企業人事管理探討

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的1篇企業人事管理探討范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

企業人事管理篇1

1前言

在全球化背景下，企業的經濟競爭也日益激烈，這就要求中國的企業決策者能夠更加密切的關注員工的素質、管理思路、企業決策、工作中的特點、問題等。目前企業人力資源管理企業發展就成為重中之重，先天的客觀條件不足，再加上自身存在的一些發展問題，所以很容易受到外部管理壓力等風險的擠壓，從而面臨著退出市場競爭的威脅。尤其是面對瞬息萬變的網絡時代和電子商務變革，管理者更應該謹慎應對。所以文章主要分析人力資源的發展特點，以及發展中遇到的問題，通過分析促進企業健康持續的發展，為我國不同企業的和諧發展貢獻力量。隨著我國在世界經濟體中的地位越來越全面化，人力資源管理也越來越多地參與到經濟發展當中，摸清管理者的職業發展特點和發展規律，找出問題并提出建議和對策能夠提升企業的戰斗力。文章將從人力資源的角度來探討企業人力資源管理和發展的意義。

2企業的人力資源管理綜述

(1)增值性。通過人力資源管理可以達到短期和長期的管理績效目標，隨著教育的普及和提高，科技的進步和勞動實踐經驗的積累，勞動能力會不斷提高，從而增大人力資源存量。(2)再生性。人力資源是一項取之不盡用之不竭的資源，人的創造性是無窮的，所以增強人力資源的再生效果，提升企業人力資源的能動性，從而達到管理目標。

3我國企業人力資源管理中的問題

3.1人員流失現象嚴重

(1)人力資源規劃不到位。企業員工的流失較嚴重是目前服務培訓企業的首要問題。企業競爭的本質就是人才的競爭，在全球化市場逐漸擴大的今天，人才戰略將是企業發展壯大的關鍵點。雖然企業最近幾年也加大力度吸引各方面人才的關注和加盟，但是企業還存在缺乏用人規劃、人員現用現招現象，往往耗費了大量成本也難以招聘到滿足企業運作需要的人才。圖1給出了服務企業不同級別員工流失狀況，普通員工與領班的流失率最高，也是最難于管理的一部分人員。有些是胸懷大志的大學生，不安于現狀;有些是學歷不高，忠誠意識較弱的基層企業人員，這些企業人員的流失占總人力資源流失的主要部分。總體上服務培訓是企業內部人力資源中青年人力資源稍匱乏的，那么作為企業來說就要建立一個長遠的人力資源規劃發展藍圖，將企業發展的各方面的人才吸納到企業來，在內部建立一個晉升渠道和發展規劃，在外部建立一個招聘機制，內外資源合理規劃，使企業能夠長期保持旺盛的生命力。(2)新老員工隔閡。諸多服務培訓企業存在著新老員工工作上不協調，隔閡很嚴重。老員工是“老油條”，非常熟悉本崗位的工作程序和工作的方式方法，各種事情做起來得心應手。可是新員工卻不熟悉工作環境、更加不懂得崗位工作的程序、方式方法，以致心存芥蒂，不能做到向老員工們虛心求教、認真學習本崗位的技術技能。造成老員工無法手把手教新員工，新員工難以融入集體，在工作生活學習中受到一定的挫折，無法承受，最終離職的狀況。

3.2招聘標準參差不齊，招聘渠道單一

(1)缺崗缺人情況下降低招聘標準。服務培訓企業的情況也是如此，為了盡快解決企業大部分崗位缺編的問題，企業人力資源部門降低招聘標準，聘用了一部分低學歷的員工，且無法與學員進行深層次交流，造成企業整體的服務質量下降。(2)招聘主要靠內部員工介紹。服務培訓企業的招聘方式有企業旁的大街廣告牌進行招聘和企業內部員工介紹兩種，其中以內部員工介紹親戚朋友等為企業員工的主要來源。造成了企業人才缺失，學歷結構單一現狀。目前服務培訓企業員工的學歷普遍偏低，一些員工學歷低素質差，管理員工學歷高動手能力差，導致雙方管理不協調。(3)留不住基礎性服務人才。很多服務培訓企業也與市內以及周邊地市的幾所服務高校簽有實習協議，每年都接收一定數量的未畢業實習生，但是由于企業的平臺有限、薪金和員工保障等制度不完善等原因，在這些學生實習結束，返校畢業后，重新回到企業工作的人少之又少。

3.3輕視員工培訓

(1)培訓無硬性組織。企業的人力資源部沒有配備相應的培訓人員，僅僅是每三個月由人力資源經理組織為期一周的培訓，其間包括新老員工專業的培訓，沒有專門的HR去負責培訓，也沒有硬性的培訓機制。培訓缺乏相應的規范性、定期性以及計劃性。(2)培訓沒有針對性，無目標。目前，很多培訓只講究理論知識，不講究實踐效果，沒有結合企業發生的真實案例去剖析和講解，沒有結合自身的優劣勢去分析，縱觀參加過的企業培訓，其內容都較為傳統、膚淺，缺乏具體的針對性，且形式單一可行性差，沒有所謂的培訓目的性及培訓目標可言，僅僅是填鴨式的完成集團下達的任務而已。(3)培訓后無跟蹤無反饋，執行力不夠。企業在培訓后沒有相應的口頭或者書面考試，企業相關領導及部門對培訓的成果沒有跟蹤與反饋，結果就是每個員工必須掌握的企業“應知應會”，了解的員工都極少，造成服務質量下降等。

3.4績效考核與獎勵機制不合理

(1)無明確績效考核標準。當服務培訓機構的企業人員越來越多的時候，績效考核也就變得尤為重要。企業管理首先要制定一套合理的績效考核制度，讓每一個崗位的員工都能行動起來，看到自己勞動的效果，而不僅僅是流于形式的一種制度。(2)獎勵機制不到位。企業中很多獎勵機制都是流于形式的，如“員工發現企業任何問題，并予以解決，為企業挽回經濟損失的員工，均給予現金獎勵”這一條就沒有落實到位，員工沒有得到任何物質上的獎勵，直接造成了員工的自動離職。另外，員工最為關心的是單位的規模、薪酬福利、培訓機會、自己喜歡、專業對口、休息時間等(如圖2所示)，所以企業也要從員工的關心問題出發，有針對性地激勵員工。人才是企業最重要的財產，不僅要留住管理者的人，更要留住員工的心，真正地關心和照顧好每一位管理者，真正地做到以人為本，人本管理。在世界范圍內的百強企業，都有針對管理者的激勵辦法和政策傾斜、針對員工激勵的績效和辦法，這對于企業人力資源管理可以起到很好的幫助和引導作用。

4人力資源管理優化的建議和對策

4.1以人為本，做好人力資源規劃和招聘

首先對于服務培訓企業來說需要制定長遠的人力資源規劃，將服務培訓企業發展需要的各方面的人才吸納到企業來，在內部建立一個晉升渠道和發展規劃，在外部建立一個招聘機制，內外資源合理規劃，使服務培訓企業能夠長期保持旺盛的生命力。其次人員甄選有兩種途徑，一種是內部培養，另一種是外部招聘。服務培訓企業目前這些人力資源基礎是良好而優秀的，員工的內部不僅指員工對于企業文化建設的了解和培養，更有對企業方方面面知識的培養，對能動性較強的員工要進行激勵和獎勵，并且提供晉升渠道，使員工能夠看到企業的未來發展方向，激發自身動力和能力。人力資源要針對不同的部門進行不同的調查，尤其是針對基層員工比較多的崗位，對部門的具體人物進行談話、交流、深入員工的內心，對一線員工的建議和意見進行收集和整理。同時與各部門的負責人商量一套適合員工發展的專門績效考核辦法，因為不同的部門要重點考察的項目是不一樣的，所以考核的內容也應該不一樣，具體問題具體分析，具體情況具體對待。最后在雙方確定好績效考核辦法之后，將績效考核辦法收集整理，使每一位員工知道自己的責任和獎勵具體的部分。鑒于中層管理者工作的特殊性，應建立薪酬標準，既體現了對中層管理者的認可和尊重，又充分調動了他們的工作和學習積極性。在建立工資標準時，家庭成員和非家庭成員的薪酬標準應該統一。通過對員工的滿意度、成就感和榮譽感的激勵，可以促使員工對企業產生深刻的認識，愿意與企業同甘共苦。此外，精神鼓勵有助于在企業內部形成積極的文化氛圍，使員工在良好的氛圍中發展。

4.2以人為本，合理用人，積極留人

首先，企業的HR工作要遵循精簡高效、能崗匹配兩個原則，要使員工在崗位上干得愉快、干得開心，充分地發揮其主觀能動性。其次，優化員工結構，尤其是年齡結構，要合理搭配。對于創新性要求極高的崗位，要招聘新員工，使新老員工協調做事，讓工作經驗和工作激情完美結合，能夠使新員工感受到企業的熱情，新老機制和諧更替，讓年輕人擔當責任，為企業內部人才梯隊的建設奠定基礎。這樣才能保持企業的活力，讓企業永久煥發生命動力。(1)明確員工培訓需求，提高培訓內容。培訓的目的是提高員工的綜合素質，促進自身的發展，從而增強企業的凝聚力。因此，需求分析是培訓動機的首要任務。歸根結底，培訓內容應以員工需求為基礎，建立與企業戰略相結合的年度企業培訓體系。(2)相應的培訓方案，充實培訓形式。對于管理者來說，除了相應的技術培訓外，他們還以案例討論和現場模擬的形式申請管理專業知識或專業培訓，并支持管理者參與在職教育，提高文化素質和教育水平。綜上所述，企業應根據員工的需要，利用豐富的培訓形式，開發有利于員工發展的培訓課程。(3)完善培訓的綜合評價機制。實施培訓后，應對培訓結果進行綜合評估，看培訓是否達到了預期效果，使培訓成為一個連續的過程。在綜合評價中，企業可以采用問卷調查、訪談、績效考核、觀察等方法，及時跟蹤和評價員工培訓的有效性，建立員工培訓的動態數據庫。綜合評價后，將員工培訓的綜合評價與物質激勵和績效考核相結合，進一步提高員工的綜合素質，強化培訓和激勵的目的。

4.3人力資源管理分層次激勵

在服務培訓企業的人力資源管理中，最重要的就是人才的管理。缺乏人力資源管理，將導致組織的死亡。那么所有的企業管理者已經認識到在以管人為主的服務行業必須爭奪人才，特別是中級、高級管理人才。因而，公司的人才爭奪戰，將在未來經濟全球化之后愈演愈烈。而對外招聘的人員具備更加優異的機能，但是對企業不熟悉、水土不服、角色不喜歡等諸多不良的因素，會導致企業人才引進失敗。對于這些問題，就要HR不時地開展培訓活動，讓員工在短期內產生對企業的歸屬感和認同感，激發內在潛力。在績效管理過程中，其一，績效指標應兼顧結果指標和過程指標。應建立明確目標的部門。如生產車間，明確目標，建立目標明確的職能部門等約束性指標。建立過程評價指標時，可以將員工如何實現其目標的過程納入評價范疇。其二，員工不僅要評價自己的表現，還要從工作業績、品德、素質、用事關系等多個方面進行全面的考核。其三，考核員工應從不同的主體對員工進行全面的評估。廣州SL公司可采用360度考核法，從員工、同事、上級和下級、客戶等角度更好地了解員工的表現。其四，企業要主動轉變觀念。晉升程序應合理。在實施晉升激勵方面，廣州SL公司應嚴格遵循公平、公正的就業原則，根據員工實際能力匹配相應崗位，及時做好招聘公告，接受所有EMP的監督。此外，企業應遵循循序漸進和預約分離原則，以防止舞弊的發生。

作者:吳立 單位:中國石油天然氣股份有限公司 烏魯木齊石化分公司培訓中心

企業人事管理篇2

一、研究概述

1.研究目的

隨著經濟全球化浪潮的推進，現如今的商業社會，可以說是競爭異常激烈。不僅企業的生存發展面臨著巨大的挑戰，就連企業中的管理者和普通員工也一樣，都能夠感受到來自社會、家庭、職場同事之間的壓力，員工們對于工作的投入總是會有各種各樣的問題。另外，2021年職場壓力指數再創新高，67%的職場人會因為“事業無成”而感到非常有壓力。自2000年以來，積極心理學越來越被學者們所重視，而工作投入被視為一種積極向上的工作態度，更成為了學者們的研究焦點。調查表明，工作投入屬于一種積極的正能量。既可以改善員工的工作態度和效率，又可以提升組織的效益，并有利于企業長久地立足于社會。因此無論是從短期還是長遠利益角度來看，提高員工的工作投入無論是對于個人還是企業來說都具有重要意義。

2.研究意義

理論意義，是對工作投入理論的再次闡釋和補充。工作投入或許只是組織行為學中的冰山一角，但其作用卻是不容小覷的。除此之外，其影響因素總是格外備受關注，其實與之相關的變量主要來自于個體、工作及組織。本文在對現代企業員工的工作投入相關問題研究的基礎上，指出了企業員工在工作投入上存在的問題及成因，并提出了相關對策為企業管理提供了一定的理論依據。實踐意義，一個企業若想在競爭中分得一杯羹并且長遠地立足于社會，肯定離不開員工較高的工作投入。實際上，工作投入的表現形式是滿意度和績效，工作投入對員工和企業都有著非同一般的意義。從個人方面來說，在工作中投入自己的專注力不僅可以提高員工個人的效率，還能喚醒員工個人積極向上的工作、生活態度，這是一種正向積極的情緒引導力量，從而增強他們對工作及企業的肯定。從企業方面來說，較高的工作投入能夠使企業科學合理地運營，在未來的發展中走得更遠。

二、理論基礎

1.工作投入理論

Kahn（1990）是提出工作投入的第一人，為學術界開啟了又一新的研究命題。他認為工作投入是雇員通過自我控制來完成自我和工作身份相互結合的一種狀態。工作身份和自我在達到某種條件下是可以互相變換的。組織成員在處于良好的工作投入狀態時，可以激發出員工的認知、員工的情感、員工的生理狀態全部加進自己的身份當中，并在角色行為中把自我凸顯出來；相反，在工作投入程度較低的時候，個體就會將自我抽離出所在的工作，以此來避免形成工作角色所需要的績效。

2.工作特征理論

Heckman&Lawler（1973）的工作特征理論（JobCharac-teristicsTheory）是工作特征研究方面最有影響力的理論。Heckman&Oldham（1975）依據工作特征模型指出工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性、技能多樣性和反饋是員工的工作特征。在這其中，工作的完整性是員工可以依據自己的能力全部完整地完成自己的一項工作；工作的重要性是組織當中的工作對他人的生活以及工作產生的實質性影響的程度，其中，他人不僅指工作相關的內部人員，也包括其他人員；反饋指的是員工通過自身的工作從上司、同事、自身那里得知的與自己工作效果有關的、清晰的、直接的認識。

3.公平理論

美國心理學家斯塔希?亞當斯（1965）從員工的動機和知覺之間的關系入手，把員工自身對投入和產出兩個變量的知覺進行比較，其中，個體的付出代表投入，而個體所獲取的則代表回報產出。首先，員工自身會對自己在工作當中的投入和產出的比率做一個預設，再把自己的心理預設結果與其他同事在類似工作場景里的比率結果進行一個比較。當與其他同事比較這個比率得到的相差結果是一個較小的數值，那么員工個人會覺得公平；反之，如果二者相差較大，員工個體心理就會產生不公平的感覺。此外，員工個人還會和以前自己在工作當中的投入和產出的比率進行對比，是否比起過去的狀態有所進步。如果二者相差很小，個體就會認為公平，否則就認為不公平。所以說個體內心的公平感對于激勵效果的影響還是很大的。

4.職業生涯管理理論

為了最大限度激發組織中員工的潛能和潛力，希望職員可以在自己的企業進行長久的發展并在這個基礎實現員工自身的提升。個人職業生涯管理指的是個體社會勞動者進入勞動市場到退出勞動市場的全部工作時間段內，對于個體的職業發展計劃全過程專業化戰略，為一系列變量，改變職業和職業地位。職業生涯管理的特點是考慮可行性、時間性和適應性。

三、現代企業員工的工作投入的問題

員工的工作投入存在的問題主要有以下幾點：第一，管理者對下屬人員的管理不夠科學，員工歸屬感不高。由于在現代企業中的管理崗位是有限的。在中小規模的企業當中的管理崗位更少，因而企業中的大部分員工晉升為管理者的空間微乎其微，而管理者對員工的職業生涯規劃又只限于向培訓方面發展，這不一定符合員工個人的意向，這在一定程度上會影響組織成員對企業的歸屬感。第二，企業各部門下的員工經驗欠缺、心理不夠強大，導致工作不積極，業績動蕩。對于現在大部分的企業來說，新員工主要是通過校園招聘、網絡招聘和熟人推薦的方式獲取的。所以這也決定了新招來的年輕企業部門員工在工作經驗上是極其匱乏的；此外，在工作中，面對各種各樣的人尤其是在向客戶介紹或推薦企業的業務時，企業部門員工難免會遇到碰壁的情況，有些員工總是會情緒低落，工作積極性受到影響，進而影響業績。第二，員工離職率相對來說有點高，影響企業的發展壯大。在企業離職率較高的群體主要是企業中的銷售部門員工。他們離職的原因主要有：在工作性質上，由于需要長期去企業外拓展業務、在戶外進行員工培訓。因為長期受到的外部因素較大所以結果未知性也就很大，這也是員工的壓力來源；另外企業銷售部門員工每個月都有自己的銷售任務，需要每日接觸大量年齡層次、社會背景、人格等不同的客戶群體，挑戰還是相當大的。

四、現代企業員工工作投入問題的成因

1.與個體相關的因素

年齡與司齡、崗位性質及個體發展狀況等要素會干擾員工的工作狀態。另外，還有其他研究指出，員工的工作投入與性別、文化程度、職位、司齡等因素有關。而現代企業的員工的工作投入主要受年齡、工作類型、崗位方面的影響。尤其現代大部分企業部門的新生代員工，他們大多是80后的新生代員工，生活經歷相較于企業前輩較少，在銷售部門里的員工主要是通過打電話來跟潛在客戶溝通，整天面對各種類型的人，在工作當中有可能會接觸到客戶的消極情緒，這在一定程度上會影響到員工的心情不適，進而影響到員工在工作當中投入的專注力。另外，在中小企業中的銷售員工，崗位上的發展機會是不多的，員工長期在這種情況下工作難免會有消極情緒而怠工。

2.與工作及組織相關的因素

（1）工作特征工作特征主要包含五個方面，在前面的理論基礎里已涉及，這里將不再贅述。在一定程度上，它對于個體的工作狀態確實起著很大的作用。如果一項工作能夠得到員工認同的話，那么它肯定在工作特征的五個方面或某些地方有讓員工比較滿意的因素。既然對工作既認同又滿意，員工必定會愿意花費較多的精力并愉快地投身于工作中。如若員工對于工作不能認同的話，那他的工作狀態肯定不會太好。對于企業的員工來說，在協助培訓師對客戶進行培訓時，其工作是比較輕松、愉快的，在這樣的情況下，他們很樂意積極地工作；各部門員工主要就是執行管理層制定下的目標，即每月或每星期的工作任務，這也注定他們要長時間在幾乎固定的工作量、工作內容上。相對來說這樣的工作內容有些單調、任務不完整、工作自主性不高。（2）工作環境在工作的過程中，員工的一些需要只有通過組織才能夠實現，比方說舒適的工作環境就是其中之一。不同企業的環境自然是不同的，大部分企業在基礎設施方面也是比較完善的，但無形的工作氛圍方面不是太輕松，還是需要改善的。比如企業部門員工在上班期間，上級管理人員總是跟他們一起工作，防止他們會有開小差、閑聊等消極怠工行為，不過在這個過程中，因為員工和領導同在一個工作場合，會限制、減少員工之間的同級溝通和相對較自由的交流空間。因此，年輕員工對于自己工作的工作環境比較看重，希望在一個良好的、利于自己工作的環境工作，需要企業對此重視。（3）薪酬福利制度很多企業總是有想用最少的薪資雇傭到最好的員工的思想，所以無法做科學的薪酬結構，企業若沒有制定合理的薪酬結構，員工容易被外面企業的薪酬福利吸引而選擇跳槽。薪酬制度與福利制度的不合理引起員工跳槽的情況經常發生，企業的薪酬設計如果缺乏公平性，工作與休閑時間的分配不均衡，難以向員工傳達公平性，就不能激起員工的工作積極性，這必然會致使個別員工不想努力工作從而降低員工對企業的忠誠，這樣持續發展下去最后將會影響企業的效益。

五、現代企業員工的工作投入問題的對策分析

本文在現代企業實際問題的基礎上，結合了工作投入的影響因素，提出了一些提升工作投入的措施。具體情況如下：

1.加強企業文化建設

企業文化展現的是能夠提升員工工作投入的價值觀認同、氛圍帶動、理念引領。而歸屬感在某種意義上也可以說是認同感。它是個人在長期的工作之后，從心理上對組織的認同。所以說，如果要使員工忠實于企業，現代企業有必要加強企業的文化建設。因為優秀的企業文化不僅能夠使員工在同一目標下積極地努力工作，還能讓員工感受到被企業尊重、關懷和信任。具體來講，在原有企業文化的基礎上企業管理者可以通過員工的問卷調查或面談等方式來了解員工對企業、工作的真實看法，建設符合企業的實際狀況和員工個體情況獨有的企業文化。不僅能得到員工的價值認同，還能帶領企業共同發展，繼而拉近雙方的距離，歸屬感也將會隨之而提升。

2.運用公平理論，完善績效考核體系

組織公平感是員工在工作過程中產生的一種感受。它會在一定程度上影響員工的工作投入。事實上，不管員工身處哪個行業哪個企業哪個崗位，只有當他們感覺企業的分配公平合理了，才會愿意努力地工作，否則積極性肯定會隨之降低影響績效。所以現代企業需要積極地完善原本的績效考核方式，同時加強員工參與制度。為了提升員工的公平感，現代企業應在其以崗定薪的薪酬制度基礎之上，在進行績效考核時，嚴格按照考勤和崗位工資標準來分發工資、獎金等。一般情況下，人們在自己參與了某件事情之后就會感到公平，因為他們在這個過程中了解到了其中的緣由，自然會明白、能夠接受這樣的結果，所以在企業平時的運營中，各部門領導在年度或季度或月度目標、培訓方案的制定等活動的制定時，都可以積極鼓勵員工參與進來。

3.為員工營造一個良好的工作環境

良好的工作環境總是能給人一種溫馨而放松的感覺，對于工作效率的提高也是有間接作用的。現代大部分企業硬環境還是比較完善的，軟環境雖說也不差，但還需要進一步改善。企業的管理層在平時的工作中可以主動給基層員工們一些支持與幫助，這樣既能拉近自己與他們之間的距離，又能通過改善他們的工作投入來提高企業的績效；企業管理層應在每天有限的工作時間中追求效率，想辦法激發企業部門員工的潛能，而不是一味地監督員工日復一日地機械上班。畢竟只有積極向上的環境，才能夠激勵員工認真對待自己的工作，讓他們感受到來自企業的關心、尊重與信任。

4.做好員工的職業生涯規劃

一般對雇員而言，他們的職業生涯規劃通常是企業以組織未來的發展目標為基礎，并得到他們認可的一種工作打算。在現代企業，離職率最高的群體是企業銷售部門員工，所以管理者要留住人才可以說是任重而道遠，這樣看來，對每一位在職及新入職的員工做好生涯規劃就勢在必行。因為只有這樣才有可能留住人才，減少離職率和企業的成本。總的來說，當企業為雇員做職業規劃時，一定是基于組織未來的目標。除此之外，還須充分采納員工的意見，并利用內外部資源，幫助他們認識到自己的優劣勢、面臨的機會和威脅，通過SWOT分析，對自己有個清楚的認識，然后雙方再對規劃有爭議的地方進行協商。這樣員工也就清楚了自己的目標和方向，自我價值得以實現，工作態度自然會積極，工作投入也會隨著提高。

六、總結

對現代企業員工的工作投入的研究是一個具有現實意義的課題。可以幫助企業的管理者認識到企業當前員工投入的現狀以及在工作投入上亟待解決的問題。本文通過分析得出幾點對策，這對于改善員工的工作投入狀態具有參考意義。總的來說，現代企業的員工工作投入存在一定的不穩定性，適時地采取一些措施來提高員工工作的狀態是有必要的。

作者:趙彤彤 李為 段旭 單位:佳木斯大學馬克思主義學院 貴州財經大學馬克思主義學院

企業人事管理篇3

《中國數字經濟發展與就業白皮書（2019年）》顯示，我國數字經濟持續快速發展，2018年我國數字經濟規模達到31.3萬億元，增長20.9%，占GDP比重為34.8%。各地數字經濟發展成效顯著，廣東省規模最大，超過4萬億元；同時，預計到2030年，數字經濟規模比重將上升到50%。在數字經濟如此快速發展的背景下，數字化人才成為必不可少的關鍵財富，是一個企業成功實施數字化轉型的關鍵。在數字化轉型背景下，企業轉型不僅僅是形式上的，而是人才、思維模式以及管理體制的轉型。那么，要實現成功轉型，則需要實現人才觀念的轉型，人力資源變革。因此，企業的數字化轉型需要人力資源管理的戰略支撐作用。隨著技術的發展，云計算、大數據、人工智能等數字技術方興未艾，全球正快速進入數字經濟時代，企業數字化轉型的浪潮已經到來。而人才是實現企業持續健康發展的根本動力，如何能吸引人才、留住人才、培育人才，是企業向數字化方向轉型過程中亟須解決的問題之一。人力資源管理不僅僅是企業運行過程中很重要的環節，更是企業數字化轉型過程中的支援者。高效的人力資源管理能為企業數字化轉型中提供可靠的高素質人才，也能夠率先洞察企業數字化轉型過程中所需要的人力資源管理模式，避免了企業數字化轉型過程中人才缺乏、人才發展受限的困境，同時也為數字化轉型的順利開展提供了戰略支持。華為《2018中國ICT人才生態白皮書》中指出了當下數字化人才存在的錯位問題，包括人才供給不足制約產業發展，應用型和專業型人才的缺失制約了行業應用深化，中層崗位人才錯配制約了數字化轉型健康快速發展。目前，“數字人才短缺”是企業數字化轉型的最大挑戰。

一、企業人力資源管理數字化轉型存在的困境

（一）人力資源戰略規劃的缺位

企業人力資源規劃是為了企業在一定時期內保持人力資源供給和需求平衡。在數字化轉型背景下，企業對數字化的敏感度將直接影響企業的發展，而企業內部的結構變化、管理體制變革的及時性也將直接影響企業的前景。在此過程中，企業將需要大量的崗位和人才來調整和實現企業內部人力資源的合理配置，而這個過程則需要一個合理的人力資源戰略規劃來完成。但在實際操作過程中，過往“按需設崗、按崗聘人”的招聘方式難以滿足企業新崗位所帶來的變動。在數字化背景下，企業的人力資源將面臨著人員個性化和數據多樣化等方面的挑戰，隨意的調崗行為將很容易造成機構臃腫、崗位職責不清。另外，在數字化技術下，企業對數據的量和種類的需求巨大，不合理的人力資源規劃將導致企業在數字化轉型過程中無法得到人力資源的有效匹配。

（二）缺乏系統數字技能培訓體系

在數字化時代下，企業對人力資源的需求不僅僅是扎實的理論知識、核心技能，更重要的是要求人才掌握更多信息化、數字化的處理技術和手段，同時能善于分析、計算和運用。然而，在數據化轉型背景下，很多公司的數字化培訓體系缺乏長遠性，公司的管理理念缺乏系統性思考。在很大程度上，企業的培訓更多是偏向于應急性培訓，僅僅局限于當前工作內容，個人發展目標未能與企業長遠發展目標相匹配。企業的數字化轉型是一個漫長且艱辛的過程，僅靠一兩次培訓是難以樹立或調整內部員工的數字化思維。傳統的培訓更多在于具體業務工作的培訓，而數字技能培訓體系更關注的數據意識、數據思維和數據分析能力的培養，面對當下日新月異的互聯網環境，僅靠一兩次的培訓也難以讓員工適應到數字化轉型環境中。另外，部分公司高層也沒有從觀念上重視數字技能培訓，在員工培訓上也沒有太多的投入。在實際的培訓過程中，常常會出現培訓內容與員工工作不相關，缺乏對培訓效果的評估和總結。員工在數字化培訓接納方面，往往也因為培訓的不足而出現耐心和挑戰能力的缺乏，甚至會抵制企業數字化轉型。

（三）傳統的績效考核體系未能與企業數字化轉型相結合

在數字化轉型過程中，企業的傳統績效管理工作面臨著巨大的挑戰，數字化時代不僅簡化了數據信息的整合、歸納、儲存步驟，還大大提高了數據信息的精準性，拓展了數據信息的儲存途徑和儲存容量，同時企業內部很多崗位也應運而生，因此在人員配置上、考核上和工作內容上均與企業傳統模式有著完全不同的情況。在此情況下，企業更需要員工全心全力地工作，而員工的全心全力工作則需要一個健全的績效激勵體制。而在數字化轉型過程中，常常會出現企業專業人才的績效管理未能與企業發展有效地結合，過去嚴格的績效考核制度及規范制度將約束著企業人才的發展，影響著員工工作的積極性和能動性，也阻礙了企業人力資源的健康發展。另外，企業的績效考核機制未能與激勵機制相結合，企業未能精準地掌握員工績效考核數據和及時了解員工能力情況，常常出現庸才渾水摸魚，組織架構不平衡情況，這也大大影響著企業專業人才工作的積極性，降低了專業人才在企業中存在的價值，從而也阻礙企業數字化轉型過程的有效運行。

（四）企業人力資源管理者能力不足

在傳統的企業管理中，人力資源部門將更多精力放在傳統人事管理上，主要以考勤管理、工資發放、選用育留和人才管理為主導。但伴隨著數字化技術的發展，傳統的人事管理不能滿足企業的數字化轉型。在數字化轉型背景下，企業人力資源管理還要其管理者具備團隊協同能力、信息分析處理能力、企業資源共用共享等能力。而對于很多人力資源管理者來說，其數字化能力非“科班”出身，缺乏對數字化相關知識的認知和技能，同時也很難在短時間學習達到企業預期目標，比如開展數字化人才招聘、數字化人才選拔等工作，在數字化轉型過程中缺乏系統的思考，因此在一定程度上也制約了企業數字化轉型。另外，部分人力資源管理者的數字化領導能力不足，缺乏對市場的數字化洞見性和敏感性。在人才配置上，不能快速地運用數字化思維對組織人才戰略進行及時調整或改進，以至于企業在人才爭奪上出現滯后的情況。

二、企業人力資源管理數字化轉型路徑

（一）制定“數字人才儲備庫”彌補人力資源規劃的缺位

企業的人力資源規劃其目的在于保證企業人才的整體平衡，是人力資源管理工作的基礎。在數字化轉型過程中，企業的人力資源規劃則是為企業科學地預測內部部門的變動及內部人力資源的配置問題。制定“數字人才儲備庫”目標在于保證企業內部人力資源供給及崗位安排的合理性，最大限度地避免人才的浪費或出現“招不到人”和人員冗余的情況，能有效地保證人員安排與崗位設置之間的平衡，避免企業出現內部人力資源不匹配情況。另外，制定“數字人才儲備庫”能確保企業員工的質量，企業能預先了解員工的綜合素質，提前發掘經驗足、學習快和有潛力的人才，當企業出現崗位空缺時，能快速從人才儲備庫獲取以彌補崗位的空缺，也避免了人才市場招聘的長期性和不穩定性問題，極大地保證了企業人才與崗位之間的匹配度。

（二）建立企業數字化人才體系

在數字化轉型過程中，數字化人才短缺與需求旺盛的矛盾將愈加顯現。從企業人才的數字化技能來看，企業更需要員工具備專業能力、綜合分析能力和數字化能力。第一，這些能力要求員工綜合素質強，這不僅僅是管理層員工，基層員工也同樣需要具備，這就要求企業應做好內部人才隊伍建設，打造內部數字化人才培育體系，積極擴寬外部引進渠道，同時建立內部人才多元化激勵機制，系統性建立數字化人才隊伍。第二，應積極加強員工數字化技能和方法的應用，要求員工能熟練各種數字化管理軟件，通過數字化工具來處理日常工作問題。第三，在數字化轉型過程中，企業應注重員工觀念的轉變，要求員工能創新地運用數字化思維，通過數據的分析、整合來解決問題；能設計數字化解決方案，以助力企業解決實際問題，同時強調員工在實際工作中其數字化業務能力的提升。第四，打造和激活企業數字化人才體系更關鍵的是要發揮數字化人才在企業中的推動和引領作用，激發數字化人才的創造力和活力，推動企業在數字化轉型過程中主動調整、精準定位，快速地適應數字市場環境，以助力企業在這更新換代、持續改進的過程中始終站穩腳步。

（三）構建高效化的績效管理體系

隨著數字化轉型的不斷深入，企業的績效管理關鍵在于能否結合數字化平臺進行績效考核指標設計。在此過程中，企業可引入人工智能技術，針對不同的項目組、不同的崗位，結合員工的個人信息、教育情況、工作履歷、崗位數據、業績表現及績效考核情況等設計績效管理模型來實現企業管理目標。同時，企業可以通過數字化技術來實現績效管理內容透明化和公開化，促進員工之間的信息獲取自由，這也有利于員工改善自身績效和突破性的創造。另外，在管理模式上，績效考核結果應以數據說話，充分運用公式化操作，針對不同的崗位定位和工作內容建立不同的績效考核指標。深入績效考核指標體系改革，提升績效反饋的真實性和準確性。同時，運用數字化技術，全方面地開發人力資源管理系統，對企業員工開展多元化績效考核，為企業提供更準確的人員信息。在績效激勵機制設計上，適度開展績效排名獎勵機制，建立年薪、獎金、股票期權等激勵方式鼓勵員工主動突破自我，實現自我價值，推動員工創造高績效和高貢獻業績，積極為企業發展創造有效的經濟效益。

（四）加強數字化人力資源管理者能力培養

數字化時代對人力資源管理者的要求，除了具備扎實的人力資源理論知識以外，還需要掌握更多信息化、數字化的現代科學技術和手段，關鍵是要靈活運用數據善于分析，主動發現問題和解決問題。加強人力資源管理者的數字化能力培養，有助于人力資源管理者更好地適應數字化發展的新要求，特別是要求人力資源管理者提升數字化素養，強化核心數字化能力。同時，在日常工作中強調數字化工作的重要性，善于簡化日常工作流程，運用數字化技能提升工作效率。讓人力資源管理者成為企業數字化轉型中的推動者，努力營造數字化企業文化，提升其自身水平和工作的思維廣度，更好地把握公司經營動態，持續保持動力和敏銳度，進一步提升人力資源管理者的綜合素養和管理水平，從而有效地推動企業數字化轉型進程。綜上，企業數字化轉型是當前企業亟須應對的挑戰，本文基于數字化轉型背景，分析企業在數字化轉型過程中人力資源面臨的困境，并提出企業應制定“數字人才儲備庫”彌補人力資源規劃的缺位、建立企業數字化人才體系、構建高效化的績效管理體系和加強數字化人力資源管理者能力培養四種路徑選擇，建議企業不斷深化其內部數字化改革，積極打造數字化企業文化氛圍，形成數字化轉型新格局。

作者:李淑釗 單位:東莞城市學院