項目管理經(jīng)驗大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇項目管理經(jīng)驗范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一、房地產(chǎn)項目管理的重要性

房地產(chǎn)項目管理是項目建設中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產(chǎn)管理工作，才能使工程達到預期效果，使工程的利益達到最大化。優(yōu)質高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質量，能夠使開發(fā)商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進行科學的管理，導致工程項目出現(xiàn)返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質量和工程收益，就要做好項目管理中各個環(huán)節(jié)的工作。

二、房地產(chǎn)項目管理的目的

（一）房地產(chǎn)項目管理不僅要保證建筑具備完整的使用功能，還要保證建筑結構的堅固和安全，并且符合國家相應的建筑標準。在保證建筑質量和使用安全的基礎上，要盡量降低工程投入，縮減建設成本和工期，并確保施工各個環(huán)節(jié)的安全。

（二）房地產(chǎn)項目的管理包含的范圍較廣，一般包括：項目規(guī)劃、項目設計和施工管理等方面的內容。在工程施工中，需要工程設計單位、監(jiān)理部門、施工單位和質量監(jiān)督部門的密切配合，還需要土地、消防、園林、環(huán)保等部門的積極配合。

三、房地產(chǎn)項目的規(guī)劃管理

在完善房地產(chǎn)項目管理的過程中，第一步就是要做好房地產(chǎn)的項目規(guī)劃。這樣才能保證房地產(chǎn)項目的后期運作。在房地產(chǎn)項目規(guī)劃中，最主要的就是做好房地產(chǎn)規(guī)劃方案，在設計方案時，要根據(jù)工程的整體規(guī)劃情況來設計方案，以確保方案的可行性。房地產(chǎn)項目規(guī)劃管理的主要內容包括：做好房地產(chǎn)項目的市場調研工作，定位項目地位置的合理性，做好戶型需求和房屋需求數(shù)量的規(guī)劃；加強與房地產(chǎn)規(guī)劃部門聯(lián)系和溝通，規(guī)劃部門對房地產(chǎn)規(guī)劃有一定的經(jīng)驗，并了解房地產(chǎn)項目的相關政策，在進行規(guī)劃管理時，能夠根據(jù)具體的規(guī)定來確定出項目的具體規(guī)劃目標；按照建筑工程的相關法律法規(guī)進行工程競標，在建設中要保證建筑物的外觀、布局、戶型配置的合理性。

四、房地產(chǎn)項目的設計管理

房地產(chǎn)項目建設前，開發(fā)商要對項目的設計進行了解，督促設計單位做好項目的設計，這樣才能做好項目管理工作。

（一）選擇設計單位。在選擇設計單位時，一定要選擇具有高標準、好水平的設計單位，要對設計單位的技術能力和相關項目經(jīng)驗進調查，選擇有一定實力的設計單位進行房地產(chǎn)項目的設計。在房地產(chǎn)項目開發(fā)和建設過程中，項目設計所投入的費用只占總費用的一小部分，但設計質量的好壞卻決定著房地產(chǎn)項目的整體質量和總體收益，是房地產(chǎn)項目管理的關鍵環(huán)節(jié)。所以在選擇設計單位時，一定要對競標單位進行對比，選出最優(yōu)的設計團隊。

（二）保證設計效率。在設計單位進行項目設計的過程中，要盡量提高設計的效率，讓設計團隊在規(guī)定的時間內做好工程設計，但在設計的過程中，要盡量避免因任務安排過緊造成的設計質量不合格等問題。

（三）做好設計溝通。在設計單位進行設計的過程中，開發(fā)商要跟進設計進度，并及時發(fā)現(xiàn)設計中存在的問題，將工程項目的特殊設計要求傳達給設計單位，并與設計人員進行交流和溝通。在設計過程中，要盡量將管理人員的管理經(jīng)驗和設計人員的先進理念結合在一起，這樣才能保證項目設計的科學性和可行性。

五、房地產(chǎn)項目的施工管理

（一）簽訂施工合同。房地產(chǎn)開發(fā)商和施工單位簽訂的合同是施工管理的重要依據(jù)，施工單位在參考國家有關房地產(chǎn)的相關標準外，還要參照雙方簽訂的施工合同，這樣才能保證工程雙方的利益。施工合同中一般包括人員配置、質量要求、規(guī)定工期、工程材料、工程驗收、資金支付方式和施工安全等內容。

（二）做好施工前的準備工作。在工程施工前，施工單位要辦理工程規(guī)劃和建筑施工的許可證，設計人員和施工單位要做好設計交底工作，并探討施工中可能出現(xiàn)的問題，以及具體的解決措施，這樣才能保證施工的順利進行。

（三）做好項目質量的控制與管理。做好施工質量控制是施工管理中最重要的環(huán)節(jié)，在項目質量控制與管理的過程中，工程管理人員要做好整個工程的質量控制工作。在施工時，工程管理人員要根據(jù)監(jiān)理單位簽訂的監(jiān)理合同中的內容，對監(jiān)理工作進行監(jiān)督和管理，對于工程中的重點環(huán)節(jié)，工程管理人員要和監(jiān)理人員共同配合來完成檢查工作；工程管理人員要督促施工單位按照合同和國家建筑法規(guī)的相關要求進行工程質量管理，保證工程各環(huán)節(jié)的質量都能達到相關標準。在項目質量控制中，還要做好工程材料的管理和控制，嚴格按照合同要求和建筑需要來選擇原材料，并及時了解材料市場的相關信息和國家的相關規(guī)定，這樣才能保證施工材料的質量，選出適合工程使用的優(yōu)質材料。

（四）控制工程施工進度。對工程進行進度控制的目的是為了使工程在規(guī)定的工期內完成，在進行進度控制時，要做好網(wǎng)絡計劃，控制好施工中的關鍵環(huán)節(jié)，保證各項任務能在規(guī)定的工期內完成。1.了解工程的總體進度計劃，對各個環(huán)節(jié)的進度節(jié)點進行規(guī)劃并做好可操作性計劃；2.做好工程安排，保證各項工作的落實情況，做好各項工作的可行性研究，對工程中的圖紙設計、獲取許可證、開工時間、樓房預售和工程竣工等工作進行合理控制；3.要有預見和發(fā)現(xiàn)問題的能力，對于不能進行提前控制的環(huán)節(jié)，要做好施工準備，確保工程能夠一次性通過驗收。為了保證工程的進度，可以適當?shù)睦孟冗M的技術，并適當?shù)慕档褪┕さ碾y度，也可以通過增加投資等手段來縮短工期。

（五）項目成本控制。房地產(chǎn)項目的投入成本主要包括：項目設計、建設支出、監(jiān)理費用和建安造價等，其中建安造價所占的比例最大。為了做好成本控制工作，就要適當?shù)囊敫偁帣C制，選擇具有一定資歷的競標單位進行工程施工。這樣既能減少工程建設的費用，也能保證工程的整體質量。在成本控制管理中，還要做好工程的預算審核，這樣才能使工程款的支出有一定的依據(jù)。

（六）項目施工安全控制。在所有建筑工程項目中，安全問題都是最重要的問題，在工程施工過程中，施工單位和監(jiān)理團隊一定要做好項目安全的控制工作，建立健全有關施工安全的保障體系，并做好項目安全管理制度、技術措施、員工培訓、安全檢查等工作，要求施工人員進行文明施工。

六、總結：

本文通過對房地產(chǎn)項目管理重要性和目的的分析，提出了房地產(chǎn)項目管理中應該重點注意的環(huán)節(jié)，并對各個環(huán)節(jié)的工作進行了詳細探討，希望這些管理經(jīng)驗能夠為以后的房地產(chǎn)項目管理提供一定的參考和借鑒。

篇（2）

北苑世家商住小區(qū)位于安徽省宿州市東關，占地1.025hm2，總建筑面積51000m2。地下2層，地上17層，建筑總高度56.2m，全剪力墻結構。是市重點工程。工程開工時間2006年10月，竣工時間2008年5月，榮獲2009年度安徽省建筑工程“黃山杯獎”。建設單位：安徽安廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，監(jiān)理單位：蚌埠建設監(jiān)理有限公司，設計單位：北京中房設計研究院，土建及安裝施工單位：中煤第七十一工程處等。北苑世家商住小區(qū)是宿州市“窗口”工程，對質量和功能的要求比較高。為了小區(qū)的建設，總公司對其實行項目管理，項目管理人員在總公司的授權下，對工程項目的準備、勘察設計、設備選購、招標、建筑安裝施工直至竣工驗收實行全過程的管理，在取得較好的工程建設成績的同時，也取得了一些有益的管理經(jīng)驗。

下面著重就接待中心大廈工程項目建設管理過程中的質量、進度、投資控制和組織協(xié)調工作方面作一簡要介紹。

1確定質量總目標，搞好工程質量管理

工程項目質量管理是為了經(jīng)濟、高效地施工(生產(chǎn))出符合標準、設計要求及用戶需要的質量合格的建筑安裝工程(產(chǎn)品)，企業(yè)各部門對施工各環(huán)節(jié)、各階段所采取的組織協(xié)調。

北苑世家商住小區(qū)工程開工之前，通過公開招標承建土建及安裝工程的中煤第七十一工程處即提出了將該項目建設成為“黃山杯獎”省優(yōu)質工程的質量總目標，這一目標得到了業(yè)主的認同和支持。

圍繞質量總目標，對參建各方的質量管理工作均提出了具體的要求。

1.1要求施工單位做到：第一提高質量意識；第二推行全面質量管理；第三提高職工素質；第四搞好工程項目的質量管理；第五建立并執(zhí)行工程質量檢查制度；第六做好成品保護工作。

1.2在質量管理工作中監(jiān)理工程師的工作重點

監(jiān)理工程師的中心任務是組織各施工單位按照合同規(guī)定的質量標準進行施工；對影響質量的因素進行審核、檢測、校驗、認可；對偏差提出調整、糾正措施，并監(jiān)督其執(zhí)行。為搞好工程質量，著重從以下幾個方面進行檢查：

1.2.1審查施工單位的施工方案

主要審查施工方案中的施工方法、施工順序是否科學合理，施工措施是否得當，有無工程質量方面的潛在危害。

1.2.2做好隱檢預檢

對定位放線、高程水準點引測、基槽釬探、鋼筋綁扎、防潮防水工程、管道試壓沖洗等，要及時檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

1.2.3把好材料、設備的質量驗收關

對主要材料、設備的規(guī)格、性能、技術參數(shù)、質量要求(必要時包括生產(chǎn)廠家)均事先對施工單位提出明確的要求，并規(guī)定具體的確認驗收辦法。凡未經(jīng)檢查確認或檢查不合格的材料、設備，一律不準在工程中使用。

1.2.4做好施工過程中對操作質量的巡視檢查

有些質量問題是由于操作不當所致，也有些質量問題容易被下道工序掩蓋而不易發(fā)現(xiàn)，還有些操作不符合規(guī)程要求的工程質量雖然表面上似乎影響不大，卻隱藏著潛在的危害；所以在施工過程中，監(jiān)理工程師必須加強巡視檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。有些問題即使在某一階段完成后仍然能夠發(fā)現(xiàn)，但那時再糾正就可能造成比較大的損失，也會影響工期，有些甚至是很難彌補的，造成永久的遺憾。因此，必須堅持“預防為主，防患于未然”的方針。

1.2.5做好主要分部分項工程和關鍵部位的質量監(jiān)控

對主要的結構部位、關鍵設備、關鍵部位的質量一定要有切實有效的監(jiān)控措施。

1.2.6參與質量事故的調查與處理

一旦發(fā)生了不符合規(guī)定的質量標準而達不到設計要求的情況，要立即組織設計單位、施工單位進行事故調查分析，查明發(fā)生質量事故的原因，對事故的嚴重程度和危害程度做出鑒定，審查施工單位的處理方案，并及時報告業(yè)主，經(jīng)各方同意后，批準施工單位進行處理。

1.2.7組織質量信息反饋

檢查員在現(xiàn)場巡視及檢查的情況、所發(fā)現(xiàn)的問題和處理的情況，以日報、周報、制版記錄等形式反饋給監(jiān)理工程師和總監(jiān)理工程師，對重大問題和普遍性問題，以函件形式通知施工單位，促其迅速采取措施加以糾正和補救。對于現(xiàn)場檢驗成果，也及時反饋到施工生產(chǎn)系統(tǒng)，以便及時調整和改進。正是嚴格按照質量管理工作的要求，在工程建設全過程實行嚴格的質量控制，北苑世家商住小區(qū)工程順利地實現(xiàn)了“黃山杯獎”這一質量總目標。

1.2.8以住戶合同交房日期為總目標進行進度管理

工程項目進度控制與質量和投資控制一樣，是項目施工中的重要控制之一，它是保證工程項目按期完成、合理調度資源、節(jié)約工程成本的重要措施。

施工進度控制就是制定施工項目進度計劃，并通過采取組織措施、技術措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息措施等來具體落實進度計劃，保證按計劃實現(xiàn)既定目標。

進度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調。規(guī)劃是指確定項目總進度控制目標與分進度控制目標；控制是指在施工項目實施全過程中，進行施工實際進度與計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調整。

2.1大力支持施工單位應用新技術、新工藝、新材料

北苑世家商住小區(qū)工程在施工過程采用如下“三新”應用：

① 外墻外保溫工藝；②泵送混凝土；③整體提升腳手架；④鋼筋電渣壓力焊；⑤加氣混凝土塊；⑥簡模、大模板；⑦模板早拆體系；⑧計算機輔助施工與管理。

在樁基工程施工過程中，因為進行了一些技術處理，造成了工期損失。我們召開“四方”會議共同商討調整計劃，以期采取措施將損失的工期趕回來。施工單位提出了原施工組織設計中沒有的、在目前國內建筑市場尚未全面推廣的外墻保溫包板預埋現(xiàn)澆工藝和早拆模體系。我們通過結構驗算和現(xiàn)場實驗后，大膽支持應用，既節(jié)省了大量模板，又加快了模板的周轉，既節(jié)省了模板投入，又大大加快了工程進度

2.2保證各項設備及時到位

根據(jù)工程總進度計劃，我們合理安排給水、供電、電梯、空調、消防、等大型設備的訂貨和到貨時間，保證各項設備及時到位，有效地保證分進度計劃的完成。

2.3采用動態(tài)循環(huán)的控制方法，保證進度目標的實現(xiàn)

除各施工單位編制進度計劃外，監(jiān)理也編制了控制性總進度計劃和階段性控制計劃，分析確定關鍵性項目及控制性工期，并在實施過程中采用動態(tài)管理。要求施工單位每月申報月進度計劃，根據(jù)實際進度情況隨時進行監(jiān)督檢查與實際完成的差異，并不斷完善調整計劃安排，分析解決影響施工進度的各種內因外因，并對各施工階段施工單位實際投入施工人員數(shù)量、工種、素質及施工機具的數(shù)量規(guī)格及其完好率、材料訂貨進場情況、施工組織管理狀態(tài)等進行經(jīng)常性地檢查督促，及時協(xié)調處理施工過程的問題，保證總計劃的完成。

3有效利用資金，嚴格控制投資

作為重點工程，工程總投資6800萬元。我們在資金分配方面?zhèn)戎貪M足功能要求。各種大型設備采用較先進、質量好的品牌，而裝修材料則只追求樸素、簡潔的風格，不搞豪華材料堆積，二次裝修的單位造價只有同期國內同類建筑的65%左右。

在工程實施過程中，嚴格按照施工圖施工，但不可預見的費用和設計變更的發(fā)生是不可避免的。對此，我們把握以下原則：嚴格依據(jù)合同，在平等的條件下，對增加的費用該給的就給、不該給的堅決不給，可給可不給通過協(xié)商盡量不給。

4有效協(xié)調各方關系、為工程順利實施創(chuàng)造條件

北苑世家商住小區(qū)工程是包含土建、給水、排水、供電、通風、空調、電梯、設備、監(jiān)控、自動報警、自動滅火等多專業(yè)的系統(tǒng)工程，涉及到業(yè)主、設計、監(jiān)理、地質、施工、材料供應商、設備供應商，協(xié)調工作量是相當大的。在項目實施過程中，我們做好以下三個方面的工作：

(1)明確業(yè)主、監(jiān)理、承包商各自的職責，確定各項工作的操作程序。

(2)建立“四方”(樁基施工時為“五方”)聯(lián)系會議和監(jiān)理協(xié)調例會制度，及時協(xié)調處理施工過程中出現(xiàn)的各種問題。

篇（3）

Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.

Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;

Lead

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

摘

引

引言

中國水電建設集團為響應中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結合統(tǒng)一的過程。項目管理不能只強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而應把它提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學的管理模式，如何尋找持續(xù)完善項目管理途徑，任重道遠。

1.工程簡介

布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態(tài)混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。

布維項目采用EPC建設模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協(xié)議書、特殊條款、業(yè)主要求及補充協(xié)議一起，組成了合同體系。

2.布維項目及EPC項目特點

EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性。布維工程較大，投資已達6.2億美元，追加投資后，合同總額可達7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發(fā)達地區(qū)，熱帶地區(qū)，市場落后，當?shù)責o熟練工人，施工設備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。

EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責整個工程項目的設計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設模式。布維項目為中國水電建設集團國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負責項目的管理與實施，涵蓋項目的設計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：

2.1業(yè)主把工程的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

2.2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工等服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。

2.3業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。

2.4業(yè)主把EPC的管理風險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔更多的責任和風險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。

2.5業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開始，也可以從詳細設計開始；采購工作的某些部分委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。

3.布維項目EPC管理狀況

由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預算階段、合同簽訂階段、設計階段、實施階段均較好進行了成本控制。

3.1預算階段

EPC項目預算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預算時，充分研究業(yè)主要求，并對項目所在地的人工、材料、設備情況等價格因數(shù)進行了充分的市場調研，合理分析物價上漲情況，從預算階段就開始了成本控制。

3.2合同簽訂階段

簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性，對可能發(fā)生的情況有提前預計，并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預警、預案，做到了標的詳盡，時間明確，權責明析，充分遵循國際慣例與當?shù)胤ㄒ?guī)，嚴密合同條款。

3.3設計階段

設計階段確定了產(chǎn)品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設計階段主要是優(yōu)化設計方案，在技術層面注入經(jīng)濟原則。EPC工程項目設計方案選擇與評定應綜合考慮多方因素，經(jīng)濟成本大小是評定優(yōu)化與否的一個明顯標志。優(yōu)化設計方案一方面體現(xiàn)在材料與結構的選擇，另一方面是工藝設計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計且由業(yè)主批復后，即對這一部分分項工程進行施工，處于“邊設計、邊施工，邊修改”的狀態(tài)。因此需要按施工進度要求及時提供設計文件及詳細圖紙。

3.4實施階段

EPC工程在實施階段，制度建設、計量結算、變更索賠、分包管理、采購管理、現(xiàn)場成本管理、移交階段的管理做到開源節(jié)流，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

3.4.1制度建設

布維項目從進場起就重視機構設置和制度建設。依據(jù)二灘和巴羅塔國際項目積累的經(jīng)驗和國內成熟項目的管理經(jīng)驗，建立符合EPC特點的機構設置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認識深入和項目環(huán)境的特點，不斷對管理體系進行修改、調整和補充，并對機構設置、部門職責進行調整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。

在合同管理方面，商務辦為項目合同管理的牽頭部門，結合項目實施對商務管理方面的職能要求，根據(jù)國內及其它國際項目經(jīng)驗，科學、合理安排工作崗位，下設計劃統(tǒng)計、造價管理、變更索賠、計量結算、分包管理、合同文件、保險管理、商務管理等業(yè)務崗位。商務辦根據(jù)FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進行管理創(chuàng)新。

3.4.2 計量結算

布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習慣，打破了國內傳統(tǒng)現(xiàn)場工程量簽證工作模式，許多實施項目進度結算的計量均由商務辦內部直接完成，然后編制并上報業(yè)主結算報表。布維項目由商務辦直接獨立負責部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內合同部門僅負責工程量錄入、編制結算報表的工作模式，大大節(jié)省了計量部門（布維項目部為質檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質量控制上，提高了工作效率。

布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業(yè)主關系，巧妙把握現(xiàn)場實際工程量與圖紙設計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設施、大壩常態(tài)砼、大壩鋼筋實現(xiàn)超結，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設計量的一半時已全部結完。及時結算并實現(xiàn)部分項目超前結算為保障項目順利實施提供充裕的資金。

3.4.3 變更索賠

EPC總價項目從業(yè)主角度來講就是降低項目實施風險，控制工程總投資。而承包商需承擔絕大部分風險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。

布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創(chuàng)收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業(yè)主工程經(jīng)驗不足及國內外處理變更問題習慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護項目正當權益，同時亦加強項目精益化管理。

3.4.4 分包管理

布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業(yè)技術工程還可能存在履約風險，這時選擇具備專業(yè)資質、履約能力強，企業(yè)信譽佳的專業(yè)分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業(yè)技術工程的良好履約也能得到一定保證。

布維項目根據(jù)工程特點及項目部自身優(yōu)勢，結合公司內部發(fā)展要求，在綜合全面統(tǒng)籌考慮項目總體協(xié)調實施要求的基礎上，科學劃分分包項目，大膽創(chuàng)新分包模式，采取兩個“相結合”的方針，即內部分包與外部分包相結合；國內分包與當?shù)胤职嘟Y合，并嚴格執(zhí)行公司分包管理程序，降低分包風險，提高分包效益。

3.4.5 采購管理

布維EPC項目在采購階段充分利用外部環(huán)境，科學組織物資供應，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環(huán)境主要為自然環(huán)境和社會環(huán)境，采購地點主要為當?shù)夭少徏爸袊少?。在自然環(huán)境方面，采購問題為：加納市場不發(fā)達，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設備配件等全部依賴進口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環(huán)境的問題，主要通過了解、熟悉當?shù)厥袌觯侠碇贫ú少徲媱?，有意識的培育當?shù)厥袌觥Ｉ鐣h(huán)境方面，采購問題為：在國內集中采購，物資設備采購有時滿足不了現(xiàn)場施工要求；政黨更替，政府部門權力和利益重新整合，對采購環(huán)節(jié)如清關、免稅、環(huán)保等人為增加困難，延緩許可辦理進度，且項目也不作為。業(yè)主CEO更改，公關、協(xié)調能力降低，不能爭取有利的外部環(huán)境。

3.4.6 現(xiàn)場成本管理

在現(xiàn)場成本管理方面，以經(jīng)營、財務部門為首，帶動設計、技術、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區(qū)人員配置有限，未設置相應的專職或兼職統(tǒng)計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經(jīng)營人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場與加工車間，進行現(xiàn)場跟蹤記錄，加強與現(xiàn)場人員的溝通與配合，收集相關施工數(shù)據(jù)，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領導決策。同時根據(jù)“進度是成本控制的重要一環(huán)”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應的考核激勵辦法，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行相應調整，促進提高工程進度，控制項目成本。

3.5 移交階段

EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結、利潤分配的過程。對業(yè)主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內分包，需進行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠，避免成本風險。

4.EPC管理經(jīng)驗歸納

以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統(tǒng)觀全局，靈活應對，把好EPC工程項目成敗的關鍵——成本關，就可以保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益。歸納總結起來，EPC管理經(jīng)驗為：注意項目成本控制的責權利相結合、全面性、目標管理、協(xié)調原則、例外管理及協(xié)調等管理原則。

4.1責權相結合原則

責權相結合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結構復雜。因此要想有效實現(xiàn)成本控制，就必需按照經(jīng)濟責任制的要求和“責、權、利”相結合的原則，要求項目經(jīng)理及各部門的管理人員都應負有一定的控制成本責任，從而形成整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。同時要有考核及監(jiān)督機制，成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。

4.2全面性原則

全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應與每個職工利益密切相關。因此它需要大家共同關心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。

4.3目標管理原則

目標管理原則是成本控制必須以目標成本為依據(jù)。根據(jù)工程項目預算設定切實可行的目標成本，層層分解;建立崗位責任制和成本責任制;目標的檢查應及時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施;目標的評價應公正、合理。

4.4協(xié)調原則

協(xié)調原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進度控制、質量控制、安全控制相協(xié)調，如果只片面地嚴格控制成本，可能會導致進度或質量方面出現(xiàn)問題，而造成事倍功半的結果，最終只能是加大成本。

4.5例外原則

例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進行日常控制的一種方法，特別是在成本指標的日?？刂品矫娌捎玫母?。當工程項目例外情況發(fā)生時必然影響實際成本，此時，就應按“例外”管理的原則，對設定目標成本作出相應的調整。

4.6其它

篇（4）

0引言

熱能屬于基礎學科的一種，其應用特點在于高效性、清潔性以及合理性，因此在近年來相關研究機構及人員對其予以了高度重視，并致力于熱能工程技術、工藝、設備以及材料等方面的開發(fā)，使工程項目的高效性與節(jié)能性得到提升，解決傳統(tǒng)模式下的低效與污染問題。在熱能工程項目不斷發(fā)展的背景下，人們也積累了一些經(jīng)驗，總結了相關技巧，對于熱能工程項目的進一步發(fā)展而言無疑有著重要意義。

1熱能工程項目的概念

在我國經(jīng)濟發(fā)展與能源開發(fā)過程中，熱能工程項目一直都發(fā)揮著十分重要的作用。根據(jù)熱能工程項目的內容與形式，相較而言其核心在于成品質量控制以及應用的實效性，因此，對于熱能工程建設而言，施工人員在控制管理工作中致力于規(guī)避與協(xié)調相關風險，使施工質量得到可靠保障。根據(jù)我國熱能工程項目發(fā)展現(xiàn)狀，不難看出優(yōu)化潛質與分析工作意義十分重大，這一點對于項目全面開發(fā)、工藝控制以及后期應用等方面而言尤為突出，為了提高項目布置的細致化程度，在特定工作流程中，相關部門需要銜接好創(chuàng)新技術與工程節(jié)點，合理、系統(tǒng)的規(guī)劃相關原理，使企業(yè)潛能得到最大限度的激發(fā)。就熱能工程項目施工而言，應細化項目布置中的一些限制問題，基于合理、科學的體系規(guī)劃以及指標的落實，對現(xiàn)代化生產(chǎn)技術加以運用，使工程質量得到提升，使工程項目發(fā)展過程中充分體現(xiàn)出可持續(xù)發(fā)展的理念。

2熱能工程項目問題探析

2.1施工問題

熱能工程項目施工中涉及到的內容比較廣泛，不僅需要考慮節(jié)能減排問題，同時也要對用電安全予以分析，這無疑就增加了施工難度，在施工過程中難免存在一些復雜的風險，一旦沒有處理好施工工藝與流程，就可能引發(fā)一系列問題。以供電系統(tǒng)-電站建設為例，在電站機組運行水平越來越高的背景下，如何提高機組運行的節(jié)能性與高效性成為重點研究課題。近年來，電站機組不管是容量、轉速還是自動化水平都有了很大的提升，比如在鍋爐風機等設備輔助建筑施工中，如果沒有嚴格按照運行標準選擇工藝措施，那么就可能造成一系列事故，例如電路斷路、葉輪飛車等等，進而給設備運行以及人們的安全構成了嚴重的威脅。此外，在熱能工程項目施工中，在管理方面，為了控制好施工工作，還需要有合理、健全的管理體系的支撐。然而，我國有的工程項目在人員、成本等方面因素的限制下，很多施工風險并不能得到有效控制，并且在管理層面不重視的影響之下，還可能導致其他風險問題被引發(fā)出來。

2.2資源浪費問題

目前，在我國有的熱能工程項目建設中，由于“掛靠”現(xiàn)象依然存在于監(jiān)理模式中，進而使相關機制的漏洞沒有得到彌補，導致項目管理水平處于較低的水平，最終浪費了大量的人力、物力以及財力辭院。不可否認，一些不可抗因素也是導致資源浪費的原因，然而就總體而言，與人為因素有關的資源浪費依然占據(jù)主體地位。此外，工程項目交付使用之后出現(xiàn)的浪費問題也沒有得到關注，一些施工單位與業(yè)主并不重視人力資源、經(jīng)驗技巧以及關鍵控制點等方面的總結，進而導致工程竣工之后很多施工人員并沒有途徑去總結相關經(jīng)驗技巧，使得經(jīng)驗層面上的資源沒有得到傳承，在此背景下，關于工程后續(xù)的使用與改造上就難以找到可靠的方法，難以取得理想的效果。

2.3相關界限與標準不夠清晰

就熱能工程項目而言，在質量方面整個行業(yè)都提出了比較明確的要求，并且根據(jù)生產(chǎn)建筑的不同，其標準要求也各有差異。例如火電建設項目的主廠房建筑與輔助工程建筑在標準要求上就有明確區(qū)分，然而有的熱能工程項目建設在項目管理中就沒有對相關界限進行控制與規(guī)劃，完全照搬較高的標準進行建設，進而導致資源浪費現(xiàn)象十分嚴重，又或者照搬低標準進行施工，導致建筑功能需求沒有得到滿足，進而使得建設工作的盲目性很強，嚴重偏離了工程項目施工相關規(guī)范標準。

3熱能工程項目的經(jīng)驗極其技巧探討

3.1強化風險防范意識

首先，在熱能工程項目管理中，需要以事前設計方案為依據(jù)，對工藝用孔洞與設備安裝用埋件進行預留。在施工中，建設單位、監(jiān)理單位、設計單位以及施工單位必須積極組織相關人員，對技術交底工作進行完善，使孔洞與埋件相關參數(shù)得以確定，例如位置、形狀、尺寸等等，作為技術人員，則需要做好施工過程中的復查與校驗工作。此外，在預留好孔洞與埋件之后，還需要采取有效的成品保護措施，使交叉作業(yè)中的封堵以及破壞行為得到有效避免。其次，對于熱能工程項目中的重要隱患與風險，也必須采取嚴格的把控措施。在工程實踐中，管理人員應對項目實際情況進行細致分析，并結合自身經(jīng)驗，提前評估該項目的潛在風險，然后采取針對性的預防措施與應對方法。在施工過程中，應重點關注風險多發(fā)工序，必須同一問題發(fā)生兩次。最后，在項目管理中，還需要致力于完善項目組織過程，為熱能工程項目建設奠定扎實的基礎。

3.2加強項目技術角度與查檢制度建設

對于熱能工程項目建設而言，由于其工藝技術應用難度比較大，并且要求相對嚴格，尤其是一些建筑的結構比較特殊，因此在施工之前，相關的交底與培訓是不可忽視的工作。在工程項目施工時，必須對工藝流程進行規(guī)范，使工程質量得到有效控制，相對而言，熱能工程項目建設具有較強的綜合性與專業(yè)性，在施工中必須嚴格按照工藝要求，做好建筑設計與校核工作，并圍繞設計方案與施工方案進行完善與優(yōu)化。在具體施工中，則需要采取有效措施來應對突況，提高審批工作的規(guī)范性，如果出現(xiàn)設計變更，則不應選擇口頭傳達的方式，必須做好相應的存檔，以此保障工程項目的效益。

3.3提高合同與成本控制管理水平

不管工程項目的性質如何，成本管理工作都是重中之重。在熱能工程項目建設中，必須規(guī)范合同簽訂與管理工作，并在施工作業(yè)中嚴格履行合同約定，基于技術協(xié)議，對合同中的技術環(huán)節(jié)進行規(guī)范，并以主材料耗費為依據(jù)計算實際定額，使施工組織設計得到優(yōu)化，提高勞動分包管理制度的執(zhí)行力度。與此同時還需要協(xié)調好施工隊伍之間的關系，做好不同工序的監(jiān)管工作，嚴格控制熱能工程項目中的成本損耗，使工程經(jīng)濟效益得到可靠保障。

4結束語

綜上所述，作為熱能工程項目建設相關人員，為了解決工程施工中存在的一系列問題，就必須在工作實踐中不斷積累經(jīng)驗，總結教訓，找到解決問題的方法與技巧，并在后續(xù)的工程建設中加以運用，以此提高工程綜合效益，推動熱能工程的建設與發(fā)展，為保障我國社會經(jīng)濟的進步打下堅實的基礎。

參考文獻：

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[2]肖文崗.熱能工程項目的一些經(jīng)驗和技巧[J].科技風，2014（13）：144.

篇（5）

Abstract: Quality and safety issues are two most important problems in the construction of power engineering, to ensure that the electric power construction to the long-term development, must take these two problems to deal with, so, in the construction of electric power engineering, not only should pay attention to safety management, and also pay attention to quality control. This paper introduces the present situation of electric power engineering project management in China, and focus on the comprehensive management of electric power engineering construction are discussed.

Key words: power engineering; project management

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

隨著我國城鄉(xiāng)電網(wǎng)進一步改革的進行，電力企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，在這樣的情況下，電力企業(yè)要想穩(wěn)定地生存，就不得不加強管理，不斷加大改革的力度，就企業(yè)內部而言，要建立完善的管理體系，在企業(yè)外部方面，要隨時了解市場的最新變化情況，從本質上增強企業(yè)的競爭力。電力工程施工企業(yè)的管理實質上就是對施工項目進行控制，也就是說，將項目管理這項工作做好了，企業(yè)的經(jīng)濟效益就會大大提高，同時，企業(yè)的聲譽也會越來越好。因此，一定不可以輕視項目的管理，必須要對多個方面的因素進行綜合考慮，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中處于不敗之地。

1 我國電力工程項目的管理現(xiàn)狀

1.1電力工程項目管理的基本狀況

由于電力行業(yè)的壟斷性特征非常明顯，大部分電力公司都具備三產(chǎn)企業(yè)，監(jiān)理企業(yè)是其中的一種。這樣的三產(chǎn)企業(yè)與電力公司之間具有較強的依附關系。在這樣的管理體制下，項目管理還沒有完全打破傳統(tǒng)的管理模式，引起企業(yè)法人都不將進度、投資、合同等管理權力交給監(jiān)理人。就監(jiān)理工作而言，從表面上看來實現(xiàn)了一協(xié)調、兩管理、四控制的功能，而從本質上來講其主要作用僅僅是質量控制。最近幾年來，電力安全事故時有發(fā)生，有些企業(yè)之所以將安全管理交給監(jiān)理人，就是為了逃避責任。由于業(yè)主的主要任務是設計委托，同時還進行物資采購工作，這樣一來，大大影響了監(jiān)理工作的進一步展開。因為當前全國的電力狀況是供給不足，所以，在大力發(fā)展電力工程的實施工作，且項目非常多、完工比較快，給工程建設很多方面都帶來了很大的壓力以及難題。就業(yè)主而言，由于其任務相當重，根本就無法確?？蒲械臏蚀_性，且不能將工作細化。再加上設計的任務很多，無法確保質量過關。除此之外，物資供應廠家具有較高的需求量，導致物資的供應進入緊張狀態(tài)，使得質量難以得到保證。最后，施工企業(yè)的任務繁重，存在著轉包、分包以及雇傭臨時工的情況，也不利于電力工程項目管理的進行，對工程總體建設的質量造成了巨大的影響。

1.2電力工程項目管理的發(fā)展問題

目前我國像西方國家一樣，正在走工業(yè)化道路，在這個過程中也經(jīng)常遇到西方國家以前遇到的問題。就西方工業(yè)化國家的投資者而言，由于經(jīng)歷的比較多且付出了相當程度的代價，很早以前就意識到了自身的能力存在著局限性，在對項目進行決策以及工程進行改進的時候，盡可能地利用技術起居室有豐富的經(jīng)驗知識，大大加速了項目管理的進程。與西方國家相比，我國的電力工程項目管理情況比較特殊，在當前電力工程建設的過程中，一般都采用如下的管理模式：通過預算施工圖來控制施工成本；預算施工圖來控制人力、材料、設備等消耗，盡可能地降低成本；通過編制內部定額進行預算；實時控制工程的成本等等。

2 加強電力工程施工項目的安全管理

對任何一項工程建設而言，安全永遠是最重要的。它貫穿于電力工程企業(yè)的整個施工過程，與此同時，它直接影響著居民的正常生活以及社會的穩(wěn)定發(fā)展。就電力企業(yè)工程建設而言，第一，在企業(yè)內部要建立科學、完善的安全管理體系，要將任務明確下來，分配到具體的人，使每個施工部門都樹立良好的安全意識；第二，從工程項目的特點出發(fā)，建立完善的安全管理制度，加大安全的監(jiān)督力度，使相關工作人員嚴格執(zhí)行并落實。一般而言，對電力工程施工項目的安全控制主要從以下幾個方面出發(fā)：

2.1實行安全培訓，增強相關人員的安全意識

就進入電力行業(yè)的新人員來說，安全培訓是不可以忽略的，必須要經(jīng)過適當?shù)呐嘤?，以培養(yǎng)他們的安全意識，盡可能地使那些新人員在進行施工時嚴格按照相關要求，堅持“以預防為主”的基本準則。安全教育常常涉及到安全培訓以及有關考核內容的加入，不管是新員工或者是老員工，都必須要積極地參與考核，并且要在通過了考核之后才能夠正式上崗。在進行考核的過程中，主要考查員工對電力工程施工特點的了解程度，以及分析危險的基本能力，并且要提醒員工怎樣做好安全事故預防措施，也就是說，在員工進入施工現(xiàn)場之前，對電力工程施工中的有關安全問題必須要熟練地掌握。安全培訓以及考核是安全防范的重要內容，不可以輕視。

2.2加大安全隱患的排查力度

在進行電力工程的施工時，安全隱患的排查工作是必不可少的。因為施工現(xiàn)場的自然條件千變萬化，因此，安全隱患排查這項工作不能間斷。一般來說，安全隱患排查主要分為如下幾個步驟：排查、治理、再次排查、再次治理，這是一個循環(huán)的過程，即在排查發(fā)現(xiàn)問題之后，要進行治理，然后再次排查，看是否仍然存在問題。排查的重點主要是墜落、坍塌以及自然災害等。在企業(yè)內部應該要建立完善的安全隱患排查體系，相關排查人員必須要具備較強的專業(yè)技能，同時還要有較強的責任心，以保證排查工作能夠順利地進行。

2.3實施獎懲制度

在電力企業(yè)的內部通常會有安全監(jiān)督小組，在安全控制過程中，堅持“以預防為主”的基本準則。要建立完善的獎懲制度，對于那些工作認真負責的施工人員進行適當?shù)莫剟?，以提高他們的工作積極性和工作熱情，而對于那些工作不負責，缺乏安全意識的人員進行批評，達到有效控制施工安全的目的。

2.4建立風險預警機制以及建立突發(fā)事件應急處理機制

電力工程項目的投資往往比較大，而且工期較長，風險比較大。因此，必須要建立相應的風險預警機制以及突發(fā)事件應急處理機制，將風險預警的標準明確規(guī)定下來，對于那些風險以及突發(fā)事件，建立科學、合理的處理程序，以最大限度地降低風險的危害、使突發(fā)事件得到有效的處理。

3 加強電力工程施工的質量控制

在進行電力工程施工時，往往存在著很多影響安全的因素，并且這些因素變化多端，所以，在具體的施工中，必須要嚴格對其控制，各種施工一定要依據(jù)相關規(guī)范來進行，只有這樣，才能使工程的質量得到有效的控制，一般而言，電力施工的質量控制要從以下幾個方面出發(fā)。

3.1建立安全建設責任制

在電力工程建設中，一定要加強安全建設責任制。就企業(yè)內部而言要建立科學、完善的責任體制，將具體的責任分配到具體的人，無論是下級員工還是上級鄰導，都應該要承擔相應的責任，必須要有安全意識，當出現(xiàn)安全事故時，有關負責人不得逃脫責任，要有強烈的責任感，只有這樣，才能使整個電力工程的施工順利、有序地進行。

3.2提高員工的綜合素質

在當前的電力工程施工中，通常都是集體作業(yè)，所以，施工質量與施工人員的素質存在著緊密的聯(lián)系，因此，為了確保施工質量，首先必須要將施工人員的綜合素質提高。作為企業(yè)可以適當?shù)膶T工進行培訓，或者鼓勵他們進修，這樣不僅可以增強員工的思想意識，還可以提高他們的專業(yè)技能，確保施工能夠安全地進行。

4 加強施工進度控制，盡可能地降低工程成本

在電力工程施工中，除了要保證施工安全以及施工質量以外，還要確保整個工程在盡可能短的時間內完成，以減少施工成本。所以，對電力企業(yè)來說，對工期進行控制，降低施工成本是特別重要的。第一，在開工之前，要將各方面的因素考慮進來，制定科學、合理的施工計劃，整個施工過程要嚴格依據(jù)計劃來進行，在保證工程安全與質量的前提下，盡可能地縮短工期，達到降低施工成本的目的，以提高經(jīng)濟效益。作為相關管理人員要找到質量成本最低的理想點，也就是說，在保證質量過關的前提下，最大限度地降低施工成本。

5結束語

綜上所述，當前我國電力工程管理已接近完善，但是還是存在著一些問題。因此，電力企業(yè)必須要建立完善的管理制度，在確保工程安全與質量的前提下，盡可能地縮短工期，降低施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

篇（6）

項目部為了更好的為工程建設做好服務工作，加強對員工的人文關懷，樹立以人為本和倡導人性化管理的新理念，做到察民情、謀民利、解民憂、暖民心，為達到完善人的心智，提升人的境界，激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造力之目的，做了以下工作：

（一）、駐地建設人性化；

經(jīng)過現(xiàn)場踏勘和反復比選，項目部投入上百萬元，在離工地附近的鴛鴦村，臨近梅江河道的一處山坳定址。沒有路，我們開山放炮，沿著山坡炸出一條路。為了不對路下方的一處民房造成破壞，采取了松動爆破和控制爆破，用炮被覆蓋，一米一米地向上開進；沒有水，我們修建了800米的輸水管道，從對面高山上引水，跨梅江河，把水引到了項目部；沒有電，經(jīng)過和官莊群力電站及附近的村莊多次協(xié)商，免費把鴛鴦村五組50KVA的變壓器換成了80KVA的變壓器，解決了項目部的用電問題；沒有“網(wǎng)”，項目部又與移動公司多方聯(lián)系，架設一條專用光纜，建立了項目部的寬帶網(wǎng)絡，方便了對外聯(lián)絡，確保了網(wǎng)訊的暢通，滿足了網(wǎng)上辦公的需要。為了搶時間、早安營、早開工，項目部全體員工加班加點，歷時一個月的艱苦奮戰(zhàn)，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花園式的項目部。既滿足了業(yè)主對項目部駐地建設的要求，又便于了項目部靠前指揮，更好地為施工現(xiàn)場提供技術服務與指導。

在駐地建設的同時，我們搶占先機、迎難而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由項目部領導帶頭和全體職工在天氣未暖的三月，不畏涼風刺骨、河水冰冷，卷起褲腿趟水筑橋。期間，很多干部職工因受寒而感冒發(fā)燒，但卻依然堅守崗位，正是有了這種團結拼搏的精神，經(jīng)過一周的時間就筑好了跨越梅江河的漫水橋，開辟了施工便道的先河。

（二）、民工管理人性化；

在用好農(nóng)民工這方面，項目部高度重視，堅持以人為本，處處體現(xiàn)人文關懷。真正解決過去民工管理中存在的“吃住條件難、待遇保障難、工資發(fā)放難、管理到位難”的四難問題。

1、在“吃”的方面。為了改善民工的伙食質量，項目部一改過去傳統(tǒng)的“小鍋小灶式”做法，在施工隊建起了大食堂，在食譜安排上實現(xiàn)多樣化，24小時提供熱飯熱菜，過節(jié)和周末時還安排大家會餐；還把他們的生日做了登記，到時為他們舉辦生日聚會。這樣不僅可以便于工人們依照自己的口味和經(jīng)濟條件有選擇的進行消費，也使得工人的伙食質量得到全面的改善，并讓他們感覺到家的溫暖。

2、在“住”的方面。項目部領導通過現(xiàn)場實地考察，在僅有的一塊平整地段，規(guī)劃建起了和項目部一樣的藍色彩鋼板房，作為施工隊的辦公區(qū)和生活區(qū)，與項目部進行統(tǒng)一編制管理，在其住宿條件上進行了統(tǒng)一標準、統(tǒng)一布置，將以前大通鋪改為上下二層單人床，并統(tǒng)一發(fā)放了軍被和生活用品，在宿舍內安裝了電扇和物品架。為了保持民工生活區(qū)內的環(huán)境衛(wèi)生，做到宿舍內干凈整潔，在每個宿舍選出一名宿舍長管理宿舍，在民工區(qū)實行衛(wèi)生獎罰制度，和項目部一樣每周進行衛(wèi)生檢查評比，這樣徹底消除過去的窩棚、工棚式的住宿環(huán)境；為了豐富了他們的業(yè)余文化生活，又新建了娛樂室和閱覽室，安置了電視和臺球桌，以供學習和娛樂；項目部還在生活區(qū)給民工們提供了“夫妻房”，讓來隊探親的家屬們也有屋可住，并為民工子女上學難的問題，就近聯(lián)系當?shù)刂?、小學，解除了民工的后顧之憂，使他們能夠安心地工作在施工生產(chǎn)第一線上。

3、在民工福利待遇上。首先，建立了農(nóng)民工工資支付保障制度，農(nóng)民工和項目部員工實行工資統(tǒng)籌管理。嚴格規(guī)范工資支付行為，對工資實行“發(fā)卡制”，確保把農(nóng)民工工資按時足額發(fā)放給本人，做到工資發(fā)放月清月結；其次，為了保障農(nóng)民工的身體健康，每年定期為民工安排一次免費體檢，從而大大減少了流行性等傳染病的散播；再者，項目部在施工隊還成立了農(nóng)民工工會組織，及時了解民工的實際情況和困難。夏季高溫炎熱，項目部領導還常去慰問身在一線施工的工人們，并送去飲料、綠豆、人丹、板藍根等防暑降溫品，以及水果、豬肉、啤酒等生活用品，適時讓他們免費享用改善的伙食。

通過這些舉措，使民工更加安心工作，對項目部領導更加的充滿信心。不僅體現(xiàn)了我們的人性化管理，同時也增強了項目部的凝聚力，做到了聚人心、促發(fā)展，激發(fā)出民工們空前未有的勞動熱情和工作干勁，確保施工任務的高效完成。

（三）、 環(huán)境保護人性化。

1、聲控環(huán)保：項目部施工便道修建要通過村莊里的幾戶村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方開挖爆破，為了防止飛石傷人和破壞村民住房、噪音擾民等問題，項目部加工制作了爆破作業(yè)專用炮被，還特地從深圳購買了液壓震動錘，白天采用炮被覆蓋松動爆破，晚上則利用液壓振動錘施工，減少噪音對村民的干擾，真正做到了不擾民的承諾。

2、生態(tài)環(huán)保：在便道施工中，為保護一片老虎嘴巖石下的竹林，我們采取了防護措施，用圓木和竹條扎成的隔離墻，有效地保護了土石對竹林的破壞；為了確保項目竣工期的綠化恢復工作，項目部還組織了培土植樹活動，將從便道開挖下來的原生植被進[找文章到文秘站網(wǎng)-一站在手，寫作無憂！大=秘=書=網(wǎng)=站]行集中栽種和管理，同時也為廣大干部職工樹立了環(huán)保意識，提供了實踐教育，真正做到了人與生態(tài)的和諧；在隧道施工中，為了保護洞口左側高邊坡植被不遭到大面積的破壞，我們采取了前置式洞口施工工藝，實現(xiàn)隧道洞口邊、仰坡的“零開挖”，確保了隧道工程與自然環(huán)境的和諧。

3、水源環(huán)保：在便道施工通過高路塹開挖時，我們采取內側開槽，外側向內側推移的施工方法，基本上避免了土石對河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保護。但有些個別地方為了便道施工，不得以切斷農(nóng)戶生活用水來源或堵塞農(nóng)民正常的山路交通，針對此情況，項目部及時采取措施，買來水管為村民修好水窖，開溝修渠，恢復農(nóng)田的灌溉，并按農(nóng)民要求修建上山耕作之路。確保了路地共建和諧的施工環(huán)境，促進了施工任務的圓滿完成。

二、強化管理、堅持制度創(chuàng)新

（一）強化管理必須堅持制度創(chuàng)新，只有先進的制度才能帶來有效的管理。

管理出人才、出成果、出效益，同時新的管理理念是保證項目健康發(fā)展的基礎，是推進制度創(chuàng)新的關鍵，是“超常規(guī)、爭第一”的前提。項目部根據(jù)本項目工程特點和施工環(huán)境，制定了各項管理制度、科學合理的施工組織方案，規(guī)范了部門職責的崗位工作流程和員工切身利益的工作標準，形成全方位齊抓共管的標準工作機制，確保工作有序不發(fā)生違規(guī)事件，確保員工的工作責任得到有效監(jiān)控考核，使員工的行為處于可控、在控、能控狀態(tài)，變“事后處理”為“事前預防”。

1、抓管理、重細節(jié)、定目標、獎罰兌現(xiàn)。項目部出臺以崗位責任制為核心的各部門管理細則、操作程序以及階段性目標和獎罰辦法，將工作內容量化、工作責任細化、績效分配考核化。項目部領導分工明確、責任到位：首先，成立以項目經(jīng)理為組長的工作目標考核領導小組；其次，落實項目常務副經(jīng)理主持的每日工地調度會，分工一名項目副經(jīng)理負責專抓安全文明施工，同時積極組織員工加強內控體系的學習，掌握自己崗位工作內容，明確崗位工作標準、熟悉崗位工作流程、了解相關崗位流程的銜接，做到明確目標、責任清晰、獎勵知曉；再次，建立以項目總工程師為首，全體工程技術人員參與的分層次技術創(chuàng)新體系，始終堅持不放過一個“低標準”，不原諒一個“小差錯”，不容忍一個“過得去”，做到人人有責任、事事有人管、辦事有標準、工作有檢查，嚴考核、獎罰兌現(xiàn)。通過狠抓這些制度和措施的落實，從而提高了員工的責任意識、效率意識、市場意識和執(zhí)行制度意識。

2、堅持施工管理中過程控制，流程檢驗，工廠化作業(yè)。我們始終堅持施工過程中每道工序、每個環(huán)節(jié)、每個部位、每個時限都進行工序交接和目標責任跟蹤，在流程檢驗中實行驗證簽認，做到有據(jù)可查，從而確保了各道工序流程的暢通以及施工的程序化、規(guī)范化、標準化，保證了安全質量與進度。并根據(jù)目標認真落實“五定”，即：定人員、定區(qū)域、定時限、定目標、定獎罰。克服了項目部部門之間的責任推卸和扯皮現(xiàn)象；克服了板子打不到具體責任人身上，而出現(xiàn)的“大家都有責任、大家都無責任”，大家都講客觀的現(xiàn)象；克服了項目部與作業(yè)層相關配合不利而產(chǎn)生的抱怨現(xiàn)象，從而提升了文明施工程度、文明處事程度、文明操作程度，有效的實現(xiàn)了施工生產(chǎn)流水作業(yè)線的工廠化管理。

3、堅持技術、安全、質檢、值班制度的可追溯性。作為一個工程項目，其施工工藝復雜，多工種組合，各工序交接及交錯，材料品種繁多。將各項施工生產(chǎn)、測量、技術、質檢、管理活動按照標準化理論和方法，分工作內容、檢驗程序來編制作業(yè)指導書和執(zhí)行作業(yè)指導書。強化現(xiàn)場作業(yè)標準化指導書的應用，減少作業(yè)過程中因人為因素所造成的作業(yè)質量問題。這就要求我們各部門配合密切，施工前做好技術交底工作和安全檢查工作，并做好交接記錄。堅持業(yè)務處理流程化、操作記錄簽證化、臺帳管理規(guī)范化、信息傳遞網(wǎng)絡化。明確責任到人，不斷提升工作質量和技術操作水平。

4、堅持技術管理的責任制、工作質量檢查考核制。從技術角度出發(fā)，講的是策劃布局和科學嚴密的最佳組織優(yōu)化，如：施工安排是否科學、工序對接及交叉作業(yè)是否合理、技術方案是否優(yōu)化、資源配置是否最佳狀態(tài)、工作程序是否規(guī)范、資料是否齊全等都是技術管理工作的基礎。針對每一個施工工藝、每一道工序的具體情況，工程技術部應堅持按照每道工序的技術交底對質檢部門提出相應的質量監(jiān)控要求，如技術部發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場存在質量或安全隱患等問題，應及時通知相關部門，拿出整改方案督促整改。發(fā)現(xiàn)問題未及時整改或整改不徹底，重罰直接責任人，追究相關責任人責任。通過執(zhí)行“三檢”制，即自檢、專檢、聯(lián)檢，確保工程的安全和質量合格后，方可進入下一道工序施工。如果因技術指導不及時、不到位而影響到正常工作，導致窩工、停工的現(xiàn)象，或因為施工方案不慎密產(chǎn)生的浪費和質量問題，因工序安排不當產(chǎn)生相互干擾而影響工期的，可視為技術管理工作質量不高、不嚴謹，追究其部門負責人的責任，并對其部門員工效益工資予以降檔，對技術素質不適應或工作責任性差的技術人員予以調崗和就地待崗培訓。

5、堅持定期召開技術、質量研討會，內控資料驗收標準培訓班。定期召開質量分析會、技術研討會。采取培訓形式多樣化、知識化、情境化、[您閱讀的文章來源文秘站網(wǎng)-文秘站網(wǎng)！]案例化、防范化相結合的研討式的培訓法，提高員工的參與意識和學習興趣，從而形成學標準人、上標準崗、干標準活、交標準班、出標準成果的良好局面，同時可以使施工技術人和操作工人熟悉新的施工工藝、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技術操作能力，有效的推進新技術、新工藝、新方法，從而保證施工的安全、質量和進度。

6、堅持每日的工地例會制度。工地例會是交流處理問題的會議，把每日的工地施工情況、進度以及存在的問題在會議上一一例出，并研討解決方案，做到小問題由部門負責人當時解答處理，不能解答的事宜會議討論后及時定案處理。從而保證施工 現(xiàn)場組織協(xié)調和有序快速的施工進展。

通過上述的幾點做法，在前期的工程項目施工管理中，各項工作取得了階段性的勝利，有階段性的突破。從而提升了項目的管理水平，全面提高了隊伍素質，激勵了員工創(chuàng)新意識和集體榮譽意識，加快了工程施工的進度，增強了員工的認同感和責任感，增強了員工的凝聚力和向心力，有效地促進了本項目高效、快速的發(fā)展，實現(xiàn)了即定目標。

（二）制度創(chuàng)新，必須堅持和倡導員工是項目創(chuàng)新的主體。

1、項目領導重視教育、宣傳與引導，開展經(jīng)常性的教育“洗腦”，灌輸新思想、新文化、新理念，使每一位職工都懂得創(chuàng)新的意義和重要作用，并在此基礎上強化培訓，樹立創(chuàng)新觀念，增強創(chuàng)新意識和提高職工的創(chuàng)新能力。

2、搭建創(chuàng)新載體和舞臺，讓職工群眾真正參與到企業(yè)創(chuàng)新中來。如實行企務公開，采取“進言制”，強化民主管理，開展形式多樣的勞動競賽，編辦內部宣傳刊物，舉辦文體活動等。從而培養(yǎng)員工強烈的團隊精神和集體榮譽意識，增強了團結凝聚力，工作戰(zhàn)斗力，市場競爭力。

3、在強化管理和創(chuàng)新思維上，盡量發(fā)揮和挖掘每位員工的潛在創(chuàng)新能力，激發(fā)出他們對工作的激情與熱情，做到聽建議、善總結，克服“短板”，以亮點推廣亮點，不斷完善和提升管理思路，讓每個員工都成為財富的創(chuàng)造者。只有每個人都發(fā)揮積極作用，每個崗位都做好本職工作，這樣才能高效地完成任務；只有每個員工對新的理念有共同的認同感，才能順利地推進項目整體工作的開展。

三、打造品牌、爭創(chuàng)一流。

管理是企業(yè)發(fā)展的永恒話題。爭創(chuàng)一流業(yè)績，就必須全面提高員工的整體素質和專業(yè)技能，灌入新思維、新理念、新方法，努力創(chuàng)建[范文為文秘站網(wǎng)作者原創(chuàng)作品-轉載請加文秘站網(wǎng)外部鏈接！]企業(yè)文化、項目精神，培養(yǎng)敢爭第一、永爭第一、敢為人先的思想，在總結中提高，在提升中發(fā)展。我們決心在下一步工作中努力做到：

1、構筑有效激勵機制，激發(fā)和諧項目的內部活力。積極開展“百日大干”、“樹樣板、創(chuàng)亮點”的活動，抓典型、樹標桿，營造永恒的競賽氛圍。

篇（7）

1、軟件企業(yè)的組織結構

（1）A公司結構

A公司中，QA（Quality Assure）部門與研發(fā)部門獨立，負責監(jiān)督流程的執(zhí)行。QA同時負責領導與研發(fā)部門組成的聯(lián)合工作組，制定公司流程。

SSG（System Support Group）類似我們的IT部門，負責公司所有計算機軟件和硬件資源的分配和管理。所有的辦公環(huán)境和開發(fā)/實驗室環(huán)境由SSG負責安裝和維護，計算機資源屬于SSG，由各個項目向SSG提出需求，項目結束后，設備需要交還給SSG.個人和項目組沒有固定的軟件和硬件資源。SSG是與研發(fā)平行的部門。

人力資源部門負責公司的人力資源管理，并維護員工的技能數(shù)據(jù)庫。項目開始時，項目組向人力資源申請人力，向SSG申請計算機硬件和軟件。項目結束時需要釋放計算機資源給SSG，釋放人力資源到人力資源池，并同時更新員工的技能數(shù)據(jù)庫。研發(fā)部門的人力資源由研發(fā)總負責人和其助手分配（類似我國各公司的人力資源部）。

（2）項目組結構

1）A公司對項目組進行獨立核算，項目具體負責人為PC（Project Coordinator），負責項目計劃和執(zhí)行，對項目具體成員進行分工。在每個階段的結束會議上（如概要設計結束），PC要接受QC（Quality Coordinator）的審查。除了PC與QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（Engineer Manager）完成，EM負責與客戶打交道，向SSG、人力資源要求資源，與其他項目組協(xié)調進度。

2）匯報關系為：Team Member->Team Leader->PC->EM->研發(fā)總負責人。

3）印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。

1級：Software Engineer，剛畢業(yè)的本科生和研究生。

2級：Senior Software Engineer. 3級：Project Leader. 4級：Project Manager. 5級：Senior Project Manager.

3級可以成為PC，4級可以成為EM.剛開始平均2年升一級，越往后升職越慢。

A公司規(guī)定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。

A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。

以上是A公司（同時也是印度大多數(shù)規(guī)范化的軟件公司）的組織結構和項目組結構?？梢钥闯?，A公司的組織結構非常清晰，各個部門分類非常細，任務明確，軟件生產(chǎn)的每一個步驟都有專門的部門、專門的人員負責，從最基礎的開發(fā)人員到負責統(tǒng)領全局的總經(jīng)理，層層管理，溝通渠道暢通。而在我國，管理的不規(guī)范往往首先體現(xiàn)在公司的組織結構上，集中表現(xiàn)為部門的缺失和管理的交叉上。我國的軟件公司，大部分規(guī)模較小，開發(fā)人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會因為公司的規(guī)模大小而改變合理的組織結構。因此筆者認為，國內的軟件企業(yè)要想有效地保障產(chǎn)品質量，首先就要在構架合理的組織結構上下功夫，這就如同蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結構不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，因為國內軟件企業(yè)規(guī)模小，所以造成結構設置的欠缺，但筆者認為恰恰是因為沒有建立一個規(guī)范化的組織結構，才會使軟件產(chǎn)品質量不保，進而嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展擴大。

2、項目計劃

凡事預則立，不預則廢。這里的“預”就是指計劃。對于軟件企業(yè)，計劃的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目計劃是如何制定的：在A公司，項目開始之前必須先估計項目的規(guī)模（以代碼行數(shù)來衡量）；然后制定項目計劃。通常時間為2～3周，已知的最長有5周。EM負責制定項目 EWP（Engineer Work Paper），其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關部門同意，并報研發(fā)總負責人批準后才能開始項目。

項目的正式開始時間由項目組的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting結束。

大概很多人都聽過這樣一句話：“計劃趕不上變化”。這種“變化”對某些行業(yè)而言也許并不會產(chǎn)生太大的影響，但對于軟件企業(yè)而言，卻會給軟件產(chǎn)品的質量保證帶來嚴重的負面影響。為什么會造成這種“計劃趕不上變化”的現(xiàn)象？究其原因，筆者認為主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統(tǒng)、粗糙導致可執(zhí)行性太差，再加上一些人為因素的影響，必然會產(chǎn)生這樣的后果。

如果我們的軟件企業(yè)都能像A公司這樣，在作計劃時能考慮到每一個細節(jié)，不是倉促做出決定，而是由所有的相關部門共同對產(chǎn)品計劃進行反復研究、制定、討論、修改，最終形成一套系統(tǒng)、嚴密、具有很強的可執(zhí)行性的計劃。計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響，那么就不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質量也得到了保障。

因此，對計劃的高度重視、周密制定、嚴格執(zhí)行是企業(yè)有效保障產(chǎn)品質量的一個重要環(huán)節(jié)。

3、項目管理

當企業(yè)構架了合理的組織結構并制定了縝密的計劃后，就進入了產(chǎn)品的開發(fā)階段。在這個階段中，項目管理起了重要作用，它所涉及的環(huán)節(jié)相當具體復雜，下面先介紹一下A公司在項目管理上的具體細節(jié)：

（1）開發(fā)階段和項目周期開發(fā)階段比較明顯，注重各階段應完成的功能，對本階段應完成的工作不能留到下一階段。

（2）流程

A公司對流程比對項目更重視。

軟件開發(fā)流程非常規(guī)范和系統(tǒng)化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。A公司的流程已覆蓋到了一個項目研發(fā)的所有方面，包括從最開始的意向到最后軟件的版本（release），都有相應的流程規(guī)定，基本上已形成一種工業(yè)化的軟件開發(fā)。

人和流程是保證項目成功的兩個最關鍵因素。由好的人按好的流程進行項目開發(fā)，才能最大限度地保證項目的成功。一個好的流程可以保證差的人做出來的東西不至于太差，但不能確保做出精品。通過流程可以實現(xiàn)一種規(guī)范化、流水線化、工業(yè)化的軟件開發(fā)。轉貼于

（3）計劃

1）計劃詳細、周到。

2）流程中明確定義開發(fā)階段。

3）每個階段都列出了該階段的各項活動，并詳細描述每項活動的屬性：

進入條件，輸入；

驗證方法；

結束條件，輸出。

4）每個階段結束都要召開階段結束會議。前一個階段結束才能進入下一階段。

5）計劃中每個活動都比較具體，每個活動的時間以天（半天）為單位。計劃包括了開展質量控制活動的時間。

（4）Review

按印度公司流程，一般把Review和測試作為保證軟件質量兩個主要手段。測試的重要性就不需說明了，而Review則是一個非常簡單有效并能盡早發(fā)現(xiàn)軟件中錯誤的方法，可以說，任何交付物都要經(jīng)Review后才能進行基線化。目前A公司有很詳細全面、可執(zhí)行性很高的Review流程和各種交付物的Review Checklist.

在印度軟件企業(yè)，現(xiàn)有這么一句口號：凡事有計劃，凡事必review.

（5）QA

QC（質量經(jīng)理）作為質量保證部門（SQA）的代表，監(jiān)督和保證項目的進展遵循QMS各項流程和模板，并且收集項目中發(fā)現(xiàn)的一些問題和解決方法以優(yōu)化流程。

（6）度量數(shù)據(jù)

CMM中比較強調用數(shù)據(jù)說話，對項目過程中基本上所有的數(shù)據(jù)都會有記錄，最后把收集的數(shù)據(jù)提交質量保證部門進行分析，以改進流程。A公司的項目經(jīng)理和質量經(jīng)理很重視項目中的數(shù)據(jù)收集，包括各種Review數(shù)據(jù)、測試數(shù)據(jù)以及項目組員每天的活動數(shù)據(jù)等。項目經(jīng)理也要維護一個項目檔案，在這個項目檔案中可以說包含了項目開發(fā)過程中所有的產(chǎn)出、開發(fā)活動、管理活動等的記錄。可以這么說，有了這個項目檔案，你就可以完全了解這個項目的開發(fā)過程。

（7）團隊精神

印度公司都比較強調團隊精神、合作精神，應該說，其流程本質上就要求員工之間的互相協(xié)調和理解。相對而言，印度員工的合作精神和協(xié)調精神都比我國員工要好得多。

（8）培訓

印度公司都比較強調培訓，一般有專門的培訓部門進行協(xié)調。在新員工進入公司后都會有公司流程和其他一些公司普遍章程的培訓，以保證員工對流程的理解和執(zhí)行。對于具體項目，項目經(jīng)理在制定項目計劃時就會在項目計劃中提出所有的培訓需求，包括技術上的培訓和其他所需的培訓。

（9）配置管理在項目正式開展前，項目經(jīng)理就要制定配置管理計劃，并且指定配置管理員建立起配置管理庫，按配置流程嚴格進行配置管理。在配置流程中也詳細提供了對更改的控制，沒有經(jīng)過批準的更改請求是絕對不能進行的。

（10）記錄

記錄及時、充分、比較準確。這些記錄包括：重要的郵件、會議紀要、審核記錄、缺陷報告、測試報告。

1）與客戶和其他項目組的所有往來必須郵件記錄。

2）對所有的活動都有一個跟蹤落實的過程，比如對所有的Review記錄和更改請求都會有一個狀態(tài)標識，標識其當前狀態(tài)，通過跟蹤其狀態(tài)來監(jiān)督其落實。

3）對所有的活動，包括對文檔和代碼的更改都會有一個歷史記錄。

4）記錄比較準確、比較客觀。

5）許多記錄都是通過定量的數(shù)值記錄，強調以數(shù)據(jù)說話（CMM4級的重點就是量化管理）。

以上是A公司在項目管理中所涉及到的一些主要環(huán)節(jié)，很值得國內的軟件企業(yè)在制定項目管理規(guī)劃時借鑒。除此之外，我國的軟件企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理的過程中，還易出現(xiàn)以下幾個方面的問題：

1）需求說明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可測試，都會造成問題。

2）不切實際的時間表─如果在很短的時間里要求做許多事，出現(xiàn)錯誤是不可避免的。

3）測試不充分─只能根據(jù)客戶意見或系統(tǒng)崩潰來判斷系統(tǒng)的質量。

4）不斷增加功能─在開發(fā)正在進行過程中要求增加許多新的功能。這是常見的問題。

5）交流問題─如果開發(fā)人員對客戶的要求不了解，或者客戶由不恰當?shù)钠谕厝粫е洛e誤。

這些問題的出現(xiàn)，將會對軟件質量的保證產(chǎn)生不良影響，針對上述問題并結合A公司在項目管理方面的經(jīng)驗，筆者提出一些相應的解決方法，以供參考：

1）可靠的需求─應當有一個經(jīng)各方一致同意的、清楚的、完整的、詳細的、整體的、可實現(xiàn)的、可測試的需求。為幫助確定需求，可使用模型 （prototypes）。

2）合理的時間表――為計劃、設計、測試、改錯、再測試、變更、以及編制文檔留出足夠的時間。不應使用突擊的辦法來完成項目。

3）適當測試─盡早開始測試；每次改錯或變更后，都應重新測試。項目計劃中要為測試和改錯留出足夠時間。

4）盡可能堅持最初的需求─一旦開發(fā)工作開始，要準備防止修改需求和新增功能，要說明這樣做的后果。如果必須進行變更，必須在時間表上有相應的反映。如果可能，在設計階段使用快速的模型，以便使客戶了解將會得到的東西。這將會使他們對他們的需求有較高的信心，減少以后的變更。

5）溝通――在適當時機進行預排和檢查；充分利用團組通信工具―電子郵件、群件（groupware）、網(wǎng)絡故障跟蹤工具、變更管理工具、以及因特網(wǎng)的功能。要確保文件是可用的和最新的。優(yōu)選電子版文檔，避免紙介質文檔：進行遠距離聯(lián)合作業(yè)及協(xié)作；盡早使用模型，使客戶的預想表達清楚。

4、PC（項目經(jīng)理）

項目經(jīng)理是項目成敗的關鍵人物，其對項目的成敗負主要責任。因此在這里將項目經(jīng)理的有關內容單獨提出，以A公司為例詳細說明PC在整個產(chǎn)品研發(fā)過程中所扮演的角色，希望能對國內軟件企業(yè)的項目經(jīng)理有所啟示。

（1）在A公司，按流程在一個項目正式開展之前，項目經(jīng)理需要完成：

項目計劃（Project Plan）：在此描述整個項目所應完成的交付物、項目時間表、培訓需求、資源需求、質量保證計劃以及過程和交付物的定量質量目標等。

項目配置管理計劃（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理員，描述項目配置項列表、配置管理庫、版本管理計劃等等。

項目過程手冊（Process Handbook）：在此描述本項目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。

（2）在項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理需非常了解項目進度，進行工作任務細化、具體計劃和安排項目成員工作任務等工作。對突發(fā)事件項目經(jīng)理需能及時合理地進行協(xié)調。

（3）總的說來，PC安排工作有這么幾個特點：

a.PC對軟件開發(fā)具有豐富的經(jīng)驗，了解軟件開發(fā)的普遍流程，了解各個階段所需完成的工作，這是安排好項目組成員工作的前提，在A公司對PC的整體素質要求非常高。

b.在項目正式開展前，PC準備項目計劃文檔，在項目計劃中包含了項目進度時間表，但此時間表比較粗，只能給出各個階段和各個子階段的起始結束日期。對各個階段和各個子階段的詳細工作安排和各項工作責任人只能在項目開展工程中根據(jù)項目實際情況進行安排，一般是在每周項目組例會上進行本周詳細工作安排。

c.PC對工作安排往往精確到天，有時甚至精確到小時，要做到這一點，需要：

PC對本項目進展非常了解。了解渠道通常是每周組員的狀態(tài)報告和直接與組員接觸了解，這也需項目組成員能如實匯報工作。

對現(xiàn)階段或本周所需完成的工作非常了解。知道現(xiàn)在該做什么，并且能把各項工作進行合理細致地劃分，因為各個分解的工作比較細致，因此能相對精確地評估出這些工作完成所需的時間。

PC對項目組員的能力比較了解，安排工作時能做到有的放矢。當安排的員工對工作不熟悉時，會指定相應的組員進行協(xié)助。

PC對組員的工作安排都比較細致飽滿。一般不會出現(xiàn)有些員工有事干，有些員工沒事干的情況，當出現(xiàn)這種情況或員工提前完成工作時，PC就會進行相應的協(xié)調。

d.PC在項目組例會上的工作安排一般只限于本周或甚至是過后的二、三天，一般不會太長，對長時間工作的安排容易失去精確并且不易控制。相對而言，短時間的工作安排就比較精確而且容易控制，并且能不斷根據(jù)完成的工作進行調整。當然，這就要求PC能根據(jù)項目計劃中的項目時間表進行整體進度的把握。

e.項目組例會一般一周一次（時間不能太長），但必要時（如組員工作已完成或其他事情），也可在中途召開項目會議進行工作安排，一般時間都比較短（十幾分鐘左右，一般不超過半小時，以免浪費時間），總之，當PC覺得需要時，就會召開項目會議。

f.當項目組出現(xiàn)意外事件或影響項目團結的事件時，PC能及時合理協(xié)調，解決項目組內的不和諧氣氛。

g.PC善于鼓勵手下，發(fā)揮員工的潛能，PC往往會贊揚很好地完成了工作的組員。

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改革開放以來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，使得我國對石油的需求越來越大，石油的儲蓄量也在不斷增加，這促使我們加大對石油基礎設施的建設與管理力度。在對碼頭油庫工程項目的生命周期中，在項目的不斷發(fā)展中會不斷有參與者加入或是退出，但是業(yè)主方將會參與整個項目工程中，從碼頭油庫項目的立項、項目招標、設計管理、施工管理、竣工驗收以及最后的試運行都參與其中。業(yè)主方的組織、協(xié)調、管理以及控制能力的高低是決定項目工程成功與否的關鍵所在。

1.工程項目管理概述

項目管理是管理學中的一個分支學科，它主要是在進行項目活動時，采用專門的技術、工具、手法以及知識，是項目在資源有限的情況下，實現(xiàn)或高于預先設置的期望。項目管理是對成功達到項目目標的一系列活動的總稱。而項目管理方法就是如何對項目進行管理的手段，它能夠在大部分的項目中使用。一般情況下，項目管理的方法主要分為三個方面，分別是階段化管理、量化管理以及優(yōu)化管理[1]。

1.1階段化管理

階段化管理就是從項目確立開始到整個系統(tǒng)進行全方位維護的全過程。依據(jù)現(xiàn)今工程項目的特征，可以將項目管理劃分為幾個小的階段，對其進行管理。例如可按照項目各時期重點工作的不同將項目分為前期可研立項階段、設計階段、招標階段、施工階段和竣工驗收階段。

1.2量化管理

在碼頭油庫工程的建設運行方面，量化管理時十分重要的。在碼頭油庫工程項目中，應該對其實行數(shù)量化管理，保證項目質量驗收標準、工程進度要求和安全施工責任清楚明了。

1.3優(yōu)化管理

優(yōu)化管理就是對項目中的每個部分做包含的技術、經(jīng)驗以及教訓進行分析討論，將項目中的優(yōu)秀經(jīng)驗進行發(fā)揚，并吸取其中的失敗經(jīng)驗，在整個企業(yè)中進行先進知識的宣講。在前一階段中的工作取得的良好的成果，就應該分析其成功的原因，吸收其中的優(yōu)秀管理經(jīng)驗。

2.基于項目周期管理下的業(yè)主方管理經(jīng)驗分析

業(yè)主方就是指項目工程中的甲方，或者說是投資方。一般情況下，建設工程的周期比較長，所涉及的方面比較多且復雜多變，而業(yè)主方作為建筑市場主體，就應該對建筑工程進行全程管理。

2.1碼頭油庫項目可研的立項審批工作

政府對碼頭油庫項目立項核準的批復是其前期工作最重要的一個里程碑，同時也是碼頭油庫項目合法性的重要依據(jù)。政府根據(jù)碼頭年設計吞吐量以及油庫的貨種的不同而設置不同的審批權限，具體項目由哪一級政府進行核準請參考《政府核準的投資項目目錄（2004年本）》。發(fā)改委在核準項目之前所要求的支持性文件會根據(jù)項目行業(yè)的不同而有所差異，但一般要求具有四大評價批復、兩項準備文件和規(guī)劃選址意見。四大評價分別是：環(huán)境評價批復、安全評價批復、地震評價批復、職業(yè)衛(wèi)生評價批復。兩項準備文件包括招標方案和建設資金證明。港口碼頭項目還需要海域使用論證和海洋環(huán)境評價，如果是萬噸級以上港口碼頭還會要求有深水岸線批復。正常程序下，即便是地方政府支持的項目，完成所有前期立項批復工作也需要至少6個月時間。業(yè)主方可通過以下管理縮短項目立項批復用時：行政上安排專門部門負責項目立項工作；提前與發(fā)改委聯(lián)系明確哪些資料是必須，哪些可省略；選擇評價咨詢機構之前要與審批部門充分溝通；充分利用地方政府推進辦人員加速項目推進。

2.2設計管理

碼頭油庫項目可研立項核準批復之后，即可開展初步設計和施工圖設計工作。為了加快項目進度，很多業(yè)主會選擇提前開展設計工作。設計管理貫穿整個項目實施過程，開工之前，對初步設計、施工圖設計的審查是設計管理工作的重點；開工之后，施工圖的設計變更是設計管理的重點。設計審查的管理包括政府審查、業(yè)主內部審查和第三方審查。政府審查主要是對建設部門、規(guī)劃部門、消防安全部門以及氣象部門對建筑結構安全性、規(guī)劃的符合性、消防設施及防雷設施等方面的審核，只有經(jīng)過審查合格后各政府部門才會在項目完工時組織竣工驗收，因此應該指定專人負責聯(lián)系相關政府部門及時組織該審查工作。業(yè)主方組織的內部審查可根據(jù)項目規(guī)模，首先組織項目上的各專業(yè)工程師對設計情況進行跟蹤審查，然后在公司內部組織正式的專家審查會對項目的技術、經(jīng)濟、安全以及實用性進行全方面審查。第三方審查一般由業(yè)主委托同等資質或更高級資質的設計院對本項目設計進行審查，主要作用在于項目優(yōu)化以節(jié)省投資。項目開工后，對項目設計變更的管理是體現(xiàn)整個項目管理水平的重要標準。要求設計院選派設計代表常駐現(xiàn)場，或在重要施工階段常駐現(xiàn)場可為項目的施工進度、質量提供有力保障。

2.3項目招標

在對碼頭油庫項目進行招標之前，應該提前制定招標策略，招標策略包括招標形式，分包策略，中標原則等方面。招標形式包括公開招標和邀請招標，自行招標和委托招標，在項目立項時就已經(jīng)確定，委托招標能有效的利用招標公司的專業(yè)優(yōu)勢，按照國家招投標法規(guī)定，公開招標是所有大型碼頭油庫項目的首選。分包策略是將碼頭油庫項目按照區(qū)域或專業(yè)劃分為若干個不同的合同包，在大型碼頭油庫項目中，可將同一專業(yè)按照區(qū)域不同劃分為兩個合同包分別交給不同的承包商施工，這樣有利于在施工過程中某一承包商不能按照業(yè)主要求完成任務時，可及時通過合同變更等手段重新劃分工作范圍。中標原則要切實保證不能只看價格來確定承包商，低價中標后承包商在施工過程中的工期、安全、質量將不可避免的大打折扣，其帶來的經(jīng)濟效益損失將大大超過其低價節(jié)約的成本。

2.4施工管理

業(yè)主方的施工管理同樣在于安全、進度、質量和費用的控制。在安全方面業(yè)主可以在招標之初就在合同款項中單列一筆安全費用，該費用根據(jù)承包商現(xiàn)場實施的安全措施進行支付，并且可以用作安全獎勵。在合同中規(guī)定完成節(jié)點的獎勵以及罰款也是有效的控制進度的方法，但施工過程中的進度控制依然是進度控制的重心。質量控制更多的依賴于監(jiān)理公司。業(yè)主方的費用控制更多的用于平衡項目安全、進度和質量之間的關系。保證項目投資在公司批準的概算范圍內的同時，根據(jù)現(xiàn)場實際情況去滿足安全、進度和質量要求才是一個成功的項目。

2.5項目竣工驗收

碼頭油庫項目在竣工之后，業(yè)主方應組織政府相關部門、設計單位、監(jiān)理單位和施工單位等對碼頭油庫項目工程實體各方面情況進行完工驗收，例如工程項目的環(huán)保、安全、消防以及職業(yè)衛(wèi)生等方面是否符合國家的相關標準，并獲得相關的批準進行試運營。碼頭油庫在進行試運行時，試運營為3個月到半年時間。試運營結束后業(yè)主單位即可組織政府行政主管單位進行竣工驗收。

3.結語

碼頭油庫的建設對我國社會經(jīng)濟發(fā)展具有十分重要的意義，能夠為我國的資源能源的儲備做出了重大貢獻，為我國社會主義現(xiàn)代化建設朝更穩(wěn)定、更健康的方向發(fā)展。因此，應該加強對碼頭油庫項目的管理力度。

參考文獻：

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中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）10（c）-0123-03

筆者從事電力工程項目施工和管理以來，參加過多個國內大中型火力發(fā)電站和輸變電工程項目的施工建設，以及參與國外電站項目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）聯(lián)合循環(huán)電站項目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW電站項目、也門HISWA1×60 MW 熱電站項目等多個國外工程項目的現(xiàn)場施工管理工作。經(jīng)過多個國外電站項目建設管理工作，對如何做好國際工程項目的施工管理有了更多和更深入的認識。結合個人多年從事國外電站項目現(xiàn)場施工管理的經(jīng)驗，對國際工程項目現(xiàn)場管理和經(jīng)驗教訓進行歸納總結，希望為同行提供些有益的參考。

1 現(xiàn)場管理工作策劃

1.1 現(xiàn)場經(jīng)理的選用

現(xiàn)場施工是工程項目成敗的關鍵階段之一，做好一個國際工程項目的管理，最終實現(xiàn)預期的經(jīng)濟目標，現(xiàn)場經(jīng)理的聘用及現(xiàn)場經(jīng)理部的組建很重要。根據(jù)個人的經(jīng)驗，現(xiàn)場經(jīng)理應具有以下幾方面的組織管理能力：（1）首先應具有高度的責任心，敢于擔當和奉獻的精神。善于組織和協(xié)調管理，善于溝通，調動各方面積極性。（2）應具有豐富的工程項目管理經(jīng)驗，善于聽取正確的建議并做出科學合理的決策。同時還應具有解決工程施工中遇到的重大問題的能力和應對突發(fā)事故的能力。（3）應具有國際工程項目管理的專業(yè)技術、外貿和法律知識，同時還應具有流利的外語溝通能力和較豐富的的外事經(jīng)驗。（4）應具有良好的心理素質、堅強的意志和毅力。

現(xiàn)場經(jīng)理豐富的工程管理經(jīng)驗、較強處理問題的能力和強烈的責任心，對現(xiàn)場施工管理工作至關重要。因此，應對現(xiàn)場經(jīng)理的選用給予足夠的重視。

1.2 項目現(xiàn)場管理部組建和職能

根據(jù)工程項目現(xiàn)場管理的需要，在項目經(jīng)理和現(xiàn)場經(jīng)理的主導下，成立項目現(xiàn)場管理部，并根據(jù)各項目具體情況配屬綜合管理辦公室、施工技術部、合同管理部、質保部、物質采購管理部、運輸部、安全管理部等部門，以滿足現(xiàn)場施工技術、質量、進度、安全、物資、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工準備階段現(xiàn)場項目管理部各部門人員的配置，應滿足上述管理的需要，項目現(xiàn)場管理部需做好以下幾方面工作：（1）項目現(xiàn)場管理部的各成員，應分別對合同文件的商務和技術部分進行仔細的閱讀和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范圍、工作內容、合同條款細則、技術規(guī)范要求等等。分析合同的難點、關鍵點，提前做好應對措施和預案，規(guī)避風險。（2）熟悉合同范圍內的工作內容。（3）編制詳細的施工計劃，主要包括：編制項目施工進度計劃；編制人力進場計劃、物資和施工機工具進場計劃；編制質量控制與保證計劃；編制項目施工成本計劃。（4）建立現(xiàn)場管理規(guī)章制度；（5）建立施工圖紙審核制度，施工前要進行施工圖紙審核，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出修改意見。（6）建立施工技術交底制度，按進度計劃做好物資、人力和施工機具進場工作。（7）根據(jù)施工圖紙核算工程量，測算工程費用，并與設計預算核對，找出偏差。

2 項目施工管理

2.1 項目進度控制計劃

工程能否按期完工是項目成敗的關鍵因素之一，因此，采用科學的管理手段，合理安排工期計劃是項目進度控制的核心。及時發(fā)現(xiàn)并糾正實際進度與計劃進度的偏差，使用P6項目管理軟件，做好施工進度的動態(tài)控制，解決好影響施工進度的主要問題。綜合分析來講，影響項目施工進度的有如下一些主要因素：（1）業(yè)主的原因：如因業(yè)主未能及時支付進度款等，從而對施工進度直接造成影響；（2）設計的原因：因設計進度和圖紙審查的延誤，未能滿足工程進度的需要；（3）設備材料采購和運輸清關的影響：因多方面原因，設備材料未能及時到達施工現(xiàn)場，直接影響現(xiàn)場施工工作；根據(jù)經(jīng)驗，一般需提前4～6個月做好有關設備材料的發(fā)運計劃，做到及時發(fā)運，按時到達現(xiàn)場，避免人等貨的情況出現(xiàn)；（4）外界施工條件的影響：項目施工中，某些外部條件往往對施工項目造成制約，對工期造成負面影響，這需要管理人員提前預見并預防；（5）設計和施工方面的錯誤：因設計、施工方案和技術措施的錯誤造成的返工，影響了項目工期；（6）施工組織不合理：應按編制好的施工計劃，合理有序地組織施工活動。合理調配人力、物資和施工機具等資源。定期和不定期召開生產(chǎn)調度會和專題會等，提前計劃、提前安排、提前組織，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；7）突發(fā)事件的影響：施工中突發(fā)事件時有發(fā)生，要求在施工過程中完善各項安全措施，防患于未然，提前制定各種預案，積極預防突發(fā)事件的發(fā)生，并將突發(fā)事件對工程進度的不利影響降到最低。

現(xiàn)場管理部應定期對施工進度進行分析和總結，及時發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度的偏差并采取相應的糾正措施。

2.2 項目管理的質量保證和控制（QA&QC）

項目部應成立專職的質保（QA&QC）部門，配備專職的質保經(jīng)理和各專業(yè)專職質保工程師，負責項目的質量管理工作。質保部門應被賦予相應的管理權限，做到責權結合，才能更好地履行質量管理的責任。

工程開工前，針對項目特點，質保部應編制好詳細施工質量管理計劃，確定質量目標，明確管理職責。事前做好預防，建立一套完整的行之有效的質量管理體系，做到預防、控制、檢查和糾正相結合。提供全員質量意識，執(zhí)行科學的質量管理方法。PDCA循環(huán)的控制方法，被證明是科學的、行之有效的質量控制法。PDCA循環(huán)主要分8個步驟：第一，分析質量現(xiàn)狀，找出問題；第二，分析問題產(chǎn)生的原因和影響因素；第三，找出質量問題的主要因素；第四，制定解決質量問題的措施和方案；第五，執(zhí)行上述措施和方案；第六，檢查效果；第七，總結分析，對滿意的經(jīng)驗，進行標準化、固化；第八，尚未解決的問題，留待下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)是不斷進行的，每次循環(huán)，就能實現(xiàn)一定的質量目標，解決一些問題，重復循環(huán)會使工程質量得到不斷的提高。工程項目的成敗，質量控制是其中一個重要環(huán)節(jié)。嚴格貫徹實施ISO9000質量管理體系中各項管理流程和制度，是保證工程項目質量的關鍵。

2.3 施工現(xiàn)場的安全管理

結合項目特點，有針對性的制定項目安全管理目標和計劃。切實落實安全管理需要的人力、機具和物資，各項管理措施落到實處。針對各項作業(yè)活動，事前進行安全性分析，將作業(yè)活動分解為一系列連續(xù)的步驟，分析識別每一個步驟的潛在危害，確定相應的工程措施，提供適當?shù)膫€體防護裝置，以防止事故發(fā)生，采取相應的措施消除和控制這些危害。

作業(yè)安全性分析的準備工作：列出所有的基本風險以及有關問題，（1）作業(yè)的內容；（2）作業(yè)需要的人員、設備和材料；（3）需要什么樣的資質和培訓；（4）可能的安全隱患在哪里；（5）哪個方面和哪個部分可能會受到不良影響；（6）不良影響的嚴重程度和可能性多大；（7）采取何種措施施預防事故的發(fā)生。

作業(yè)安全性分析的過程：（1）作業(yè)活動清單；（2）作業(yè)需要的人員、設備、材料和機工具；（3）作業(yè)步驟；（4）分析各項活動和步驟可能潛伏的危險及發(fā)生的可能性；（5）研究消除危害的措施。

根據(jù)經(jīng)驗，認真分析作業(yè)活動中可能的事故隱患和可能的危害。

作業(yè)中的危害主要包括：（1）與作業(yè)活動有關的設計、工藝、設備、保護措施和安全設施的缺陷。（2）作業(yè)人員的不安全行為，如無必要的安全措施，不規(guī)范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全檢查、事故防范措施、應急預案、防護用品缺少等的管理。

2.4 項目成本核算

建立全員參與的項目成本核算體系是控制項目成本、實現(xiàn)項目經(jīng)濟目標的關鍵，項目部及各生產(chǎn)部門、班組等都是項目成本控制的責任主體，成本控制應與獎懲掛鉤，責權利相結合。

項目成本的控制措施：（1）以施工圖預算為基礎，對人、機、材等費用進行核算，對于突破預算標的單項工程要查找原因；（2）建立資源消耗臺賬制度；（3）建立項目成本審核簽證制度，控制費用開支。每一筆費用開支都應有合理的依據(jù)；（4）定期開展項目成本核算、會計收支核算，防止項目成本費用異常。做到完成的生產(chǎn)產(chǎn)值、消耗的資源、發(fā)生的成本費用三者協(xié)調一致；（5）加強現(xiàn)場平面布置管理、安全生產(chǎn)管理和文明施工管理，建立標準化的生產(chǎn)流程，節(jié)約成本。

2.5 合同管理

按期、保質的履行完合同責任和義務，并實現(xiàn)預期的經(jīng)濟收益是合同管理的目標，有效的合同管理是實現(xiàn)目標的保證。做好合同管理工作，需要專職的合同管理人員，更需要項目部全體員工參與，尤其是負責項目商務和技術管理的人員，必須熟悉合同的各項要求和責任，按合同規(guī)定執(zhí)行。對于國際工程項目，嚴格按照合同規(guī)定執(zhí)行更有其實際意義。在合同履行階段，必須要做好以下工作：（1）積極準備開工前的各項工作，提交履約保函、預付款保函等文件，在業(yè)主協(xié)作下，獲取現(xiàn)場開工的各項許可文件；（2）按合同規(guī)定或業(yè)主通知的日期開工或在風險可控的前提下提前開工；（3）在合同規(guī)定時間內提交施工進度計劃，并保證按進度計劃執(zhí)行；（4）按照合同規(guī)定及時辦理各種保險，包括工程一切險、施工機具設備險、第三者責任險和機動車輛險等；（5）保證施工質量，創(chuàng)優(yōu)質工程，樹立品牌形象；（6）做好施工全過程的安全管理，在項目未移交前，要做好成品管理，杜絕安全事故和防范意外事件的發(fā)生，保證項目順利移交；項目完成工后，項目部應對項目從合同簽訂到完工進行全過程總結，從實際出發(fā)對合同條款進行評價，分析和總結合同中不合理的要求，總結項目執(zhí)行過程中各種經(jīng)驗教訓，以便為今后的項目提供經(jīng)驗借鑒。

2.6 信息管理

項目執(zhí)行中信息管理也是重要的一環(huán)，對國際工程尤為重要，切實做好以下幾方面工作將對項目施工起到順利促進作用：（1）建立項目MIS信息管理系統(tǒng)，對項目實施全方位、全過程信息化管理。（2）在各部門應有經(jīng)過培訓的信息管理員，負責收集、整理、傳遞、歸檔、查詢等信息管理工作。（3）項目信息收集應隨工程的進展展開，要做到及時、準確、真實、完整，為項目執(zhí)行提供有力的支持。

2.7 索賠與反索賠

項目索賠主要包括工期索賠和費用索賠兩方面的工作，這也是項目執(zhí)行中重要的工作之一。

作為總包商，對業(yè)主和分包商，均面臨索賠和被索賠的情況。項目執(zhí)行中，準確的信息收集和整理就顯得尤其重要。對于我方提出的索賠，必須出示具有效力的索賠依據(jù)。項目執(zhí)行期間的郵件、信函、合同變更指令、會議紀要、圖紙資料及其審批記錄，以及施工記錄等都是索賠有力的支持文件。因此，施工期間要非常重視上述文件資料的收集、整理、存檔工作。在發(fā)生索賠事件時，能迅速地出具真實、準確、具有法律效力的索賠證據(jù)。

合同履約期間，應注意收集記錄業(yè)主方和分包商違約事實的證據(jù)，作為今后的索賠和反索賠的依據(jù)。

索賠的一般依據(jù)主要如下：（1）構成合同的原始文件：合同協(xié)議書、中標函、投標書、合同條件、規(guī)范、業(yè)主審批后的圖紙、以及標價的工程量單。提出施工索賠時，必須明確說明所依據(jù)的合同條款；（2）業(yè)主或業(yè)主工程師的指令，在合同規(guī)定時間內，必須要求業(yè)主或業(yè)主工程師以書面的形式確認其口頭指示；（3）往來信函；（4）會議紀要；（5）業(yè)主審批過的圖紙資料；（6）現(xiàn)場的施工紀錄；（7）工程財務記錄。

要做好項目索賠工作，除了提供上述必須的文件資料外，同時，做好與被索賠方的溝通工作也非常重要，以取得對方的理解和同情，減少索賠中的阻力，實現(xiàn)索賠的目標。索賠和反索賠能否成功，也是一個富有經(jīng)驗的國際承包商項目管理能力的標志之一。

3 工程竣工和臨時移交

根據(jù)合同要求的工作范圍，承包商完全履行了合同規(guī)定的責任和義務，工程已達到業(yè)主竣工要求。對于電站項目，機組啟動試運行正常，機組可靠性運行試驗完成，機組性能試驗各項技術指標滿足合同規(guī)定要求。機組各主機輔機設備和各系統(tǒng)的功能說明、機組運行維護手冊、設備資料以及工程設計竣工圖紙整理齊全，作為竣工資料移交業(yè)主。自此，工程項目施工結束，項目消缺結束，承包商將整個項目臨時移交業(yè)主并獲得業(yè)主頒發(fā)的臨時移交證書（PAC），標志著項目正式進入運行質保期。

篇（10）

事業(yè)單位取得的科研項目經(jīng)費包括從財政部門、具有資金分配權的主管部門（投資主管部門、科技主管部門、國家自然科學基金管理委員會以及其他省部級相關部門）取得的科研項目經(jīng)費（“縱向課題經(jīng)費”），以及與社會各界進行合作開發(fā)、委托開發(fā)、技術咨詢、技術成果轉讓和技術服務取得的科研項目經(jīng)費（“橫向課題經(jīng)費”）。隨著財政制度的進一步改革，財務部門不僅要做好科研項目經(jīng)費的會計核算，還要確實在依法監(jiān)督、科學分析、參與管理等方面做好工作，全面提升財務管理理念。

1、事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理問題

目前在事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理模式中，科研項目管理部門負責組織課題立項和結題，匯總統(tǒng)計科研進展情況、科研成果情況，業(yè)務部門負責成立課題組申報科研項目、實施科研活動和安排經(jīng)費支出，財務部門負責會計核算和督促預算執(zhí)行、配合財務驗收，其他部門負責合同審核和采購管理等。在科研項目經(jīng)費管理的各個環(huán)節(jié)，存在許多相互分離、溝通協(xié)調不充分的情況，例如科研項目預算編制階段大多缺乏財務人員的參與，客觀上存在科研項目經(jīng)費是課題組爭取和專用、管理好壞由課題組負責的看法，導致財務部門不能充分發(fā)揮其預算審核、科學分析和監(jiān)督管理的職能。從部門預算編制情況看，由于事業(yè)單位直接從財政部取得科研項目經(jīng)費預算的難度很大，其他縱向課題經(jīng)費和橫向課題經(jīng)費也因為各種主觀和客觀的因素難以預計，事業(yè)單位編制部門預算時往往忽略科研項目經(jīng)費收支預算，部門預算編制不全面，預算約束力和嚴肅性受到影響，年終部門決算的收入對比差異率很大。

2、事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理的措施

2.1改進國家科研經(jīng)費管理模式

國家科研經(jīng)費（縱向課題經(jīng)費）屬于主管部門從財政部門取得的切塊財政性資金，但基本未納入國庫集中支付體系，科研項目經(jīng)費預算批復后由按照經(jīng)費預算的年度計劃直接撥付到事業(yè)單位實有資金賬戶。對此可以借鑒國外科研項目管理經(jīng)驗，統(tǒng)一科研項目財政經(jīng)費的渠道，設立全國性的科研項目基金平臺，改變現(xiàn)有的多渠道管理模式，對項目立項、審批和資金分配要打破條塊分割，統(tǒng)一整合，項目資金納入部門預算管理，實行國庫集中支付。事業(yè)單位應建立健全一套適應科研工作要求、財務全過程參與的科研項目管理制度體系，對科研項目申報、項目實施、經(jīng)費管理、考核評價等各個方面進行嚴格規(guī)定，尤其要制定專門的科研項目經(jīng)費財務管理辦法，明確科研項目經(jīng)費的使用范圍、原則和程序。同時，建立科研業(yè)務人員、科研管理人員和財務人員的經(jīng)常性協(xié)調溝通機制，以預算管理為核心，在項目立項、組織實施和課題驗收以及課題組間實行資源共享等重要方面實行聯(lián)席會議制度，強化財務部門的職能和作用。

2.2加強事前預測推進會計核算

事業(yè)單位對科研項目經(jīng)費的有效會計核算是要保證科研項目成果的真實反映。事后的核算工作必不可少，但由于科研項目前期費用歸集不完整、收入費用歸集不及時的及時性和公共費用分攤不充分等問題的存在，必然要求財務部門角色前移，做好事業(yè)單位各項資源的整合、預測和控制，強調在科研項目申報決策前，全面參與和引導科研項目有關預算和計劃的制定、執(zhí)行、跟蹤和評估，提高對科研項目進行監(jiān)督和檢查的能力，與科研業(yè)務人員、科研管理人員一起找出對事業(yè)單位最有利的方案，從而減少事后會計核算滯后性情況的發(fā)生。

2.3推動建設項目管理信息系統(tǒng)

根據(jù)事業(yè)單位自身實際情況，推動建設以項目預算管理為核心的項目管理信息系統(tǒng)是提高科研項目管理水平的重要手段，主要包括三個層面的內容：第一個層面是數(shù)據(jù)的信息化，第二個層面是流程的信息化，第三個層面是決策的信息化。建立項目管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程和決策的信息化，能夠倒逼事業(yè)單位全面梳理科研項目管理的預算、計劃、合同、人力資源、采購、資產(chǎn)、績效等要素，以預算管理為核心，將預算管理貫穿科研項目管理的全過程。信息化意味著標準化，意味著網(wǎng)絡化，財務部門、科研管理部門和課題組可以將基礎管理臺賬、管理流程和管理體系實時連接，有效解決科研項目管理中資源共享、預算標準、全程監(jiān)督的問題，促進科研項目經(jīng)費管理重點從建章立制向細化落實轉變，管理內容從會計核算向財務與業(yè)務的融合轉變，管理方式從事后監(jiān)督向過程管控轉變，最終樹立事業(yè)單位各個部門協(xié)調配合共同完成工作任務的“全員財務”觀念，發(fā)揮預算管理對資源配置、過程控制、考核激勵的作用。

2.4加強內部審計和外部審計監(jiān)督

加強事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理，還要充分發(fā)揮內部審計和外部審計的監(jiān)督作用。事業(yè)單位要重視內部審計，設立獨立的內部審計機構，按照《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》的要求，對科研項目經(jīng)費管理涉及的預算、資產(chǎn)、合同、政府采購等關鍵點進行重點監(jiān)督。

3、結束語

事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理存在問題的解決，從根本上說有賴于事業(yè)單位改革的加快推進和科研管理體制改革的繼續(xù)深化，但并不是說現(xiàn)階段就只能無所作為。為促進事業(yè)單位科研項目管理水平，需要而且能夠構建一個確實有效的全過程科研項目管理制度體系，即如前文所述：從強調事后核算轉為強調事前預測，從注重財務內部流程梳理轉為注重各部門業(yè)務流程的協(xié)調配合，同時應用信息技術平臺予以重點支持和保障，做好內部審計和外部監(jiān)督。只有這樣，才能推動事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理前進一大步。

篇（11）

1、加強學習，提高了自身素質。作為裝飾行業(yè)的一名新兵，我深知，自身的專業(yè)知識和業(yè)務素質都離公司的要求相差很遠。因此，我在日常工作中注重了對與裝飾行業(yè)有關的知識的學習，先后閱讀研究了《裝飾施工手冊》、《工程驗收標準》和《項目經(jīng)理管理手冊》等書籍。在向書本學習的同時，我還謙虛地向周圍業(yè)務水平高的同事學習，做到不懂就問、點滴積累、循序漸進，逐步地提高了自己的理論和業(yè)務水平，現(xiàn)在已基本能適應工作的要求。

2、廣泛宣傳，樹立了公司形象。我借助自己工作與外界接觸廣泛的優(yōu)勢，每到一處工地，我都向甲方領導及周圍的工作人員介紹公司實力、人員素質、公司業(yè)績和公司的發(fā)展趨勢，盡量使他們能對公司有一個全面的了解，同時取得他們的信任，建立長期的聯(lián)系，有力地促進了工作的順利開展。擔任項目經(jīng)理期間，我從嚴格自律做起，要求下屬和施工人員時刻注意自己的形象，提醒他們，每個人的一言一行都代表著公司，不能以犧牲公司利益為代價贏得個人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能頂撞甲方。通過一系列工作，維護了公司的良好形象，為客戶留下了深刻的印象。

3、完善制度，強化了施工管理。沒有規(guī)矩，不成方圓，針對宏偉園區(qū)工地制度不完善，管理比較松散的實際，我經(jīng)過細致的調查研究，先后制定了《早會制度》、《獎懲制度》和《材料管理制度》，規(guī)范了工地秩序。打鐵還需自身硬，我始終堅持要求別人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班時間提前來到工地，先全面檢查一遍，針對發(fā)現(xiàn)本資料權屬嚴禁復制剽竊的問題，在早會上做出及時妥善的安排和處理，為下一步工作提供了時間和空間，從而樹立了自己的威信。對工作中表現(xiàn)好的人員，我都進行表揚和獎勵，對不符合規(guī)范，且屢教不改的，堅決予以懲罰，拒絕任何人說情，從而促使工人養(yǎng)成了良好的工作習慣，自覺遵守各項規(guī)章，提高工作標準，全面完成自己的工作任務。

4、深入?yún)f(xié)調，推進了工作進程。在剛剛進入宏偉園區(qū)工地時，很多事務和關系都不理順，給工作帶來了很大的難度。我首先從協(xié)調同甲方關系入手，全面開展了協(xié)調工作。為了解決圖紙與現(xiàn)場實際情況不符，且沒有彩鋼板、給水詳圖、空調電路、排風口等分項工程圖紙的問題，我多次反復與設計部進行協(xié)商，在我的真誠感動下，他們終于同意由我公司對原有設計

方案進行變更，再報甲方審批，又經(jīng)過對甲方的細致工作，設計部終于在變更的圖紙上簽字，使新的圖紙得以實施。甲方對我們采購的地磚、墻磚等材料干預很多，要求必須按預算價格進行采購，后經(jīng)多方積極協(xié)調，甲方做出了很大讓步，為公司贏得了差額利潤；一開始監(jiān)理方對我們要求很嚴，規(guī)定每次進場材料都要到大慶檢測站進行二次化驗，電工等特別工種要有上崗證，并且要我方提供分包資質。面對這些問題，我始終以不影響工程進度和質量為宗旨，經(jīng)過努力協(xié)調，這些問題都迎刃而解，避免了很多不必要的麻煩，而且與監(jiān)理方增進了感情，給予了我們很多支持，如：主動幫我們策劃水、電的改動，哪些地方可以減料、減工，哪些地方變更對我方有利等等，還幫助我們作內業(yè)資料。使我們節(jié)約了資金近1萬元，如電纜橋架按設計減少了60，寬度減少了50mm，封閉門上亮槽鋼減少一半，外立面橫向灰條減少一半，原定的12對實木門改為放火門。

雖然在工作中做出了一定成績，但同時也發(fā)現(xiàn)了一些問題。一是公司管理制度不健全，尤其在工程的現(xiàn)場管理上顯得十分缺乏；二是工作人員的權限不清，造成了一些推諉扯皮現(xiàn)象；三是具體工作人員有時領會不透總經(jīng)理的意圖，延誤了工作；四是公司在承擔大型工程時，前期計劃不全面，對利潤、施工方案、基礎設施的投入不詳細，考慮還不周全，工作起來有時措手不及。針對公司的實際情況，我有如下建議：一是建立健全公司的管理制度和章程，分清工作人員的崗位責任，真正做到出現(xiàn)問題時有章可循；二是對待大型工程，一定要分析可能出現(xiàn)的本資料權屬嚴禁復制剽竊困難和問題做出幾套有預見性的、詳細的工作方案，對癥下藥，保證公司立于不敗之地；三是健全項目組管理人員，工程中安全員、施工員、材料員、保管員等很多崗位不能壓縮，這些人可以兼職，但必須要稱職，雖然表面上成本增加了，但工程質量提高了，公司就有了信譽，安全保證了，公司就有了最大的效益。

項目經(jīng)理年終工作總結

時光荏苒，20XX年很快過去了，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千。從xx街的竣工驗收及xx路開工到年末、這一年的工作一幕幕的在眼前閃過。在總公司領導的關懷和指導下，在同事們的互相關愛與工作配合下，在工作實踐和學習中、這一年就此告一段落了。下面我將20XX年一年來的工作狀況做以下匯報：

一、20XX年全年工作資料

20XX年我負責施工的資料是xx段市政工程及xx河右岸河堤治理工程，其中xx市政工程合同內包括電力管溝205m，雨水管道535m，污水管道441m，電信管溝182m，路基10%灰土5836m2，路基二灰石5648m2，路緣石安裝862m，完成產(chǎn)值382.5萬。合同外包括土方換填約3500m3，土方加16%白灰處理約7500m3，完成產(chǎn)值約45.6萬。XX右岸工程與20xx年10月24日舉行開工典禮，20xx年12月14日機械進場施工。目前已經(jīng)完成土方開挖約1.2萬m3，土方回填約8000m3，清表外運約4500m3，截至目前累計完成產(chǎn)值86.4萬。由于村上種種原因暫時停工。

二、全年各項工作完成狀況

（1）工程質量完成狀況

xx路西段市政工程于20XX年8月份開工至今，我作為項目經(jīng)理，立即開始了項目部的組建工作。首先根據(jù)該工程的特點要求，建立了質量管理體系、項目管理目標和管理人員崗位職責制。工程開工以后，我們嚴格控制施工質量，從基礎開始，一步一個腳印的進行。管道工程是隱蔽工程，重點控制施工中各個環(huán)節(jié)，只有加強對施工中各個環(huán)節(jié)的質量控制，才能防止各種質量通病的發(fā)生，確保整體工程施工質量到達優(yōu)良。電力管溝工程重點控制溝槽開挖、模板安裝、鋼筋綁扎、磚砌體、混凝土澆筑及管溝兩側回填土質量。道路工程重點控制路基測量放線，灰土、二灰石鋪設施工。在施工過程中，我要求堅決落實預防措施資料，作到揚長避短，提高了項目部人員的質量爭先意識。在整個工程施工期間，我們認真進行了落實。迄今為止，未發(fā)現(xiàn)質量通病。整個工程的施工，經(jīng)過項目的認真控制，全部施工資料貼合自檢要求，主體質量較好，到達了預期的質量目標。

xx河右岸河堤治理工程于20XX年10月24日開工典禮之后，由于地處xx村、xx東、xx西三村范圍內，協(xié)調一向不到位，致使工程至12月14日機械進場施工。工程資料主要有堤基、護坡、暗涵及路基工程。年后將全面展開大范圍施工。

（2）工程生產(chǎn)及進度控制

xx路西段工程自開工以后，我按照合同要求工期，組織制定了施工進度網(wǎng)絡計劃、機械及勞動力計劃。并且根據(jù)施工進度要求，與各個施工班組以及管理人員召開質量、進度、安全生產(chǎn)會。對其具體進度、生產(chǎn)做出詳細的具體要求。在生產(chǎn)過程中，我根據(jù)實際狀況，透過制定月計劃和周計劃，對整個工程生產(chǎn)進行了控制管理。從整個工程進度來看，與原合同工期相比有滯后，但還是到達了甲方要求的進度。

項目經(jīng)理2018年終工作總結

我叫xxx，現(xiàn)任xx公司項目經(jīng)理。20xx年7月畢業(yè)于xx大學建筑系，工民建專業(yè)，同年參加工作。20xx年被評為高級工程師。在日常工作中，能以黨員標準嚴格要求；能以“三個代表”重要思想指導自已，遵紀守法、愛崗敬業(yè)、勇于創(chuàng)新。參加工作十多年來，我始終奮戰(zhàn)在施工第一線，先后參加和主持了十六項工程近xxxx平方米，優(yōu)良工程率100%，創(chuàng)市優(yōu)工程三項，局優(yōu)四項，其余全部達到優(yōu)良。經(jīng)過2018年的努力，使自己在企業(yè)管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經(jīng)驗，其中主要業(yè)績如下：

一、優(yōu)化組織施工方案，提高科學管理水平。

20XX年以來，自已在施工管理中，始終把科學管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來不斷滿足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不斷根據(jù)工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態(tài)度，加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學管理渠道。

二、嚴格質量管理，爭創(chuàng)名牌工程

“質量第一”是企業(yè)永恒的主題，更是自己追求的目標。我在多年施工中，能自始至終把質量放在首位，堅持了用質量來贏得企業(yè)信譽，來滿足業(yè)主需求，來擴大企業(yè)建筑市場，為美化市容多創(chuàng)精品。20XX以來，我所堅持的措施有：

1、落實質保措施，提高監(jiān)控到位。我堅持在項目上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好各項質量文字交底和質量交接記錄。確保每項質量施工都有文字交底。以便更好地指導生產(chǎn)人員按標準、按要求去操作。項目上的專職質量員，我主動給其一定的相應權力，讓其主動牽好質量創(chuàng)優(yōu)質，使他們進一步做好了質量監(jiān)控預案，并協(xié)助整體基礎上搞好了本工程質量管理的分工，確保質量監(jiān)控無空白點。

2、重點部位，重點監(jiān)控。對于工程易出現(xiàn)質量事故的施工部位，我堅持設專人把關，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。