企業文化過程評價機制探析

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1引言

在現有的國內外企業文化評價實踐中，有試圖以純文字綜合性報告為形式開展的定性評價，也有試圖以上百個問題矩陣問卷為形式開展的定量評價。但是，這些理論探索或實踐都忽略了兩個基本問題：一是企業文化是一只“薛定諤的貓”，評價工作本身就是文化工作的一部分，不可剝離；二是企業文化不是一蹴而就的，評價工作應該貫穿文化工作的全過程，而不是事后下結論。

2企業文化過程評價機制設計思路

2.1深入分析項目目標

2.1.1明確“什么是評價”

在廣義的概念中，評價分為三種基本類型。一是抽象評價，指的是評價主體對一個評價對象做出的“是、否”型評價。二是類比評價，指的是評價主體對多個評價對象做出的“更好、更壞”型評價。三是主觀評價，指的是評價主體依據工作經驗和背景環境做出“認同、不認同”型評價。

2.1.2明確“需要什么樣的評價”

在企業文化評價工作中，需要做到“三化”。一是需要規范化，要避免企業文化評價工作因“領導”而異，要形成并不斷優化企業文化評價工作的職責、制度、標準、流程、考核。二是需要系統化，要避免簡單粗暴的評價，分解每一個評價步驟，設計各環節相互補充、承上啟下的評價機制。三是需要常態化，要將評價貫穿企業文化工作始末，讓評價滲透文化工作的時時刻刻、方方面面。

2.1.3明確項目目標及工作路徑

根據上述分析，機制構建的目標可以表述為探索建立一套規范化、系統化、常態化的企業文化過程評價機制，組合運用抽象評價、類比評價、主觀評價等類型的評價，實踐改進評價機制的實用性、普適性、準確性，深刻促進企業文化工作前后時間上的平穩延續、左右環節上的相互補充、上下層次上的有機滲透、內外質量上的正向提升。根據基礎目標，項目組明確了五個階段的實施路徑：一是拆解評價要素。厘清評價工作和企業文化工作中的各項關鍵詞，總結評價要素并對其內涵進行分析總結。二是利用“PDCA”循環。將企業文化工作按照時間流程進行分解，針對分解的每一個文化工作環節特質優化評價方式。三是制作標準化作業指導書。將復雜交錯的文化邏輯轉化為簡單鏈條的評價工作流程。四是深入實踐。在有代表性的各層級文化工作中運用企業文化過程評價作業指導書，詳細記錄效果。五是總結提升。改進作業指導書，增添輔助手段。

2.2詳細拆解評價要素

2.2.1評價主體要素

評價主體指的是主導評價活動的個人或團體。在企業文化工作中，主要有4類評價主體：一是上級評價。上級評價具有“專業對口”的隱藏性質，無論何種評價工作中，上級評價主體都是文化工作或該文化主題工作主管組織、主管組織委托單位。二是同級評價。同級評價兼具“專業對口”和“專業交叉”。在同類分公司間一般是“專業對口”的，然而在不同類分公司間，存在較大的文化工作土壤、文化工作方式差異。三是專家評價。評價專家一般具有“文化工作者”背景，能夠“專業對口”。四是自我評價。自我評價兼具“專業對口”和“專業交叉”。某一組織文化工作設計實施部門對自身的評判更多會從專業經驗和專業學術上考量，而文化工作對象（群眾）對本組織企業文化工作的評判更多會從主觀感受方面，依據對文化工作的模糊認識做出結論。

2.2.2傳統的評價對象要素

評價對象指的是接受評價的具體工作。在以往的企業文化工作中，主要對4類對象進行評價：一是企業文化基礎管理，主要指某一組織必須定期實施的“必選動作”，如配置企業文化專兼職工作人員，定期組織企業文化理論學習和研究工作思路，規范企業文化場館等。二是企業文化重點項目，主要指企業文化某一方面的一次性總結、突破性研究，是某一組織承擔，其他同級別組織則不用承擔的“指派動作”或“自選動作”，如企業文化重點課題、企業文化理論實踐等。三是企業文化專題工作，主要指企業文化某一方面的一次性廣泛實施，是上級組織發起，下級組織統一實施的“必選動作”，如“雙十佳”企業文化長廊建設、企業文化環境“五區”建管等。四是企業文化示范典型，主要指企業文化亮點打造，是某一組織主動實施的“自選動作”，如企業文化示范點、企業文化先進集體和個人等。

2.2.3評價手段要素

在明確了評價主體、評價對象、評價對象工作開展意義的前提下，評價手段解決了“怎么實施評價”的問題。鑒于企業文化的特殊性，綜合三種類型的評價優勢，項目組設計了4類企業文化過程評價手段。一是診斷式評價，找問題。標準方面，一般相對靈活，依據員工隊伍的特點進行設計調整，但一旦發現共性問題，則需迅速固化標準，擴大評價范圍；流程方面，一般是先專業研討，再實地參觀，再交流座談，輔以活動跟蹤，最后形成問題成因分析及改進措施建議；考核方面，一般不納入硬性考核。二是調查式評價，找亮點。標準方面，一般相對靈活、更具針對性，依據涌現的先進典型或著力打造的典型特征進行設計調整；流程方面，一般是先典型事跡或亮點建設匯報，再專業研討，再交流學習，最后形成表彰、推廣決定、先進學習決定等；考核方面，一般為正向激勵。三是體檢式評價，避免問題。標準方面，一般延續性較強，如每年的綜合檢查等工作，對企業文化的每個方面進行詳細梳理；流程方面，一般是通知，實地檢查，專業研討，最后進行反饋；考核方面，可以結合運用正、負激勵。四是照鏡式評價，拓展視野，理解什么是問題，什么是亮點。標準方面，一般相對固定，覆蓋了企業文化的每個方面，也可依據重點工作性質進行有側重點的設計；流程方面，一般是先實地參觀，再交流考察，再專業研討，最后形成總結報告；考核方面，本評價一般是解決閉門造車的問題，應以正向激勵為主，或不納入硬性考核。

2.3全面利用“PDCA”閉環，分階段設計《企業文化過程評價作業指導書》

2.3.1將“計劃”作為企業文化評價的第一個工作對象

評價主體：上級評價為主，專家評價、自我評價為輔。評價手段：綜合運用診斷式評價、調查式評價。從點上，重點考核企業文化項目目標、組織、時間安排；從線上，重點考核文化示范點建設目標、建設原則、進度設計；從面上，重點考核年度企業文化謀劃力度、是否貼合實際等。

2.3.2將“執行”作為企業文化評價的第二個工作對象

評價主體：上級評價和專家評價為主，自我評價為輔。評價手段：體檢式評價。從點上，重點考核企業文化項目是否按既定目標有效推進；從線上，重點考核文化示范點建設進度；從面上，重點考核年度企業文化里程碑完成進度。

2.3.3將“反饋”作為企業文化評價的第三個工作對象

評價主體：綜合運用上級、同級、專家、自我評價。評價手段：診斷式評價。從點上，重點考核企業文化項目在數據分析、理論設計、方案建議上的薄弱環節；從線上，重點考核文化示范點建設過程中進度不理想或內容不達標的部分；從面上，重點考核動態改進和系統提升上不到位之處。

2.3.4將“改進”作為企業文化評價的第四個工作對象

評價主體：綜合運用上級、同級、專家、自我評價。評價手段：照鏡式評價為主，調查式評價為輔。從點上，重點考核企業文化項目結果應用；從線上，重點考核文化示范點能否起思想引領作用；從面上，重點考核動態改進實際效果。

2.3.5按“PDCA”分階段開展評價的優勢

一是標準可以統一。評價對象由4類不同的工作變為“PDCA”，評價標準不再各自為政，無論是重點項目還是日常工作，都可以通過統一的評價標準進行考核。二是體系封閉成環。作為企業文化三大工程的基礎部分，企業文化評價工作不再是工作完成后的評比，而是從計劃到下次計劃全程貫穿并促進工作保質保量完成。三是可以隨時啟動。評價不再拘泥于工作的完成，一項工作執行過程中，可以多次啟動PDCA評價循環，及時糾偏增效。