企業員工職業發展規劃研究

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企業員工職業發展規劃研究:關于企業員工職業發展通道的研究與探討

摘要：員工職業生涯的管理是企業人力資源管理的一個重要管理模式，而企業員工職業發展通道的設計研究有利于促進員工職業生涯的發展，讓員工樹立自己的發展目標。本文就企業員工職業發展通道的設計作用和意義、優化職業通道的設想、職業發展通道設計的發展趨勢展開討論。

關鍵詞：職業發展通道 體系設計 人力資源 設計步驟

企業為了得到更好的發展，設計一個科學有效的員工職業發展通道是必不可少的。職業發展通道，通俗點說就是指職業路徑，即職業生涯階梯。它可以規劃企業中員工的發展路線和職業晉升，實現員工的職業理想并達到職業生涯的目標。這條通道有一個很大的優點，就是可以把具有連續性的職位和組織內部的職稱統一起來，充分代表了職業生涯的發展水平。企業職業發展通道一般是由特定組織設定的，所以職工的升遷或轉崗只能在組織內部進行；員工個人進行職業規劃一般是由員工自己主觀選擇自己喜歡的組織，職業發展路徑沒有邊界。但是在現實生活中，國內企業員工職業發展通道設計還是沒有落到實處，遠遠落后于理論。所以，對員工發展通道設計工作進行研究與探討，推行科學有效的員工職業發展通道設計與管理，對企業人力資源管理來說有著非常重要的意義。

一、員工職業發展通道設計和管理的作用與意義

第一，員工職業發展通道的設計和管理有利于客觀準確地對員工的工作強項進行評價，激發員工的潛能，調動員工的積極性，為企業創造最大的收益。員工職業發展通道作為一個新模式，能夠自動匹配員工的職業與個性，提升員工的職業技能，讓企業近距離地了解員工的成長。員工得到重視，就會主動為企業賣力，為企業創造價值。

第二，員工職業發展通道的設計和管理有利于提升員工隊伍的素質。企業在擴張的過程中，也伴隨著員工隊伍的不斷擴大，員工的素質也必須跟隨著企業的發展而不斷變化。所以，企業必須根據自身的發展狀況來對員工的職位進行不斷地優化和改革，使員工的素質始終跟隨者企業發展的速度，形成一個科學的職業發展階梯。

第三，員工職業發展通道的設計和管理有利于企業明確自身的職業發展機會，提升企業的組織能力，使得企業戰略得到強化，從而使得人員結構更加科學合理。對企業員工來說，可以讓員工更加了解自己所在的企業，明確自己的價值取向和發展方向，積極向中高層管理隊伍邁進，以獲得更好的發展。

第四，進行員工職業發展通道的設計和管理有利于發揮人力資源的最佳效益。作為員工一定要有進取精神，要時刻明確自己的目標以及和現狀的差距，要在工作中提升自己的價值。所以，企業在進行員工職業發展通道管理時，一定要最大限度地挖掘員工的才干和能力，每個人都要在合適的崗位上工作，各盡其能。

第五，員工職業發展通道的設計和管理有利于企業選拔和培養高質量的人才，從而促進人力資源管理。為了達到更多的發展利益，必須設計符合企業的職業發展路徑，所以在培養員工時一定要有針對性，考慮他們的性格、興趣和特長，以便在工作安排時合理地使用人才，使得員工個人效益和企業效益相互協調，共同發展。

二、解決措施設想

1.增加崗位序列，構建職業發展多通道。企業為了擴大規模，在發展過程中有可能會考慮向國際工程公司轉型，所以就要結合本公司的現狀，除了現有的序列之外，增加一些新的崗位序列，如設計項目管理序列、產品產業化序列等等。為了方便員工之間的相互交流，在通道之間留下接口也是必要的。職業發展多通道模式的構建可以為員工的發展提供更廣闊的空間。

2.實行崗位交流，培養復合型人才。企業中的中層管理人員和專業技術人員可以在各組織各部門間隨意調動。中層管理人員的調動可以豐富自己的知識，增加對企業的認識程度，為晉升高一級職務奠定基礎。專業技術人員的調動則可以提高自身的技能，為自己今后的發展拓寬了道路。

3.加強員工職業道德教育和職業生涯規劃輔導，促進員工健康成長。改革開放大大解放了人們的思想，尤其是員工的思想得到了極大地改變，員工職業道德教育迫在眉睫。因此，企業在加強員工職業道德教育上一定要加大功夫，安排員工進行培訓，提升員工的道德素質和知識素養，開闊他們的視野，以便更好地進行職業生涯規劃。另一方面，人力資源部門在對員工進行合理的評估和科學的分析時，一定要為他們設計一個長遠的發展目標，積極為員工提供各方面的資源和信息，促進員工健康地工作和成長。

4.增加職稱層級，實施多層激勵。采用職稱等級的方法可以有效地促進員工工作，然后對員工的業績和能力做一個綜合的評價，找出工作中的不足之處。另外，建立一個考核晉升制度也可以激勵員工努力工作，增加對工作的熱情。企業對于業績好的員工一定要給予獎勵，提高員工工作積極性的同時也為企業實現了最大的價值。

三、職業發展通道設計的發展趨勢

1.重視職業興趣和員工滿意度為導向。隨著經濟的發展和社會的進步，企業員工在要求高工資、高福利、高待遇的同時，更加追求工作的樂趣和挑戰。每個人都希望在工作中能夠不斷地成長，獲取更多的經驗。因此，企業在給員工安排任務時，首先要了解他們的職業興趣，另外一定要考慮他們的發展方向和要求，這樣才能夠讓員工滿意，才能方便調動人員做適合的工作，效率也會大大提高。員工本人在規劃職業生涯設計時，也要考慮自己的專業特長，從實際出發，做力所能及的工作，做能夠發揮自身優勢的工作，做自己愛的工作。

2.構建多維職業發展通道體系。“以人為本”在企業發展中十分重要，所以盡可能地優化和培養高素質的員工，對企業的全面協調可持續發展有著十分重要的意義。另外，構建多維職業發展通道，可以給員工提供更多的職業選擇，但要注意的是，各個通道之間的銜接一定要合理，有效配置人力資源的同時保證員工在職業路徑上能夠公平流動，健康發展。

3.在職業發展計劃的執行過程中應該進行定期的科學評估。職業生涯設計和職業生涯評估在一起構成了一個循環圈，二者相輔相成，既相互聯系又相互分離，這樣如果在工作過程中出現問題就會很容易發現，然后及時地找出原因進行修改。職業發展通道在實踐過程中，可以為每個員工配一位指導老師，及時為你的工作做出評價，給予你意見和建議。

4.開創點面互動的“雙贏”模式。企業中，員工作為“點”，員工所在的各個崗位為“面”，不管是“點”還是“面”，都與企業的發展息息相關。企業為員工創造條件，員工為企業獲取利益，這就是“以點帶面，以面活點”，這也就是職業生涯規劃的雙贏之道。“點面”結合，二者共贏就是職業生涯管理的體現。現如今出現了新型的管理理念，這種理念倡導員工在職業生涯中實行自我管理，員工是企業的關鍵所在，為實現“點面共贏”，企業著眼于員工的發展需要是十分必要的。

綜上所述，員工職業發展通道在設計之前一定要根據企業發展階段的狀況，進行充分的調研工作，了解通道的結構并嚴格遵守。員工職業發展通道的建立及實施可以讓員工做好職業生涯規劃，可以有效幫助員工了解自己在企業中的位置，為將來的發展提供正確的方向。而且這個通道還可以挖掘員工的潛力，激發員工的工作熱情，實現企業利益的最大化。在市場競爭日益激烈的今天，員工職業發展通道的有效應用對企業的長久發展來說具有深遠的意義。

企業員工職業發展規劃研究:企業實施員工職業發展規劃管理的業務和系統設計

摘要：本文通過對企業進行員工職業發展規劃的意義展開論述，總結了中國企業職業生涯規劃工作的現狀、提出業務提升的目標和需求，給出建議的工作發放和系統建設方案，最后對實施員工職業規劃的收益給出定量和定性分析。

關鍵詞：職業發展規劃 業務 系統 設計 HR信息化

一、職業發展規劃的意義

以企業戰略目標和組織發展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業發展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業發展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業發展通道，優化企業的人力資源配置，最終達到提高企業勞動生產率和員工職業滿意度的目標。

人力資源是企業的第一資源，職業發展規劃是企業做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業人力資源管理工作的重要環節，對企業持續經營和長遠發展意義重大。

對于企業員工來說，實行職業發展規劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業能力和潛力。第二，哪里是我的職業發展目標：幫助員工準確定位其個人職業發展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現其職業愿景的可能和最佳途徑。

對于企業自身來說，實行職業發展規劃，可以解決如下的問題：第一，企業需要什么樣的人才：幫助企業客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業擁有什么樣的人才：幫助企業及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業發展通道：幫助企業建立符合業務戰略發展的職業發展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業業務工作帶來的沖擊和影響。

二、國內企業職業發展規劃的現狀

國內企業目前對員工職業生涯規劃管理工作有一定的認識，也有一些企業開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養制度。但很多企業在員工職業生涯規劃管理工作中普遍存在著以下的現象和問題：一是企業對員工有關職業發展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業發展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數據信息積累和系統管理平臺，難以支持職業發展規劃的不同角色的應用。

三、職業發展規劃能力提升的目標

企業施行員工職業發展規劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業發展戰略的職業發展通道規劃，并選擇合適的人員進入相應的發展通道，為企業的長遠、健康發展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。

要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業發展通道設計能力：建立符合企業發展戰略的職業通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業發展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業關鍵核心人才。

四、職業發展規劃管理的主要業務假設

由于企業類型（外資、國有、私營等）、發展階段、規模大小、所處行業的市場化和競爭程度不同，各個企業對人才管理特別是員工職業發展規劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業發展規劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業發展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業發展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業發展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業發展調查可以獲取員工的職業發展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業發展通道中選擇自己希望從事的職業發展通道，以及期望的達成職業目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業發展目標分別提交，短期為三年以內的職業規劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規劃，長期為五年以上的職業規劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內員工和崗位的平均適配度。第五，對企業按一定規則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態跟蹤。

五、職業發展規劃管理系統框架概要設計

要做好企業員工的職業規劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統（eHR）可以對此項工作提供良好的數據庫和工具支持。

職業發展規劃管理模塊作為eHR系統的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業發展規劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統提供的主要應用和功能；輸出部分為系統提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。

六、實施員工職業規劃的收益分析

從定性的角度分析，職業發展規劃主要可以使企業的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監控更及時，同時變被動使用為主動發展，增加員工的職業參與度。對于企業內部不同的角色會有如下的收益：第一，企業決策層。可以全面掌握支撐企業人才管理工作和戰略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業務得以實施；確保按照既定的標準執行；實時查詢本部門內各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業發展達成情況。第三，操作層。實現職業規劃管理業務所需專業知識信息的共享并提供簡單易用的系統平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態；實現無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業發展規劃，員工可以有明確的職業發展方向，看清努力和發展和目標；及時了解當前崗位和意向職業發展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統平臺提交個人的能力素質評價、職業發展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。

從定量的角度分析，可以使企業及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數和占比。第三，員工職業目標達成率。考量員工實際從事崗位所在的職業發展通道和員工期望的職業通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業內關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數，可以按單位、職務、職級統計后備人員的平均人數。第六，關鍵崗位繼任者培養上崗成功率等指標。考量關鍵崗位后備人員在一定期間內成功任職所后備崗位的百分比。

通過以上指標可以度量企業的人才管理和職業規劃工作的效益，通過和行業、規模和發展階段類似企業的上述數據指標對標，可以評估企業職業生涯規劃管理工作的質量和效果，及時發現存在的問題，通過不斷的優化實施方案和積累經驗和數據，最終達到提升員工對個人職業發展的整體滿意度。

七、總結

第一，企業實施員工職業生涯規劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規范、統一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。

第二，要做好員工職業生涯規劃工作，單靠企業人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發起和協調部門，要做好組織、協調、監控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。

第三，職業生涯規劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規劃、分階段實施、穩步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業多、人數較多、規模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。

第四，做好員工職業生涯規劃，數據信息的積累尤為重要，選擇一個穩定、持久有較長生命周期的軟件系統平臺尤為重要，不論是自開發、購買實施商業軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數據如機構、崗位、人員、培訓、考核數據的雙向集成和接口。

企業員工職業發展規劃研究:淺談企業員工職業發展通道建設與實施

【摘要】隨著競爭加劇，企業越來越需要構筑核心能力、改善組織能力、提升員工能力，其中員工能力在某種程度上具有決定性的作用。大多企業通過員工能力的整體提升，實現了內生核心能力和組織能力的構筑，企業實現了可持續發展。職業發展通道的建設與實施，能夠使企業戰略目標與員工的個人目標達成一致，實現了企業與員工的共同發展。

關鍵詞：職業、通道、建設、實施

一、開展職業發展通道建設的背景與意義

人才強企戰略就是要緊抓人才培養、鍛煉、使用等環節，采取有效措施，全面推進人才隊伍建設，為企業又好又快發展提供堅強的人才保障和智力支持。建設與實施員工職業發展通道，可以增強員工的企業歸屬感，激發他們的工作積極性，全面推進企業專業化人才隊伍建設，形成核心競爭力，進而推進企業戰略的落實。

（一）企業員工職業發展現狀分析

大多數企業職業生涯管理仍處于萌芽階段，尚未建立起科學規范的職業生涯管理體系，在人才隊伍建設方面存在以下方面的問題：

1. 員工職業發展依然單一。目前，企業雖然初步形成了經營管理、專業技術、生產技能三類職業發展方向，但由于受傳統管理體制的慣性影響，加上員工的觀念尚未有效轉變，無論從個人價值實現、待遇提高、發展空問等方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，職位晉升仍是職工認可的價值實現的唯一途徑。

2. 通道的劃分過于粗放。只是通過簡單的職類劃分，形成了三類大的通道，沒有真正運用工作分析的方法，在職類劃分的基礎上進行職種的細化研究和劃分，通道設計缺乏可操作性。

3. 管理、技術、技能通道之間變更隨意。在人才使用方面，仍然沿襲傳統的思路和方式，當選的技術、技能專家不管是否具備管理能力，往往被提拔到管理崗位，導致這些專家人才的專業發展停滯或退化，造成人才的使用浪費。

（二）企業職業發展通道建設與實施的意義

1. 實現人才從輸血向造血功能過渡，保證企業未來人才的需要。企業可以根據發展的需要，選擇特質、潛力、價值觀與企業的文化、戰略及制度一致的人，這是選擇人才的過程，也是輸血的過程。一個企業要形成長遠的發展，形成相對穩定核心人員團隊，應注重造血功能。預測未來的人力資源需求，通過對員工的職業生涯設計，為員工提供發展空間、人力資源開發的鼓勵政策以及與職業發展機會相關的信息，進行有針對性培養，保證企業未來發展對人才的需要，避免出現職位空缺而找不到合適人才的現象。

2. 多重職業生涯發展通道，有助于留住企業優秀人才。對優秀人才來講，他們最關心的是自己事業發展，如果自己的才能得到應有的發揮，個人發展得到應有保證，他們就不會輕易跳槽。如果將公司中所有的崗位分成不同的崗位族、崗位類，建立起不同的專業發展通道，讓員工在各自的專業領域里自由發展，各行其道，為優秀人才晉升和發展提供希望和幫助，鼓勵人才更加努力工作。這就加強了對核心人才的激勵，避免了人才浪費。

3. 促進企業人力資源得到有效的開發。通過明確各職業通道不同層級崗位對能力、經歷、知識、成果等方面的任職資格標準，可以為評價和配置員工、績效考核，組織培訓等人力資源管理提供客觀的依據；通過筆試、面試、實操等環節認證，結果用于晉升、提拔、薪酬調整，提供價值分配方式；建立與之配套的薪酬管理體系，形成有效的牽引機制和激勵機制，實現人力資源管理各個環節的相互配合、相互促進、整體提升。

二、企業職業發展通道工作的建設

（一）規劃適合企業人才戰略的職業發展通道。

1. 職業發展通道設置。職業發展通道是通過總結出各類人員能力成長的內在規律，開辟各類人員的發展方向和一個人在企業的職業發展軌跡。企業擬建設縱橫兩個方向發展通道。

（1）縱向發展通道崗位分析。基于企業戰略與經營理念，通過崗位分析與崗位梳理，根據一定的分類標準將企業所有職位劃分為相應的崗位族與崗位類，進而按照同一崗位類中從業人員勝任能力的差異性劃分不同的等級，從而建立起各職類的縱向職業發展通道。通過崗位分析，明確兩方面內容：一是明確企業組織架構，從而在一定程度上掌握企業各部門的縱向與橫向關系，以及所有崗位的基本信息。二是以部門為單位，明確每個部門的每一個職崗位的基本信息，上下級關系，主要職責和任職條件。通過進行崗位族、崗位類劃分，將組織中一系列職責、管理范圍、工作性質相似，任職者所需要的知識、技能、素質和行為標準也相似的職位進行分類歸并而形成的職位集合。

崗位族、崗位類別劃分示例表

崗位族是崗位最大的集合，可細分成崗位類，應考慮以下幾方面：一是崗位的重要程度。如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應單設一個通道，否則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理。這樣可以增強職業發展通道的針對性，降低管理成本。二是崗位數量的多少。各類崗位數量是否足以設置一個通道。如果某些崗位具有獨特的工作特點且較為重要，但由于崗位數量非常少則不宜單設一個通道。三是各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。通道間應盡量避免崗位重合，如果某崗位能夠歸入不同地崗位，在通道設計的時就要考慮是否放在一個通道，或者對這些崗位的歸屬給出明確的界定。

（2）橫向發展通道崗位分析。立足于模型把橫向職業發展通道通過技術崗位的一專多能、管理崗位的崗位輪換來實現。一是技術崗位的一專多能。企業的發展需要員工的能力精干與交叉，如生產型、維修型員工既要熟練掌握本崗位專業技能，又要了解與領會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關性的技能，豐富自身的技術知識，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。這也符合現代企業人力資源開發的目標要求，降低現代企業的人力成本。二是管理崗位的崗位輪換。這主要是指將員工從一個崗位( 職業) 調整到另外一個崗位( 職業)。從企業看，這可以使員工成為多面手、從不同角度加強對企業的理解，使企業由于員工快速成熟起來；從員工看，可以豐富員工的工作經歷、經驗，培養、拓寬員工的業務能力，為員工走向更高的管理崗位創造條件。

2. 職業發展通道的層次結構分析。根據同一崗位類人員所承擔職責大小、所需知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、素質行為的高低等，可以將在各個崗位類內切分出不同的職級，并對每個職級都賦予不同的角色定義，強調同一崗位類中從業人員勝任能力的差異性。職級的劃分意味著員工能力的質變，對應著不同的資格標準。每個職級內又劃分成不同的職等，職等的劃分意味著員工能力的量變。職業發展通道進行階段性的等級劃分，讓員工按照人才發展規律循序漸進地提升，有利于員工了解自己的能力現狀，制訂下一階段的職業發展目標。同時，通過員工所在的層級，有效區分關鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發展相關的政策制度時提供依據。

3. 通道內各等級的職數（比例）控制。職數( 比例)的提出與通道內崗位的特點和對崗位的定位有關。管理崗位、專業技術崗位、操作崗位職數設置在定編定員的基礎上，確定各職級崗位的合理結構比例和具體職數，實行職數控制，方法是依據崗位結構做好數量控制和比例控制。

4. 通道中的等級任職資格標準設置。任職資格標準是職業發展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數（比例）控制等都不是憑空想象的，需要結合企業實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業的任職資格標準。任職資格標準由基本條件、業務能力、基本素質構成。其中，基本條件從學歷、專業、經驗、相關證書、績效等方面進行設計。業務能力標準又稱為行為標準，是員工業務能力在工作中的行為表現，主要由業務能力項、行為標準及達標要求構成。基本素質是指驅動任職者出色達成高績效的動機、個性和興趣等個人特征要求，是影響和決定員工長期業績表現的更為重要的元素。

（二）設計出與職業發展通道配套的管理體系

1. 建立相匹配的績效管理體系。建立以員工職業發展為導向的績效管理，將能力標準作為績效考核的內容，從而確定是否匹配其在職業發展通道系統中現有的位置，更重要的是評價員工未來的工作發展潛力，促使員工通過自身的能力和業績在設計合理的職業發展通道上繼續前進。同時，績效的高低一定程度決定了員工職業階梯等級的升降，員工唯有創造高績效，才可能獲得職業階梯的提升。

2. 完善相匹配的薪酬管理體系。改變過去僅由崗位、工齡等決定薪酬的狀況，將員工職業能力作為薪酬分配的要素之一，將職業能力等級與薪酬級別相對應，拉開不同能力等級員工的薪酬差距，激勵員工不斷提升知識及技能水平，以獲得職業能力等級的晉升，實現職業生涯發展。

3. 建立相匹配的培訓管理體系。任職資格標準為培訓管理機制的運作提供了依據，使企業能夠有目的地培養開發未來所需的核心能力，不斷增強核心競爭力。同時，通過職業能力評價，幫助員工了解自身能力的優弱項，進而通過有針對性的培訓課程及開發方法，彌補能力差距，實現職業能力水平的提升。

4. 建立職業發展檔案體系。上述三項體系建成之后，建立基于員工職業發展通道的生涯管理電子檔案，記錄員工在職業發展過程中的各種經歷，為員工今后更高層次的發展提供參考。

三、職業發展通道工作的實施保障

（一）取得企業高層領導的支持和推動

職業發展通道體系的變革涉及到薪酬管理、績效管理以及培訓等各方面，涉及到企業所有員工也關系到改革設計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列問題，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，各項工作都將舉步維艱。所以，必須使企業高層領導從觀念上認識到員工職業發展通道設計的重要性，堅持以員工發展為本的理念，積極支持員工職業發展通道體系的建設，營造出良好的變革大氛圍，制定相應的政策及措施，配備相關人員，保證員工職業發展通道真正有效地實施。

（二）建立組織和人員的保障機制

實施員工職業發展通道改革必定會帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業在組織上、人員上給予相關的保證。實施員工職業發展通道改革設計，必須成立相關的組織機構并配備相關的專業人員。其中，領導組成人員負責具體規劃和審核員工職業發展等事宜，員工職業發展管理專職人員專門負責員工職業發展管理的各項具體性工作。

（三）做好宣傳動員工作

員工職業發展通道設計和管理是一個系統復雜的過程，涉及到的問題是多層次的也是多方面，需要進行廣泛宣傳和動員。要將體系建設、發展路徑、任職資格標準宣傳貫徹到基層，調動員工積極性，讓員工的個人目標與企業職業發展通道建設相結合，取得切實效果。

企業員工職業發展規劃研究:建筑企業員工職業發展體系構建與實施

摘要：越來越多的建筑企業期望建設一套完善的員工職業發展體系，而如何建設困擾過很多人，實踐證明一套完整的員工職業發展體系是由一個核心四個要素和六種角色組成的。一個核心是職業標準，四個要素是學習、實踐、鑒定和發展，六種角色是專家、學員、培訓師、評估師、教練和人力資源工作者，只有將一個核心四個要素六種角色有機結合才能搭建出一套完整的員工職業發展體系，盡而成就員工個人和組織的未來。

關鍵詞：建筑企業；員工職業發展體系；構建與實施

一、引言

在建筑企業中每個人和組織都有自己的未來和夢想，而實現夢想的最小單元是員工個人，員工夢想與組織夢想共命運。建筑企業員工作為各級組織的“有形資產”，而員工的價值又那么的無形。如何將無形的價值有形化成為諸多有夢想企業的研究話題，也是諸多人力資源管理者或員工發展管理者的難題。破解難題的關鍵是建筑企業要建立一套切實可行的員工職業發展體系，通過建筑業員工職業發展體系的建設轉化員工價值，也正因為如此，搭建完善的員工職業發展體系已是大勢所趨。實踐證明，一個完善的職業發展體系，應該由一個核心四個要素六種角色組成：一個核心是職業標準，四個要素是學習、實踐、鑒定和發展，六種角色是員工、專家、培訓師、教練、評估師、人力資源工作者，在四個要素中分別發揮不同的作用。本人通過對建筑企業員工職業發展體系的建設工作做了分析，來說明建筑企業員工職業發展體系在整個建筑行業中占據著重要的位置。

二、建筑企業員工的職業發展體系在生活中所占據的位置

建筑企業員工職業發展體系不是獨立的體系，與業務、職位、薪酬、榮譽等體系相互關聯。而搭建員工職業發展體系的核心是通過組織業務的梳理建立分類分級的員工職業發展標準，依據職業標準開展員工學習、實踐、鑒定和發展工作。職業標準建設的關鍵是要來源于組織業務，服務于員工的職業發展，而圍繞職業標準開展員工學習、實踐、鑒定和發展工作需要六種角色的參與，否則便成了無源之水，六種角色是體系運轉的必備資源。六種角色分別是專家、學員、培訓師、評估師、教練和人力資源工作者。六種角色需要在組織內、外部進行挖掘和發現，六種角色組織成相應的虛實結合的隊伍，通過一定的管理制度和技術方法建設職業標準、學習、實踐、鑒定、發展工作所需要的資源。

建筑企業員工職業發展體系服務的對象是全體員工以及企業的戰略目標，而受益的就不僅僅是員工本人了，還有員工的領導以及員工所在組織等。完善的員工職業發展體系能夠讓員工清楚自身的職業發展方向，知道干什么以及干什么的標準；清楚學習學什么以及學什么的標準；清楚實踐什么以及實踐的標準；清楚鑒定什么以及鑒定標準，清楚發展什么以及發展標準。建筑企業員工的領導可以在職業標準的指引下幫助員工成長，而企業通過搭建員工職業發展體系可以將隱性的價值顯性化，即沉淀了組織知識，而且建立員工持續發展的機制。

三、建筑企業員工職業發展體系構建模型

一個核心：職業標準。

建筑企業組織可以根據員工工作特性劃分為管理類、專業技術類以及操作類。然后再根據專業不同劃分出不同的職業類別和層級，比如：專業技術類分為財務專業、人力資源專業、客戶服務專業等，級別分為三級、二級、一級等，而操作類分為管道工、場站工等，級別分為初級、中級、高級等。職業標準的編制可以借鑒國家職業資格編制技術規程。當然，建立職業標準的前提是將職業分類梳理清楚，否則職業范圍界定不清。職業標準建立完成后，組織可以組織相關角色建立相應資源，如：組織培訓師設計開發培訓資源；組織教練開展崗位實踐；組織評估師開發技能水平鑒定；組織人力資源管理者開展員工職業發展兌現等。而員工根據所從事的職業，緊緊圍繞職業標準，規劃職業發展，展開職業技能學習、實踐、鑒定和發展。這四部分即相互獨立，又相互關聯。四部分全部圍繞職業標準展開，而區別是學習是非工作環境中進行，實踐是工作環境中進行，鑒定是中立環境中進行，發展是鑒定后對結果的應用。

要素一：學習。學習是在非工作環境中進行的，指員工職業技能的學習。員工要達到職業標準的要求，需要清楚的知道學習什么，怎么學習，學多久，如何測試自己的學習情況。比如：我是一名初級培訓師，想成為中級培訓師，那么我要清楚知道中級培訓師的職業標準是什么。職業標準中明確中級培訓師的工作領域、工作內容、技能要求、知識要求以及學習的方式、時間、資源和評估方式。當我拿到中級培訓師的學習規劃后，即可采取相應的學習行動了。在這個環節中學員和培訓師是至關重要的兩角色。學員學習知識和技能，培訓師傳授知識和技能。

要素二：實踐。實踐是在工作環境中進行的，指員工職業技能的實踐。員工在非工作環境中學會了，還需要到實際的工作環境中去反復驗證是否真正擁有了相關的知識和技能，同時所擁有的知識和技能在工作是否能夠有成果產出。員工要達到職業標準的要求，需要清楚的知道在實際的工作中需要實踐什么，怎么實踐，實踐多久，如何驗證自己的實踐情況。在這個環節中學員和教練是至關重要的兩個角色。學員實踐知識和技能，教練觀察和輔導學員知識和技能的實踐情況。

要素三：鑒定。鑒定是在中立的環境中進行的，指員工職業技能水平的鑒定。員工學會了，也能用了，是否完全具備了相關職業標準的要求，需要由一支專門的評估隊伍來完成，并出具客觀的鑒定結果。在這個環節中學員和評估師是至關重要的兩個角色。學員參加鑒定，評估師依據標準衡量學員水平。

要素四：發展。員工學習了，實踐了，鑒定也符合了職業標準要求，組織需要按照配套政策兌現其職業發展，比如：職級、職務或薪酬、榮譽的變化。在這個環節中學員和人力資源工作者是至關重要的兩個角色。學員擁有能力等級后，人力資源工作者按照能力等級兌現相關激勵政策。

四、建筑企業員工職業發展體系構建實施

（一）縱向發展：一般指建筑企業員工在崗位所在的通道內由低層級崗位向高層級崗位發展。員工要實現縱向的發展，一般需要滿足以下幾個條件：

1、任職資格是否達到上一層級的基本要求。

2、建筑企業員工的業績表現。通常企業會通過績效考核來反映員工的業績表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，而往往是從符合條件的員工中選取業績比較好的員工給予晉升。

3、上一層級是否有職數／比例的限制。如有限制，那么在建筑企業員工晉升時是否有職數／比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。

(二)橫向發展：一般指建筑企業員工從本通道的崗位上往其他通道的崗位上發展。建筑企業員工要實現橫向發展，一般需要滿足以下幾個條件：

1、通道間崗位是否具有一定的相似性，體現在任職資格上即任職標準是否類似。一般來講，橫向發展主要是針對相關崗位的發展，如從純技術人員轉為技術管理人員， 如果通道問任職資格標準差距過大，則表明通道間崗位特性差異較大，特別是對于一般員工，實現這樣的橫向發展比較困難。

2、建筑員工的業績表現及個人意愿。與縱向發展類似，業績表現也是決定員工是否能實現橫向發展的重要條件，與縱向發展不同的是橫向發展可能還會涉及到個人意愿問題，如在實際中會出現做技術的員工不愿意去做管理崗位的情況。

3、其他通道崗位是否有職稱／比例限制。與縱向發展類似，在限制許可的范圍內，橫向發展才有可能。

結束語：

建筑企業員工職業發展體系是由一個核心四個要素和六種角色組成的。一個核心是職業標準，是方向，四個要素是學習、實踐、鑒定和發展，是道路，六種角色是專家、學員、培訓師、評估師、教練和人力資源工作者，是建設者和應用者，只有將一個核心四個要素六種角色有機結合才能搭建出完善的建筑企業員工職業發展體系，而建筑企業員工職業發展體系的持續有效運行將成就個人和組織的未來，實現個人和組織的夢想。