房地產(chǎn)企業(yè)資金管理探討3篇

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房地產(chǎn)企業(yè)資金管理篇1

為促使我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，我國(guó)政府針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)制定了多種約束制度和頒布了多項(xiàng)政策來保障民生，在一定程度上限制了房地產(chǎn)企業(yè)的行為，直接導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力不斷增大。眾所周知，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)就是資金，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)，需要大量資金的支持，而房地產(chǎn)在資金應(yīng)用方面的特點(diǎn)是投入量大、使用周期長(zhǎng)、回款相對(duì)較慢，所以房地產(chǎn)企業(yè)必須強(qiáng)化資金管理，運(yùn)用多種管理方法，提高企業(yè)資金的利用率，優(yōu)化資金運(yùn)轉(zhuǎn)流程，建立健康科學(xué)的資金管理體系，才能為業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的支持，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、資金管理含義與房地產(chǎn)企業(yè)的資金活動(dòng)特征

資金管理具體是指，整合與利用企業(yè)資金，這關(guān)系到企業(yè)生存與未來發(fā)展。針對(duì)資金活動(dòng)進(jìn)行管理，簡(jiǎn)稱為資金管理，具體包括對(duì)資金來源的管理、資金日常運(yùn)作的管理、資金運(yùn)用的管理。通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)從項(xiàng)目審批至土地開發(fā)，再到房產(chǎn)銷售，至最后清算結(jié)束，最少的時(shí)間也需要兩到三年，如果進(jìn)展不順利，甚至?xí)娱L(zhǎng)到五年或者十年。此過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要不斷將資金投入進(jìn)去，才能支持項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。且房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)周期較長(zhǎng)，需要大量的投資。另外，房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行中，資金回籠的速度較慢，短時(shí)間內(nèi)只有資金支出，很少有資金流入，如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，甚至可能造成房地產(chǎn)項(xiàng)目的終止，其中最為嚴(yán)重的問題則是資金鏈斷裂，可能會(huì)直接造成項(xiàng)目的流產(chǎn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理中常見的問題

1.資金使用中風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較低

一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模非常大、周期長(zhǎng)，并且容易受宏觀政策調(diào)控、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化的影響，可因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)自身原因，容易出現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)忽視資金管控，單純重視施工建設(shè)的問題。具體表現(xiàn)為：一是現(xiàn)金流跟蹤控制的力度較低，不重視融資額度和放款速度的爭(zhēng)取，總是順其自然地等待著回款，很少會(huì)主動(dòng)跟蹤與管控；二是資金支付進(jìn)行中，很少會(huì)樹立預(yù)算意識(shí)，結(jié)算方式不夠創(chuàng)新，支付款項(xiàng)額度的控制力度較低，只是流水作業(yè)，很少主動(dòng)去控制。房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺少針對(duì)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警預(yù)案，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，這樣會(huì)讓房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)著極大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.資金結(jié)算方式的管理不統(tǒng)一

當(dāng)下，我國(guó)大部分房地產(chǎn)企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在全國(guó)成立區(qū)域公司或子公司來拓展業(yè)務(wù)，房產(chǎn)項(xiàng)目遍布在全國(guó)各地，為運(yùn)營(yíng)方便，會(huì)在不同地區(qū)開設(shè)多個(gè)銀行賬戶，這些賬戶因開設(shè)不同金融機(jī)構(gòu)，賬戶性質(zhì)也不相同，在一定程度上雖然方便各地子公司的管理，卻不利于集團(tuán)總公司的管理，總公司不能準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地收集資金運(yùn)行情況，不利于提高本企業(yè)的資金配置效率。同時(shí)，各子公司的資金如何進(jìn)行有效歸集，將閑散資金整合，充分發(fā)揮資金最大效用，成為當(dāng)前房地產(chǎn)資金集中管理的頭等大事。

3.房產(chǎn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率較低

因?yàn)榉慨a(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、資金占用大的特點(diǎn)，一般會(huì)存在大量資金投入到房產(chǎn)項(xiàng)目中長(zhǎng)時(shí)間得不到回款的問題，只有等到房產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)售的時(shí)候，才會(huì)有資金回流，通常會(huì)歷經(jīng)一年到兩年的時(shí)間，才能讓資金回到正常運(yùn)轉(zhuǎn)流程。并且回流的周期，還會(huì)受到回款情況、銷售去化的速度、市場(chǎng)行情、政府監(jiān)管情況等方面的影響，這突顯出房地產(chǎn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率較低的特點(diǎn)。為此，房地產(chǎn)企業(yè)為獲得更好的發(fā)展，必須提高資金周轉(zhuǎn)率，將資金盤活，才能開展更多項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

4.融資渠道少且融資成本高

我國(guó)的資本市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制不夠完善，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道是通過各個(gè)商業(yè)銀行貸款，而通過發(fā)行股票、出售債券等方式進(jìn)行融資的難度非常大。而且，為避免房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的泡沫發(fā)展，我國(guó)在銀行信貸方面采用了收緊的政策，針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)的宏觀調(diào)控，因此，中小房產(chǎn)企業(yè)想要從銀行申請(qǐng)到貸款非常難，也導(dǎo)致房產(chǎn)企業(yè)自身的資金成本不斷提高。在一些調(diào)查中顯示，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的資金，有70%來源于銀行貸款，這種過度依賴銀行貸款的情況，極大限制了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展；另外房企融資成本的不斷提高，又讓企業(yè)承擔(dān)著巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

5.現(xiàn)行的資金預(yù)算制度不夠完善

就當(dāng)下我國(guó)房產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是資金預(yù)算制度不夠完善，或者執(zhí)行力度較低。在房產(chǎn)企業(yè)中執(zhí)行預(yù)算管理的年限比較短，成功經(jīng)驗(yàn)比較少，大部分房企都是自己摸索著進(jìn)行，雖然知道預(yù)算非常重要，可是怎樣更有效地開展預(yù)算管理，卻沒有行之有效的方法。資金預(yù)算適應(yīng)性和準(zhǔn)確性，需要相應(yīng)工作人員在數(shù)據(jù)方面有著高度的敏感性，也需要財(cái)務(wù)人員對(duì)行業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，預(yù)算管理的執(zhí)行需要企業(yè)從上而下的進(jìn)行，在運(yùn)行初期難免會(huì)有阻礙，也可能造成企業(yè)運(yùn)行效率低的問題，這都需要長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持，才能發(fā)揮出預(yù)算管理的積極作用。

6.房地產(chǎn)企業(yè)投資行為較盲目

前些年我國(guó)的城市發(fā)展速度非常快，房地產(chǎn)回報(bào)率非常高，這讓部分房地產(chǎn)企業(yè)僅僅關(guān)注到房產(chǎn)行業(yè)的巨額利潤(rùn)，而忽視其中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，沒能認(rèn)識(shí)到房產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期性，不能準(zhǔn)確預(yù)估行業(yè)發(fā)展困境。加之對(duì)房產(chǎn)行業(yè)所處的宏觀調(diào)控環(huán)境，沒能正確分析；對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買能力、市場(chǎng)消費(fèi)趨向、房產(chǎn)市場(chǎng)的供求情況等，缺少正確地分析，僅憑自身主觀臆斷，盲目對(duì)某些房產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行投資，而這些資金投入在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)又沒有得到合理回報(bào)，就會(huì)直接讓房產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入資金困境。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題的對(duì)策

1.不斷強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)

針對(duì)房地產(chǎn)的資金管理，必須樹立高度的資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，促使企業(yè)上下全員具備高度的風(fēng)險(xiǎn)管控敏感度，才能極大的提高資金管理力度。尤其是企業(yè)的高層管理人員和財(cái)務(wù)工作人員，必須提升資金敏感性，積極關(guān)注現(xiàn)金流的情況，每天進(jìn)行資金判斷，將資金鏈實(shí)施情況作為管理的重點(diǎn)。尤其是資金條線的人員，一定要保持著敏銳的嗅覺，盡早發(fā)現(xiàn)問題，提示資金風(fēng)險(xiǎn)，從而更準(zhǔn)確的規(guī)避資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

2.資金收支管理更標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范

房產(chǎn)企業(yè)針對(duì)資金的管理，必須制定詳細(xì)的管理制度，形成規(guī)范的資金審批流程，使得資金應(yīng)用過程中的權(quán)責(zé)清晰，資金應(yīng)用必須經(jīng)過雙重審批，不能破壞制度，即使有特殊情況，也要經(jīng)過特殊審批。針對(duì)資金管理制度和資金審批制度，需要有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，綜合運(yùn)用自查和第三方審查的方式，保證資金應(yīng)用符合規(guī)范，安全有效且規(guī)范化的應(yīng)用資金。

3.提高房地產(chǎn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率

在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)的房產(chǎn)項(xiàng)目中，確實(shí)會(huì)存在資金投入金額大、周期長(zhǎng)等問題，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)效率不高，影響了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，增加了房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，尤其需要對(duì)房產(chǎn)的銷售建立良好的運(yùn)行機(jī)制，包括資金回籠率、銷售率、去化率等指標(biāo)，充分考慮市場(chǎng)行情和政府監(jiān)管等因素，快速實(shí)現(xiàn)資金回籠，減少資金沉淀，降低財(cái)務(wù)成本。

4.積極主動(dòng)拓展融資渠道

為爭(zhēng)取到更多融資，房產(chǎn)企業(yè)先要與銀行保持良好關(guān)系，主動(dòng)了解銀行的政策變化和金融產(chǎn)品特點(diǎn)，利用好國(guó)家政策，進(jìn)而爭(zhēng)取到更多低融資成本的資金支持。另外，房企必須與金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)聯(lián)系，讓自身資金流動(dòng)起來，提高資金使用效率。還有就是，房企必須針對(duì)自身資金運(yùn)行，必須建立底線預(yù)警機(jī)制，當(dāng)資金流動(dòng)性減弱的時(shí)候，發(fā)出預(yù)警，為決策層爭(zhēng)取到更多的決策時(shí)間，采取最有效的措施，避免資金鏈斷裂。

5.不斷完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的完善，可以提高資金利用的效率，為資金的準(zhǔn)確應(yīng)用，奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。為此，需要完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。在每一年開始時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)房企實(shí)際情況，編制資金預(yù)算方案，分成資金預(yù)算收入和預(yù)算支出兩個(gè)部分。資金預(yù)算收入的目的是經(jīng)過一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使得企業(yè)凈利潤(rùn)增加；資金預(yù)算支出則是企業(yè)資金支出，保證支出合理。預(yù)算編制可將企業(yè)今年資金運(yùn)行重點(diǎn)明確出來，從而有目的地強(qiáng)化對(duì)資金的控制，節(jié)約企業(yè)運(yùn)行成本，避免盲目投資、貸款等。

6.強(qiáng)化資金管理為投資提供參考

房產(chǎn)企業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建資源調(diào)配系統(tǒng)，統(tǒng)一管理資金收付，從宏觀、整體的角度，制定資金使用計(jì)劃，利用資源調(diào)配系統(tǒng)，收集資金運(yùn)行數(shù)據(jù)，分析市場(chǎng)行情，為房企的投資行為提供更多準(zhǔn)確的參考資料，從而避免盲目投資。另外，針對(duì)資金結(jié)算管理必須統(tǒng)一，利用現(xiàn)代化技術(shù)，設(shè)定企業(yè)內(nèi)部資金收付程度，優(yōu)化資金管理方式，不斷提高資金管理效率。綜上所述，針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金活動(dòng)具有典型的特征，資金活動(dòng)的特殊性也非常明顯，所以針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理有一定難度，要求也更多。因此，房企資金管理必須重視財(cái)務(wù)預(yù)算的積極作用，統(tǒng)一資金管理，樹立資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，進(jìn)而提高資金管理力度，為房企高速持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

作者:趙遠(yuǎn)梅

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理篇2

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和政府對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控力度的加大，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受到了一些影響。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的立身之本，在不利的外部環(huán)境下，如何盤活資金，使資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)，做好資金管理就顯得尤為重要。本文從制度、方法、人員安排等方面對(duì)資金管理中存在的問題和原因進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策，希望房地產(chǎn)企業(yè)能不斷提高資金管理水平，保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及資金管理的必要性

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

1.資金需求量大

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，資金需求量大。首先，土地資源的稀缺，使得拿地成本越來越高，“地王”不斷涌現(xiàn)；其次，房地產(chǎn)開發(fā)過程中的各類成本費(fèi)用隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響不斷上升。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)前期很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都需要大量的資金投入。

2.資金回收期長(zhǎng)

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，從拿地到開發(fā)再到銷售，時(shí)間跨度較長(zhǎng)，而且各個(gè)節(jié)點(diǎn)都有嚴(yán)格的監(jiān)管把控，資金回籠的期限普遍較長(zhǎng)。受國(guó)家宏觀調(diào)控以及市場(chǎng)環(huán)境的影響，資金回收期可能會(huì)進(jìn)一步延長(zhǎng)，加大了企業(yè)的資本成本。3.投資風(fēng)險(xiǎn)大房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資規(guī)模大，上述提及的資金需求量大、資金回收期長(zhǎng)的特點(diǎn)，直接導(dǎo)致了資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)受國(guó)家宏觀調(diào)控的影響較大，項(xiàng)目投資過程中的不確定性因素較多，存在一定的投資風(fēng)險(xiǎn)。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的必要性

1.優(yōu)化資金配置

資金管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。全面完善的資金管理制度和措施，能夠優(yōu)化配置項(xiàng)目資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而降低資本成本，提升企業(yè)價(jià)值。

2.加速資金流轉(zhuǎn)

資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。科學(xué)合理的資金管理方法，保證資金合理使用、周轉(zhuǎn)順暢、有效回收，可以加速資金流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。3.增強(qiáng)資金管控資金的均衡、穩(wěn)定以及安全至關(guān)重要。行之有效的資金管理監(jiān)督體系，能夠動(dòng)態(tài)掌握企業(yè)資金需求以及資金使用效益，有助于管理層及時(shí)作出戰(zhàn)略決策調(diào)整，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及問題

（一）資金管理制度不夠健全

資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有些房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)于預(yù)算不夠重視，沒有健全的預(yù)算制度；即使建立了制度，也是流于形式，預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行偏差較大。對(duì)資金疏于管理，造成資金配置不合理，資金使用效率低下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益隨之降低。

（二）資金管理系統(tǒng)不夠先進(jìn)

有些房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)于資金管理沒有開發(fā)建設(shè)相關(guān)的信息系統(tǒng)平臺(tái)或采用相關(guān)的信息化管理技術(shù)，只是單純地依靠資金管理人員以及一系列繁雜的表格進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集和統(tǒng)計(jì)。數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤或者缺失很容易導(dǎo)致資金管理結(jié)果的誤差，且時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保證。

（三）資金管理人員素質(zhì)不高

有些房地產(chǎn)企業(yè)，資金管理部門的人員具備資金管理的專業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)，但其創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力欠佳，不能及時(shí)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)政策的變化來調(diào)整工作思路和方法，不能按照企業(yè)越來越高的資金管理工作需求而不斷提升自身的綜合業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，缺乏與其他部門人員的溝通協(xié)調(diào)，閉門造車，使得資金管理脫離實(shí)際，導(dǎo)致管理無效。

（四）資金管理監(jiān)督體系不完善

有些房地產(chǎn)企業(yè)制定了相關(guān)的資金管理監(jiān)督制度，但往往流于形式未執(zhí)行或執(zhí)行不到位。不相容職務(wù)和不同部門之間未互相制約、互相監(jiān)督，資金管理的流程以及資金安全都無法保證。上述資金管理過程中存在的問題一旦爆發(fā)，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，若處理不當(dāng)，企業(yè)可能會(huì)遭受重大損失。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在問題的原因

（一）資金管理意識(shí)淡薄

前些年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好，房地產(chǎn)項(xiàng)目猶如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。寬松的發(fā)展環(huán)境，充裕的營(yíng)運(yùn)資金，可觀的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，很多房地產(chǎn)企業(yè)在激進(jìn)發(fā)展中嘗到了甜頭，放松了資金管理。現(xiàn)如今，受市場(chǎng)環(huán)境以及政府調(diào)控等因素影響，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都面臨較大的壓力，有些管理者開始把重心偏向于市場(chǎng)拓展和新項(xiàng)目開發(fā)，對(duì)資金管理仍未給予足夠的重視，資金管理意識(shí)比較淡薄，對(duì)資金管理制度建設(shè)不上心。

（二）資金管理方法落后

有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者對(duì)資金管理系統(tǒng)的運(yùn)用不置可否，認(rèn)為通過相關(guān)部門人員及時(shí)更新數(shù)據(jù)，按照既定的籌資方案、投資方案以及資金回籠計(jì)劃，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行歸集統(tǒng)計(jì)，根據(jù)各時(shí)間節(jié)點(diǎn)的資金結(jié)余情況進(jìn)行合理調(diào)配，就能做好資金管理。在各方案有效落實(shí)、資金計(jì)劃執(zhí)行到位、各部門協(xié)調(diào)一致、各類表格填報(bào)口徑一致、各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確、及時(shí)完整上報(bào)數(shù)據(jù)的前提條件下，資金使用效率高，資金配置合理，確實(shí)能達(dá)到資金管理的效果。但若其中某個(gè)小環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，就會(huì)打亂整體節(jié)奏，據(jù)此作出的資金決策就可能出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致資金調(diào)度不合理，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

（三）資金管理部門弱化

有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者對(duì)資金管理部門價(jià)值的認(rèn)可度較低。常見的情形有：不設(shè)置資金管理部門，由財(cái)務(wù)部的出納兼任資金管理職能，及時(shí)上報(bào)資金結(jié)余情況，根據(jù)管理者的指示進(jìn)行資金調(diào)配；設(shè)置資金管理部門，但其部門人員的崗位職責(zé)側(cè)重于與外部銀行、金融機(jī)構(gòu)的接洽聯(lián)系，為企業(yè)融資提供服務(wù)，對(duì)于資金的投資和使用亦由管理者指示決定。在上述情形下，資金管理完全取決于管理者個(gè)人的大局意識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)偏好。

（四）資金管理控制缺失

有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，資金管理內(nèi)控制度不健全，未在企業(yè)內(nèi)部形成相互監(jiān)督、相互制約的體系，資金管理的控制措施和預(yù)警機(jī)制缺乏約束力和執(zhí)行力，導(dǎo)致資金管理監(jiān)督系統(tǒng)無效。

四、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的改善對(duì)策

（一）健全資金管理制度體系

當(dāng)前，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控收緊、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨較大的資金壓力。只有建立健全資金管理制度，將資金管理充分融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的方方面面，在制度層面保證各項(xiàng)資金管理工作能夠做到有法可依、有理可據(jù)，才可以達(dá)到降低資金成本、提高資金使用效益的目的。首先，企業(yè)應(yīng)提高管理者的資金管理意識(shí)，加強(qiáng)其對(duì)現(xiàn)代化資金管理理念的認(rèn)知度；其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和市場(chǎng)環(huán)境，建立預(yù)算管理體系，提前做好資金計(jì)劃安排，定期（按月或按季）對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算差異進(jìn)行分析并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，保證資金預(yù)算體系能敏感應(yīng)對(duì)外部變化。然后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理體系中的資金需求，完善籌資管理制度，有意識(shí)地拓展融資渠道，以保證籌資活動(dòng)的穩(wěn)定、高效進(jìn)行。最后，企業(yè)應(yīng)健全資金使用制度，在保障資金安全的同時(shí)，盡可能提高資金的使用效益。

（二）加強(qiáng)資金管理信息平臺(tái)的建設(shè)

現(xiàn)如今，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，各行各業(yè)都在加強(qiáng)信息化平臺(tái)的建設(shè)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況對(duì)資金管理信息平臺(tái)進(jìn)行專屬定制，打通企業(yè)各層級(jí)和部門的壁壘，降低信息傳遞受阻的可能性；統(tǒng)一歸集口徑，提高數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性。形成以信息化平臺(tái)為核心，以人工為輔助的全方位管理手段，以達(dá)到更好的資金管理效果。資金管理信息平臺(tái)的建設(shè)，不但可以有效提高資金管理的效率，還可以使企業(yè)整體的信息化管理更加均衡全面，一勞永逸。

（三）組建專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組建專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)。資金管理團(tuán)隊(duì)成員不光要有專業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)，還需要有現(xiàn)代化資金管理理念和創(chuàng)新管理意識(shí)。企業(yè)應(yīng)為資金管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使其能無障礙地與各層級(jí)和部門人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，熟悉掌握企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更合理準(zhǔn)確地做好各環(huán)節(jié)的資金安排。在工作中，鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)新的專業(yè)知識(shí)和技能，積極引入信息化技術(shù)，以滿足企業(yè)資金管理工作的需求。

（四）完善資金管理的監(jiān)督控制

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)完善資金管理的監(jiān)督控制。首先，應(yīng)設(shè)置內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)，明確相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，配備有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，通過采取有效措施確保各項(xiàng)監(jiān)管落實(shí)到位，使不相容職務(wù)和不同部門之間能夠互相制約、互相監(jiān)督，重大資金決策須集體審議或聯(lián)簽，充分發(fā)揮監(jiān)管作用，保證資金的安全和流動(dòng)性；其次，應(yīng)建立相應(yīng)的考核機(jī)制，落實(shí)資金管理獎(jiǎng)懲制度和追責(zé)制度，提升員工的責(zé)任感和積極性；最后，應(yīng)設(shè)立相關(guān)的預(yù)警機(jī)制和預(yù)案，以靈活應(yīng)對(duì)各種緊急狀況，真正使資金處于可控狀態(tài)。

五、結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性以及資金管理的重要性不言而喻。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先建立健全相關(guān)的資金管理制度，把資金預(yù)算、籌資、投資等方面進(jìn)行有機(jī)整合；其次要加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)，提高信息的溝通與反饋，充分利用信息技術(shù)提高資金管理的效率；然后要配備專業(yè)的資金管理團(tuán)隊(duì)，引入先進(jìn)的管理理念和技能，使其熟悉企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，真正做到業(yè)財(cái)融合，把資金管理執(zhí)行到位；最后要完善資金管理的監(jiān)督控制，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，提高員工積極性和責(zé)任感，保證資金管理的有效實(shí)施，保障資金的安全和流動(dòng)性。本文提出了房地產(chǎn)企業(yè)資金管理方面的上述改善對(duì)策，以期能為房地產(chǎn)企業(yè)做好資金管理提供參考。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)融資難的處境預(yù)計(jì)短期內(nèi)很難改善，提請(qǐng)房地產(chǎn)企業(yè)能持續(xù)關(guān)注籌資管理方面的問題。

作者:施紅華 單位:上海太岳稅務(wù)師事務(wù)所有限公司

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理篇3

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵概述

房地產(chǎn)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)主要是指在資金籌集、項(xiàng)目投資、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以及產(chǎn)品銷售等活動(dòng)過程中，由于受到企業(yè)內(nèi)外部不確定或不可控因素影響，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈循環(huán)受阻或中斷，使企業(yè)利益受到損害的可能性[1]。房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)資金具有較大的依賴度，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，可能會(huì)對(duì)整條資金鏈產(chǎn)生影響，產(chǎn)生資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，阻礙企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)，不利于企業(yè)發(fā)展。在房地產(chǎn)市場(chǎng)不景氣的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)要重視資金風(fēng)險(xiǎn)控制，確保資金鏈順暢運(yùn)作。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問題

目前來看，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的資金壓力愈來愈大，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)管理也愈來愈重視，但在具體實(shí)施過程中還是暴露了一定問題：（1）資金預(yù)算管理體系有待完善。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)涉及資金量巨大，企業(yè)管理者需要保證投資決策的合理性，若出現(xiàn)決策差錯(cuò)，后果將不堪設(shè)想，容易引發(fā)資金鏈問題。然而，一些房地產(chǎn)企業(yè)缺乏一套獨(dú)立、健全的預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制過程中，未能對(duì)資金投入以及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，可能會(huì)導(dǎo)致資金供應(yīng)量與實(shí)際資金需求產(chǎn)生差異。如此一來可能會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目資金不足或資金閑置的情況。同時(shí)在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于執(zhí)行力度不夠，未能做到及時(shí)反饋，導(dǎo)致開發(fā)經(jīng)費(fèi)投入出現(xiàn)異常波動(dòng)，甚至出現(xiàn)巨額的計(jì)劃外支出，嚴(yán)重威脅到資金鏈安全，可能會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂，讓企業(yè)蒙受財(cái)務(wù)危機(jī)[2]。（2）企業(yè)成本控制體系存在缺陷。雖然一些房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面制定了一系列制度，但相關(guān)制度內(nèi)容過于籠統(tǒng)、僵化，有關(guān)人員權(quán)責(zé)不明，管理較為粗放，未能結(jié)合項(xiàng)目以及企業(yè)實(shí)際狀況設(shè)置針對(duì)性的成本控制目標(biāo)，可能會(huì)出現(xiàn)成本超支的情況，無法達(dá)到預(yù)期成本控制目標(biāo)。（3）資金風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈循環(huán)周期較長(zhǎng)，會(huì)涉及大量資金流動(dòng)，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面一般主要分為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略布局和防控指揮的決策層以及實(shí)施具體監(jiān)控的職能層兩個(gè)層面。然而，部分房地產(chǎn)企業(yè)并未設(shè)置獨(dú)立性資金風(fēng)險(xiǎn)管理部門，無法對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一化的監(jiān)控。資金風(fēng)險(xiǎn)管控職能往往分散到多個(gè)部門當(dāng)中，這些部門各自為政，無法做出統(tǒng)一協(xié)調(diào)，雖然能夠?qū)植匡L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，但整體風(fēng)控效果并不理想。
三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)策略

1.建立獨(dú)立的資金預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)通過建立一個(gè)健全的資金預(yù)算管理體系，能夠?qū)ν顿Y行為進(jìn)行充分把控，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行有效調(diào)度，實(shí)現(xiàn)“適度投資、合理投資”，以此來降低投資成本，將資金管理由被動(dòng)化為主動(dòng)。首先，在企業(yè)資金預(yù)算管理過程中，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，將可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)挖掘出來，并劃分層級(jí)，確認(rèn)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，給予優(yōu)先級(jí)控制。部分房地產(chǎn)企業(yè)體量較大，投資項(xiàng)目可能與企業(yè)總部處于異地，且項(xiàng)目管理人員多為總部派遣。這會(huì)導(dǎo)致資金預(yù)算編制過程中，項(xiàng)目管理者可能對(duì)項(xiàng)目當(dāng)?shù)卣吡私獠粔颍z漏部分風(fēng)險(xiǎn)。因此，在預(yù)算編制過程中，要設(shè)置部分應(yīng)急預(yù)算支出，為一些突發(fā)性事件提供預(yù)防空間[3]。其次，企業(yè)高層要對(duì)企業(yè)資金流進(jìn)行定期檢查，并進(jìn)行不定期抽查，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督。企業(yè)總部需要對(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的子公司進(jìn)行密切監(jiān)督，對(duì)子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行開展專項(xiàng)檢查，從中獲取預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差以及預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，對(duì)預(yù)算偏差以及預(yù)算執(zhí)行問題進(jìn)行分析，并擬定改善方案，消除潛在性風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)資金收支發(fā)生時(shí)間以及數(shù)量，對(duì)企業(yè)資金收支變化趨勢(shì)進(jìn)行分析，準(zhǔn)確判斷資金周轉(zhuǎn)周期，獲得企業(yè)資金收支峰值以及產(chǎn)生峰值的時(shí)間，明確企業(yè)資金缺口以及導(dǎo)致資金缺口的原因，制定一系列預(yù)防性措施，確保資金鏈穩(wěn)定運(yùn)行。另外，要將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核充分關(guān)聯(lián)起來，對(duì)相關(guān)管理人員行為進(jìn)有效約束，并起到激勵(lì)作用，促進(jìn)預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到位。

2.建立成本動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

首先，房地產(chǎn)企業(yè)可構(gòu)建專業(yè)的成本管控小組，對(duì)成本支出作出有效預(yù)測(cè)，明確目標(biāo)成本。在項(xiàng)目開發(fā)準(zhǔn)備階段，通過有效的成本預(yù)測(cè)以及制定合理的成本目標(biāo)，能夠?yàn)轫?xiàng)目后期建設(shè)成本管控提供可靠的依據(jù)，確保各項(xiàng)成本管控工作規(guī)范化實(shí)施。其次，要將目標(biāo)成本“化整為零”，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行劃分，并以責(zé)任機(jī)制為導(dǎo)向，將其落實(shí)到各個(gè)崗位及部門上，逐漸形成責(zé)任成本體系，盡最大程度縮減目標(biāo)成本與實(shí)際成本控制的偏差[4]。再者，房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)項(xiàng)目以及自身發(fā)展需求，開展內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)，對(duì)成本支出情況進(jìn)行階段性審計(jì)以及決算審計(jì)。由審計(jì)結(jié)果判斷項(xiàng)目各項(xiàng)成本費(fèi)用是否合理，對(duì)成本管理有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后提出具體審計(jì)意見，對(duì)成本管理工作進(jìn)行改進(jìn)。另外，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部可構(gòu)建成本信息系統(tǒng)，設(shè)置相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)成本核算以及資金支付情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，為成本動(dòng)態(tài)管控提供信息基礎(chǔ)，進(jìn)一步提升成本管理效能。

3.合理設(shè)置資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)在資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)構(gòu)層級(jí)設(shè)置方面，可劃分三個(gè)層級(jí)，包括戰(zhàn)略指揮部、監(jiān)控中心以及監(jiān)控職能部門。由戰(zhàn)略指揮部對(duì)資金管理進(jìn)行全局進(jìn)行統(tǒng)籌，制定相應(yīng)的制度以及決策，包括安排融資計(jì)劃、項(xiàng)目投資計(jì)劃、土地儲(chǔ)備計(jì)劃，最大程度地降低企業(yè)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)隱患的可能，確保資金健康運(yùn)轉(zhuǎn)；監(jiān)控中心對(duì)企業(yè)資金整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行密切把控，從宏觀上控制相關(guān)分享概念因素，并安排職能部門采取一定措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行控制；各監(jiān)控職能部門負(fù)責(zé)落實(shí)具體風(fēng)險(xiǎn)控制方案。如此一來，便能夠形成一個(gè)健全的資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，由上至下對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行逐層控制。

4.分階段控制資金風(fēng)險(xiǎn)

在資金籌措階段，房地產(chǎn)企業(yè)需要適當(dāng)擴(kuò)充融資渠道，突破過于依賴銀行貸款的束縛，通過多元化的融資方式來滿足資金需求，緩解企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金壓力，保證資金鏈順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，房地產(chǎn)企業(yè)可采取聯(lián)合投資的方式來吸收股權(quán)資本，增加股權(quán)資金，對(duì)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)以及資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理優(yōu)化，不斷提升企業(yè)再融資能力。同時(shí)，企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目需求對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，不斷提升債償能力，將企業(yè)資產(chǎn)徹底盤活，并合理設(shè)定長(zhǎng)短資金占比，盡可能控制融資成本，緩解資金鏈壓力，為資金安全提供保障[5]。在資金使用階段，企業(yè)管理者要提升投資決策能力。房地產(chǎn)內(nèi)部需要組建一個(gè)具備專業(yè)分析能力的投資決策團(tuán)隊(duì)，由專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目投資可能性、投資預(yù)算等進(jìn)行分析，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行資源配置優(yōu)化，保證投資的有效性。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)要注意項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏控制，進(jìn)一步提升資金使用效率。房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目投資過程中要“量力而行”，避免出現(xiàn)資金交叉使用、資金分散的情況。對(duì)于已經(jīng)預(yù)售的房地產(chǎn)產(chǎn)品，需要集中資金投向，加強(qiáng)工期控制，確保產(chǎn)品到期交付；對(duì)于一些利于資金回收的項(xiàng)目，要果斷搶占先機(jī)，進(jìn)行重點(diǎn)投資，盡快完成預(yù)售，讓資金盡快回籠。在資金收回階段，房地產(chǎn)企業(yè)要重視賒銷管理，盡最大程度消除壞賬。在應(yīng)收賬款管理方面，企業(yè)需要明確崗位職責(zé)，并明確相應(yīng)的管理流程，安排專人定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、核對(duì)、催收等工作。必要時(shí)可通過法律手段強(qiáng)行催收，讓銷售資金盡快回籠。

四、結(jié)語(yǔ)

資金是確保房地產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)、健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，但是可通過一系列措施將資金風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)。房地產(chǎn)企業(yè)可建立獨(dú)立的資金預(yù)算管理體系，并建立成本動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，還要合理設(shè)置資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)構(gòu)，在不同階段采取針對(duì)性措施控制資金風(fēng)險(xiǎn)，為資金運(yùn)行提供安全保障。

參考文獻(xiàn)

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作者:王冰 單位:淄博職業(yè)學(xué)院