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多元化經營是指企業同時在多個領域開展經營和管理的活動。國內煤礦企業選擇多元化經營大多是因為煤礦壽命受礦產資源儲量的限制較強，規模無論大、中、小都有終竭之日。為使企業獲得新生，多元化經營可以說是它們的最終選擇。但是，煤礦企業與其它企業相比，獨特之處甚多，因而煤礦企業的多元化經營及管理確有研究之必要。
一、煤炭企業實施多元化經營的重要意義
煤炭企業要大力實施多元化經營不僅是自身的需要，也是客觀條件使然。
1、煤炭行業屬資源消耗類企業，煤炭企業的前景很大程度上依賴于煤炭資源的儲量多寡、開采條件、煤質狀況等外在條件的制約。
2、煤炭行業開采成本的剛性制約。煤炭企業的成本包含：人力、資源開采費、礦用物資材料消耗等顯性成本，和安全賠付、環保治理等隱性成本。這些成本投入是必然和不可預測的。加大了成本控制的難度，利潤目標不易完成。
3、煤礦安全的問題。無疑，煤礦安全管理難度極高。自然條件的變化多樣以及開采難度的不斷加大，生產、經營、管理極為不易。
4、煤炭企業屬勞動密集型企業，高技術應用不是很普遍，在煤碳開采過程中所需投入的人力物力財力較多，技術含量不高，客觀上制約了企業的科研開發實力，企業在面對未來市場的競爭力不足。搞多元化可調整產業結構、資本結構、產品結構等等使之更趨合理化。
5、煤炭屬高污染、高耗能產品，隨著我國能源結構的調整、新能源的推廣應用，必然影響到著煤炭企業的前景。煤炭企業脫離主業，大力開展多元化經營，開辟新的利潤來源和經濟增長點亦屬必然。
6、煤炭企業搞多元化為富余人員的安置開辟了新的就業渠道，促進了轉產分流、減人提效和礦區的穩定。
7、為衰老報廢礦井培植起新的替代產業，為煤炭綜合利用提供了契機，促進了資源的合理開發和科學利用。煤炭企業的歷史遺留問題較多，企業大而全，離退病傷等等，以煤養煤顯然不可行。還有諸如國家產業政策引導，國際行業動態等等不一而足。
二、煤炭企業多元化經營的現狀
在社會主義市場經濟體制下，煤礦要實現可持續發展，絕不能再走傳統粗放式生產的辦法，必須向現代工業企業可持續發展的方向轉變。只有積極調整產品結構，大力發展非煤產業，實施多元化經營戰略，培育煤礦新的經濟增長點，盡快形成新的接續產業，兩條腿走路才能獲得長期發展的市場優勢。我國煤礦的多元化經營始于20世紀60年代，經過幾十年的發展，煤炭工業多元化經營基本上形成了具有相當規模的產業群體。據有關資料，全國煤礦多種經營總額達到2000多億元，從業人員超過1000多萬人。經營領域廣闊，涉及電力、冶金、建材、化工、交通運輸、機械制造、輕工紡織、倉儲貿易、工藝美術、電子儀器、醫藥和醫療器械以及商業、飲食服務、農林牧漁等多個行業，生產產品7000多種。
三、煤炭企業多元化經營存在的問題
1、多種經營缺乏總體規劃。多種經營缺乏總體規劃，各礦自成體系，小而全，大而全，低水平重復建設嚴重。
2、多種經營效益差。由于煤炭行業長期以來走粗放型經營的路子，多種經營的產品缺乏競爭力，難以在外部市場上立足，只能靠內部互相保護生存，多種經營的效益不是很理想。
3、多種經營企業管理落后。多種經營企業未能按市場要求成為真正的市場主體，它依附于煤炭母體，其企業管理仍然采用管理煤炭生產的方式，水平低下。多種經營是在安置企業富余人員的基礎上發展起來的，屬于安置型、依附型、服務型企業。從業人員總體素質比較低，學習能力差。加之煤炭企業多數地處偏僻，區位環境和經濟環境等因素，致使企業很難吸引和留住多種經營發展所需要的專業技術和管理人才。
四、煤炭企業多元化經營的對策
1、建立統一靈活的多種經營管理體制。要改革現有的多種經營企業的組織結構，建立現代企業制度；建立與煤炭生產并重的多種經營實業公司，將下屬單位的多種經營企業全部實行統一管理，打破分級管理、條塊分割、各自為政的封閉型管理體制。
多種經營企業要立足與搞好現有企業，以盤活存量資產、優化配置為目標，按照有所為、有所不為的原則，“抓大放小”、“擇優扶強”，積極進行資產優化配置，重構多種經營產業布局。要重點扶持有市場優勢和發展前景的大型骨干企業，使其發展成為具有規模和競爭優勢的企業集團，形成對煤炭主業的強大支持。對一些小型企業要放開搞活，實行權力下放，采取聯合、兼并、收購、租賃、破產拍賣，出讓股權等方式進行改革、改組和改制。要給予優惠政策，鼓勵職工個人或合伙購買小企業；允許有實力的個人或者外商參股控股多種經營企業，發展多元化股東結構和法人公司，實現股權多元化，決策民主化，推動多種經營企業盡快進入現代管理體制。
2、加強企業內部管理。一是要加強成本管理，勞動定額管理和產品質量管理，實行成本核算，成本否決制度，產品質量監督檢驗制度。要努力采用新技術、新工藝、新材料，降低人力、物力、財力的消耗；二是在上新項目時，要科學選項、立項和管理項目，確保新上項目的成功率。在項目管理上實行項目法人制，要完善監督和獎勵機制，一方面法人管理效率高，項目獲得成功，就可以獲得與其付出相應的報酬；若管理不當，效率低下，則要對其進行相應的懲罰，防止損公肥私；三是樹立以銷售為龍頭的現代經營意識。要擺脫過去那種產品經營的思維慣性，建立一套科學的市場營銷戰略和策略，培養一支高素質的營銷隊伍。實行銷售人員的收入和銷售業績掛鉤的方法，充分調動銷售人員的積極性和主動性，使企業的經濟效益不斷提高。
3、加大技術創新。企業的生命在于產品，產品的生命在于科技，只有科技含量高的產品才有競爭力。多種經營企業一定要克服過去重速度、輕效益；重數量、輕質量；重投入，輕產出；重基建，輕技改的發展模式。要以市場為導向，不斷適應市場的需求，進行技術創新。鑒于煤炭企業目前一般還沒有形成正規的技術開發體系，技術創新能力低，因此，技術創新需要高等院校、科研院所的支持。煤礦要充分利用高等院校和科研院所的人才優勢，組建產權明晰、權責分明、利益共享、風險共擔、權責對等的產學研合作實體，提高煤炭企業技術創新的能力，加快科技成果產業化的速度。
4、建立健全用人機制。人是企業的第一資源。煤礦應改傳統的人事管理為現代的人力資源管理，實行以人為本的管理理念。用事業吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和機制。
第一，在職務上，實行“三公”，的原則上，真正實現“能者上，庸者下”，徹底掃除管理層和普通職工之間的障礙，對各個管理崗位都通過公開招聘上崗；在職稱上，要徹底廢除論資排輩的僵化的用人機制，只要具備相應崗位的專業技能，就能得到聘用；技術人員實行技能與收入掛鉤，把考核、定級、使用、晉升、工資升降、職稱評定和待遇緊密結合起來，最大限度地為優秀人才脫穎而出創造條件；
第二，設立優秀人才專項獎勵制度，對作出突出貢獻的科技人員給予重獎；為了吸引企業發展所需的高級人才，要加大人才引進的政策力度。要在高級人才的配偶工作、子女入學、提供安家費和交通車輛等方面的政策傾斜；加快薪酬制度改革，實行骨干技術人員年薪制，并且允許技術人員技術入股，為企業更好地吸引人才留住高級人才創造有利條件；
第三，對每年進入煤礦的大中專畢業生，要按照每個人的個性和專業特點進行職業生涯設計，做到有目標地進行培養。采取和國內高校委托辦學和聯合辦學等方式，加強他們在工作中的培訓。
四、結束語
為推動煤炭企業的可持續發展，煤炭企業多元化經營戰略已成為煤炭企業管理的重要課題之一。煤炭企業只有正確認識多元化經營在煤炭企業發展中的重要地位，并以科學的理論來指導，做好總體的戰略規劃和戰略管理，才能促進多元經營向良性軌道發展，取得煤炭企業第二次創業的全面勝利。
摘要：鑒于煤炭資源的不可再生性，煤炭企業要及時采用相應的多元化戰略，根據煤炭主業所處的壽命周期階段不同，及時調整產業發展的方向。如何堅持以煤為本、相關多元化發展戰略，是煤炭企業在兼并重組、做強做大過程當中要認真謀劃和把握的大局，總結成功經驗、吸取失敗教訓，當是煤炭企業壯大發展過程中需要重視和引以為戒的。
關鍵詞：煤炭企業；多元化經營；策略
我國煤炭企業發展戰略應立足于以煤炭產業為根本，在夯實基礎、做強做大煤炭主業的同時，積極向電力、煤化工和其他礦業擴張。以煤為本、相關多元化已經是近幾年來多數煤炭企業重組聯合的重要舉措。但是不可回避的是，這種企業重組聯合、擴張發展的背后還隱藏著許多問題和矛盾，成功和失敗的擴張組合的例子都存在。因此煤炭企業要做強做大，發展多元化經營的戰略時，一定要慎之又慎。現階段，多數煤炭企業的關鍵不在于需不需要搞資本運營，而在于怎樣根據企業的實際情況，選擇不同的方式，以正確的思維和操守，積極有序地進行多元化經營。不僅虧損、瀕臨破產的企業需要多元化經營策略，優勢企業、有發展前途的企業以及處于穩定狀態的企業更需要多元化經營，而且這些企業有更豐富的多元化運營方式可以選擇，多元化運營時阻力也小得多，更有利于多元化運營作用和有效性的發揮。
一、目前煤炭企業多元化經營中的問題
（一）多元化經營項目之間的相關性較差
不少煤炭企業實行多元化經營的出發點不是為了增強企業的競爭能力，而是單純地為了擺脫行業虧損、解決冗余人員等問題的需要。為此各按所需，有的則涉足了房地產行業而寄希望于獲利；有的涉足制衣行業，專門生產本企業的工作服，以圖解決本企業的冗員問題。如此的出發點而開設的多元化經營項目與主業之間當然不能產生很好的協同效應，進而自然不能有效地利用原有的共同企業資源。相反在一定程度上還與原有主業爭搶企業資源，從而攤薄了原有主業的力量，以致減弱了企業的整體競爭能力，同時也沒有起到顯著地回避經營風險的作用。
（二）實施多元化經營具有很大的盲目性
現實中不少煤炭企業的多元化經營不是在其主業得到充分發展，并取得一定的資金、管理經驗或市場優勢的基礎上發展起來的，而是出于解決實際困難和問題的需要而開展的。具體表現在，什么項目更有利于解決眼下問題就建設什么項目，至于資源共享性則很少考慮。如此開展的多元化經營項目與煤礦原主業之間的聯系性是很差的，為此難免出現企業內部管理不協調等現象。所以，出于解決實際問題的需要而建設的多元化經營項目往往具有一定的盲目性。
（三）多數煤炭企業的多元化經營采取粗放型增長方式
現實中也有不少煤炭企業一味地追求把企業做大做強，結果廣泛投資新項目的建設。但是企業的資金、技術及管理等企業資源是有限的，而投資建成新項目的運轉又需要大量的企業資源，結果難免出現管理不力等現象。正因為存在管理不力等現象，加之企業又受到追求做大做強這一目標的驅動，為此難免使得現實中出現粗放型的增長方式，進而導致企業技術進步緩慢而使得其勞動生產率偏低。勞動生產率偏低則意味著市場競爭力弱而存在著被淘汰的可能性，如此必定會給企業的整體經營帶來被動性。同時，粗放型經營還易造成企業結構分散。雖然經營項目多，但是規模普遍都較小，為此也難以取得規模效益。
二、加強我國煤炭企業多元化經營的策略
（一）選擇多元化經營的產業
1.對涉入產業當前利潤率水平及增長前景進行分析。有的煤炭企業往往只注重涉入產業當前的利潤率，而對增長前景的不確定性與風險性估計不足，盲目投資導致企業一蹶不振。多元化發展成功的煤炭企業多數都既注意了當前利潤，又注重了增長前景，在當前利潤與未來增長的前景中找到了“結合點”。煤炭企業要搞好多元化經營，必須注重當前利益和長遠發展的結合。
2.對涉入產業的競爭態勢進行分析。決定一個企業是否進某一產業，其重要原因是該產業盈利的吸引力。對于實施多元化發展戰略的煤炭企業來說，全面、詳盡地分析產業競爭的態勢，確保企業進入該產業能發揮競爭優勢，并盡快獲得相應的競爭地位是必要的前提。了解和把握進入產業的競爭態勢，對煤炭企業如何實施多元化戰略將有極大的幫助。
3.對產業關聯度進行分析。其主要分析內容有產業間的直接消耗系數、完全消耗系數、感應力系數、影響力系數、最終依賴度系數等。產業關聯度意味著實施這種多元化發展戰略更易達到資源共享和優勢互補的目的。煤炭企業實施多元化發展戰略的步驟一般應從關聯度較高的產業開始，逐漸延伸到關聯度低、差異性大的產業。
（二）把握好多元化經營的時機
煤炭企業在實施多元化經營戰略時，首先要做強煤炭主業，當把主業做成在經營規模、市場份額、盈利能力上占有絕對優勢，管理水平、資源整合力增強，并對所進入的新行業有透徹了解時再選機進入；其次，應在煤炭主業生命周期到來前擇機進入其他領域；另外還要善于把握市場機會，當有市場、有前景的新技術面世時及時進入。此外，煤炭企業進行多元化經營還要注意解決好以下兩個問題。
1.多元化經營的多元數量選擇。選擇多元化經營戰略不是行業越多越好，不是行業越多抵御風險的能力越高，而應該是有限的多元化。究竟實施什么程度的多元化，主要取決于煤炭企業的經營總目標、管理能力和資源配置整合能力。
2.多元化經營的管理方式選擇。選擇什么樣的多元化管理方式，也關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，多元化戰略的管理方式有相對分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率、降低管理和經營的風險；一般性的煤炭企業，應該采取高度集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。
（三）煤炭企業戰略合作伙伴選擇風險化解方法
1.戰略性合作的目的是希望相關企業互為支持，發揮協同效應和產業鏈上下游的互補，取得規模效應，控制生產成本或垂直整合，使交易成本內部化，減少交易成本或者分攤經營風險。要達到此目的，企業選擇合作伙伴時，必須明確企業自身的發展階段、發展狀況以及戰略發展方向。企業靠合作來發展不能偏離可行的戰略方向。
2.橫向合作不能超過一定的限度。相對于本企業特定階段的管理結構和能力，存在著一個報酬遞減的臨界點，超過了這一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企業鋪攤過大，企業就會臃腫失去活力與盈利能力。
3.以多元化為目的的合作，必須圍繞企業的專長領域，確認企業具有該領域的核心競爭力。
4.戰略合作必須確認企業能夠在合作后進行相應的結構調整和管理融合。企業的擴張，必須應對相應的組織結構變化。
5.不同的發展階段，企業采用不同的合作戰略。擁有超過控制生產資源所需要的管理能力和市場概念的企業，往往可采取激進的快速擴張模式。而進入成熟期的企業應該去尋找可以獲得規模經濟、集成和擴張企業銷售和分銷渠道、 進入細分市場的機會。
6.因為戰略性的增長來自更加有效地利用現存的或擴張的資源，因此企業的戰略合作必須以企業現有的管理和利用資源的能力為基礎而做出決策。
三、結語
我國煤炭企業在實施多元化經營戰略時，必須結合企業的自身條件，揚長避短、收縮戰線，圍繞煤炭這條產業鏈做文章，大力發展煤炭的深加工、煤炭的能源轉換及高載能產業，在相關多元化基礎上，培育核心競爭力，追求相關業務的規模增長。同時應該看到，多元化經營既可以給企業帶來生機，同時它又是一個復雜的過程，如果運用不當，也可能對企業的發展甚至整個經濟結構的調整發展形成障礙，出現適得其反的結果。
摘要：多元化經營是能源資源可耗竭背景之下，煤炭企業的可循路徑。我國的總體能源供需背景、煤炭行業發展趨勢都為多元化經營創造了條件。但是我國目前的煤炭企業多元化經營仍然存在一些需要解決的問題。
關鍵詞：多元化煤炭企業管理
我國的煤炭行業正處于發展的轉型階段，主要表現為行業集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團的出現、企業安全標準和利潤創造能力的逐步提升。同時，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業的可實現產出量具有局限性，再由于長期以來煤炭企業以煤炭生產為絕對重心的產品結構，更使得煤炭企業的經營具有一定程度上的局限性。在此基礎上，可持續發展的目標促使煤炭企業必須合理制定戰略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實現快速健康發展。
一、多元化經營戰略理論
多元化經營指的是企業同時在多個行業內同時開展經營活動，也可以指企業的經營行為涉足到一個行業的若干個具體的細分領域，上述不同的行業或者領域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業，多元化戰略主要可以分為煤炭相關的多元化以及非煤炭相關多元化兩種。煤炭相關的多元化可以看作是煤炭企業圍繞著煤炭開采，利用企業本身已經具備的生產條件、管理團隊、技術能力和市場渠道，將企業的業務范圍擴展到煤炭產品和相關副產品。具體來看，煤炭企業可以利用煤矸石發電，還可以開展焦化項目。這種經營戰略一般具有很強的協同效應，或者具有規模報酬遞增的作用，也即同時生產兩種或多種煤炭相關產品的效益和效率，要大于將這些產品分散到不同企業進行獨自經營下的效益和效率。在煤炭相關的多元化戰略之下，煤炭企業可以充分地發揮其就地取材的優勢，使煤炭產品和副產品能夠得到更加優化的利用，進而可以產生比原有的單純煤炭開采更大的產品類型和產能規模，具有創造更多產能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關的多元化戰略可以看作是煤炭企業偏離自身傳統發展模式的經營策略，它并不要求煤炭企業的新產品和新服務于煤炭相關，只要求煤炭企業在新的市場內具有其獨特的競爭優勢和差異化產品。在某種程度上，煤炭非相關的多元化戰略可以被看作是煤炭企業實現經營模式轉型的探索，因為資源的可耗竭性促使煤炭企業為了長久生存必須對新市場進行探索，不能完全依賴于行業壽命有限的煤炭開采業。綜上，通過多元化經營戰略，煤炭企業的經營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動，而是具有多元化的產品的服務，以及分散化的利潤來源和風險構成，多元化戰略下的煤炭企業在一定程度上可以促進能源資源和合理利用，實現可持續發展。
二、煤炭企業多元化經營戰略的必要性
首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業實施多元化經營戰略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業為主的工業飛速發展帶來的能源資源的巨大需求。據估計，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業產能的任意增長。同時，由于煤炭資源的可耗竭性，對能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業產能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業無法完全通過煤炭產量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經營是其提高產出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業的發展趨勢促使煤炭企業實施多元化經營戰略。當前的煤炭行業集中度逐漸提高，大型煤炭企業之間的競爭日益加大。從市場競爭策略的角度考慮，差異化的經營策略和多元的經營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業避免與其他主要競爭對手的直接摩擦，一個均衡的市場環境更加有利于煤炭企業實現產出和效益。再次，煤炭企業的自身成長能力和發展訴求對于多元化經營戰略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業一方面不能完全地實現煤炭開采的產品和副產品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業不能長期存在下去。對于傳統的小型煤炭企業，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發展模式或許合理；然而對于目前大多數的煤炭企業來說，通過多元的經營模式，實現差異化的利潤增長點，可以引導企業走向不同的發展路徑，從而實現可持續發展。
三、當前的多元化經營的問題
一般來說，為了實現多元化經營戰略，企業需要具備一定的自身條件。首先，企業應該對目標的行業或者領域具備足夠的知識儲備。只有對一個新行業和領域的技術要求、市場前景、競爭情況、進入難度與行業周期進行了充分的調研之后，一個企業才能夠考慮是否對既有的資源配置到目標行業中去。第二，企業應該具有足夠的資源以保障多元化戰略的實施。對一個新的行業領域進行探索需要消耗企業顯著的人力和物力，一個企業需要充分地對自身條件進行評估，考察自己當下的資金、人才儲備是否能夠應對多元化過程中的可能的負面影響。可以看出，多元化經營戰略并非易事，是對企業綜合實力的考驗。目前我國的煤炭企業的多元化經營，主要具有以下問題。
首先，多元化戰略的行業規劃與選擇并不合理。一方面，許多煤炭企業所選擇的行業領域通常并不具有足夠高的附加值，使得多元化戰略并不能給企業帶來非常顯著的效益，難以促使企業通過持續的投資來實現大范圍的多元化；另一方面，許多煤炭企業在選擇多元化戰略時并沒有充分地考慮自身的實力，例如在發展諸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行業領域項目時，企業自身的技術條件難以保證生產的高效率、難以兼顧環保要求，從而造成的企業資源配置的浪費或者內部管理的混亂；另外，許多煤炭企業在自身管理水平有限的情況下盲目投資酒店、房地產等行業，使企業面臨的巨大的市場風險。其次，煤炭企業傳統的粗放式經營模式并未完全改變，制約的多元化戰略的實施。當前的煤炭企業并未完全擺脫傳統的粗放式發展模式，企業辦社會的現象仍然普遍存在，煤炭企業往往存在人員冗余現象；然而多元化經營策略卻要求煤炭企業大力引進目標行業領域內的先進人才和資源。這樣，現有的資源限制和多元化的資源配置需求形成沖突，煤炭企業有可能面臨發展瓶頸。綜上所述，煤炭企業需要通過合理的決策和不斷的自身改革來實現多元化經營戰略，這也是需要我們進一步研究的問題。