商業銀行財務全面預算管理探析

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1商業銀行全面預算管理相關要素

1.1商業銀行全面預算管理的內容

商業銀行雖然也是一種企業，但由于它的經營對象是貨幣，因此商業銀行實施全面預算管理和企業實施全面預算管理，在應用和管理過程中都會有較大的差異。商業銀行除了要注重效益之外，還需要注重各類風險指標，具體包括以下幾點內容：首先要做好資本預算的管理，設計多個資本分配方案，然后選擇其中可以使得企業價值最大化的組合方式，再經過全面預算管理的設計，對資本支出過程的時間和結構都進行控制，強化控制風險加強資產規模，這樣就可以保障銀行的資產能夠更好地運行。其次是業務預算的管理，對于商業銀行來說，資產業務、負債業務以及表外業務是其主要業務，商業銀行實施全面預算管理中，除了要做好這些業務的預算管理，還需要考慮銀行業務的特殊性質，特別是對于不良資產的計提，因為很多商業銀行往往只注重業務的發展而忽視了其質量的表現，也就是大量的不良貸款可回收性，這個也就是所謂的風險預算管理。最后是財務預算的管理，包括收入預算、成本預算、利潤預算等的管理，以及一些更細項的預算指標管理，如成本收入比、部分成本費用單項預算等的管理，在商業銀行運行過程中用到的關鍵指標都可以作為財務預算的指標。

1.2商業銀行全面預算管理的模式

現階段，我國商業銀行在實施全面預算的過程中大多是實行單一的財務指標預算管理辦法。一般情況下都是由商業銀行的總行設計一個銀行年度戰略目標，并將這些目標所包含的指標一項項確定，如收入指標、成本指標、利潤指標等，再以逐級分配的方式（總行—一分機構—二分機構—市縣分支行），分配至各個分支機構，使得各分支機構能夠按照總行最終分配的指標執行，最后在執行過程中，不斷地對其執行的結果進行監控，反饋回總行，必要時進行再調整再分配，最終實現年初的戰略目標。在這種全面預算的形式下，使得分支機構和總行之間關聯性較強，一切預算指標都在總行的掌控之內，分支機構對預算的控制能力較弱，但是基本上能夠保障全面預算的有效性。換個角度來說，全面預算在實施時，商業銀行能夠通過全面預算的指標對分支機構進行管理，并通過這些標準評定分支機構的執行效果，因此，全面預算在商業銀行中的應用具有較強的靈活性，分支機構有權利根據地域的不同調整全面預算體系，但是必須在經過總行同意的基礎上，最終目的是為了保障全面預算的效用性，提升全行的效益。

1.3商業銀行全面預算管理的流程

全面預算管理的應用主要有三個流程：首先是全面預算的設定階段，其次是全面預算的執行與控制階段，最后是全面預算的考核與監督階段。具體的在商業銀行應用中，首先由計劃財務部牽頭，全行各個部門包括業務部門、人力資源部、辦公室等共同參與預算的編制；然后計劃財務部匯總后，經過行長辦公會議通過，再由計劃財務部分發給各部門按照預算執行；最后通過考核和指標分析，確定預算的執行情況，考慮預算的后期調整和執行方案。

2全面預算管理在商業銀行財務中應用的問題

2.1業務部門參與度較低

現階段，全面預算管理過程中計劃財務部承擔著較多的責任，而其他業務部門參與的不多，即使參與了，也經常不夠重視。但是無論是前期財務預算目標的設定，還是后期的預算執行以及執行后的考核分析等，其實更多的是需要業務部門能提供具體的數據和最真實的執行情況，只有這樣才能分析出更準確的結果。但是由于全面財務預算在商業銀行中的應用時間較短，人員崗位設置不到位，以及執行的不到位，經常出現預算編制任務完成后執行效果卻低下的情況，使得預算的編制和執行以及后期的考核分析工作往往是相脫離的，各個部門之間沒有做到有機的統一，這對于實行全面預算管理來說是極為不利的。

2.2預算內容體系缺乏完整性和精細化

現階段，全面預算管理指標僅僅包含一些收入指標、成本指標、利潤指標，但是其他的一些風險管理類指標以及內控類指標不完整，資產負債預算指標也較為缺乏，且業務預算沒有形成一個系統的規模，完整性較差。再有就是全面預算沒有實現按照條線和產品的不同進行單獨指標的設立，這種形式缺乏資源上的協調性，也無法實現業績的綜合考評。最后，也是最為突出的問題，目前的全面預算過于注重結果，而往往忽視了執行過程中業務的質量問題和風險問題。另外全面財務預算受到了總行組織架構的影響，導致內部資金在定價和分攤的過程中出現阻礙，現階段的財務預算是在總行預算的基礎上進行的分級預算，那么勢必會出現橫向和縱向的分離，導致全面預算無法實現協調統一。預算的關鍵業績指標在全面預算管理的推進過程中極為重要，能夠減少不良貸款的出現，并降低風險，但是目前很多商業銀行在進行全面預算管理的過程中，僅僅采用最為低級的配套進行管理，極大地影響了個別產品預算的實施效果。

2.3預算執行力不強

執行理念缺乏，有些員工對于全面預算管理的理解不到位，參與的積極性不高，對于預算的執行力不夠強，不能達到預期的效果。獎懲機制不夠明確，如果管理層的權利和承擔的責任出現不匹配的情況，就很有可能會出現高層受賄的問題；績效考評不太健全、監督不到位，員工自覺行為不到位，獎懲不明確，這些都會導致不能調動員工預算執行的積極性。另外，預算本身就是基于總行的考慮制定的，逐級分配給各市縣分支行之后，不一定符合當時當地的情況，可行性不高，最終導致執行力不強。

3全面預算管理在商業銀行財務中應用的對策

3.1制定參與模型

一是通過內部資金轉移定價模型、成本歸集與分攤標準等基礎條件的完善，逐步引入分條線的預算管理模式，形成“條塊結合”的預算體系，完善部門參與預算的基礎條件；二是整合、簡化預算編制報表，形成分層級、分責任主體、各有側重的預算報表體系，提高業務部門參與預算編制的可操作性，形成“參與式”預算；三是通過“參與式”預算，增加預算編制層面和執行層面的互動溝通，提高預算指標的科學性、可執行性，從源頭上減少預算執行中的障礙及最終業績評價中的扯皮現象。

3.2健全全面預算管理體系

一是增加資產負債預算，完善預算指標體系；二是引入經濟資本的概念，增加資產質量指標、財務風險指標等關鍵業績指標，逐步發揮預算的風險控制作用；三是合理劃分產品條線，制定分產品資源配置的相關辦法，以分產品EVA作為各分支行及營業網點的預算編制導向。建立完善的管理體系和內控機制，更精細地做好預算的編制、執行以及后期的考核評價工作，充分發揮全面預算管理在商業銀行經營管理過程中的重要作用。

3.3強化執行力

重視全面預算管理的執行，強化反饋監控，商業銀行應組建一個涵蓋各層級管理者的預算管理跟蹤報告的體系。商業銀行各部門對預算執行報告應作定期分析，并將分析結果向上一級報送。同時，商業銀行各部門應通過由預算管理委員會組織的、定期或不定期面對面的形勢，對各自的預算完成情況度進行互檢，對執行過程中發生的問題及時糾正。重視全面預算的考評和激勵。根據商業銀行預算管理的目標，以及與各部門的具體職責相結合，從上到下，分解預算管理目標，制定各市分行分支行以及各部門的具體目標。預算管理工作細化到具體部門、具體產品以及具體條線，將預算執行的結果與商業銀行的績效考核、薪酬相連，及時考評并進行獎懲，進而提高商業銀行的員工對預算管理的關注度。

3.4平衡計分卡考核指標體系的應用

績效考核制度的不完善不僅會導致業務部門參與度低下，也會導致預算執行力不強，當然預算考核制度不完善本身就是全面預算體系不完整的體現，所以這里提出應用平衡記分卡考核指標體系。平衡計分卡是指以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面及其業績指標的因果關系，全面管理和評價企業綜合業績。這四大指標相互關聯相互影響，特別是后三項指標的實現往往就帶動了財務指標的實現。在具體的實際運用中，要做好以下幾個方面的工作：第一，設定一個總的戰略目標，然后再根據平衡計分卡進行各項指標的分解；第二，根據各個指標的重要性原則設置不同的指標權重；第三，有了具體的指標以及考核的標準后，就嚴格按照這套標準執行并在執行中做好內部控制的工作；第四，執行過程中以及執行后，根據原先制定的標準進行績效考核，并對考核結果做好準確的分析以及反饋工作。

4結束語

綜上所述，資金預算作為商業銀行管理中的一項重要工作，其管理水平及效果與商業銀行控制的發展有著緊密聯系，因此，作為資金預算管理人員，應堅持與時俱進、立足創新的原則，積極轉變經營管理理念，尋求適合自身發展的運營模式。同時還應充分發揮控制體系的作用，提高經濟效益，深化商業銀行的經濟價值，進而促進商業銀行的可持續發展。