人力資源部工作思路大全11篇

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篇（1）

第二條 原則

1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應以其所承擔的責任和其與公司簽訂的經營責任書為依據；

2、考核應當充分體現公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。

3、充分結合公司本部和各中心支公司的實際情況，強調可操作性和適用性。

4、將考核的規范性和靈活性結合起來，但偏重于規范化。

第三條 考核對象

ⅰ類：中心支公司班子成員；

ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；

ⅲ類：中心支公司業管、理賠、財務負責人；

第四條 考核組織管理

1、分公司年度考核小組：

1.1 對被考核人工作述職進行評估；

1.2 最終處理年度考核申訴。

2、分公司人力資源部：

2.1 組織召開年度工作述職報告會；

2.2 組織進行年度目標任務考核；

2.3 組織進行中層干部民主評議；

2.4 負責考核記錄的整理與保存；

2.5 負責考核結果的統計。

3、各中層干部：

3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；

3.2 按要求填寫年度工作目標任務考核表；

3.3 對考核方式與結果進行反饋。

第五條 具體考核方案

一、考核時間和周期

中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，中心支公司業管、理賠、財務負責人一年進行一次考核，具體考核時間如下：

考核對象

考核具體時間

考核結果公布日

中心支公司班子成員

月 日－月 日

本部助理以上干部

中心支公司業管、理賠、財務負責人

二、考核方式

1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經營管控和風險達標》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經營目標責任狀》及干部民主測評作為考核依據，年終由分公司設立的考核小組進行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進行考核：

考核方式

考核維度與指標體系

考核工具

權重

考核人

工作述職考核

管理績效

角色定位

職責履行

工作思路與計劃

管理創新

標準格式的年度工作述職報告（附件）

20％

年度考核小組

目標任務考核

任務績效

經濟類指標（數據）

非經濟類指標（專項工作）

年度績效考核表（附件）

60％

自評、分管領導、總裁

民主評議

發展力評估

知識/能力/態度

民主評議表（附件）

20％

上級、同級、下級

2、ⅱ類干部按照如下二種方式進行考核：

考核方式

考核維度與指標體系

考核工具

權重

考核人

工作述職考核

管理績效

角色定位

職責履行

工作思路與計劃

管理創新

標準格式的年度工作述職報告（附件）

70％

年度考核小組

民主評議

發展力評估

知識/能力/態度

民主評議表（附件）

30％

上級、同級、下級

3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據條線部門及其所在中心支公司考核情況進行考核。

三、實施細則

1、工作述職考核

1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領導、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經分公司總經理室同意后執行；

1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內向人力資源部提交標準格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；

1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進行評估；年度考核小組成員在述職人演講結束后進行當場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權平均統計分數，并在述職會結束后公布得分。 2、工作績效考核

2.1 人力資源部應于年度考核工作啟動之日發放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應在收到表格之日起10個工作日內填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；

2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應部門領導和總經理室進行評分，并統計最終得分。

3、 民主評議

3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機抽取，具體規定為上級2人、同級2人、下級2人；

3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。

第六條 考核結果的應用

一、考核結果影響各類干部的職務升降

1、進行職務晉升，必須具備以下條件；

（1）連續兩年考核結果為優秀；

（2）在公司業務發展、技術創新及內部管理等方面做出特殊貢獻者；

（3）經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制

2、職務降聘或免聘；

(1)連續兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。

(2)因本人過錯，給公司造成重大經濟損失或損害公司形象者；

(3)多次或重復違反公司規章制度者；

(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。

二、考核結果與各類干部的薪酬掛鉤

1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標責任狀和民主測評確定年薪。

2、分公司管理部門助理以上干部根據年度考核結果（優秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。

3、中心支公司業管、理賠、財務負責人根據年終考核結果分公司給與一次性獎勵。

第七條 考核結果的計算

一、 考核量表的最后得分為各項指標與權重的加權平均分，滿分100分；

二、 定量考核指標的完成情況由各相關部門提供數據；

三、 計算公式：

i=指標1，2，3

第八條 考核等級表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核結果

優秀

良好

稱職

一般

不稱職

第九條 其他說明

一、年度考核資料由人力資源部負責整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；

二、本辦法由分公司人力資源部負責解釋；

三、本辦法經分公司總經理室同意后，即日起實行。

第十條 附件

篇（2）

一、工作經歷及工作業績

任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。

二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。

篇（3）

由于我礦今年的生產任務重，為了不影響各單位正常生產，人力資源部精心組織力量，充分利用星期天和晚上以及倒班時間組織培訓，并堅持以提高員工工作能力為核心，把培訓的針對性、實用性、實效性放在第一位，同時將技能鑒定培訓與崗位練兵結合起來，開展形式各樣的培訓工作，使員工具有較強的適應力、創造力和革新力。經過二個月的培訓，參加技能鑒定24個工種共220名員工經洛陽市職業技能鑒定中心經過理論和實踐考核，全部取得由國家勞動部門頒發的相應級別的職業資格證書（初級工51人、中級工31人、高級工140人）。我礦嚴密組織，精心培訓，注重實效的優良礦風得到了洛陽市職業技能鑒定中心的肯定和表揚，兩級公司人力資源管理部門領導也給予了高度的評價。

二 配合河南分公司“三項制度改革”，完成了全礦155個崗位（工種）的崗位調查及崗位說明書的編寫。歷時三個月。中國鋁業股份有限公司自境外上市以來，以“勵精圖治、創新求強”的企業精神為指引，銳意改革，加強管理，取得了良好業績。為建立適應國際化競爭的人力資源管理體系，樹立廣大員工的危機意識、憂患意識、改革意識和創新意識，增強公司核心競爭力，改革現有的人事管理體制與運行機制，搭建新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫、刻不容緩。基于以上情況，公司從可持續發展的戰略高度出發，根據《中國鋁業公司關于構建人力資源管理體系的指導意見》和xx“創新年”的要求，出臺了《中國鋁業股份有限公司關于員工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力資源管理體系的實施辦法》，進一步完善公司的人力資源管理體系。

根據兩級公司的布署，人力資源部自三月份開始，先后利用廣播、召開專題會議、下發《中國鋁業公司關于構建人力資源管理體系的指導意見》、《中國鋁業股份有限公司關于員工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力資源管理體系的實施辦法》等方式做好員工的思想工作，向廣大員工宣講“三項制度改革”及崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任和合作。同時，選派兩名思想先進、管理過硬的員工到河南公司參加崗位分析培訓。培訓結束后，根據公司的時間與程序要求，人力資源部成立了**礦崗位調查與分析領導小，數次召開專題會議，制訂各種措施與辦法，確保此項工作順利開展。同時20多名小組成員兵分四路，深入到三大車間及機關部室認真展開崗位調查與分析，通過現場與各崗位員工及段長（班長）面對面的訪談和問卷的調查，結合資料分析、現場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集各崗位工作的各種數據和資料，并經過廣泛的討論，初步形成了××礦各崗位分析調查表。在此基礎上，各小組成員克服時間緊、任務重以及不理解等困難，加班加點，多方征求意見及廣泛的討論，數易其稿，歷時二個多月，最終形成了××礦經營管理崗位、專業技術崗位、生產操作崗位共計155個崗位的崗位說明書，圓滿完成上級公司布置的任務，得到了河南分公司及礦山公司領導的表揚，其中我礦在此次工作中的許多好的工作思路和方法也得到兄弟單位及上級公司的借鑒和推廣，為我礦贏得良好的聲譽。

三 對我礦各崗位人員綜合素質進行普查。

根據公司人力資源發展戰略規劃，構建新型的人力資源管理體系的目的是最大限度地激勵并開發員工潛能，推動傳統的人事管理向現代的人力資源管理的全面轉型，充分發揮現代企業人力資源管理“選、育、用、留”四大核心功能的需要。而實現現代人力資源管理“選、育、用、留”職能的首要工作是必須對企業目前的人力資源現狀有一個清醒的認識，因此必須對我礦各崗位現有員工綜合素質進行摸底分析。相對于崗位調查與分析，崗位分析是對崗而不對人；員工綜合素質普查是對人而不對崗，目的是對我礦各崗位（工種）員工的綜合素質，包括崗位操作能力、技術學習提高能力、管理能力等有一個真實的了解，為以后的“選、育、用、留”做準備。人力資源部為了保證此次員工綜合能力普查工作的準確，部學設計、精心安排，設計印發了1600份《員工綜合能力信息調查表》，調查表內容共分7項，從員工本人在本單位所從事的本工種達到的技術水平、其它可從事工種及技術層次、管理能力、與別人相處能力指數、語言表達能力、文字寫作能力到技術學習提高能力等涵蓋了每位員工工作的方方面面，其中每項調查內容分為高、中、低三個等級。此次調查的程序是1、先由員工個人如實填寫調查表，進行自我打分。2、由各單位工段長（班長）對本工段（班組）員工按照本人實際能力進行打分。3、由各單位領導對本單位員工按照個人實際能力進行打分。4、最后由人力資源部匯總形成××礦各崗位員工的最終綜合能力信息庫。員工綜合能力信息庫的形成對我礦今后人力資源配置的“選、用、育、留”提供保障。

四 到采破、機修兩大車間調研，探索員工培訓實用性與有效性的路子。

xx人力資源部員工培訓工作的重點是圍繞××礦可持續發展這個主題。目的在于提高員工的技術水平和職業道德水平，激發廣大員工的創造力，并由此形成具有核心競爭力的礦山隊伍和建立具有發展前途的學習型組織，從而保證××礦在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。在具體的操作過程中，突出培訓的實用性和有效性，對各單位在生產過程中暴露出來的薄弱環節有針對性的進行培訓。針對我礦生產經營方式由自采為主向聯辦和收購為主的戰略性轉變，對質檢工作提出的新的要求，9月份，人力資源部舉辦了包括生產安全部、質量管理部、資源開發部在內的鐵門、仁村、魯山、汝陽、石井、西沃購礦站在內的48名質檢工參加的質檢工培訓班，為了確保培訓的效果，糾正以往重理論不重實效，培訓內容脫離生產實際的情況，在礦山公司人力資源部的支持和協調下，人力資源部特地邀請礦山公司長期從事采礦和礦石檢驗工作的周部、陳紅偉兩位專家擔任此次培訓的教師。在培訓過程中，兩位老師深入淺出、理論聯系實際,注重實效的教課風格感染了每一名學員，拉近了與學員的距離，得到了學員們的良好稱贊，同時也激發了廣大學員愛崗敬業、勤奮學習的良好風尚。培訓結束后，廣大學員還針對××礦質檢工作的現狀提出了提高質檢工作效率的想法和建議，其中有些建議具有良好的實用價值，并已引起礦部的高度重視。

在認真搞好培訓工作的同時，人力資源部還經常深入到采破、機修、外運等一線車間與車間領導及員工探討目前形勢下員工培訓的實用性與有效性的新路子。通過與基層單位的溝通與交流，人力資源部改變了以往重培訓不重效果、重理論不重操作的弊端，取而代之的是有針對性的崗位培訓和因材施教式的崗位實操培訓。另外通過一線員工的溝通與交流，為了能及時了解培訓的實際效果，人力資源部設計出了《員工培訓效果反饋表》，今后從人力資源部每舉辦一期培訓班，培訓結束后一個月后，都會向被培訓單位和員工發出一份《員工培訓效果反饋表》，由被培訓單位的領導和員工根據培訓的效果填出意見，由此人力資源部能及時知道培訓的真實效果，從而及對調整培訓的方式、方法進行調整。

五 實施分級培養技術骨干計劃，選出27名同志參加技師考評，員工學習積極性大幅提高。

由于歷史的原因，我礦xx年以前全礦只有5名工人技師，只占全礦員工總數的1%，所涵蓋的工種只有電工、鉗工、汽車修理等5個工種，技師平均年齡47歲。我礦技師比例遠低于公司平均率，平均年齡也偏高。xx年，根據公司技師評聘有關精神，結合我礦遠離公司的實際情況，經人力資源部與公司溝通，公司人力資源部同意我礦有色行業特有工種參加公司組織的技師評聘工作，國家通用工種參加洛陽市勞動部門組織的技師評審工作。人力資源部積極實施“初級工、中級工、高級工、技師、高級技師”的分級培訓技術骨干計劃，經各車間、部室分級推薦，最終推薦27名在××礦各個崗位工作能力突出、技術精湛的優秀員工參加技師評審工作。通過這項工作的開展，將會鼓勵廣大員工鉆研技術，進一步激發他們對新工藝、新技術、新設備、新知識的學習熱情，全礦愛學習、求進步的良好風尚蔚然成風。

篇（4）

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通（）過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、 認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，

工作思路：

l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

篇（5）

一 繼續做好員工職業技能的培訓與鑒定工作。

根據兩級公司關于職業技能鑒定的布署，結合我礦員工技術現狀及××礦可持續發展的要求，我礦在200x年加大職業技能鑒定的力度，拓寬了鑒定的范圍和工種，并鼓勵員工自愿參加專項培訓與技術評定，實現一崗多證，今年共安排了24個工種220名員工參加技能培訓與鑒定。

由于我礦今年的生產任務重，為了不影響各單位正常生產，人力資源部精心組織力量，充分利用星期天和晚上以及倒班時間組織培訓，并堅持以提高員工工作能力為核心，把培訓的針對性、實用性、實效性放在第一位，同時將技能鑒定培訓與崗位練兵結合起來，開展形式各樣的培訓工作，使員工具有較強的適應力、創造力和革新力。經過二個月的培訓，參加技能鑒定24個工種共220名員工經洛陽市職業技能鑒定中心經過理論和實踐考核，全部取得由國家勞動部門頒發的相應級別的職業資格證書(初級工51人、中級工31人、高級工140人)。我礦嚴密組織，精心培訓，注重實效的優良礦風得到了洛陽市職業技能鑒定中心的肯定和表揚，兩級公司人力資源管理部門領導也給予了高度的評價。

二 配合河南分公司

篇（6）

根據兩級公司關于職業技能鑒定的布署，結合我礦員工技術現狀及××礦可持續發展的要求，我礦在xx年加大職業技能鑒定的力度，拓寬了鑒定的范圍和工種，并鼓勵員工自愿參加專項培訓與技術評定，實現一崗多證，今年共安排了24個工種220名員工參加技能培訓與鑒定。

由于我礦今年的生產任務重，為了不影響各單位正常生產，人力資源部精心組織力量，充分利用星期天和晚上以及倒班時間組織培訓，并堅持以提高員工工作能力為核心，把培訓的針對性、實用性、實效性放在第一位，同時將技能鑒定培訓與崗位練兵結合起來，開展形式各樣的培訓工作，使員工具有較強的適應力、創造力和革新力。經過二個月的培訓，參加技能鑒定24個工種共220名員工經洛陽市職業技能鑒定中心經過理論和實踐考核，全部取得由國家勞動部門頒發的相應級別的職業資格證書（初級工51人、中級工31人、高級工140人）。我礦嚴密組織，精心培訓，注重實效的優良礦風得到了洛陽市職業技能鑒定中心的肯定和表揚，兩級公司人力資源管理部門領導也給予了高度的評價。

二 配合河南分公司“三項制度改革”，完成了全礦155個崗位（工種）的崗位調查及崗位說明書的編寫。歷時三個月。中國鋁業股份有限公司自境外上市以來，以“勵精圖治、創新求強”的企業精神為指引，銳意改革，加強管理，取得了良好業績。為建立適應國際化競爭的人力資源管理體系，樹立廣大員工的危機意識、憂患意識、改革意識和創新意識，增強公司核心競爭力，改革現有的人事管理體制與運行機制，搭建新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫、刻不容緩。基于以上情況，公司從可持續發展的戰略高度出發，根據《中國鋁業公司關于構建人力資源管理體系的指導意見》和xx“創新年”的要求，出臺了《中國鋁業股份有限公司關于員工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力資源管理體系的實施辦法》，進一步完善公司的人力資源管理體系。

根據兩級公司的布署，人力資源部自三月份開始，先后利用廣播、召開專題會議、下發《中國鋁業公司關于構建人力資源管理體系的指導意見》、《中國鋁業股份有限公司關于員工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力資源管理體系的實施辦法》等方式做好員工的思想工作，向廣大員工宣講“三項制度改革”及崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任和合作。同時，選派兩名思想先進、管理過硬的員工到河南公司參加崗位分析培訓。培訓結束后，根據公司的時間與程序要求，人力資源部成立了**礦崗位調查與分析領導小，數次召開專題會議，制訂各種措施與辦法，確保此項工作順利開展。同時20多名小組成員兵分四路，深入到三大車間及機關部室認真展開崗位調查與分析，通過現場與各崗位員工及段長（班長）面對面的訪談和問卷的調查，結合資料分析、現場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集各崗位工作的各種數據和資料，并經過廣泛的討論，初步形成了××礦各崗位分析調查表。在此基礎上，各小組成員克服時間緊、任務重以及不理解等困難，加班加點，多方征求意見及廣泛的討論，數易其稿，歷時二個多月，最終形成了××礦經營管理崗位、專業技術崗位、生產操作崗位共計155個崗位的崗位說明書，圓滿完成上級公司布置的任務，得到了河南分公司及礦山公司領導的表揚，其中我礦在此次工作中的許多好的工作思路和方法也得到兄弟單位及上級公司的借鑒和推廣，為我礦贏得良好的聲譽。

三 對我礦各崗位人員綜合素質進行普查。《1》《2》

四 到采破、機修兩大車間調研，探索員工培訓實用性與有效性的路子。

xx人力資源部員工培訓工作的重點是圍繞××礦可持續發展這個主題。目的在于提高員工的技術水平和職業道德水平，激發廣大員工的創造力，并由此形成具有核心競爭力的礦山隊伍和建立具有發展前途的學習型組織，從而保證××礦在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。在具體的操作過程中，突出培訓的實用性和有效性，對各單位在生產過程中暴露出來的薄弱環節有針對性的進行培訓。針對我礦生產經營方式由自采為主向聯辦和收購為主的戰略性轉變，對質檢工作提出的新的要求，9月份，人力資源部舉辦了包括生產安全部、質量管理部、資源開發部在內的鐵門、仁村、魯山、汝陽、石井、西沃購礦站在內的48名質檢工參加的質檢工培訓班，為了確保培訓的效果，糾正以往重理論不重實效，培訓內容脫離生產實際的情況，在礦山公司人力資源部的支持和協調下，人力資源部特地邀請礦山公司長期從事采礦和礦石檢驗工作的周部、陳紅偉兩位專家擔任此次培訓的教師。在培訓過程中，兩位老師深入淺出、理論聯系實際,注重實效的教課風格感染了每一名學員，拉近了與學員的距離，得到了學員們的良好稱贊，同時也激發了廣大學員愛崗敬業、勤奮學習的良好風尚。培訓結束后，廣大學員還針對××礦質檢工作的現狀提出了提高質檢工作效率的想法和建議，其中有些建議具有良好的實用價值，并已引起礦部的高度重視。

在認真搞好培訓工作的同時，人力資源部還經常深入到采破、機修、外運等一線車間與車間領導及員工探討目前形勢下員工培訓的實用性與有效性的新路子。通過與基層單位的溝通與交流，人力資源部改變了以往重培訓不重效果、重理論不重操作的弊端，取而代之的是有針對性的崗位培訓和因材施教式的崗位實操培訓。另外通過一線員工的溝通與交流，為了能及時了解培訓的實際效果，人力資源部設計出了《員工培訓效果反饋表》，今后從人力資源部每舉辦一期培訓班，培訓結束后一個月后，都會向被培訓單位和員工發出一份《員工培訓效果反饋表》，由被培訓單位的領導和員工根據培訓的效果填出意見，由此人力資源部能及時知道培訓的真實效果，從而及對調整培訓的方式、方法進行調整。

篇（7）

一條好的渠道，會引來一池活水；一個好的用人機制，能使無數人才脫穎而出。今天我的心情十分激動，非常感謝郵政局給與的這次公開、公正的競聘機遇，使長期奮戰在基層一線，對郵政事業充滿熱愛的我，今天也有幸能夠滿懷激情，勇敢的站在這里，競聘營銷隊伍管理崗職務。此時此刻我精神振奮，倍受鼓舞。

下面我先做一個簡單的自我介紹：我叫***，*，漢族，今年**歲，**學歷。****年*月進入**郵儲銀行參加**方面工作，至今已有**年工作經驗。曾獲得過***、***榮譽。

首先，我談談對人力資源部管理崗的認識：

人力資源部管理崗是銀行中一個重要的崗位，它要在人力資源部的領導下，抓好銀行職工教育培訓工作，有效提升銀行職工的綜合素質，為銀行的發展提供人才保障。人力資源部管理崗的工作只能干好，不能干壞，要全力以赴、兢兢業業，務必搞好各項工作，促進銀行各項工作穩定、持續發展。為此，要勝任人力資源部管理崗不僅需要具備高尚的職業道德和專業的業務知識，還要具備善于創新的思維能力和勇于開拓的工作魄力，只有這樣，才能做好人力資源部管理崗的工作。

而對于人力資源部管理崗，我是這樣理解與認識的：我希望自己是一名永遠伸出友好之手、責任之手的大使，并能在工作中找準自己的定位，做到辦事不越權、不越位，工作不拖沓、不含糊，矛盾不上交、不下壓，責任不躲避、不推諉。上為銀行分憂、下為職工服務是人力資源部管理崗不容辭的職責。對工作職責的清醒認識和明確定位使我在思想上做好了迎接挑戰的準備。

其次再談談我參加這次競聘的原因：

即我發自內心對郵儲銀行事業的熱愛及強烈的責任心。著名作家路遙曾經這樣經典的說過：“人生的道路雖然漫長，但是關鍵之處，常常只有幾步；特別是在人年輕的時候，這幾步邁不好，有時會影響人生一個時期甚至整個一生”。“熱愛工作才能成功”。****年我進入**郵儲銀行工作，這才像是走進了一條陽光大道，找到了一個家，這家里有陽光，有溫暖。有勤勤懇懇的同事、朋友，有團結務實的領導班子，有我們的偉大事業和我們的共同追求。我們愿意為它的安寧，安定、和諧、秩序和發展盡微薄之力。工作*年來，我目睹了各位領導和同事為了銀行事業的發展而付出的艱辛，目睹了我行開拓創新，增強綜合實力所取得的巨大成績。心懷對郵儲銀行教育培養的感恩，我有責任也有義務為了郵儲銀行事業的發展盡一份自已微薄的力量。正因為有著對郵儲銀行執著的熱愛，我將“感恩的心”化做“責任心”，參加了此次競聘。

最后再向各位陳述一下競聘成功后我的工作思路和措施：

一是把握形勢，勇擔重任。人力資源部管理崗職務既是管理者，又是執行者，擔負著上傳下達的重要使命，不僅僅要協助郵儲行根據總體規劃和目標任務，制定計劃、方案并指導工作的有力實施。又要充分調動廣大職工隊伍人員積極性。如果我競聘成功，我將堅持“上為領導分憂、下為隊伍服務”的原則，做好協調工作。

篇（8）

一、工作經歷及工作業績

我于1991年7月由廣東省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。1999年設計院設立人事科后，調入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。

任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。

1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。1999年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。2000年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。

二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

篇（9）

中國人力資源管理模式已經完成了從事務型到戰略型人力資源管理的轉變，即從過去那種注重各個模塊的單一功能而發展到注重整體功能，并將其統轄到組織戰略之中。那么，醫療衛生機構中的醫院人力資源部從傳統的人事管理向醫院經營管理的戰略合作伙伴關系的轉變應該是必然的趨勢，而現實是許多醫院離這個目標還有相當大的差距。

人力資源戰略作為醫院發展總戰略的重要組成部分，對實現醫院發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。人力資源（HR）管理者只有對醫院存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有著清醒的認識，才有可能為各業務職能部門提供有益的幫助。因此，醫院人力資源部的角色轉變對醫院的發展至關重要。

1.“戰略合作伙伴”的內涵

對于企業而言，“戰略合作伙伴”的核心是“伙伴”，而“戰略性”與“合作”是“戰略合作伙伴”的兩大前提，企業中的“人”就是人力資源部的伙伴。HR管理的核心使命，就是通過對企業中的“人”的經營、管理和服務來創造價值。“戰略性合作伙伴”就是要在洞悉、理解并圍繞企業的戰略目標、業務流程、人才特點的基礎上，為所有的合作伙伴提供專業的支持、服務和幫助。對于醫院來說，HR管理者要想成為醫院的“戰略合作伙伴”，就必須知道應該怎樣為醫院中的“人”提供“戰略性”的“合作”。這里說的“人”，是指醫院里的所有人，上至醫院院長、各級管理者，下至員工，都是人力資源部的合作伙伴。

2.醫院人力資源部的現狀

在許多人的印象中，醫院人力資源部是既不需要懂技術、又不太懂管理、也不用關心醫院業務發展狀況的部門，因為這些似乎都與人力資源部沒有什么關系。而大部分的人力資源部往往都是把過多的精力用于日常性事務的協調和處理，只是用了相當少的時間從事戰略性人力資源的規劃，而用于人力資源咨詢和技術應用以及開發的時間就更少了。

3.醫院人力資源部作用被忽視的原因

3.1醫院方面不重視

(1)缺乏人力資源戰略思維。一些醫院的高層沒有人力資源戰略思維，對人力資源缺乏系統思考。現在很多新的人力資源技術、方法之所以推不下去，癥結就在于高層的觀念沒有轉變。

(2)在資源投入上不重視。在一些醫院的領導層看來，和業務部門相比，人力資源部對醫院發展中的作用和地位顯得不是那么重要。盡管部門叫做人力資源部，但在職能上仍然以處理雜務為主，HR管理需要投入資源，但醫院更愿意在醫療業務方面進行投入。

(3)許多醫院認為勝任HR部長這一職位并不需要高深的專業知識和能力，因此他們的HR部長多半是“半路出家”的。而這些半路出家的HR部長常常只是把人力資源部作為一個暫時的棲息之所，一旦有機會返回醫療業務部門，他們會毫不猶豫地離開。因此，這些半路出家的人不會真正地對HR管理方面的工作投入很多精力，并真正地想在這個領域有所發展。

3.2人力資源部部長自身不重視

(1)薪酬偏低造成的失落。醫院的薪酬制度一直以來都是向臨床一線的醫務人員傾斜的，這本無可厚非，但對于那些從臨床醫療業務崗位上轉過來的HR部長來說難免會有一些失落，心里會產生不平衡，進而影響到人力資源部門的工作。

(2)認為人力資源工作沒有成就感。相當一部分HR部長認為整天忙于日常性的事務工作沒有成就感，尤其是看到曾經的同事、同學成為專業領域的專家或學科帶頭人時，就更是萌生了要離開人力資源部這個崗位的念頭，當然也就談不上能沉下心來鉆研HR管理工作。

(3)兼職醫療業務工作，難以專心HR管理工作。許多HR部長是從臨床業務科室調整到人力資源部來的，很少有人會放棄丟掉業務，他們每周至少要花三分之一的時間去做醫療業務工作，有的還需要到病區查房、外出參加學術會議等，而花在從事戰略性人力資源的規劃和用于人力資源咨詢以及技術應用和開發上的時間自然就少了，這必然會影響到人力資源工作在醫院管理中作用的發揮。

4.如何使人力資源部升華為醫院戰略合作伙伴

要真正實現從傳統的人事管理向醫院經營管理的戰略合作伙伴關系的轉變，就需要人力資源 從醫院發展目標的背景下來思考和研究問題， 了解醫院的發展狀況、影響發展的原因，從人力資源的角度提出提高醫院效益的建議，而不單單是被動的執行醫院的命令，只有這樣，才能使人力資源工作成為醫院戰略目標實現的主要力量。

4.1對人力資源部的角色要求

(1)要熟悉業務，提升素質。HR管理者要從封閉式的工作中跳出來看人力資源，要站在醫院的戰略、經營、業務、員工和患者的角度思考人的問題。我國著名HR專家彭劍鋒認為：“HR的權威要靠更強的專業能力和專業素養來實現，關鍵看你能不能為別人提供更多的專業技術支持，創造更多的價值，HR部門存在的價值及管理權威來源于其為公司創造價值的能力。”

(2)要具有制定醫院戰略的人力資源規劃的能力，以及支持醫院戰略執行的人力資源專業管理能力。這是從事實際工作的HR工作者普遍比較缺乏的專業技能。作為HR管理者，必須要從被動的執行到主動影響、參與醫院的戰略管理與變化、能夠主動進行戰略性職能的調整，能夠主動參與和與內部的合作伙伴分享和協助他們，然后達到績效目標。此外，還需要有溝通能力，以專業精神和技能贏得合作伙伴的尊重。

(3)要有客戶價值導向與服務。醫院人力資源部要確立為合作伙伴服務的理念，也就是說把合作伙伴當做內部客戶。醫院要達到病人滿意，需以達成內部客戶滿意為基礎。即醫院應讓為病人服務的員工們在醫院工作感到滿意，從心底里愿意為病人提供滿意服務。人力資源部還要基于醫院的發展問題，對業務部門提供人力資源的增值服務和系統的人力資源解決方案，為醫院各相關業務職能部門提供有價值的人力資源和產品服務。

(4)要主動地推動HR管理技術的革新和業務模式的轉型。網絡經濟條件下的資源整合對HR管理者的素質提出了很高的要求：既要懂得與內外部交流的方式，又要能整合內外部資源。由于網絡能有利于HR工作者與員工真正形成一種合作伙伴關系，通過網絡可以改變員工的觀念或深層次的心態，使個人與組織目標融為一體，因此，HR工作者要學會如何跟各種各樣的人才打交道，通過自己敏銳的觸感，為醫院提供全方位的人才整合方案。另外，網上招聘新技術、計算機技術尤其是e-HR軟件的應用等等，都要求HR工作者要主動地適應業務模式的轉型，這樣才能更好地發揮人力資源部的作用。

4.2加強對人力資源部長的培養和開發

(1)提供工作輪換機會。可采取工作輪換的方式，選取優秀的HR管理者在主要業務部門進行一段時間的工作輪換，這樣可以讓他們更加清楚HR管理工作和其他業務工作的銜接，知道業務部門需要什么樣的人才，希望得到什么樣的培訓，可以設計更合適的績效管理和薪酬管理方案等等，這樣才能使人力資源部在HR管理中正確的發揮提供價值與源泉、創造價值、評價價值和分配價值的作用，才能緊密地配合醫院的戰略實施。

(2)提供戰略和專業技能培訓。對HR部長的培訓要注意兩個方面：一是對醫院工作流程和戰略的理解。專家學者、咨詢顧問和很多知名企業的領導都認為戰略、領導和財務知識及其運用方面的培訓對培養HR經理具有重要的作用；二是人力資源專業技能。從實踐的角度來看，人力資源專家包括診斷技術、培訓與開發、人力資源規劃與策略、能力素質模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、e-HR等，這是成為優秀HR經理的最基礎的修煉。

(3)提供教練進行輔導。醫院要像培養業務部門的主任一樣給予HR部長提供合適的教練人員進行有效的輔導。這些教練應該是醫院的高層領導、主管人力資源部門的分管領導以及業務部門的負責人。高層領導能夠讓HR部長更加清晰理解醫院的發展戰略和工作思路；主管領導能夠提供更多的專業技能和業務上的輔導；業務部門負責人能夠提供教練輔導讓HR部長了解業務部門的工作內容和業務流程，密切業務部門負責人與HR部長的關系等等，這樣才能讓HR部長盡快進入角色。

人力資源部必須重視對HR部長的培訓，這是一個長期的過程，需要有意識的挑選合適的人員來進行培養。作為一個HR管理者，只有立足醫院的實際需要，深入了解醫院、了解業務、了解各級“伙伴”的現實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現業績提供切實有效的專業幫助，你才能真正成為醫院的合作伙伴。

參考文獻：

[1]程建崗.戰略合作伙伴，該如何擔當[J].人力資源開發與管理，2011（2）：18-21

[2]徐捷、陳紹福主編.鳳凰醫院管理模式[M]：第1版.呼和浩特：內蒙古大學出版社，2000.130

篇（10）

根據兩級公司關于職業技能鑒定的布署，結合我礦員工技術現狀及××礦可持續發展的要求，我礦在xx年加大職業技能鑒定的力度，拓寬了鑒定的范圍和工種，并鼓勵員工自愿參加專項培訓與技術評定，實現一崗多證，今年共安排了24個工種220名員工參加技能培訓與鑒定。

篇（11）

如何促進員工成長與進步，帶動集團邁向新的發展里程，將也是企業對人力資源部門如何行使其職能，促使人力資源的發展與管理所提出的焦點。通過對眾多的企業內人力資源管理者或培訓負責人，以及本人的數年人力資源管理與開發的工作經驗歸結中，我們不難發現，很多企業領導者對各級管理人員乃至基層員工的成長都寄予了厚望和重視。無論是針對于新員工的入職培訓，或是針對各層管理人員形式多樣的內部再教育，或是專門聘請專業人士授課等，都是企業重視全員培訓和再教育的有力說明，也是人力資源部在培訓教育工作的一次次舉措。但這也僅僅是人力資源部在人才開發和培訓工作中的起步，若想更系統、更科學的將培訓教育工作提升，我們必須對以往的工作進行回顧分析，研究在執行過程中會有那些問題的存在，并且需要如何解決，以確保培訓教育工作的有序開展和進行。

現狀回顧與分析

在這里，我們姑且不去考慮如何根據企業經營目標、企業發展狀況制定培訓規劃；如何根據組織設置、崗位分析、績效比較進行培訓需求分析；如何根據人員層次劃定、時間段落安排制定培訓計劃；以及如何預算培訓費用和如何進行效果評估。因為很多時候，企業缺的不是完美的方案和戰略，而是有效的執行。因此，我們在此僅僅討論一下員工教育培訓在實施過程中所存在的問題。

當我們在談到培訓教育時，人們往往首先想到的便是人力資源部，想到了課堂中的聽課，似乎人力資源部便要包辦一切，似乎只有像學生那樣坐在課堂中才能學習，而忽視了各部門主管才是培訓教育的主體，忽視了在生產工作中的無形的教導作用。一次會議座談、一個失誤分析、一個教導指正、一次生活交流都可能在工作中起到很好的教育。因此，我們在思想上，首先不要困于培訓的方式，不要困于教育的經費，這些往往會成為企業在培訓和教育工作上的障礙，使各部門在教育培訓下屬時止步不前，望而觀止。

其次，伴隨著企業的發展，已無形的形成了自己穩固的管理人員隊伍和技術力量，并在日常工作中逐漸積累和深化。同時，相應的內部技能培訓也在不斷的開展著。但我們不難發現，由于企業規模較大，車間較多，培訓上往往各自為政，從爾在某些獨立的科目上因缺少系統安排，往往造成內部培訓工作的重復、口徑不統一、講解缺少標準等現象。同時，有些比較有價值的內容卻沒能有效的進行共享和沉淀，對公司管理知識與操作技能的提升造成了較大的浪費和損失。因此，因地制宜的對企業原有知識的積累和提煉，不僅是企業文化的體現，更始技術上的提升。

再者，人力資源部未能對各部門內部的培訓進行有效的監控和跟蹤，很難把握培訓的質量和效果，以至會產生應付形勢的現象，同時也會降低員工接受培訓的積極性，造成許多員工并不樂意接受培訓的惡性循環。同時也未能將各廠的培訓工作與相關管理人員的績效進行有效的結合，從而也會一定程度的弱化相關管理者對培訓教育的重視力度。所以，人力資源部雖然并不主導企業所有的教育培訓工作，但必須將所有的培訓工作與人力資源管理職能合理貫穿， 方能使企業的培訓實施有力，零而不亂。

培訓工作思路的改進

通過以上企業在培訓教育工作中普遍存在的問題，我們首先還是以人力資源部為突破口，使其真正行使人力資源部在其教育培訓的主導職責，全面的了解和跟蹤各部門培訓計劃的制訂，參與各廠部培訓計劃的實施，并對培訓的教材進行必要的預先審定和規范，確保培訓的效果和質量，避免培訓的盲目性和流于形式。同時，增強與學員的互動，及時了解和收集學員的意見，不斷了解和員工所需和完善培訓中的不足，提高培訓的實用性和有效性。

其二、整合核心講師隊伍、提高整體培訓質量。根據以往各廠部的培訓工作和有關調查可以看出，很多現有管理人員都具有不同的授課經歷。但由于層次和側重優勢不同，因沒有有效的指導和恰當的運用，造成的員工對各公司組織的培訓并沒有予以較高的認同。因此，對授課人員和授課選材的必要挑選和指導，系統的對課程進行階段性的安排，促使相關部門的充分支持。同時，可建立培訓師授課補足或獎勵制度，促進培訓師資隊伍的成長。因為，良好的師資力量是取得良好培訓效果的根本基礎。