酒店人力資源管理論文大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇酒店人力資源管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

二、我國連鎖酒店人力資源管理外包實施的策略

1.確定外包內容，創建外包計劃

連鎖酒店進行人力資源外包業務時，會不可避免對外包商提供一些企業內部的信息，涉及到企業的機密，而且，我國目前沒有出臺法律法規對外包商運作進行規范，所以，在酒店準備人力資源管理的外包之前，要從安全性的角度進行出發，慎重的確定外包內容。結合連鎖酒店的人力、物力、財力等資源進行外包分析，決定外包的項目。涉及到酒店機密的業務，比如，酒店機構設置、文化建設、核心發展規劃等可以予以保留不告知外包商。

2.選擇合適的外包商，雙方簽訂外包協議

目前，我國市場上的外包商數目較多，且規模大小不一，服務水平也參差不齊，所以，在確定外包商之前，要做好外包商的調查工作。對外包商進行調查工作時，可通過與外包商的老顧客進行交流或者現場考察等方式，對外包商的行業背景以及信譽進行了解和分析，看其是否具備較高的誠信度和保密性。確定外包商后，要和外包商確定具有法律效力的合同，在合同中，要詳細的寫清雙方的權責利與義務，并明確考核的績效、目標以及費用的明細等。

篇（2）

首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

篇（3）

二、酒店要重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要

為了減少員工由于技術過時或工作中出現挫折而降低滿意度從而導致生產力下降的可能性。酒店應從員工一入店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會，酒店可以采用的較為有效的職業生涯開發實踐方法來提升員工素質，首先，是重視員工培訓，在培訓中，抓好崗前培訓不僅能夠使新員工很快適應工作環境而且還能讓員工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店內招聘系統，酒店應采取公開方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發生空缺時，首先，應在店內進行公開招聘補充。店內無法補充時，再從店外進行補充。第三，是定期的工作變動，酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產生厭煩情緒，服務質量也會降低。酒店可以通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作。最后酒店要為員工提供多種晉升途徑，酒店中，服務第一線的員工往往發展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優秀的服務人員經過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨干。對此，酒店可為前臺服務人員和后臺服務人員制定兩類不同的晉升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。

三、酒店要特別加強與員工溝通，促使員工參與管理

酒店的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。酒店應為員工營造一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。管理者必須加強與員工的雙向溝通，才能做出更優的決策。管理者可以采用總經理意見箱、總經理接待日、與總經理共進午餐等方式來加強與員工溝通。此外，管理者不僅應加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。其次，酒店還應營造一種學習型的企業文化，促使員工之間相互溝通、相互學習。國外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應當作員工交流的場所。員工可以在此展開各種討論，分享工作經驗，相互學習。酒店讓員工參與管理，可以進一步發揮員工的主觀能動性，增強員工工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿意和管理人員合作，做好服務工作。

四、酒店要充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用

1.直接報酬

直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。為了提高服務人員的待遇，酒店應推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經理到員工按決策層、領導層、督導層、服務層分成許多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣便可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。酒店還應采用年功序列獎勵制度，根據工作年限、貢獻大小來給予獎勵。此外，酒店還可實施利益共享劃，設立職工股，讓員工成為企業的股東，分享企業成功的利益。馬里奧特公司創始人Marriot便是第一個倡導利潤共享計劃的人。在九十年代馬里奧特酒店每年要撥出約2000多萬美元的利潤來發給員工。

2.間接報酬

間接報酬主要指員工的福利。現在，酒店大多采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。事實上，由于員工個性的不同，對各種富。的價值的主管評價是不同的。為了使激勵的績效達到最大，酒店應考慮員工的個人需要，給予員工充分主動權，為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。比較切實可行的做法便是：酒店為每一個員工建立一個靈活的、規定具體金額的福利消費賬目，并為每種福利標明價格。員工可以自行選擇福利項目，直到他們賬戶中的金額用完為止。

3.非金錢性報酬

酒店管理人員應認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“XX崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員應根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，酒店可以多組織一些生日聚會、舞會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。

從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力資源管理體制并不是一朝一夕的事。這需要管理人員不斷的努力，不斷的根據客觀環境的變化給予調整。希爾頓曾經說過：“只有快樂的員工才會有快樂的顧客。”酒店管理人員只有本著為員工服務的觀點，將員工放在第一位，只有一點一滴地做好“人”的積累，“人”才會真正成為酒店永不枯竭的財富。

【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把員工放在第一位是做好人力資源管理的關鍵因素。

【關鍵詞】酒店員工第一人力資源管理

篇（4）

電信企業目前形成了6家基礎電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰，內部改革勢在必行。而績效管理是電信企業完善現代企業運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統的績效管理方法，促進績效管理的實施與運行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因，并論述了企業流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設計的影響，確定了構建戰略導向型的績效管理體系的指導思想。

進一步在績效管理體系設計中引入“平衡計分卡”，確定該企業績效考核評價要素，使財務/效益類指標與服務/經營類、學習成長類指標相結合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰略指標分解到各個部門、各個崗位;通過關鍵績效指標(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標體系;采用“月亮圖”法確定指標權重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協議”的方式，實現企業績效目標雙向溝通、企業與員工發展共進的績效管理目標。提出了具體的保障措施和建議。

篇（5）

多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質降低。

酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。

現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設置機構。

采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。

第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。

（三）制定成本預算，明確對象和內容。

成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。

（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。

篇（6）

多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質降低。

酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。

現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設置機構。

采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。

第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。

（三）制定成本預算，明確對象和內容。

成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。

（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。