物流月度總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇物流月度總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

S公司創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，S公司的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。

隨著近年來電子商務產業的逐漸成熟、電子商務平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內的業務經營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質參差不齊，服務質量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務質量，成為了S公司急于解決的一個問題。

一、快遞員崗位績效考核現狀和問題

以S公司大學城網點的快遞員為調查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調查與研究。通過調查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業務指標和日常指標。業務指標即每個月業務總額簡單統計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業務額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態度、工作能力等進行打分，對分數排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：

1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關注派送量的多少，缺乏關注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權重設計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應或響應延遲，造成外部客戶投訴，內部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。

2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調薪的基礎。完成調薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現的認可或糾正，員工能夠不斷調整和改進工作方法，最終會對其實現年度的工作目標以及促進自身職業生涯的發展帶來積極的幫助。

3.績效與獎懲關系不明顯。雖然目前績效考核結果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。

4.績效考核結果與個人發展相脫離，違背了績效考核初衷。績效考核根本目的是為了促進工作效果和效率，改進工作績效。但調查結果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優秀而獲得提拔。快遞員考核再優秀，也不作為其晉升依據。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結果只是作為員工工資獎金發放的依據，除此之外沒有別的用處。

二、改進建議

1.建立KPI指標體系

利用指關鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業務質量、財務和日常工作狀態。每個層面都有不同的指標來衡量。

業務質量層面。這一層面是指快遞公司在物流環節的業務質量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數、填單及簽收規范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調查顯示。貨物丟失次數統計是計算從快遞員在站點領取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內貨物丟失的次數。填單及簽收規范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。

財務層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規定時間上交公司財務。

日常指標包括服務投訴率和快遞員著裝統一性。服務投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務態度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統一性要求員工工作時間穿著公司統一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規范。通過服裝統一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務規范。

各指標及權重歸納如下表：

考核模塊

考核指標

權重

業務質量

快遞及時率

20%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

財務

收款準確率

15%

回款及時率

10%

日常工作

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

2.360°考核

快遞員的崗位是按流程設置的，必須按流程同其他崗位協同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。

上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務，是否達到了預定績效目標、工作能力、工作態度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應以站長的考評為主，比重可較大，建議設為40%。

同級。即與快遞員產生工作關系的同事，包括分揀員、財務、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應占一定比重，建議設計為30%。

外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。

自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權重可控制在10%左右。

KPI考核以業績和質量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。

快遞員崗位績效考核指標體系表

考核方法

指標/考核主體

權重

合計

KPI

快遞及時率

20%

70%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

收款準確率

15%

回款及時率

10%

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

合計

100%

360°

上級

40%

30%

同級

30%

顧客

20%

自評

10%

合計

100%

3.完善績效評價結果反饋機制

績效結果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結果的過程。其目的在于：達成共識、識別優勢與差距、制定改進計劃。

績效結果公布。可以實行月度統一公布績效結果，便于快遞員及時了解到自己的績效結果，清楚自己的優勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。

績效反饋面談。績效反饋面談是部門主管與快遞員圍繞近期的工作業績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性。績效面談包含了以下內容：以數字說明工作業績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結果面談表。

建立績效評價結果申訴渠道。績效評價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統工程，時間跨度大，任何環節的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結果，應允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績效結果公布后，如有員工對評估的結果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現問題。如果溝通后仍然無法接受評估結果，可以在一周內向人力資源部門提出申訴，填寫相關的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。

4.績效評價結果的應用

績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。

（1）用于工資的分配和調整。績效評價結果用于薪酬分配和調整是最基礎的應用。月度績效評價結果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結果決定員工崗位工資等級的調整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。

（2）用于崗位調整。經過年內多次月度績效評價后，如快遞員的月度業績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態度和行為操守出現問題，經過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。

（3）用于培訓開發和職業生涯規劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優秀的員工發展和實現個人的職業生涯規劃，提升優秀員工的工作投入度。

篇（2）

2淮南貨運中心市場營銷體系優化對策

2.1創新營銷管理架構。針對鐵路直接面向市場的營銷服務機構這一“短板”，從貨運組織機構源頭入手，適應鐵路現代物流轉型發展，提高貨運中心市場營銷工作的有效性[7]，對現行的市場營銷體系進行改革，建立貨運中心市場營銷管理體系和營銷隊伍。（1）營銷談判團隊。貨運中心層面組建兼職營銷談判團隊，團隊設組長和副組長各一名，團隊成員若干。營銷談判團隊組長根據物流項目營銷談判需要，合理確定談判隊成員(營銷、調度、設備、安技、財務科等有關人員)，以充分發揮團隊成員的專業能力，體現團隊總體合力。營銷談判團隊根據談判結果設計物流方案并提供業務支持。（2）區域性專職營銷團隊。貨運中心層面組建亳州、阜陽、淮南3個區域性專職營銷團隊，主要負責區域的市場開發和貨源營銷工作，由營銷科直管。其中，亳州區域(亳州、三堂集站)負責亳州市及周邊縣市；阜陽區域(阜陽、阜陽北、潁南、阜南、吳集、潁上站)負責阜陽市及周邊縣市；淮南區域(謝橋、張集、潘集、淮南西、望峰崗、蔡家崗、畢家崗、田家庵、大通、九龍崗、年家崗、武店、西泉街、水家湖站)負責淮南市及周邊縣市。（3）項目維護運作團隊。有白貨運輸業務的貨運營業網點全部實行貨運主任兼營銷經理、營銷員兼貨運員模式，實現全員營銷。（4）項目板塊營銷團隊。貨運中心按煤炭、鐵礦粉、糧食、化肥、集裝箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快運等項目建立板塊營銷團隊，每個板塊由貨運中心班子成員牽頭負責，營銷科各成員為具體負責人，各經營部有關人員為團隊成員，板塊負責人負責組織團隊開展營銷、項目組織實施和客戶日常管理工作。2.2強化市場營銷隊伍建設。貨運中心市場營銷人員主要由從事營銷工作的各級營銷管理人員、經營部主任、經營部分管副主任、貨運主任(副)、營銷經理(副)、營銷員(客戶代表)組成，營銷人員承擔全中心貨運營銷項目具體推進、實施，承擔營銷業績指標，按營銷方案開展營銷活動。通過制定完善《市場營銷科崗位職責》《區域專職營銷人員崗位職責》《經營部營銷崗位職責》《貨運主任兼營銷經理崗位職責》《營銷員兼貨運員崗位職責》《客戶代表(營銷員)崗位職責》等，規范、強化市場營銷隊伍建設。貨運中心市場營銷科負責對區域內項目板塊進行分類，其主要職責為：①建設與管理項目板塊營銷隊伍，對各板塊月度營銷工作進行總結。②負責客戶代表和營銷員的日常管理，并組織營銷人員和客戶代表進行專業培訓。③負責對板塊營銷團隊設計的物流項目方案進行初步審核，向鐵路局貨運處提交需統籌的項目方案建議。④負責合同簽訂，服務質量分析，統籌做好與客戶、合作企業間的誠信度、配合度互評。⑤落實營銷工作激勵制度，考評考核營銷員日常營銷工作質量。營造良好營銷氛圍，激發營銷隊伍的營銷工作積極性。⑥區域項目板塊營銷團隊管理部門為市場營銷科，各板塊項目組長為營銷科管理人員，各經營部負責人、分管副主任、營銷經理、客戶代表為項目組成員。項目團隊的主要職責為負責設計項目板塊營銷方案，組織開展日常營銷活動；對潛在市場進行營銷，掌握相應板塊內企業、物流市場行情和大宗物資價格、銷量情況、主要銷售對象情況等動態信息的變化情況，掌握客戶企業物流招投標信息，對潛在客23戶展開日常營銷活動；對接聯系板塊內既有客戶，掌握客戶生產經營情況、物流服務需求，按照《客戶代表服務手冊》提供日常服務；動態掌握板塊內各種運輸方式的時效、價格、去向、貨源結構，并進行對比分析，提出鐵路運輸產品設計建議[8]。2.3建立健全激勵考評機制。建立健全激勵考評機制應遵循多勞多得和增量激勵的分配原則[9]。營銷人員薪酬由底薪加業績組成，具體考核辦法按照《淮南貨運中心營銷人員月度績效考核辦法》實施。（1）激勵機制。①貨運中心根據營銷人員業績排名，每季度評選出營銷能手進行表彰獎勵。同時每成功實施一個新開發項目，對營銷團隊集體和有突出表現的個人進行一次性表彰獎勵。②設立項目管理獎，每半年進行預評，年終進行總評，對評選出的優秀項目進行一次性獎勵。③結合鐵路局“五比五創”立功競賽活動，每年開展一次十大營銷能手評選活動，評選出的優秀人員入選相應的年度先進人物。（2）考核方式。①專職營銷人員收入實行“底薪＋考核獎”，與工作業績直接掛鉤。月度績效考核獎與當月批量快運裝車數、新增客戶裝車數、新增客戶次月裝車數掛鉤。②重點項目可以由專職營銷人員擔當客戶代表，專職為重點客戶服務，其月度績效考核獎與當月客戶裝車數、新增客戶裝車數掛鉤。③貨運站主任兼營銷經理考核。貨運站主任兼營銷經理實行月度考核獎，與批量快運裝車數、新增客戶裝車數(白貨)直接掛鉤。完成當月下達的考核計劃不獎不罰，每超欠1車，獎或扣生產任務獎，新增客戶當月裝車數另給予獎勵。④貨運站營銷員兼貨運員考核。貨運站營銷員兼貨運員或貨運員兼營銷員納入各貨運站貨運班組統一考核，由所在經營部制定考核細則，根據其所在貨運站的工作量和業績進行考核。⑤新增物流項目考核。新增客戶為一年內未在貨運中心所轄區域貨運站裝車的客戶(糧食客戶以企業為準，個體不予統計)，并且當月必須裝車，1個月后視為既有客戶。同一客戶因變更名稱、發貨人、新增品類和流向均不算新增客戶。新增客戶只能屬于一個人，不能共用。新增物流項目月度裝車平均10輛或300t及以上并穩定運作3個月及以上，按對項目評估情況，給予該項目營銷人員一次性獎勵，給予其他有關人員一次性適當獎勵。

3淮南貨運中心市場營銷體系實施效果

淮南貨運中心新的市場營銷組織打破了既有營銷組織體系，優化了班組設置。由原貨運中心—經營部—營銷班組三級營銷組織體系，改變為貨運中心—經營部二級營銷組織體系，加強了營銷工作的領導力和執行力，實現了營銷隊伍的扁平化管理。成立淮南貨運中心物流商務談判團隊(主要負責貨運中心物流項目的商務談判工作)。成立淮南貨運中心區域市場營銷團隊(亳州、阜陽、淮南三個地級市)，主要負責本區域的市場開發和貨源營銷工作。優化營銷隊伍，通過“交叉任職，雙向介入”，加強了營銷工作與貨運專業管理工作的高度融合。貨運站設兼職營銷人員，貨運主任兼任營銷經理，原營銷人員到貨運站任營銷員兼貨運員，主要負責車站物流項目的日常維護，客戶的日常服務，協助區域營銷團隊開展市場營銷工作。貨運站的市場營銷工作由相關經營部、貨運站負責日常管理與考核。貨運業務與貨運營銷一崗雙責，提高了貨運中心營銷隊伍能力建設，有效化解了貨運中心營銷隊伍人員不足的矛盾。經過一年多的探索實踐，淮南貨運中心市場營銷體系優化取得了階段性效果，創造了良好的社會效益和經濟效益。（1）市場營銷機制優化。建立了貨運中心、經營部二級營銷管理體系和營銷隊伍，創新專業化營銷模式和方法，全面推進板塊化、網格化、項目制營銷方式。通過營銷組織整合，明確營銷區域，創新專業化營銷模式，實現對營銷人員營銷工作的管理更加規范，營銷業績考核指標有據可循。新增安徽中志軌道交通裝備有限公司水泥軌枕項目，蔡家崗發往溫州西、廣州方向糧食集裝箱項目，安徽省太和縣鴻盛紙業有限公司紙品項目，安徽開發礦業有限公司鐵礦粉項目，五得利集團亳州面粉有限公司面粉項目，安徽瑞福祥食品有限公司麩皮飼料項目等貨源。（2）運輸經營成果顯著。2015年貨運中心堅持“穩黑增白”經營策略，針對大宗物資運量下滑的形勢，通過市場營銷體系優化，精心打造營銷隊伍，不斷提升營銷水平，運輸經營成果顯著。2015年淮南貨運中心煤炭發送量4440萬t，占貨運中心總發送量的93.34%；糧食、化肥等“白貨”及集裝箱發送量22.45萬t，約占總發送量的5%；吳集貨場鐵礦粉發送量92.34萬t，占總發送量的1.94%。全年運輸收入完成年度計劃的113.84%，提前47天完成全年運輸收入任務。貨物發送量累計完成4760.82萬t，同比增加62.61萬t，增幅1.33%。裝車累計完成718858車，日均1969車，同比增加5003車，增幅0.7%。其中，白貨裝車累計完成38987車，同比增加3893車，日均107車，增幅11.09%；批量快運發送4401車，17.8萬t，完成年度計劃的891%。接取送達收入完成年度計劃的116.36%。（3）提升社會和客戶滿意度。鐵路貨運組織改革實施以來，鐵路客戶體驗有了明顯改善，服務質量有了較大轉變。淮南貨運中心貨運服務質量投訴總體呈下降趨勢，主要貨運站第三方滿意度測評指數同比上升2個百分點。

篇（3）

隨著市場經濟的發展，消費者需求在商品鏈路中的重要作用日益凸現。在這種背景下，如何采取有效措施，既圓滿完成煙草行業“卷煙上水平”這項目標任務，又切實保障消費者需求的有效滿足，事關整個行業經濟運行質量能否持續健康發展，事關“兩個至上”共同價值觀的落實。基于此，河北卷煙商業企業在卷煙經營中積極引入需求鏈管理思想，探索出兼顧產品銷售與滿足市場需求的經營模式。本文就河北卷煙商業企業需求鏈管理的展開及今后的管理再優化試做探討。

一、需求鏈管理在河北卷煙商業企業中的展開

需求鏈管理就是以把握客戶需求為前提，以滿足客戶需求為核心，以需求為主線來組織需求鏈路資源提品和服務的綜合管理方法。2007年初，河北卷煙商業企業為進一步確切把握客戶需求，及時跟蹤卷煙需求變化，以石家莊市公司為試點開始推行“按客戶訂單組織貨源”工作。2008年河北卷煙商業企業進一步將“按客戶定單組織貨源”工作在全省全面推開。

“按客戶訂單組織貨源”就是以卷煙消費需求為導向，圍繞卷煙零售客戶的要貨信息即客戶訂單，開展卷煙貨源的組織和生產，使卷煙產品能夠真正適應市場、滿足消費的管理模式。“按客戶訂單組織貨源”工作開展以前，卷煙商業企業主要采用的是以生產為中心的推動式運作模式，即工業企業生產什么，就給零售客戶供應什么，給零售客戶供應什么，零售客戶就銷售什么。“按客戶訂單組織貨源”工作開展后，卷煙商業企業的工作模式轉變為以客戶為中心的需求拉動式的運作模式，具體如圖所示，即首先零售客戶根據消費者的消費意愿提出卷煙需求；其次商業企業基于零售卷煙需求進行實際需求測控，進而向工業提交商業訂單并簽訂購銷協議；然后工業企業則根據購銷協議組織生產，并按合同約定向商業企業發送卷煙；最后商業企業制定卷煙分配策略，對貨源進行科學投放，滿足不同零售客戶的要貨需求，進而達到滿足消費市場需求的目的。由此可見，“按客戶訂單組織貨源”工作模式實際上就是強化了一條以顧客為中心的需求驅動型的鏈路，即需求鏈路。也可以認為“按客戶訂單組織貨源”工作的實質就是需求鏈管理理論在卷煙商業企業中的具體應用和實踐。

二、河北卷煙商業企業需求鏈管理的運行模式

(一)需求測控

需求鏈管理要順利地展開，前提就是必須正確地把握需求。有效的識別需求、把握需求就成為了實施需求鏈管理的首要工作。為此，卷煙商業企業對消費需求主要從三個環節進行測控：

1.市場調研

卷煙需求的市場調研主要是指對卷煙零售客戶和卷煙消費者的卷煙需求調研。卷煙商業企業通過對零售客戶和消費者進行科學分類確定了調查樣本，并采用面對面交流、實地觀察、電話咨詢、定期溝通、隨機走訪等多種方式，對所選取的樣本消費者和零售客戶的需求信息、零售客戶的實際動銷情況、社會庫存、卷煙零售價格等多方面內容進行了調研，最終將調研信息匯總整理后形成了相應的調研材料。

2.數據分析

數據分析是把握卷煙需求實際的關鍵環節。商業企業在綜合市場調研數據信息的基礎上，結合本單位內部的歷史數據，利用適合自身實際、科學合理的預測方式和預測模型，對市場走向、消費趨勢、品牌狀況等進行數據分析，得出初步的卷煙需求數據。

3.數據修訂

數據修訂則指商業企業結合內外部影響因素對初步的卷煙需求數據進行的修訂。其中，內部因素是指能對卷煙市場需求產生影響的行業內的各項活動，包括工、商企業在品牌整合、品牌宣傳、品牌培育、引導消費方面所做的各項工作。外部因素則指影響卷煙需求的經濟、政策、文化等因素。

(二)貨源組織

卷煙貨源是滿足市場需求的基礎，而實現工商間的有效溝通則是做好貨源組織的關鍵環節。為確保工商間貨源組織工作的有序進行，卷煙商業企業主要采取三大措施加以保障。一是組織保障，即通過設立專門機構，并明確了專職人員開展信息交流溝通工作，實現組織和人員對接；二是制度保障，即通過建立定期通報和召開例會等溝通制度，優化溝通流程，以制度保證了信息的及時有效共享，以流程保證了工商溝通的步調一致、無縫對接；三是信息保障，即通過國家局工商營銷信息共享平臺的應用，實現對卷煙發貨、品牌、營銷等宏觀數據信息的查詢，為信息溝通提供了有力的軟件支持。

貨源組織的具體展開主要體現在半年協議、月度銜接、季度調整三個方面。首先是卷煙商業企業以半年需求預測數據為基礎，與卷煙工業企業協商簽訂半年協議；其次卷煙工商企業根據半年協議，進一步確定月度可供貨源，并依據月度銜接狀況，工商企業間協商形成月度調運計劃，簽訂購銷合同并執行。而季度調整則是根據市場需求的變化，并結合半年協議的執行進度，在協議執行期間對協議內容作出調整安排，使半年協議貨源更加貼近市場需求。

(三)卷煙配送

卷煙配送就是按照與零售客戶共同確定的電話訂單，將卷煙貨源直接配送到零售戶手中。這是滿足客戶需求，保證卷煙價值得以實現的最終環節。為保證將卷煙準確、及時送達零售客戶手中，卷煙商業企業設置專門的物流中心來完成此項工作。而物流中心則具體承擔倉儲、分揀、配送三項基本職能。倉儲職能主要負責準確、及時、安全地做好卷煙商品入庫、在庫養護、出庫等工作，并及時和有效地將庫存信息傳遞到卷煙銷售部門。分揀職能主要負責按照訂單信息從倉庫提取待配商品進入分揀場地，按規定流程進行分揀，將已分揀好的待送商品送入暫存區等配貨作業。送貨職能則根據客戶訂單信息，在核對待送商品與配送清單一致后，按照既定的行車路線將訂貨商品送貨到戶，并引導客戶清點實物，確認卷煙標識，核對訂單。

三、河北卷煙商業企業需求鏈管理中存在的問題

以“按客戶訂單組織貨源”工作為核心的卷煙商業企業需求鏈管理，為進一步增強企業適應市場、服務市場的能力，提高煙草行業的核心競爭力發揮了巨大的推動作用。但從近一段時間“按客戶訂單組織貨源”工作的實際運行來看，河北卷煙商業企業需求鏈管理工作仍需進一步完善和提高。

第一，在需求測控方面，業務操作規范化及信息采集科學化程度有待加強。雖然國家煙草專賣局對開展需求預測工作的相關崗位職責、業務流程和工作要求都提出了明確的要求，但在實際運行過程仍存在著部分崗位職責沒有落實到位、部分流程環節存在缺失、部分工作要求流于形式、部分人員素質有待提高等問題。而在卷煙需求信息采集及整理作業過程中，信息采集廣度低，信息采集手段單一，所采集信息的真實性、準確性和可用性有待進一步提高等問題也依然存在。

第二，在貨源組織方面，工商協調運行機制有待進一步加強。雖然各商業企業通過加強工商協同，研發工商信息共享平臺等多種方式作密切工商關系，但在實際工作中仍存在以預測指導采購的作用還沒有得到充分發揮，采購工作中的規范性和計劃性需進一步增強，工商間的溝通銜接方式需進一步完善，增強工商溝通的信息技術手段需進一步創新等現象。

第三，在卷煙配送方面，卷煙物流軟環境建設還相對滯后。雖然煙草行業通過應用現代化的物流設備在促進卷煙分揀快速化、自動化、精準化方面有了很大進步，但在與先進的硬件設備相匹配的業務流程優化，規章制度完善，工商零接口銜接，物流隊伍建設、配送線路優化等軟環境建設方面尚有許多需要進一步改進的地方。

四、河北卷煙商業企業需求鏈管理的優化建議

(一)提高需求測控作業規范化程度

一是要結合自身實際。在認真按照國家局煙草專賣局《“按客戶訂單組織貨源”業務操作規范(修訂)》開展需求預測的基礎上，進一步梳理、充實、完善所有參與需求預測人員的工作內容、工作流程和工作標準，建立長期、中期、短期預測結合制度，做到預測主體、預測周期、預測時間、預測內容“四個明確”；二是要加強人員培訓，不斷提高人員預測水平。培訓內容主要包括以統一思想，明確方向為目的的認知培訓；以新工作流程、規章制度、管理辦法為主要內容的流程培訓；以提高相關人員分析能力和預測水平為主要內容的預測知識和技術培訓；三是要加強對預測的考核評價工作，制定公平公正的考核辦法，充分發揮考核的導向、激勵和鞭策作用，建設完善的作業體系，促進卷煙需求把控水平的不斷提升。

(二)提高需求測控的科學化程度

一是要進一步樹立市場就是消費者，消費者需求就是市場需求的經營意識。探索建立消費者數據庫，通過多渠道采集消費者信息，分類建立消費者檔案，為各類消費群體準確“畫像”，并將其作為分析研究市場需求預測的基本依據；二是要引入先進的煙信通和PDA等信息采集設備，積極為信息采集提供便利快捷的手段；通過完善相關軟件模塊，為信息采集后的錄入工作提供技術支撐；三是要加強對需求預測工作的回顧分析，對預測規范的落實情況、預測流程和方式方法的完善情況進行階段性總結，通過廣泛征求客戶經理、市場經理、品牌經理、呼叫中心分析統計人員等一線員工的意見，及時發現問題，解決問題，不斷提高預測水平。

(三)完善工商協調機制，優化貨源組織工作

篇（4）

一、成本管理對煙草物流公司的重要性

（一）成本管理有助于提高企業經濟效益

物流管理的核心，是物流成本管理。物流成本管理就是在實物運動的過程中,對物流相關費用進行相應的計劃、協調及控制的過程。它主要包括產品的倉儲、分揀、運輸、裝卸、包裝及管理等相關活動，并在這些活動中消耗的人、財、物等資源的總和。物流成本管理貫穿于企業經營的全過程，只有通過對物流成本的有效的管控，更為合理地進行資源的分配和利用，從而更加科學地組織物流活動，不斷提升物流的運行效率，減少過程浪費，最終達到不斷降低物流運行總成本，提高企業經濟效益的目的。

（二）成本管理有助于提升行業物流發展水平

煙草物流公司是由煙草商業公司分設，推行以非法人實體化為主，部分地市實行法人實體化運營的專業物流公司。以為煙草商業公司配送卷煙為主營業務，實施獨立核算。近年來，隨著行業的發展，物流公司的發展越來越受到重視，成了行業發展的潛力之一。它不但對主業降低成本、降低庫存、提高競爭力、提升資源配置效率等方面，存在著巨大的價值，而且在為行業創造第三利潤源的道路上，提供了一條新的路徑。因此，在全行業推行精益管理的背景下，煙草物流企業經過數年的探索及實踐，已初步形成一套成本費用管控體系。一方面，建立了一系列內部控制制度，不斷增強企業的風險防控能力；建立了較為完善的成本費用控制制度，逐步提高成本管控水平。另一方面，不斷提升信息化水平，以用友NC管理系統為支撐，建立了一套以年度預算為主，月度控制為輔，結合了定額管理、成本分析考核等環節的預算管理體系。并結合對標管理，初步形成了覆蓋了事前、事中、事后的管理模式，在企業的成本費用管控中，取得了較好的成效。但是，也存在許多不足之處。

二、煙草物流企業成本管理存在的問題

（一）員工成本費用控制意識不強

由于煙草行業的經營現狀，雖有降本增效的壓力，但始終存在動力不足的情況。一方面，部分員工仍存在國有企業無須精打細算的固有思想意識形態，沒有意識到成本費用控制的重要性和緊迫性；還有部分員工認為成本費用管理是企業管理者或財務部門的事，與自身沒有太大關聯。另一方面，企業的成本費用控制措施沒有落到實處，指標僅分解到部門，沒有分解具體的崗位或個人，沒有形成人人關心成本的文化氛圍，沒有激勵機制，無法激發員工的積極性。

（二）預算管理尚顯粗放

雖然大部分企業都已采用零基預算編制方法編制預算，但預算的編制仍存在較大的主觀性，沒有結合企業的戰略目標，局限于短期的規劃。同時，定額標準對預算指導性不足，沒有結合先進加以提煉。對預算執行的考核也局限于預算執行率的考核，沒有激勵機制。

（三）成本管理評價機制不健全

成本管理評價是企業不斷總結經驗，發現問題的過程，是促進企業成本管控的手段。目前行業的考核機制過于簡單，缺乏系統性。由于物流各功能之間存在背反效應，若僅對個別指標進行評價，存在局限性。

（四）財務核算存在差異

由于物流業務的細分，不同人對費用歸集理解和把握程度不盡相同，雖然行業出臺了《煙草行業商業企業卷煙物流費用核算管理辦法》，但財務核算仍存在著口徑不一致的問題，影響了數據的可比性。同時，由于科目輔助核算設置的差異，物流業務細分程度也不盡相同。

（五）信息化水平尚有提升空間

目前行業的信息化水平已經達到了一定的水平，但是，各業務系統間仍存在相對獨立的情況，財務系統和業務系統間、業務系統和業務系統間仍存在接口不共享，各自為陣的情況。影響了信息化水平的提升。

三、煙草物流企業成本管理對策

（一）樹立全員成本管控意識

成本管控是一項系統工程，企業是一個利益共同體，每個部門、每一位員工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本中，成本費用控制不是專職人員的事，它需要企業所有員工的共同參與。員工的參與是推動改進措施落實的關鍵因素。首先是領導對成本費用控制的重視，并將這種觀念傳遞給員工。員工是企業日常事務的執行者，他們的意識增強了，才能將成本管控工作落到實處。其次是加強員工培訓。向員工宣傳企業的成本理念及控制成本的重要性及必要性，在企業內部營造節約和高效的氛圍，把成本費用控制作為企業文化的有機組成部分，使員工理解并認可公司的管理理念，變少數人的成本管理為全員的成本管理。最后，要完善成本管理激勵機制，將考核指標分解到每道工序，每個崗位，除了實施與績效掛鉤的獎懲措施外，還可采取對費用管控先進個人進行表彰等方法，提高發員工的成本管控意識，促使員工主動參與和持續改進。

（二）提升預算管理水平

預算管理作為優化資源配置，有效控制成本及規范管理的一種管理手段，在企業管理中發揮了重要的作用。在預算管理中，首先要重視企業的戰略目標，將企業的戰略目標通過指標層層分解，形成自上而下，自下而上的預算編制體系。第二，要重視定額標準對預算編制的指導性，切實將預算的制訂與定額標準相結合，減少預算編制的主觀性。三是將加強對標管理工作，強化標桿意識，深入分析差距，將對標管理同預算管理、定額管理結合起來，科學編制預算。四是重視預算執行及考核，月度預算要以年度預算為基礎進行分解并逐期滾動，強化預算預警機制，嚴格預算調整，建立以完成預算目標為基礎并輔以節支為導向的預算考核體系，切實發揮預算管理在企業管理中的作用。

（三）健全成本管理評價機制

建立合理有效的成本費用評價辦法是進行成本費用管控的重要措施。在成本考核上，首先，要堅持嚴格規范，不斷完善考核機制，考核應當將主觀因素與客觀因素相結合，進行綜合的分析取舍，考核辦法應根據上年考核中發現的問題，不斷修改完善，保證考核的客觀合理及公平公正。同時，應按照權責利掛鉤、獎懲結合的原則，將物流的成本控制、預算執行、管理等納入考核范圍，完善考核辦法，實施獎懲結合的考核措施。并可以根據一些具體費用，如：車輛修理費、百公里油耗等指標，制訂相應的考核制度，實行月度、季度、及年度考核，通過考核評價，不斷總結經驗，提高成本管控水平。管理水平較高的企業可以適時引入管理工具，如責任成本法、作業成本法等，以人為本促進全員成本管理。

（四）統一核算口徑，提高員工素質

財務核算是成本費用管控的基礎，加強企業的成本費用核算，除了嚴格按照《煙草行業商業企業卷煙物流費用核算管理辦法》及其他相關規定要求，區分費用歸屬環節，進行費用歸集外，還應加強企業間的溝通交流，進一步統一費用歸集口徑，提高各區域間對標數據的可比性。同時，還應該加強對財務人員的培訓，加強部門間的溝通交流，讓財務融入業務，不斷提升財務人員的職業能力，減少財務風險，為物流費用控制打下堅實的基礎。

（五）提升信息化管理水平

信息化程度決定了企業管理效率及管理水平的高低，將NC財務核算、預算、報銷管理模塊相結合，無疑是財務管理水平的一個重要提升，要進一步提升管理水平，勢必應打通財務系統及業務系統的邊界，實現系統間的自動取數，減少人工干預，利用計算機的數據計算，實時監控指標執行，實現系統自動分析，實現系統實時預警推送，極大地提升了管理水平及管理效率。

四、結語

綜上所述，企業的成本管理工作，是一項長期性、系統性的工程，本文立足實際，以財務管理的視角，以行業物流管理現狀為起點，尋找差距，不斷探索適合企業發展的成本管理方法，提高企業的成本管理水平。

參考文獻

篇（5）

降低成本是企業管理的永恒主題，在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。一個企業的成本控制能否取得成功，關鍵取決于是否有一套運作完善、高效的成本控制體系。興隆莊煤礦結合全面預算管理與對標管理工作的開展，在材料費控制管理上作了大量卓有成效的工作。

一、管理現狀

（一）成立了專門的考核機構

為了更好的適應一體化物流的發展趨勢，兗礦集團將物資供應體系進行了整合，原隸屬于礦井的物資供應科劃轉到物資部統一管理，同時通過ERP信息化的實施，使公司物資供應管理方式發生了根本性的變化，提高了企業物流管理的水平。但是物資供應科的劃轉也給礦井這一級單位的物資管理帶來了新的課題，劃轉前礦井的物資供應、各生產區隊需用材料審批、材料的發放到對各生產區隊的考核這些職能都由供應科行使，劃轉后礦井為了加強材料的控制考核功能成立了專門的材料考核辦公室，負責材料費指標的考核、獎懲和監督管理工作，并負責全礦各項材料指標的分解落實和控制管理，對全礦材料的消耗情況進行月度總結、控制考核和獎懲兌現。

（二）實施全面預算控制制度

依據公司下達的各項經營指標，并結合礦井生產經營實際，編制年度材料成本費用預算，根據年度預算編制季度和月度預算。將各項成本費用指標按可控性原則進行分解。對各生產區隊不可控的部分，如皮帶、電纜、輕軌及主副井鋼絲繩等，由分管科室根據接續計劃全年預算控制；對可控的部分，全部分解到各生產區隊，下達月度材料費指標，各生產區隊再根據可控性原則將礦下達的指標分解到班組甚至個人，從而使每個成本中心都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職，建立了一套系統完整的“捆綁費用、復合考核”的管理體系。

二、存在問題

（一）物料憑證轉賬不及時

在按照領料單據考核中發現一些生產單位已經開出領料單，但是月底在ERP中查詢時卻沒有發現這些物料消耗紀錄，對此問題進行了調查，發現這個問題主要是有以下幾個原因造成的。

（1）發票等結算憑證未到。轉賬不及時的主要原因是由于物資供應商還沒有提供發票賬單等結算憑證，而到月底又不能暫估入賬，但是生產又需要使用這些材料，因此生產單位已經領用了，但是在ERP賬務系統上沒有得到反映。

（2）指標限制的原因。年初礦井給每個生產單位下達材料費全年指標，在ERP系統中設定了限制，高于材料指標后，ERP拒絕處理業務。

（3）材料員寫完領料單，經材料考核辦審核蓋章后并沒有到物資供應站領料，材料員也沒有辦理退單，這樣按照其領料單對其進行考核，造成考核數與ERP數有出入。

（二）個別人為調節因素影響材料核算

材料員領料后，駐礦供應站領料單保管員沒有能夠及時將領料單據輸入到ERP中，有時造成當月一號到二十多號材料消耗很少，但是集中到月底某幾天輸入，致使ERP反映的材料消耗額在這幾天大幅度增加。

在非煤產品銷售上，物資部給駐礦供應站下達銷售指標，當銷售指標完成時，其余領料單就不再向ERP中錄入，完不成銷售指標的月份再將以前月度沒有輸入的領料單據錄入。

（三）倉庫管理不規范

由于煤炭企業生產經營的特殊性和地質條件的多變性，各區隊為了滿足正常的生產接續物資需要，都設有臨時物質存放點，為煤礦的正常生產運營提供了物資保障。但是在管理上存在著一些漏洞，主要是以下幾個方面：

（1）物資儲備不合理，儲備量不合理，占用了企業資金，不利于企業節支降耗，影響了企業周轉資金的合理應用。

（2）個別倉庫物資管理混亂，沒有建立正規的收發存紀錄，摸不清自己的家底，領料計劃編制不合理，領用物資不能按照生產統籌規劃。

（3）有些配件沒有得到合理使用，由于工藝流程的改變而失去了使用價值造成了浪費。

三、扎實工作，解決問題

針對以上問題主要做了以下幾個方面的工作，有效解決了以上問題的發生。

（一）做好與駐礦供應站的協調工作

對轉賬不及時問題，及時與供應站進行了協調溝通，供應站積極配合，加強了與供應商和物資部的協調，盡最大可能使供應商及時提供發票等結算憑證。同時供應站也加強了自身的管理力度，每天發生的業務，盡可能當天就錄入到ERP系統中，把人為調節因素降低到最低點，及時準確地反映生產經營物資消耗，一定程度上解決了入帳不及時的發生。

（二）學習培訓，提高材料員個人素質

材料員是材料成本管理中的重要一環，所有礦井需用物資都經過他們從供應站領用，因此加強材料員業務培訓，提高材料員個人素質十分重要。礦井專門請來有關物流專家和財務人員為他們講課，提高了他們的物資管理水平，樹立了成本觀念，從而使我礦物資管理水平有了質得飛躍。

（三）定期對庫存物資檢查清理，努力達到合理庫存

針對基層單位庫存材料的問題，制定了《庫存物資管理制度》，限制其庫存量，最多只允許其儲存滿足生產經營兩天的需要，同時安排財務人員包掛區隊，幫助區隊建章立簿，建立定期盤點制度，設定了獎罰措施，通過以下工作使倉庫的面貌煥然一新。

合理布局倉庫，統籌規劃，進行科學分工，形成了物資分口管理的保證體系；業務上實行工作質量標準化，不斷提高倉庫管理水平。

篇（6）

在緊抓單店提升的現階段，片區經理到一線“監察巡視”，直接關系到分公司形象、企業文則化、片區戰略和營銷政策等能否有效執行和良性滲透一線的問題，片區經理這個兼顧細節與宏觀的崗位角色，如何發揮得更加出色呢？

作為一個片區經理，把握細節與宏觀的關系，這是營銷公司片區經理必須具備的一項基礎功。

那么，片區經理如何把握細節與宏觀的關系呢？

1、站在分公司、經銷商、顧客等共贏的基礎上思索自己的角色回報問題，只有這樣，才能關注個人得失之外更大的企業生存環境（宏觀的和微觀的），包括自身的價值實現、競爭對手的動態與業績、經銷商的苦與樂、市場消費力的趨勢分析等的努力把握，從細節上加以描述，然后分析和總結，再從宏觀上給予片區綜合與具體的規劃與預警。

2、要學會借用總公司、總代和經銷商的資源等等去解決市場問題，順利地完成終端建設的支持與審批過程，比如高租金、廣告費用、貨架等制作的審批流程。保證門店在政策支持下有序持續發展，保證終端運營方面的財務支出合理分配。

3、片區規劃的高度來源于現場細節問題的科學分析，片區經理下到所轄區域市場，在協助經銷商整改市場的時候，一定洗耳恭聽經銷商的建議，謙虛地聽取經銷商及其團隊員工反饋的信息，把區域的總體情況綜合到位。

4、抓住區域關鍵的問題去整改市場問題，不要胡子眉毛一把抓，注重解決區域市場問題的先后次序，并合理地分配時間，速戰速決，有魄力有膽識，有“大將”風范，能在經銷商面前樹立為人處事的大氣與大度。成事不求全，求全不成事，該相對糊涂的時候就要糊涂一些，太完美就是管理上的殘缺。

總之，要做一名出色的片區經理，把握好片區細節與宏觀的關系很重要，筆者相信出色的片區經理都是把握好細節與宏觀的關系而成功的。

片區經理工具表單：市場巡訪分析表、月度（季度、半年、年度）計劃表、片區應收帳款跟進表等。

那么門店市場督導必須具備哪些功力呢？

1、必須熟悉貨品：要快速地分析各品類、各項目所占比例是否合理，要做到胸中有“數"（數字化管理），能及時向上游提出調整建議，更好地優化門店運營。

2、必須懂得價格策略：協同財務部和物流部，因地制宜，統一管理，熟悉批發價、加價率、廣告價格、人氣價格、正價、折扣價、產品生命周期的各個階段的價格和競爭對手的價格，進行價格策劃。

3、必須學會用店鋪規模和業態資源進行推廣和管理，提煉它們當中最成功的案例與亮點，進行復制推廣和示范解說。

4、必須利用黃金假日和自有活動提高銷量：在廣告活動、促銷活動（節假日、自有活動和競爭對手帶動的活動等）中提高庫存產品的消化能力和正價產品的客單價，協助零售商制作布置賣場氛圍。

5、必須加強團隊建設：協同分公司片區經理和人事部，招聘門店新人、儲備新人和調整激勵團隊等。

6、必須熟悉培訓流程：督導組織的定期或不定期的培訓、公司來人培訓、店長帶動的培訓等。

7、如果不出差，門店督導要多與已經走訪的門店電話溝通，追蹤門店的發展動向，及時作好日志整理，形成案例。總結這個月去年同期對比周、旬、月增降率，相對前一個月的周、旬、月增降率，及時發現問題，提出有效的整改辦法，提高門店的資金周轉能力。與片區經理、物流部和財務部等部門進行相關對接的事宜。比如催款、配貨等。

篇（7）

為了加強承運車輛管理，江南分公司在承運市場引入競爭機制：2008年，開始引入社會車隊參與成品油配送，打破原來的改制企業壟斷割據的局面；2010年，進一步深化競爭，在較大的地市公司實行交叉承運，打破原來“割地為王”的僵化模式。發展至今，全省13個地市分公司中，共有7個地市分公司由兩家或兩家以上的運輸企業共同承運。市場化競爭因素對各承運企業培養市場意識，提高服務意識起到了積極的促進作用。

針對由于歷史原因形成的各承運企業基礎弱、問題多、管內部理水平不高等問題，江南石油分公司在引入市場競爭機制之外，加強管理力度，制定下發了《二次物流公路運輸管理細則》《承運商考評管理辦法》等相關管理制度，對承運商實行按月考核，內容包括交貨周期、數質量管理、安全管理、服務質量等，全部量化評比。考核結果用作調整運價、運量時的重要參考。在運輸車輛管理中，采用車體罐車舉報電話、GPS視頻監控手段；對于查處的油罐車司機偷盜油行為，處以司機列入黑名單、賠償所盜油品、車輛下線、處罰誠信違約金510萬元、扣減相應的承運企業扣減10%運量等處罰措施。

在加強考核管理的同時，江南石油分公司總結并提出了“管理要規范、監督要到位、服務要真誠”的工作理念，明確地將自身定位為協作、監管、服務，幫助承運企業規范管理，與之構建暢通的信息溝通渠道，取得了較好的效果。例如，根據運輸企業的要求組織與外省物流運輸企業進行經驗交流；組織承運商自選代表開展司機和押運員工作服的團購工作；定期組織召開物流運行和承運商管理工作會，交流意見，加強溝通；建立安全信息報送制度。

二、對比分析世界先進的物流發展趨勢，發現問題

2001年公布的《物流術語標準》，將第三方物流定義為“供方和需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式”。目前第三方物流已經發展成為世界趨勢：美國90年代中后期第三方物流使用比例約為二分之一，市場規模為200億美元，APPLE、通用等企業依托第三方物流實現了零庫存管理；歐洲目前第三方物流所占的比例為四分之三，其中德國99%的運輸業務和50%以上的倉儲業務交給了第三方物流；在英國，第三方物流服務領域從貨物配送發展到了店內物流，及零售店把開門到關門、從清掃堂到補貨上架等原先由商店店員負責的服務工作也完成了。第三方物流以其高質量的服務水平，已經深刻地融入到了企業經營過程中，其主流趨勢已經非常明顯。

歸納世界先進的第三方物流管理，其特點有如下五個方面：合同化、個性化、專業化、系統化、信息化。

目前中國石化銷售企業對物流業務所實行的專業線條管理，使得物流運行部門（包含油庫、承運企業等在內）具有相對的專業性和獨立性，可視作第三方物流的一種特殊形式。這是與物流服務的世界化發展趨勢相一致的。在這個專業線條的整體構成之中，中國石化物流運行部門是物流服務的提供主體，它在二次物流公路運輸部分通過市場化運作的方式來選擇簽約運輸公司。

客觀的說，中國石化的制度建設是非常完備的，物流運行管理規范，系統化管理水平較高。目前物流運行的薄弱環節主要是二次物流公路運輸承運企業這個部分，表現如下：

1.公路運輸企業規模大小不一，車輛數從十余輛到數十輛不等，內部股權結構復雜，各運輸企業的經營理念和管理水平都存在較大的差異，對中國石化存在不同程度的依賴，在專業化和精細化的發展程度普遍存在不足。

2.油罐車質量良莠不齊，技術標準不統一。目前多數承運企業從成本角度考慮而選擇品質中下的油罐車生產廠家；對油罐車相關的技術標準尚未有統一規定，比如目前正在建設的GPS視頻監控系統，是各個省市自行選擇GPS供應商，這勢必會影響系統標準的統一性和兼容性。

3.承運企業缺乏流動性，成品油市場化進程受阻。由于改制企業的發展具有地域性特征，某運輸企業在某地長期經營發展，固步自封，分散割據，各地區的承運企業缺乏流動性，這成為服務質量低下甚至導致不穩定事件的誘因，個別省市發生的停運、罷運等事件就是明證。由于流動性的缺乏，承運企業市場化的進程受到阻礙。江南分公司開展的異地承運及其效果使得推行成品油公路運輸市場化的意義和價值初步顯現，但要進一步深化改革，實現完全意義上的市場化，也同樣面臨諸多內部和外部的難題需要解決。

三、細化承運商準入和考核管理工作，構建成品油公路運輸企業標準化管理體系

構建成品油公路運輸企業管理標準化體系，可以從兩個方面著手：一是開展硬件基礎條件的標準化，這可以通過統一車輛、物流設施設備的技術指標以及建立設備供應商資源庫等途徑來解決，二是建立銷售系統成品油公路運輸承運商資源庫，實施統一的考核管理標準，完善考評管理體系。

（一）實施運輸車輛和設施設備標準化

1.統一車輛購置及準入標準

目前各承運企業的油罐車輛由各承運企業自由采購，不規范廠商生產的拼裝車較多，車輛的品牌、生產廠家、型號、技術標準等無法統一，車輛的質量良莠不齊。為了確保車輛的合格有效，江南石油分公司規定，所有油罐車輛的使用年限原則上不得超過8年。但這導致了另一個問題，即承運企業從成本考慮，不愿購置更高品質的車輛，成品油運輸車輛的硬件水平難以提升到一個較高的標準。

綜合考慮，應通過細化承運車輛準入管理來提高承運企業所屬油罐車輛的質量。可以考慮由中國石化列出可供選擇的車輛生產商名錄，規定范圍，或者提出詳細明確的車輛技術指標要求，所有車輛必須達到相應的技術指標要求方可獲得準入，參與營運。這為制定統一的車輛檢查細則，規定統一的車輛最長使用期限，制定統一的車輛裝卸標準（上裝、下裝）等工作都提供了前提條件。

2.統一車輛附屬設備設施

車輛附屬設備主要指車輛出廠之后加裝、改裝的設備，包括GPS視頻監控、電子鎖、折疊式防護欄等。以GPS視頻監控系統為例，目前江南石油分公司已經基本建設完成。這套GPS視頻監控系統是在吸取海南、安徽等兄弟單位經驗的基礎上進行建設的，并無統一標準。由此帶來的問題顯而易見：各省市公司選擇的GPS視頻監控系統供應商無法統一，產品和技術標準不統一，以后如果需要實現不同省市之間的聯網，或者運輸企業到不同區域承運，都將面臨比較大的技術難題。

綜合考慮，應在車輛附屬設備設施項目的推廣過程中推薦采用統一的技術標準，或將符合條件的設備供應商（服務商）納入中國石化資源庫中以供選擇。

（二）建立承運商資源庫，統一管理和考核標準

1.資源庫

盡管目前的承運企業以改制企業為主，且大多數是按傳統區域進行承運的。但是從長遠來看，打破行政區域限制和固有區域限制是物流優化發展的客觀需要和必然選擇。同時，江南石油公司的實踐經驗證明，承運企業在更大范圍內流動或開展異地承運是可行的，并已取得了明顯的效果。為此，有必要考慮將現有的承運企業納入統一的承運商資源庫中，并根據需要不斷擴充資源庫中的承運企業數量，為構建標準化管理體系奠定基礎。

2.建立統一的承運商標準化管理和考核評價

建立承運商資源庫之后，要求對所有承運企業進行標準化管理，采取統一的量化考核評價體系，這樣才有可能為中國石化各銷售企業在選取承運商時提供合理可靠的參考依據。考核指標應包括以下幾個方面的主要內容。

（1）交貨周期

①到貨率為100%。由于承運商車輛和人員原因導致已下達配送計劃落空或變更的，扣減相應分值（排除不可預測及不可抗拒情況）。

②應急訂單滿足率為100%。加油站遇突況時，承運商執行物流中心制定的緊急配送計劃的完成情況應為100%，若無法滿足，扣減相應分值。

（2）數質量管理

①打擊偷盜（換）油管理。每發現一起司機偷盜（換）油行為，全年該分值為零；每發現一起安裝暗箱、暗管或進行其它形式的以偷油為目的的改裝行為的，或存在鉛封不到位、私藏鉛封的行為的，或放置油桶、塑料壺等容器以及除卸油管以外的各類軟管行為的，或無押運員等現象的，扣減相應分值。同時鼓勵承運企業自行查處司機偷盜油行為，并設定相應獎勵分值。

②容積表達標率為100%。月度考核以油罐車容積表100%有效為基數，每降低1個百分點扣減相應分值。無容積表或容積表過期的車輛將被要求暫時下線，直到重新編定容積表后，經物流中心審核通過方能繼續營運。

③專車專用管理，混油事故為零。對私自調換車輛混裝不同油品、未嚴格執行清罐流程并進行現場確認、混裝油品導致混油事故等行為扣減相應分值。

（3）安全管理

①不發生等級事故。承運商所屬車輛凡出現規定等級的交通事故且承擔主要過錯責任的，扣減相應分值。

②月度安全考評。依據承運車輛運輸安全檢查考評表等規范標準對車輛進行檢查，不符合標準的扣減相應分值，累計得分為月度得分。

（4）服務質量

①投訴率為零。凡出現一次加油站、油庫等部門員工對承運商油罐車輛投拆到省公司物流中心或者物流管理部，并經物流中心或分公司物流、安數、零售調查屬實的，扣減相應分值。

②現場管理規范。設定檢查表，檢查條目應當涵蓋油庫和加油站的所有規范操作行為，如“付油七步法”和“卸油十步法”等，發現違規行為扣減相應分值，由油庫和加油站分別負責考評并將結果匯總到物流部門。

篇（8）

根據多年物料控制的實際工作經驗及心得體會，特提出物料控制的“四大關鍵能力”建設，與大家共同分享交流。

圖1

1 關鍵能力一：供應商產能建設

供應商產能即為供應商的生產能力，供應商產能建設處于物料控制及供應的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關系十分重要。只有供應商能力充足時才能更好滿足需求，反之當供應商產能小于需求時，則制約著整車廠的生產，進而影響市場供應。當供應商存在產能瓶頸時，則需提前進行產能提升。進行供應商產能調查和評估，能夠準確地發現瓶頸物料和瓶頸供應商，提前并有側重地做好物料監控和防范，避免造成生產停線。在實際工作中需要根據實際情況階段性對供應商產能進行摸底調查，特別是新車型爬坡生產時、現有車型市場需求量突增時等情況。

要進行產能提升，如何才能識別出產能不足零

件呢？

首先，制定使用標準的供應商產能調查表。針對供應商當前的生產節拍、班次情況、每班工作時間、整車廠對供應商的日需求及月需求、供應商當前的日產量及月產量等情況進行詳細調查，統一使用標準的供應商產能調查表進行實際情況調查。

表1 供應商產能調查表

其次，根據銷售對市場需求的滾動預測，結合整車廠月計劃分解、周計劃分解及日計劃，填寫每種零件整車廠要求供應商達到的日/月需求產能，通過供應商產能調查表的形式向供應商傳遞。

再次，供應商根據自己當前生產經營情況，填報調查表，向整車廠計劃員反饋調查結果。

最后，整車廠計劃員根據需求及供應商產能調查數據，初步識別出存在產能不足的風險零件，再與供應商進一步溝通落實實際情況，最終確認產能不足的零件，并進行風險類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產能調查評估后，需要有后續的解決措施，可按問題風險等級分類，對于風險等級高、需跨區域解決的問題，則要及時制定解決方案，同時跟蹤相關區域問題解決的進度情況。

針對辨識出的產能不足的供應商，應對措施如下：（1）合理排產，規避高風險物料供應空檔，加大對瓶頸物料廠家幫扶力度；（2）密切關注高風險物料的生產、發運及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風險供應商走訪計劃，深入實地調查生產情況，尋求采購、SQ協助督促供應商物料產能提升；（4）協調供應商增加班次、設備、延長工作時間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產能，制定出具體的產能提升方案和實施計劃；（5）如該零件為獨家供貨則考慮開發第二家供應商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應商配比解決；（6）利用生產淡季的有利時機，加強供應商產能提升。

2 關鍵能力二：庫存管理能力建設

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業每天的生產運作，較高的庫存管理水平不但可以實現精益生產，同時也可應對突發事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制的程度決定著庫存管理的水準。

通過支持幫扶供應商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風險物料并重點進行監控。

圖2

在庫存管理能力中，最大最小庫存設定尤其重要。在此，重點闡述如何設定最大最小庫存。在設定最大最小庫存時，應充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設定一般不超過存儲場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數量設定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設定區分本地供應商與外地供應商，本地供應商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應商則要根據運輸距離遠近及物流運輸方式建立起3～7天的安全庫存。或許，多數企業在設定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點強調的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達”，要根據不同情況對最大最小庫存及時進行調整，以變應變。

庫存管理要結合季節月份的特征做出相應調整。

例如：

春節期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運輸，同時務工返鄉人員多，企業人員流失情況嚴重，此時要適當調高庫存量，以應對惡劣天氣及人員流失對生產的影響。此時物料控制部門要要求供應商必須保證一周的安全庫存，同時做好春節前后的供貨預案（庫存建立、運輸路線預案）；加強該階段的庫存調查、及時走訪供應商以及物流公司；加強檢點供應商生產與庫存情況。對庫存達不到要求的供應商及時尋求相關部門支持。

汛期階段，需要提醒供應商關注生產和物流場地、運輸路線和廠內倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險預案避免供貨風險，適當調高庫存量。

用電高峰時期，部分范圍內用電受限，可能造成供應商生產及供貨緊張，物料控制部門要時時對供應商的庫存及生產情況進行跟蹤，每日對風險供應商及物料供貨進行評估，篩選出當日高風險物料，與各區域協同供應商解決問題并及時通報。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會迅速增加，因此要重點做好熱銷車型品種零件管理，適當調高庫存，通過對規劃部的T+3銷售滾動預測的分析，提前通知供應商做好原材料的采購及生產保供、物流配送評估，調高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風險供應商盤點庫存，對供應商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產啟動前提前確認庫存，同時共同做好廠內庫存填充，對存在問題利用高溫假的時間解決。

以上列舉了五種需調高庫存的情況，然而在遇到零件質量提升、物料斷點、車型停產時，則要適當調低庫存量。在外部與主機廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內部則要協調好采購、生產、物流配送，既能保證主機廠生產不受影響，又將切換損失降到最低，實現精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計劃員要密切關注供應商的庫存，關注庫存管理能力建設，通過要求供應商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制，提升庫存管理水平，及時掌握物料情況，減少斷料發生。

3 關鍵能力三：物流配送能力建設

供應商產能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應商及物流公司運輸車輛類型及數量、人員配置、運輸距離、響應時間等要素決定著物流配送能力。物流運作方式直接影響著物流配送能力的發揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關系著物流成本的高低及響應時間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機工程；采用飛翼車供貨，可有效保護零件質量，縮短雨天鋪蓋雨布的時間；在物流配送環節，通過創新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環節，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動的發生頻次，可有效控制配送進度。通過對人、機、料、法、環等各要素進行分析，找出影響配送能力的關鍵要素并進行提升，規避短板效應，進而達到系統運行最佳狀態。

圖3

物料控制部門要關注供應商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運力瓶頸，針對頻繁預警的物料要認真分析是庫存不夠沒法發貨，還是因為有料無車無司機發不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導供應商及物流公司提高物流配送能力，提升整個供應鏈的抗拒風險能力。

4 關鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設

供應商產能不足、零件庫存過低、零件質量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時間窗口未到貨物料要及時了解其供貨情況，核實其到貨時間，必要時盤點當前庫存，分析庫存可支持時間，以更好地銜接生產降低停線發生。實現從粗放型管理向精細化管理轉變，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者都要到位、盡職，弄清楚每個環節的具體情況。通過檢查、發現問題及時糾正，及時處理。物料控制部門要關注供貨環節的整體過程。

同時在實際工作中，應重視以下問題解決能力

建設：

4.1 落實高風險物料情況匯報及跟蹤機制

根據供應商庫存報表匹配生產排產，預測出會影響生產的高風險物料，及時進行情況了解及高風險匯報，密切關注問題進展，提前采取預防措施，將風險降低可把控程度。

表2 高風險物料預警表

4.2 健全供應商與整車廠的信息溝通機制

針對影響生產的嚴重因素，短時間內又很難解決，要及時告知相關區域，形成突發事件信息溝通交流

機制。

例如：當整車廠有重大生產調度通知時，物料計劃員及時通知到關聯供應商。同時當供應商生產出現問題時（如遭遇長時間停電、生產設備故障導致庫存偏低時），也要及時告知計劃員，以便大家提前采取預防

措施。

4.3 建立供應商月度例會與重點供應商高層例會機制

總結往月供貨問題較多廠家，召開供應商月度例會溝通交流問題，共同分析問題并制定改進措施，持續改善供貨表現。

針對難解決的問題，可組織供應商高層例會，共同研討對策。

篇（9）

一、全面理解和準確把握煙草商業企業的精準營銷

中國郵政營銷專家徐海亮教授在多年精準營銷實踐的基礎上，創立了精準營銷理論體系，提出了較為完整的精準營銷的概念：精準營銷（precisionmarketing）就是在精準定位的基礎上，依托現代信息技術手段建立個性化的顧客溝通服務體系，實現企業可度量的低成本擴張之路。

對于煙草商業企業來說，精準營銷就是在精確的市場細分和市場定位的前提下，選擇恰當的工具或方式與顧客溝通，實施品牌培育、貨源投放全過程管理并提供優質的服務。煙草商業企業要深入貫徹國家局“稍緊平衡”的經濟運行方針，積極開展卷煙市場及消費者調研工作，認真研究卷煙消費市場特點，準確把握市場需求及價格走勢等，對貨源供應實施合理控制、精準投放，對卷煙市場進行精準營銷，努力實現貨源供應的市場化水平，不斷提升卷煙銷售網絡的運行質量。

作為卷煙營銷的市場主體，煙草商業企業可以通過構建訂單供貨、協同營銷與網絡建設“三位一體”面向消費者的現代營銷體系，從“精確預測、精準投放、精細管理、精實服務”四個方面下功夫，深入有效實施精準營銷。筆者認為，訂單供貨、協同營銷與網絡建設“三位”是相互關聯、相互滲透、相互統一的，通過訂單供貨、協同營銷與網絡建設“三位”的有機結合，工業企業、商業企業和零售客戶三個環節逐漸成為一個整體，形成共同面向消費者的統一完整的現代卷煙營銷體系。總體說來，在現代營銷體系中，協同營銷是工商雙方在信息共享、相互協商的基礎上，充分調動和利用各類資源，有效開展訂單供貨與網絡建設；而訂單供貨與協同營銷又是網絡建設的兩項重要內容，故可以在協同營銷的基礎上，通過有效開展訂單供貨、網絡建設等工作，構建面向消費者的現代精準營銷體系。

二、完善健全工商協同營銷，深入開展各項工作，有效降低營銷成本，是構建現代營銷體系的基礎保證，是深入推行精準營銷工作的必然要求。

進一步完善工商協同營銷，是構建現代營銷體系不可或缺的一部分，通過有效地協同，才能有效地降低成本，提高信息使用效率，有效地開展訂單供貨與網絡建設等工作，為構建現代營銷體系提供基礎保障與不竭動力。而要使協同營銷工作落到實處，最基本的是要實現信息的精準快速對接，必須依托現代化的信息溝通平臺，保證信息交換渠道暢通。

一是國家局工商營銷信息共享平臺：它是工商協同營銷的主要信息共享窗口與平臺，根據國家局、省局要求開發使用。二是信息平臺：可以在外部網絡上建立公共郵箱等信息，適時卷煙購銷存等數據信息。三是即時通訊渠道：對需要即時互通的信息，如發貨信息、到貨信息、貨源替代信息等，采用短信平臺或軟件等，在第一時間實現信息送達。四是一體化庫存管理平臺：以網絡技術為依托，積極探索建立庫存信息在零售客戶端、商業企業和工業企業三者之間的即時反饋與響應機制，實現卷煙供應鏈上的一體化庫存管理。

三、在協同營銷基礎平臺的有力支撐下，有效開展訂單供貨，為構建現代營銷體系，深入實施精準營銷，提供基本的貨源與品牌保證。

（一）市場營銷協同：深入開展調研，準確采集各類信息，科學合理預測需求，為有效組織貨源奠定基礎。

1、公司建立市場信息收集及消費者調研機制，主導制定調研方案，主導實施調研并進行調研結果分析。工業企業就調研方案提出需求和建議。雙方共享部分調研分析結果，幫助工業企業了解本地市場消費習慣及其品牌的主要消費群體特征。

2、以市場細分為依據，雙方共同配合深入開展卷煙市場與消費者調研工作，除了全面了解和掌握全市政治、經濟、社會水平的總體發展情況以外，可以根據不同的卷煙消費細分市場，選取不同數量的目標樣本，采取不同的調研方式、設計不同的調查問卷、有針對性、有重點性地開展，提高信息收集的準確性。

3、定期召開經濟運行分析會議、需求預測分析會議，邀請工業企業代表參加，共同分析卷煙銷售狀況和經濟運行趨勢，努力提高認識市場、綜合把握市場、分析市場的能力和水平，深入了解市場銷售趨勢、消費者需求反映等，為了解和掌握市場需求、開展需求預測提供重要參考依據。

4、商業企業把握本地市場需求的總體趨勢，結合市場調研分析報告，考慮不同的因素、分析不同的指標，根據不同的卷煙消費細分市場，對不同卷煙的消費需求，有側重點、有針對性地開展預測。工業企業協同從自身的品牌定位與規劃角度提供需求預測結果。雙方共同協商，確定預測數據。值得注意的是，由于受貨源等因素的影響，零售客戶提報的訂單需求量往往被放大失真，在開展市場預測時，要注意剔除這些非市場因素，準確把握消費者的真實需求，工商雙方要積極主動協同引導市場消費。

（二）產銷銜接協同：為保證貨源投放的連續性與穩定性，工商雙方以預測為基礎

，建立以市場需求為導向的貨源采購機制，努力組織適應市場需要、滿足消費者需求的有效貨源。半年協議：公司提供半年需求預測信息給工業企業，工業企業反饋品牌發展規劃、可供貨源信息給公司，雙方協商確定半年購銷協議。月度計劃：公司根據月度需求預測結果，每月在固定時間將下月需求量提供給工業企業，并與工業企業協商確認月度供貨數。批次調運：公司加強與工業企業就批次調運和在途貨物的溝通，通過協商確定最優調運批量和調運周期，并實時跟蹤掌握卷煙發貨、到貨情況。庫存管理：公司進行卷煙庫存水平的跟蹤與控制，向工業企業提供相關品牌（規格）的銷售信息、庫存水平信息和訂單滿足情況等。持續改進：公司在加強與工業企業貨源信息共享的基礎上，積極探索供應商庫存管理、一體化物流運作等新營銷模式，增強貨源組織的主動性，主動適應品牌發展變化，主動尋找適銷對路品牌，主動響應市場變化，嚴密控制存銷比，適時調整采購計劃，持續提高庫存控制水平，持續改進客戶需求響應速度，逐步提高有效組織貨源的能力。

（三）貨源投放協同：進一步提高貨源投放市場化水平。

公司綜合考慮轄區內卷煙市場的消費實際等，結合品牌培育策略，以國家局42類客戶分類為依據，制定貨源投放策略。工業企業從本廠品牌定位與目標市場選擇角度提供貨源投放策略建議。為保證貨源投放工作的穩定性與連續性，商業企業積極與工業企業溝通，努力做好貨源銜接工作，按月制訂貨源分配政策。由總量控制向精細化的準確投放轉變，從“三維”（區域、時間、類別）和“五率”（覆蓋率、鋪貨率、動銷率、斷貨率、成長率）入手，以市場真實需求為導向，參考卷煙零售價格、社會庫存等重要信息指標，時時跟蹤、適時調控，做到卷煙投放與市場真實需求基本吻合，實現卷煙銷售平穩運行。

（四）品牌培育協同：完善品牌發展規劃，加強知名品牌培育，促進品牌培育工作精細化、精確化。

1、品牌規劃制定：圍繞國家局“532”和“461”的品牌培育發展目標，以培育適合本地市場實際的知名品牌為出發點，公司與工業企業協商制定本地品牌發展規劃（包括品牌組合策略、營銷組合策略）、建立品牌評價指標和生命周期識別指標體系，明確品牌的引入、退出辦法，并提供給工業企業。

2、品牌層次劃分：商業企業與工業企業共同協商，將培育品牌劃分為核心培育品牌、重點培育品牌、高度關注品牌、新引入品牌，分類分層次制定品牌培育策略，有效開展品牌培育工作。

3、品牌策略制定：公司基于對各品牌的評價、生命周期識別、層次劃分，分別制定各品牌的市場培育策略；工業企業基于本廠品牌的發展規劃，提出各類層次品牌的培育建議。

4、品牌培育推廣：工商雙方協同執行品牌推廣策略，達成市場營銷活動目標。雙方共同制定品牌推廣和促銷方案、協調確定人員安排、促銷資源分配，協同進行促銷活動的總結與分析等。

四、工商雙方協同營銷，共同開展網絡建設，為構建現代營銷體系，深入實施精準營銷，提供持續的智力支持與堅實的軟、硬件保障。

卷煙營銷網絡建設是一個系統的、復雜的工程體系，功在當前，利在長遠，事關煙草行業未來的發展。開始，以“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流”為特征的網建模式逐漸在全國推廣運行。而行業要建立的不僅僅是卷煙銷售網絡，而是更深層次上的“現代營銷網絡”——即完善的經營網絡、服務網絡、商情網絡、宣傳網絡、客戶網絡等配套的經營銷售網絡體系。當前，電子商務信息化、現代物流配送、營銷人員管理、零售終端建設是卷煙營銷網絡建設從硬件與模式的建立向軟件與水平提升轉變的重要內容。

（一）電子商務、現代物流：行業網建工作新的亮點。

1、電子商務是網建工作的重大突破，為網建工作注入了新的內涵和動力，推動著行業網建不斷向縱深發展。對城市和縣城達到一定銷量規模、有條件的大型超市、商場、國有商店、名煙名酒店、連鎖便利超市、連鎖社區超市、食雜店、便利店全部實行網上訂貨，對信息化網絡覆蓋較強的集鎮、接受新事物較強的客戶積極嘗試網上訂貨。在實行網上訂貨操作流程的基礎上，建立面向卷煙零售客戶的“煙草商務網”，增加“政策宣傳、品牌培育、貨源信息、終端建設、零售戶培訓、企業文化”等方面的內容，將單一的網上訂貨發展成為有時代特征的真正的“煙草電子商務”。扎實推進電子商務工作，提高網上訂貨率，持續提升卷煙營銷網絡的軟實力，努力構建面向消費者的現代營銷體系。

2、行業物流建設現場會召開以來，現代特征明顯的物流體系逐步確立。西方經濟學家把節約物流費用而增加的利潤稱為第三利潤。煙草行業要長治久安，就必須建立務實、高效、科學、合理的網絡運營模式，降低物流成本，挖掘第三利潤。當前應該以控制物流成本、提高經濟效益為目標，以信息化管理為手段，推動成本精細化管理，更加注重統一規劃、資源整合和技術應用，使得物流建設在信息化、標準化、專業化和規模化方面均有所推進。

（二）營銷人員管理：行業網建工作的隊伍保障。

服務好零售終端客戶，創建先進的營銷網絡，建設現代營銷體系，必須要有一支現代化的營銷隊伍作保障。

1、以客戶經理為重點，切實轉變營銷隊伍服務職能，提升服務客戶的業務技能。一是有良好的思想道德素質，具備高尚的職業道德和崇高的敬業精神，牢固樹立為客戶服務的思想，做到用心、用行、用信服務客戶，始終把客戶的正當利益放在首位；二是有良好的營銷理論知識，具有豐富的專業知識和營銷技巧，能夠指導客戶分析市場，能夠從客戶的店面展示、卷煙陳列、銷售技巧、服務技能、品牌推薦、需求預測、庫存維護以及店鋪理財等各個方面引導客戶提高盈利水平；三是有良好的客戶溝通能力，能夠用簡單，易懂的語言將煙草法律法規、商業公司客戶分類標準、月度貨源供應營銷策略等政策和措施及時、準確告知，有效的拉近客戶與公司的距離。

2、加強員工培訓，有效提高營銷隊伍整體素質。工商雙方可以開展協同培訓，重點是提升營銷人員服務客戶、開發利用零售終端價值的業務能力。首先是提升服務客戶的能力，改進服務客戶的方式、方法，借助信息化平臺，及時將公司政策、品牌動態等告知零售客戶，為客戶提供方便快捷的服務指導，把優質服務貫穿于市場營銷的全過程。其次是提升零售終端資源的開發利用能力。把握城鎮化拆遷建設、道路升級改造、返鄉人員創業等會引起行業零售業態發展變化趨勢，分析哪些業態代表未來的發展趨勢，這些業態在各地的分布，有針對性的去協助指導零售客戶的經營與發展。

（三）零售終端建設：行業網建工作的核心內容。

“得終端者得天下”，已成為煙草人的共識，零售終端作為連結煙草系統與消費者的橋梁，直接關系到卷煙銷售網絡功能的發揮和現代營銷體系的完善。

1、優化卷煙零售網點布局。在嚴格遵守《煙草專賣法》、《煙草專賣實施條例》和《零售許可證管理辦法》有關零

篇（10）

 

電力企業全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃予以量化，在電力企業內科學地管理和有效地執行，進一步建立起包括預算編制、執行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業要緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標，以價值創造為導向，充分發揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業經營業績和財務狀況穩健，為企業發展提供有力的財務支撐。 

一、電力企業全面預算管理的現狀 

1.全面預算管理中存在“重編制、輕執行”的情況 

預算編制部門編制人員和具體業務辦理人員往往不是同一人，辦理業務的人員不知預算，不了解預算執行過程中需注意的問題，不了解如何順利執行預算。 

2.全面預算管理流程需進一步優化整合 

全面預算中的財務預算與業務預算及綜合計劃之間的關系沒有協調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現象很常見。此外跨專業、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。 

3.月度現金流量預算編制需進一步加強和提升 

參與編制月度現金流量預算的業務部門在填報時隨意性較大，數據準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執行情況不參考、不分析，業務部門信息準確性、及時性、規范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。 

4.全面的預算管理體系要與各業務部門的信息平臺進一步融合 

財務管控預算管理系統還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統的數據，預算標準尚未協調，同一個預算項目在各系統中存在不同的名稱。 

二、進一步強化電力企業全面預算管理工作的對策 

1.加強業務預算編制，深化預算控制應用 

業務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業務預算的重點是規劃企業各項具體業務。電力企業的業務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業務預算幾乎涵蓋了電力企業整個經營活動，涉及電力企業的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。 

全面預算體系是以企業的預算目標為核心，以各項業務預算為起點，通常包括成本預算和現金流量預算。電力企業要繼續完善預算控制機制，以成本預算和現金流量預算為重心，實現預算對業務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數據到業務系統進行控制，并及時傳回各業務系統的預算執行數據，動態反映預算執行情況。加強完善年度與月度現金流量預算銜接機制，根據管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統建立預算執行信息定期反饋機制，加強對預算執行偏差考核，提高預算管理剛性。 

2.進一步完善全面預算管理體系 

電力企業要建立健全中長期規劃與年度預算相結合、財務預算與業務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統籌調控和綜合平衡作用，實現預算管理導向清晰、調控有力。 

組織開展預算管理理論框架研究，發揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優化財務部門與業務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業務子預算的統籌調控和統一管理，增強業務部門預算管理意識，實現財務與業務一體化預算管理。以價值創造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統籌調控，防止預算資金切塊管理，發揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統與成熟套裝軟件集成，實現項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。 

3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態預算管理 

電力企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，所以企業編制預算時所預計的指標和數據與預算期終了時的實際指標、數據往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執行情況。因此，在預算期執行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業務部門的責任，而且提供了多種環境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業務部門或責任人把預算的實際執行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態的基礎，使對實際執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。 

電力企業的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規劃和考量，保證企業的各項工作有序進行，有利于發貨預算的指導和控制作用。 

4.進一步深化月度現金流量預算管理，剛柔并濟 

電力企業應不斷拓展月度現金流量預算管理的廣度和深度，提高現金流量預算與業務管理的集成度，提升月度現金流量預算的執行準確率。實現現金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執行到位。根據管理需要，在做好月度現金流量預算的基礎上，細化現金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現金支付更為對應，為科學合理實現資金移峰填谷、優化融資計劃提供依據。月度現金流量預算下達后，根據支出性質和需求期間，通過財務應用系統對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統自動統計本月（旬、周）現金流量預算的執行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執行的準確率。 

5.進一步深化工程項目的預算管理 

電力企業要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數據匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執行差異的預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。 

三、完善全面預算管理制度的幾點建議 

1.加強預算執行的監督和考核 

電力企業的全面預算管理是為企業的戰略目標服務，是企業努力的方向。全面預算一經就必須遵照執行。各業務部門要對實際執行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發現實際執行情況和預算之間的差異。通過對業務預算執行情況的跟蹤分析，及時掌握業務計劃完成情況，幫助業務部門研究解決存在的問題，推動提高業務預算執行效率，為動態優化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續提高預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現。同時根據分析報告以及預算執行中的主客觀因素，作為監督考核的依據，與企業獎懲掛鉤，從而使電力企業的全面預算管理真正起到為企業、為生產經營服務的作用。 

篇（11）

科學與不科學，區別在那里呢？

首先我們來看這種月度的銷售工作會議是要起到什么作用，對于公司管理層而言，綜合最近的銷售情況、市場變動情況以及公司的策略調整計劃，有很多的新的指令、要求、計劃需要盡快傳達給業務人員。

而對業務人員來說，他們長期泡在市場一線，了解公司產品、品牌乃至營銷模式的實際運轉、發展狀況，也會感受接觸到很多新的市場動態，新的問題，回到公司也是想要非常急切的反映給相關部門及管理層的。

兩方面都有話要說，科學不科學，就看安排誰先說了。

在許多公司實際的會議安排中，往往是首先讓老板說，讓公司的管理層先來公布這樣那樣的事情，宣布這樣那樣的策略。在沒有收取到由市場一線人員所帶來回的最新市場信息，就先行宣布下一步的策略方針政策，是不是有些過早呢？為了避免與公司的已定計劃發生沖突，業務人員大多不會再來闡述自己一些新的觀點思想和計劃。公司的策略就失去了有效修正的機會。

讓管理層先說，此為不科學的之一，之二呢？

在月度銷售工作會議中，先說那些話題？

業務人員長期工作在市場一線，對公司的規章制度執行方面難免有些不夠到位，管理層往往將這些積累下來的問題在會議之先就公布出來，例如對業務人員的批評通報以及類似于加強管理之類的硬性通知，這樣就在一定程度上直接打擊了市場一線員工的積極性，再好的建議和重要的市場動態也沒心情匯報出來了。很多關鍵性的市場及競品動向公司管理層可能就收集不到了。

不科學之三，就是在會議上討論議題。

從全國各地趕回來的業務人員濟濟一堂，人多嘴多，七嘴八舌，亂哄哄一片，很難讓業務人員靜下心來考慮問題，且極其容易跑題。經常是一個議題討論個二三天也出了一個明確的結果。

不科學之四：事先不進行通知告知。

臨到會議開始才告訴大家今天的本次會議的主要內容與議題。大家沒有充分的準備。所做的決定與判斷大多帶有一定的隨意性。

不科學之五：接受信息的渠道零亂，沒有系統化。

業務人員回到公司總部，都是有很多信息需要反饋的，產品方面的、管理方面的、財務方面的、物流方面的、促銷方式方面的、競爭品牌方面的等等，就算是讓業務人員一個個先后來發言，往往也是在這個問題上說兩句，那個現象上談一點，反饋回來的信息雜亂無章，很難進行有效的系統歸類分析。

不科學之六：時間安排的不合理

出于費用和工作效率的考慮，公司的管理層認為業務人員在總部待的時間越短越好，盡快的把相關事件處理完畢，早點回市場去，所以時間往往都會壓的比較緊，早晨九點開始的會往往一直能開到深夜，開到凌晨。許多業務人員都是從全國各地乘坐數小時甚至是數十小時的火車汽車趕回來的（畢竟能飛來飛去的業務人員還比較少），氣候水土還沒來的及完全適應，加上海有許多私人積壓事務還要處理，本來就比較疲倦，這么連軸開會，誰受的了，就很難保證有個良好的精神狀態在參與會議，而公司的領導們往往是精力充沛，時間寬裕，偶然開個一兩天長會完全沒問題的，領導不散會，下屬們誰敢閃人，得，陪著一起耗下去吧。長此以往，業務人員不怕開會才怪。

綜合上述六點問題，公司的管理層稍加改動，就能很好的解決問題，筆者在去年底到任新公司后，曾幫助人力資源部制定過一套月度銷售會議程序，經三次實際驗證，確有較好的效果。在此撰出，以供大家參考。

首先我們要明確，根源在公司的管理程序上面，潛意識里還是突出了以領導為主的官本位溝通思想，事事非得讓領導說痛快了才行，然后才能輪到下級業務人員說話，但是真正的工作都是誰在做呢？要知道，在實際工作中，策略一般只占20%，而執行要占80%，再好的策略也要通過有效的執行才能實現其價值和意義啊，然而思想影響了行動，思想上受到侵害和打擊的員工怎么可能會積極有效的執行公司的策略呢？不科學的溝通方式嚴重阻礙了管理層與一線員工的有效溝通，還有可能讓業務人員帶著情緒參加會議，效果何來？其實，解決起來也不復雜，設定一個合理的程序與次序，讓雙方都能把話說清楚，且讓對方聽清楚聽明白，

比較科學的流程應該是：

提前一周通知回公司參加月度總結會的業務人員，明確這次會議的日程安排、與會人員、主要內容，相關議題等等信息，要求各位準備好相關文件。

需準備的文件一般分為三塊：

A．規固定格式的匯報文件

B．定議題的文件

C．自行安排特殊情況反饋及建議意見的

會議的第一天

領導講話，內容控制在獎勵、鼓勵、好的消息傳送的正面信息，不宜過長，把時間留給業務人員，讓他們把話先倒干凈。

安排業務人員就常規文件（銷量進度、市場占比等）的匯總匯報，公司有關部門要在會議現場安置大型白板，在上面做各問題的分類區框，將每位業務人員的匯報情況匯總在一起。讓大家明確其他區域的狀況，也為做整體分析進行準備。

安排業務人員就特殊情況及建議意見的反映，相關部門負責人保持在場，當場能給予解答的就當場解答，當場無法解答的問題回保留至次日解答，

指定議題的匯報

第一天的會議時間不宜過長，大家都從外地趕回來，必將辛苦，加上還有許多私人事務要處理，要給他們留出足夠的時間。

行政部門要抓緊時間把常規文件的匯總整理成相關整體數據圖形，并與公司的整體目標計劃進行對比分析，做出相關分析報告。

會議的第二天

上午：一般安排業務人員參觀公司新的生產線、或者是產研部門給大家進行新產品講解和示范等。

下午：公司相關部門首先解答前日未曾解答的問題。

將整體的常規文件匯總與大家共同講解分析，著重指出其中出現異常的部分，并拿出相應的解決方案（公布新的政策），

布置討論議題

這個討論議題是讓業務人員帶回去自己分析思考的，或者是自信組織小范圍的討論，杜絕在會議現場討論問題。

第三天

收集討論意見，作出相關的匯總意見與決定。