家族企業(yè)人力資源配置問題探索

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一、我國家族制企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

本文認(rèn)為，家族制企業(yè)就是指在企業(yè)經(jīng)營決策過程中，家族成員占據(jù)企業(yè)重要地位，控制企業(yè)主要資本或股份，同時(shí)家族人員與企業(yè)主關(guān)系密切，對“外人”采取敵視甚至是排斥態(tài)度，家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策能產(chǎn)生重大影響的企業(yè)［1］。在市場經(jīng)濟(jì)中，競爭強(qiáng)度日益增大，如果沒有一個(gè)合適的企業(yè)管理制度，勢必會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。目前，我國的家族制企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀主要如下:

(一)人員管理制度單一

家族企業(yè)有一個(gè)與生俱來的特點(diǎn)就是人員管理制度單一，我國大多數(shù)家族企業(yè)是在上世紀(jì)改革開放的潮流中創(chuàng)立起來的。在一開始，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，人數(shù)少，管理方式較為簡單。所以，其人員的管理制度也就較為簡單。在企業(yè)的初創(chuàng)期，企業(yè)員工人數(shù)少，在管理方式上也不會(huì)有太高的要求，只要能滿足企業(yè)日常經(jīng)營所需就可以了。

(二)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就業(yè)人員增加

由于目前國家政策傾向于鼓勵(lì)家族制企業(yè)發(fā)展，且家族企業(yè)在增加就業(yè)、創(chuàng)造稅收、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面具有重大作用。家族企業(yè)的發(fā)展速度很快，隨之而來的就是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)就業(yè)人員的增加［2］。但是，在人員增加后，怎么有效管理員工，就突出地?cái)[在企業(yè)主面前。

(三)職業(yè)經(jīng)理人角色定位不準(zhǔn)

隨著越來越多的家族企業(yè)嘗試引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，職業(yè)經(jīng)理人角色也進(jìn)入了家族企業(yè)主的視野中。然而，由于家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中在企業(yè)主一人身上，即便是引入了職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)主也不會(huì)將企業(yè)的所有權(quán)力完全交給經(jīng)理人。這就導(dǎo)致了經(jīng)理人權(quán)力的不明晰，在落實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度時(shí)，經(jīng)理人沒有完全的權(quán)力去實(shí)施，不利于企業(yè)的分權(quán)。

二、我國家族制企業(yè)存在的問題

(一)“任人唯親”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重

在企業(yè)的創(chuàng)立發(fā)展初期，家族內(nèi)部成員起到了不可磨滅的作用，家族成員一起創(chuàng)業(yè)、一起打拼，為企業(yè)的建立打下了豐富的基礎(chǔ)。家族制企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展模式不可避免的會(huì)使“任人唯親”現(xiàn)象發(fā)展下去。第一代的家族企業(yè)主，作為具有創(chuàng)業(yè)精神同時(shí)又有吃苦耐勞意志的創(chuàng)業(yè)者，其辛苦創(chuàng)立的企業(yè)，是自己的勤勞與汗水一步一步得來的。企業(yè)就像是他自己的孩子，創(chuàng)業(yè)歷程中經(jīng)歷了千辛萬苦，才得到今天的成就。所以，企業(yè)的日常經(jīng)營管理，企業(yè)主是不可能放心地交給“外人”經(jīng)營打點(diǎn)的［3］。于是，在人事安排與任用方面，家族內(nèi)部人員肯定作為第一首選。因?yàn)橛醒壣系木o密聯(lián)系，家族各成員之間的信任度相對較高。企業(yè)的生產(chǎn)決策、財(cái)務(wù)管理、市場開拓，交給家族成員管理，對降低企業(yè)經(jīng)營發(fā)展成本具有明顯的作用。

(二)激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，不能有效留住企業(yè)需要的人才

美國著名管理學(xué)大師馬斯洛的需要層次理論指出，生理需要、安全需要、社交需要是較低層次的需求，其一般可以用物質(zhì)的形式予以滿足，而更高層級的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，則是貨幣資金輕易滿足不了的，必須以更層次的激勵(lì)方式來滿足。然而，在我國的家族制企業(yè)中，企業(yè)主往往特別看重物質(zhì)需要的滿足。但是我們都知道，激勵(lì)的方式大體分為兩種:物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。貨幣和實(shí)物激勵(lì)屬于物質(zhì)激勵(lì)，比如發(fā)給有突出貢獻(xiàn)的員工一些獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品，然而，對于更高層級的需要來說，這一方式顯然是不夠的。可以對照比較的是西方發(fā)達(dá)資本主義國家，由于他們工業(yè)化進(jìn)程較早，率先建立了完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。又重視行為科學(xué)的研究，在對員工的激勵(lì)方面，有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，比如員工援助計(jì)劃EAP等。

(三)企業(yè)主不懂得現(xiàn)代企業(yè)管理制度

時(shí)展日新月異，經(jīng)濟(jì)增長方式也已經(jīng)與幾十年前大不相同。今天的家族企業(yè)主多數(shù)是在改革開放的歷史潮流中，憑自己的辛苦努力和吃苦耐勞精神獲得人生的“第一桶金”。在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)大行其道的時(shí)代下，家族企業(yè)主傳統(tǒng)的思維方式與行事作風(fēng)，顯然已經(jīng)不適合企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展［4］。與此相對應(yīng)的是，必須建立起與時(shí)展同步的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，以科學(xué)的方法去管理企業(yè)，只有這樣才能在激烈的商戰(zhàn)中取得一席之地。家族制企業(yè)存在的另一個(gè)突出現(xiàn)象，就是“家二代、家三代”如何接班的問題，“家二代、家三代”從小物質(zhì)條件優(yōu)越，幾乎沒有經(jīng)濟(jì)上的顧慮，生活在毫無壓力的環(huán)境中，對父輩那種辛苦創(chuàng)業(yè)的精神缺乏足夠的認(rèn)識與了解。已不像其父輩當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)擁有的激情與拼勁，所以有了“富不過三代”的說法。在第一代家族企業(yè)主老去的時(shí)候，到底家族制企業(yè)該如何接班，已成了一個(gè)刻不容緩的問題。

三、家族制企業(yè)存在上述問題的原因

(一)傳統(tǒng)家文化的影響

我國是一個(gè)農(nóng)耕文明的國家，在漫長的歷史中，家族宗法制深刻地影響了中國人的思維方式與行事作風(fēng)。家族企業(yè)在經(jīng)營過程中，任用自己家人或是與企業(yè)主關(guān)系密切的熟人，就成為理所當(dāng)然的事情。同時(shí)，相比而言，家人對薪資待遇要求的要低些，在一定程度上可以降低企業(yè)經(jīng)營成本。企業(yè)主與家族內(nèi)部人員關(guān)系密切，在企業(yè)重要崗位的人事安排方面，就很容易任用自己家人，由此就會(huì)導(dǎo)致“任人唯親”現(xiàn)象的發(fā)生。

(二)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求企業(yè)必須要建立一套科學(xué)的激勵(lì)制度，然而，我國的家族企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)缺乏，尚未建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。并且，家族主多認(rèn)為僅靠物質(zhì)激勵(lì)就可以滿足員工的需求，但是我們知道，員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，光靠物質(zhì)激勵(lì)方式是不能有效地滿足員工需求的。

(三)企業(yè)員工文化水平較低

我國的家族企業(yè)多以手工勞動(dòng)為主，對員工的技術(shù)要求較低。在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，只要員工能按照企業(yè)規(guī)定的任務(wù)量完成工作任務(wù)就可以了，不必有多高的技術(shù)水平。所以，企業(yè)在員工的培訓(xùn)投入方面就不會(huì)太多。但是，如果長此以往，勢必會(huì)對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

四、解決我國家族制企業(yè)人力資源配置問題的對策

(一)堅(jiān)持“任人唯賢”的人才使用制度

“任人唯賢”是中國古人早就提出的人才使用觀念，在古代的不少成語故事里，我們都能看到“任人唯賢”的典故。在實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)所需要的人才不是最好的，而是最適合企業(yè)的。作為從古時(shí)就流傳下來的人才任用觀念，其經(jīng)歷了千百年歷史的檢驗(yàn)。歷史經(jīng)驗(yàn)以及實(shí)踐證明，“任人唯賢”的人才使用觀是適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一種正確的人才使用觀念［5］。因此，在家族制企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)主必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的選材用人觀念，不拘一格選人才，只要其有真才實(shí)干，德才兼?zhèn)洌軌驗(yàn)槠髽I(yè)發(fā)展做出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，就應(yīng)該予以重用。而不能看其與企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近或血緣的親疏，以此來決定人才的崗位和去留問題。企業(yè)主要不斷更新知識，采用不同途徑選拔適合企業(yè)發(fā)展所需的人才。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)主要從企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際與需求出發(fā)，可以從技術(shù)人員中選拔優(yōu)秀人才來擔(dān)任企業(yè)管理工作。

(二)激勵(lì)手段要不斷創(chuàng)新，建立長期有效的激勵(lì)方式與分配制度

在美國企業(yè)界，一直流傳這么一個(gè)說法:通常人的能力只發(fā)揮了20%—30%，而在其受到充分激勵(lì)后，潛能得到極大釋放，可以發(fā)揮其能力的70%—80%。在現(xiàn)實(shí)生活中我們知道，當(dāng)一個(gè)人受到某種有效激勵(lì)后，其往往可以通過自己的努力，獲得許多卓越的成就，或是事業(yè)上的成功，或是學(xué)業(yè)上的突飛猛進(jìn)。著名的霍桑試驗(yàn)也表明，人才只有在受到有效激勵(lì)后，才能將其內(nèi)在能量大大發(fā)揮出來，從而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用。在家族制企業(yè)的創(chuàng)立初期，各成員一心只想著將企業(yè)做大做強(qiáng)，對激勵(lì)問題可能并未給予多少重視，員工也一心只忙著工作，并未在多大程度上關(guān)注企業(yè)的激勵(lì)方式與分配制度。家族制企業(yè)主也只注重如何經(jīng)營好企業(yè)，使其不虧本，只管盈利，而沒有對員工的激勵(lì)問題給予足夠的重視。

(三)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，用科學(xué)的方法管理企業(yè)

家族制企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，在具有了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力后，就會(huì)自然而然地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、引進(jìn)新的生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展生產(chǎn)，甚至是進(jìn)行多元化經(jīng)營。然而，不顧企業(yè)實(shí)際情況與生產(chǎn)經(jīng)營能力，就盲目擴(kuò)大規(guī)模是一種不理智的做法。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理難度勢必增加。因此，就不能再像過去那樣僅僅靠提拔家族內(nèi)部人員來擔(dān)任的新的管理崗位。家族內(nèi)部人員由于其自身知識跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)更深層次的原因，是由于這樣做會(huì)阻礙其他人員的職業(yè)晉升通道，使得一些員工會(huì)產(chǎn)生，在這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)只能做底層工作的想法。不利于激勵(lì)員工努力工作，晉升到更高崗位，導(dǎo)致人才流失流失率升高。現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求企業(yè)主必須拋棄傳統(tǒng)的一些過時(shí)理念，企業(yè)主要不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，更新知識，才能跟上時(shí)展的步伐。

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［4］鄧玉瑩．關(guān)于激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要性分析［J］．現(xiàn)代營銷(經(jīng)營版)，2019(10):21－22．

［5］王維剛．淺談企業(yè)人力資源管理中的公平問題［J］．中國商論，2019(16):221－22

作者:夏碩 單位:安徽大學(xué)