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1財務預算與績效管理的概念和作用
1.1財務預算管理
財務預算是指與企業(集團)資金收支、財務狀況或經營成果有關事項的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表。企業(集團)內部各部門或轄屬子公司開展財務預算管理，能夠幫助企業(集團)管理層制定更為有效的發展目標，通過財務預算執行過程，掌握企業(集團)的實際經營狀況，實時調整發展計劃，使之更加科學、合理。財務預算管理具有規劃、溝通與協調、績效評價、監督控制等作用。
1.2績效評價管理
績效評價管理是指企業(集團)與內部各部門、轄屬子公司經營管理層、員工之間就績效目標及實現績效目標達成共識，企業(集團)運用系統的方法，幫助和激勵員工取得優異業績，從而實現企業目標的管理過程。具有戰略傳達、價值判斷、營運預測、行為導向等作用。
2財務預算與績效評價管理的關系
2.1績效管理是財務預算的重要保證
在財務預算管理中引入績效理念，是關注預算投入的同時重視預算產出。將績效目標設定、績效跟蹤、績效評價及結果應用，納入預算編制、執行、考核全過程，以提高企業(集團)各項資源配置經濟性、效率性、效益性的系列管理活動。財務預算編制確定后，管理者就需要承擔相關的責任，通過特定期間的實際結果與預算目標相比較，考核管理者的業績并評價。主要是對企業預算目標完成情況的考核，及預算管理各環節工作質量的評價。
2.2財務預算是績效評價管理的基礎
每個企業(集團)，年初設計績效評價目標值時，數據參考來源于上年度的財務決算和本年度的財務預算。財務預算為績效評價提供了一項管理工具，列示了一個標準指南，體現在了一組組具體數據上。企業(集團)對各部門、各轄屬子公司下達績效評價指標時，一般分三個步驟，首先是要求納入考核評價范圍內的各部門、各轄屬子公司上報目標數據；其次由企業(集團)事先成立的績效評價小組，核定績效評價目標值；最后簽訂績效責任書。前兩步，績效評價管理主客體雙方，在評價客體提供的財務預算編制基準上，經反復斟酌、相互反饋，多次協商后最終確定的。
2.3二者的協同效應
財務預算管理是有目標的，沒有目標的財務預算很難將優勢資源聚焦在核心業務上。將預算作為績效管理的依據和標準，有效識別核心業務流程和關鍵價值驅動因素，防止指標設計不當，導致錯誤導向，造成管理缺失。財務預算管理通過預算編制、預算執行、預算監控、預算考核、預算評價，形成一個事前、事中、事后的全過程計劃和安排，不含獎懲。績效評價管理則是采用特定的指標體系，運用一定的工具，按一定程序，通過定量定性對比分析，對結果作出評判，含有獎懲與激勵。二者相結合，彌補了彼此先天不足。在管理與被管理搏弈中二者合一，充分發揮各自優勢，更具戰斗力。其最終目的是提升企業(集團)的管理水平、管理質量和持續可發展能力。
3財務預算管理在績效評價管理中的作用
企業(集團)在戰略規劃、預測和決策基礎上，以資源配置邏輯，詳細安排各項活動時，需要體現財務預算三層含義，即全員參與、業務覆蓋、全程跟蹤。與此同時，企業(集團)績效評價在執行過程中，一般也有：績效評價體系設計、績效評價目標值下達、績效執行情況動態監控、績效評價結果確認等四個程序。因此績效評價管理的事前設定、事中跟蹤、事后分析，均以財務預算為核心指引，統一領導，分級管理。
3.1事前設定的作用
(1)設計指標。科學編制、合理控制財務預算，是提升企業績效評價管理水平的前提條件。企業(集團)績效評價體系是由一系列，與績效評價相關的評價制度、評價指標、評價方法、評價標準等形成的有機整體。績效評價管理的事前設置階段，即績效評價的核心工作—評價指標的設計。它不僅需要眾多財務預算信息來支撐，而且還要有非財務信息作全方位多維度支持。萬事開篇難，它事關績效評價管理的全局成敗。
(2)采集信息。企業(集團)績效管理，不僅涉及到內部各部門，其評價范圍擴展到了轄屬子公司經營管理層。各類信息數據采集，大多來源于企業(集團)的財務管理系統。然而，由于運行中的企業(集團)內部各部門功能定位、轄屬子公司業務側重點千差萬別，企業(集團)績效管理層必須按每個部門、子公司的實際情況，整合財務、非財務信息資源。
(3)匹配數據。根據實際需要，以上年財務決算為基礎，對每個部門、子公司的財務預算進行科學調研，合理調整。科學分配財務指標和非財務指標權重，有區別的設計制定各項指標。如，除傳統的三大指標資產保值增值指標、收支指標、利潤指標外，適當增加經濟增加值，加強剩余收益的特殊計量。調研和調整財務預算指標這一系列過程，有利于高層管理者按照價值創造路徑，識別價值關鍵驅動因素。幫助高層管理者能夠更有效地分解企業(集團)價值目標，制訂各項戰略，實施各項管理手段并落到實處。
3.2事中跟蹤的作用
(1)多效機制。企業的財務預算經批準下達后，各預算執行單元開始組織實施。如果把財務預算看作純粹的財務行為的話，執行力就會大打折扣。將績效評價工作，內化到企業日常財務管理工作中，有利發揮其多效機制。如財務管理部門需要監督經費的使用過程，不僅要監控其數字總額，還要檢查、評價在使用過程中，是否圍繞財務預算指標的合理進度而展開；不僅要監控其項目總數，還要檢查、評價資源在各項目之間的合理配置。
(2)實時監管。有財務預算編制而無預算控制和績效評價，很難實現財務預算目標。實際工作中，年初編制的預算數據并不完全代表，今后某一時間節點的實際支出或投入。只有當企業(集團)在進行業務活動中，真正提出資源需求并付諸實施時，才反映出具體的數據來。此時要有選擇的，在季未或半年度，來監督、評價一下預算執行結果，權衡財務預算實施后的投入和產出效益之比。如有差異，就要計算并分析引起差異的程度、原因。針對造成差異的不同程度、不同原因采取不同的處理措施。在不影響工作效率的前提下，以適當的預算控制和績效評價，分清責任歸屬，并將改進措施的實際執行效果納入跟蹤管理，將財務風險、經營風險扼殺在萌芽狀態中，以避免整個企業(集團)面臨更大不利局面。
3.3事后分析的作用
(1)承上啟下。財務預算實施的保證措施是績效評價管理，也可理解為預算績效，就是指財務預算所達到的產出和結果。主要是指對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。具有強制性、科學性，及時性。通過各預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據，為下階段改進管理提供建議和意見。
(2)積極長效。財務預算中的績效評價管理，一方面能使工作人員認真對待財務預算工作，激發他們工作的熱情；另一方面，還能夠提高預算的監督力度，使監督發揮應有的長效作用，更好的實現效益目標。績效管理使得企業能通過各種方式獎勵、激勵員工，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。
4財務預算在績效管理中的運用要素和原則
4.1運用要素
(1)權責要素。企業(集團)預算管理與企業績效管理，管理層級設置基本相一致，從而保證各項活動分而不離、大而不亂。層級不同，財務預算管理的內容與特點也不同。企業(集團)層面的管理具有全局性、宏觀性等特點，部門層面管理具有局部性、微觀性等特點。預算管理的績效評價應當是對部門業績、轄屬子公司經營管理層進行考評，強調組織性和團隊精神。部門及轄屬子公司的業績目標由其相對應的管理者進行層層分解。只針對個人評價，會加大各部門與協作部門之間的矛盾；會加大轄屬子公司內部管理矛盾。
(2)信息要素。加強執行信息的反饋，將財務指標與非財務指標、各驅動因素相結合起來評價，完善財務預算績效評價機制。信息的有力支撐，為各部門、各子公司業績在不同時間節點上提供客觀評價基礎，企業(集團)決策者根據提供的最新信息，及時作出決策調整，有利于各部門、子公司實時明確下一步的目標和方向。
(3)時間要素。預算就是預測，財務預算管理要體現及時性要素。績效評價不能僅停留在年初分解、年終總結“兩步走”。在日常管理軌道上，通過月度、季度、半年度等時段設定，開展業績評價，為企業(集團)內部各部門、子公司的財務預算執行及時糾偏。財務預算、績效評價雙管齊下，采取一切管理措施，及時反映財務預算執行中的突發情況，盡最大可能使財務預算目標不偏離預期。
4.2運用原則
(1)全面化原則。預算管理是指全員、全過程、全方位的系統管理，由預算編制、預算執行、預算結果檢查、預算修正、績效考核階層構成。而沒有考核的預算則無從管理。因此績效評價體系設計也應遵循“內容全員、方法科學、制度規范、客觀公正、操作簡單、適應性廣”的基本原則。
(2)差異化原則。一是評價內容應依企業的經營類型而定，不同經營類型的企業，其財務預算、績效評價的內容也有所不同；二是責任目標或預算執行產生差異且重大差異時，要通過定量分析和定性分析，盡快厘清差異存在的程度和原因。其中定量分析主要確定差異的發生程度，定性分析主要是分析其產生的原因，確定其正常與否，并確定責任，評價其工作績效。評價結果為下一期的預算編制提供有利基礎。企業財務預算和績效評價管理影響和制約企業(集團)獲得更大發展。深入探討兩者之間的關系，樹立績效評價是財務預算工作生命線觀念，對于綜合各項因素，分析企業的財務預算管理質量具有重要意義。也可以使績效評價工作更完善，更積級主動，有利于各部門員工的工作交流與共同發展，為更好地提高企業(集團)整體管理水平意義重大。