技術部門季度總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇技術部門季度總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

Abstract：the geological work is a basic work, its main task is for economic and social development to provide comprehensive service, along with the development of the informatization construction, all walks of lifeprompts information management, including geological department. This paper will simply discuss geological data files management.

Keywords: geological data; file management; information; construction

中圖分類號：G271 文獻標識碼：A 文章編號

地質檔案是地質勘探工作的真實記錄，反映了地質勘探業發展的全過程，是地質勘探業管理工作的重要組成部分。地質檔案以地質科學技術檔案為主體，包括文書檔案、基建檔案、設備檔案、會計檔案、干部檔案和其他方面的檔案。做好地質檔案工作，提升地質檔案管理水平，對促進地質勘探業的快速發展，為社會經濟發展提供礦產資源保障具有十分重要的意義。

1.地質勘查技術部門檔案管理的重要性

1.1地質部門檔案管理的責任

地質部門檔案管理有四個方面的責任：根據國家和上級主管機關的有關規定，結合本單位的具體情況，制定統一的歸檔制度，統一本單位的檔案管理和歸檔工作方法和做法，使各個技術部門在檔案管理和歸檔工作中有所遵循；經常深入各個技術部門，督促與協助他們做好立卷歸檔工作。密切與各個部門立卷人和有關工程技術人員的關系，幫助他們建立正常的工作秩序，貫徹本單位的立卷歸檔制度，深入了解和熟悉各部門技術文件材料的內容和成份，具體幫助各部門做好立卷工作；經常宣傳技術檔案工作，組織有關人員學習檔案工作方針和檔案業務的理論與實踐知識，提高大家的認識水平和實際工作能力；做好立卷的物質條件準備工作，隨時為各立卷單位提供立卷所需要的卷皮、袋、盒、目錄、工具等。

1.2部門檔案管理的重要性分析

部門檔案管理的重要性可以從如下六個方面來分析：技術文件材料實行技術業務部門檔案管理，就是“一個單位的內部各機構，都必須將需要歸檔的文件材料加以系統整理，根據技術檔案保管期限的有關規定填寫保管期限并組成保管單位（卷、冊、盒），隨時或定期向綜合檔案室移交歸檔；技術部門熟悉技術文件材料的形成過程，了解內在聯系和保管價值，由他們檔案管理效率高，又能提高案卷質量和增強技術部門及有關人員的責任感，有助于歸檔文件材料的齊全、完整和準確；技術業務部門檔案管理，必須堅持技術文件材料平時的形成、積累和管理，確保技術文件材料的齊全、完整和準確。實行技術業務部門檔案管理，必須建立必要的文件形成和修改制度：設備的檢修、設計的變更、施工中的更改、科學試驗等等，都要作紀錄并形成必要的文件，確保實物與檔案相符和反映生產過程的歷史面貌。為了保管和利用這些技術文件材料，還要建立平時的積累和管理制度。例如，可以設立“文件積累袋”，對于一項工程的設計、一個專題的研究、一臺設備的安裝和維修過程中形成的技術文件材料，都要隨時裝入袋內，等任務完成后加以系統整理，隨時或定期歸檔。平時的利用和借閱都要有手續，確保技術文件材料不丟失；通過檔案管理使技術業務部門和有關人員熟悉了技術檔案的組成情況，便于以后查找利用；技術部門經過對技術文件材料的系統整理，也就對技術活動成果進行了一次檢查，從中吸取經驗教訓，有利于工作的改進；檔案室通過協助技術部門的檔案管理歸檔工作，了解了技術業務，熟悉了檔案內容，有利于開展檔案室的工作并能使檔案人員集中力量做好檔案室的其他各項工作。

2.地質資料管理存在的問題

2.1保管狀況的問題

地質檔案資料，按照其載體和記錄形式劃分，可以分為以傳統紙張為載體的傳統地質檔案資料和以磁、光盤為存儲介質的電子地質檔案資料兩大類。相當一部分地質檔案資料由于保存時間較長，紙質老化、產生退色，文字和圖件會逐漸變得模糊不清，造成信息丟失而無法正常使用。成果資料、原本檔案以及巖心等實物地質資料的可利用程度極低，保管和維護條件有惡化趨勢。

2.2地質檔案管理工作定位不準

長期以來，檔案資料工作給人的印象都是“鋼筆抄抄、漿糊刷刷、繩子扎扎”，只要檔案資料不丟不壞、不發生重大事故，似乎任何人都可以從事這項工作。檔案資料部門長期處于一個“說起來重要、干起來不要”的尷尬局面。這種傳統認識導致了地質檔案管理工作缺乏合理的定位，造成了各級檔案室、資料室人才配備不合理的現象，人員素質整體不高。這種素質不高主要表現為工作責任心不強、對地質檔案信息化管理缺乏興趣、計算機操作技能掌握不足、安于現狀、懶于學習、對地質檔案信息資源開發工作的能力不足等等。

2.3對地質資料工作管理力度不夠

地勘單位的領導階層主要考慮其單位的發展和經濟效益，而對地質檔案、資料管理這類不產生直接經濟效益的基礎工作重視不夠。這種不重視具體表現在配備人員的數量與質量、工作經費和資料人員的待遇等方面。

2.4地質資料匯交工作難度大

《全國地質資料匯交管理辦法》修訂工作滯后，新時期地質資料的管理工作因法規不適應、不配套而產生了許多問題，導致不少匯交單位擔心成果資料外借后，其自身的合法權益受到損害，因而推遲或不匯交資料。

3.加快地質檔案數字化建設的對策

3.1加強管理人員的素質培訓

除派送管理人員進行新方法、新理念的科學培訓外，鼓勵檔案管理人員自學成才，形成良好的學習氛圍，形成一種推崇創新、追求創新，以創新為榮的氛圍，造就一批敬業、勤業、精業的檔案管理人才。

3.2做好地質檔案資料匯交工作

檔案人員應對評審合格的匯交成果地質資料目錄，在數字化檔案中匯交。每個季度對成果地質資料匯交情況進行清查核對，使應交的成果地質資料全部匯交齊全，合格為止。年終將成果地質資料匯交情況進行匯總統計，并且每年及時完成對口各單位成果資料匯交任務。因為地質檔案與原油生產聯系緊密、單井檔案形成過程長等特點，加之油田各地質單位分散，相距路途較遠，形成單位多，使用頻率高，所以，很有必要建立地質檔案資料匯交中心，行政上是檔案室的一個業務組，受油田地質處領導。中心主要任務有三條：第一，執行地質檔案資料分發匯交規定。每年由地質處組織對各單位需要歸檔材料和有關資料的份數，進行平衡確定，制出分發份數表，交中心執行。各有關單位按分發份數，將自己單位形成的材料按匯交時間期限進到中心，由中心負責組織各單位交換。第二，承擔向中石油、省地質資料局及兄弟油田、本單位領導、研究室等上報、轉送符合要求的地質檔案資料。第三，對地質檔案資料的分發、匯交、報送等情況，及時進行統計、總結和情況反映，以便改進工作，解決存在的問題。

3.3建立本地檢索數據庫

建立原本地質檔案目錄檢索數據庫，進行地質檔案資料信息檢索服務。地勘單位可根據國土資源部《地質資料檔案著錄細則》，參照成果地質資料目錄數據庫著錄要求，結合原本地質檔案的具體構成，盡快對原本地質檔案進行著錄，以建立相應的目錄數據庫，開發適合本單位原本地質檔案目錄檢索系統，實現原本地質檔案的計算機管理。地勘單位地質資料管理人員，可以利用該檢索系統，根據使用者的要求，只要輸入任意一項關鍵詞，如資料名稱、類別、礦種、勘查程度、編著者或幾項關鍵詞的組合等，均可從數據庫中，檢索出有關的地質檔案信息，方便快捷地為利用者提供服務。

計算機技術在新一輪國土資源大調查的地質勘查開發中的廣泛應用，大量的數字化信息資料也應運面生。根據國土資源部關于開展“數字國土工程”建設的要求，地質勘查單位應加強對這些數據庫資料的收集、整理、歸檔和管理，盡快建立完善的基礎地學資料數據庫。同時可根據《地質資料電子文檔匯交格式》等標準要求，對新的地質勘查項目形成的原始地質資料，除收集保管紙介質資料外，還應收集與之相對應的電子文檔，實現新地質項目原本地質檔案的雙套制管理，為計算機檢索奠定基礎。

3. 4檔案保密管理

地質檔案資料通過網絡技術傳輸，可以實現網上查閱，起到快速，便利的作用，同時也存在地質資料泄密的安全隱患。如何做到地質資料的安全高效服務，是地質勘查單位檔案信息化建設的一個核心問題。對此，可實行密級管理，根據地質資料的密級程度，分類分級分層次進行設密管理，建立查閱人員的訪問權限，對需要復印下載的地質資料履行申報手續，達到規定要求，檔案管理人員才能解密放行。

總結

隨著科學技術的飛速發展，地質檔案資料管理手段也必須更加現代化，必須不斷更新設備，不斷用新知識、新理論武裝地質檔案資料工作人員的頭腦，以求用先進的技術、科學的方法管理、利用地質檔案資料。

參考文獻

篇（2）

新職員工作計劃材料一

一、熟悉公司的規章軌制和根基營業工作。保證公司收集的正常運行，應付各類突發狀況。作為一位新員工，本人經由過程對此營業的接觸，使我對公司的營業有了更好地體味，但距離還差得很遠。這對于新人來講是一年夜缺陷，但愿公司往后有時刻能按期為新員工組織進修和培訓，以便于工作起來加倍得心隨手。

1、在第一季度，以營業進修為主，因為我們公司正值各店開張時代，部門的打算擬定還未完成，節后還會處于一個市場低潮期，我在做好本職工作的前提下會充實操作這段時刻填補相關營業常識和裝修常識，當真進修公司得規章軌制，與公司人員充實熟悉合作;協助發賣部工作;經由過程上網，電話，體味更多行業信息。

2、在第二季度的時辰，公司已正式走上軌道，市場會迎來一個小小的岑嶺期，在對營業有了必然體味熟悉得情形下，我會全力協助發賣部的工作和楊磊的裝修工作。

3、第三季度的“十一”“中秋”雙節，市場會給后半年帶來一個精采的初步。而且，跟著我公司鋪設數目的增添，一些規模較年夜的客戶就可以慢慢滲入進來了，為年尾的市場年夜戰做好充實的籌備。此時我會協同公司其他員工竭盡全力為公司進一步成長做出全力。

4、年尾的工作是一年傍邊的山頂顛峰時代，加之我們一年的全力工作，我相信是我們發賣部最熱火朝天的時段。我們部門會充實的按照現實情形、時刻特點去做好客戶開發工作，并按照市場轉變實時調節我部的工作思緒。爭奪把發賣業績做到最年夜化!

二、制訂進修打算。做服裝行業是需要按照市場不竭的轉變場所排場，不竭調整經營思緒的工作，進修對于員工來說至關主要，因為它直接關系到一個員工與時俱進的軌范和營業方面的生命力。我會當令的按照需要調整我的進修標的目的來填補新的能量。服裝常識、營銷常識、部門打點等相關裝修的常識都是我要把握的內容，良知知彼，方能百戰不殆。

三、增強自己思惟培植，增強全局意識、增強責任感、增強處事意識、增強團隊意識。積極自動地把工作做到點上、落到實處。我將盡我最年夜的能力減輕率領的壓力。

以上，是我在做好收集維護的前提下對的一些設想，可能還很不成熟，但愿率領匡正。火車跑的快還靠車頭帶，我但愿獲得公司率領、部門率領的正確指導和輔佐。瞻望，我會加倍全力、當真負責的去看待每一份工作，也力爭勝任自己的工作。相信自己會完成新的使命，能迎接新的挑戰。

1、繼續巡場。

2、繼續做好電話接待以及現場接待的工作。

3、繼續做好端茶遞水以及清理報架等工作。

4、努力做好領導隨機安排的工作。

5、努力協助其它同事做好工作。

6、仔細認真的觀察環境，做到：我去主動尋找工作來做，而不是非要等到工作找我才做。

7、按照譚總的指示，在夏總有空的時候，適時的主動匯報工作。

新職員工作計劃材料二

今天，在這個歲尾年頭，我想驕傲地說一聲：一份耕壇一份收獲，我沒有辜負領導的期望。但是，成績已經是昨天，我更關注的是今天和明天。對于成績的回顧也不是我一貫作風，領導和同事也看在眼里記在心里。

我注意到了技術工作的許多薄弱之處，作為技術部門的主要責任人，我同樣有不可推卸的責任。要達到新一時期的高標準，唯有先調整自己的理念，徹底轉變觀念，從全新的角度審視和重整自身工作，才能讓各項工作真正落實到實處，下面本人查找問題如下：

一、年初至今，技術部門整個條線人員一直沒有得到過穩定，大事小事，壓在身上，往往重視了這頭卻忽視了那頭，有點頭輕腳重沒能全方位地進行管理;

二、人員的不夠穩定使工作進入疲勞狀態，惡性循環，導致工作思路不清晰，忽略了技術管理人員的業務培訓。

三、主觀上思想有過動搖，未給自己加壓，沒有真正進入角色;

四、忽略了團隊管理，與各級領導、各個部門之間缺乏溝通;

五、工作思路上沒有創新意識，比如目標管理思路上不清晰，績效管理上力度不夠，出現問題后處理力度不夠;

以上幾點是我部門與個人存在的最主要的問題根源，技術部門作為單位的一個主要職能監督部門，當好家、理好財是我技術部門應盡的職責。在單位加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等等方面我們負有很大的義務與責任。只有不斷的反省與總結，管理工作才能得到提高!

查找不足趕先進，立足根本爭先進，作為個人我們要實現體現自已的人身價值，企事業的興衰直接關系到個人的榮辱，作為技術管理部門，為實現共同的目標我們要添磚加瓦，要有艱苦創業精神、改革創新精神、拓展市場精神、精益管理精神、永不滿足精神、顧全大局精神。我們要把這六種精神貫穿于具體的工作中中去，下半年工作作為技術部的主要責任領導，對于如何提高自我，服務于本單位這門必修課，我將不斷地加強學習，完善自我，把學習先進、趕超先進、爭當先進融入到工作中去，重點將工作放在加強技術管理與技術分析這二塊，下面就工作計劃與思路向大會作一匯報：

一、完善單位內部管理制度;責任明確分工，加強責任考核;

內部管理制度通過將近一年多來的實施，仍然有許多不合理的地方，為使管理制度更趨于完善，技術部門將結合單位整體管理的要求，與有關部門進行修正。

部門責任人之間明確分工職責,按照年初簽定的責任合同,組織落實強化到位,同事之間相互信任,遇事不推諉,搞好通力協助,對分管內容加強責任考核力度,做到獎罰分明;

二、針對業務理論考試，合理調整組合人力資源，繼續加強培訓力度與倉庫管理檢查監督力度;

今年以來,人事方面至今一直未得到穩定,技術部門的力量相對比較薄弱,我們將根據各位管理人員的特點,一方面將對人員重新組合搭配,進行高效有序的組織，另一方面繼續加強培訓,讓每一位倉庫管理人員都要做到對各庫的業務熟悉,真正做到駕熟就輕,文化素質與業務管理水平都要有質的提高,特別是各人員的計算機操作水平還有待于進一步提高,我們將在這方面加強培訓,使每一位管理人員都能熟悉電腦、掌握電腦操作，扎扎實實提高每個管理員的業務管理水平，總結之后我們將嚴格對倉庫管理員實施目標管理與績效管理，確定目標，達成目標，加強考核監督力度，與工資掛勾，真正做到獎罰分明。

三、加強團隊建設，充分發揮技術職能部部門的作用：

作為技術部的責任領導，既是一名技術工作人員，也是技術管理制度的組織者，要有嚴謹、廉潔的工作作風和認真細致的工作態度，對條線人員要積極引導，做到上行下效，幫助條線人員解決問題，充分發揮團隊的合作精神，學先進、趕先進、超先進.

四、加大各項費用控制力度，充分發揮技術的核算與監督職能;

今年是精益管理年、效益滿意年、科技創新年，我們將繼續加強各項費用的控制，行使技術監督職能，審核控制好各項開支，在技術核算工作中盡心盡職，認真處理審核每一筆業務;

六、搞好技術分析，為領導提供有效的參考依據;

我知道合理高效的技術分析思路與方法，是企業管理和決策水平提高的重要途徑，并將使我們的工作事半功倍，在企業成本分析上向老技術學習、向書本學習，量化分析具體的技術數據，并結合總體戰略，為決策者和管理者提供有力的技術信息支持;

以上工作是我技術部門下一期的主要工作，查找不足趕先進，立足根本爭先進，這不是句空話，號角之聲響起我們就要付諸與行動，利用團隊精神集思廣益，技術戰線所有人員重點思考如何在管理上創新，如何在實施成本控制上做文章!總之，今后的工作中，還是年初責任領導會議上的那句話：我將不斷地總結與反省，不斷地鞭策自己并充實能量，提高自身素質與業務水平，以適應時代和企業的發展，與各位共同進步，與公司共同成長。

新職員工作計劃材料三

一、工作目標

工作重點：進一步整合業務流程，建立健全內部控制制度。為此我部將樹立“以人為本”的理念，增強員工的創新意識，結合企業與員工雙方面的需要，實現以下目標：

1、根植“尊重人、理解人、培養人”的思想理念，增強對員工職業生涯發展和崗位成長的指導作用，提高員工自發學習的主觀能動性。

2、加強有針對性的指導和員工培訓工作計劃，提高員工實際工作的能力和效率，促進個人業績的提升，從而為公司整體績效的實現和提高搭建高效率的信息服務平臺。

3、分層次，抓重點。針對不同的年齡階段、崗位分工、技術特長等特點，圍繞經營管理、專業技術和技能操作三個方面，形成能力全面的、綜合素質高的企業團隊。

4、深入推進各層級的崗位職責和績效考評制度，重點著眼于專業、創新、協作的團隊精神的創立，形成部門文化理念，為應對各類突發事件提供人力資源保障。

二、工作策略

在公司“有勢者強，有德者昌”的文化氛圍下，提出“為有勢者搭建舞臺，為有德者創造未來”的思想，為每一個員工提供展示自己的機會。根據各個崗位及年齡段的特點，采取不同的方式提升管理層和員工對工作的滿意度，提高員工的溝通能力、表達能力，帶動工作能力的提高，促進員工職業技能、職業知識、職業態度的全面提升。

三、項目計劃

(一)、基層管理人員(主管)

提高基層管理人員經營管理水平和能力，以適應業務發展對機構功能調整的要求。

1、建立“周會”的溝通形式。把每周的數據統計結果以討論的形式進行分析、整理，從數字的角度對公司一周的運營進行總結，提出具有可操作性的調整建議。

2、鼓勵自主學習。在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，支持管理人員參加社會學習，激發和調動利用業余時間參加各類培訓的熱情和積極性。

3、進一步推行績效考評制度，加強各項財務制度的執行力度，在理解的基礎上深化認識，提高對各環節的控制力、執行力。

(二)、專業技術人員

專業技術人才是重要的支持保障力量，進一步提高該類人員的業務技術水準，增強風險防范能力、培養內部管理水平，加強綜合素質的培養。

1、深化細致的完善崗位職責，落實到每一個崗位和個人，普及內部管理策略，提高內部管理水平，提升其專業素養。

2、鼓勵自主學習。在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，支持管理人員參加社會學習，激發和調動利用業余時間參加各類培訓的熱情和積極性。

(三)年紀較青的人員(20—40歲)

這是公司涉及面最廣的人群，在指導和培訓上應著重于適應性和專業技能提高兩個方面。

1、創建學習班，組織員工學習各類基礎業務知識、進行業務技能培訓，以提高這類人員的從業能力。

2、鼓勵員工利用業余時間參加資格證書考試和攻讀學歷學位，多渠道培養各類高素質的專業人才。

3、輪崗鍛煉。選拔2--5名有發展潛力的人才進行輪崗，建立定期和不定期輪崗制度，及時全面掌握輪崗人員的工作和學習情況，并作為日后任用的依據，便于各序列的專業人才快速成長。第二教育資源網

4、推行職位準入培訓及定期考核制度。在部門內形成員工主動接受培訓的壓力和動力，增強業務能力，實現人崗匹配。

5、對于新員工以職業道德教育、規章制度學習、業務基礎知識培訓為基礎，增強新人團隊意識、溝通的機會，嚴格管理，為提升部門綜合素質打下基礎。

四、本月具體工作內容

1、完善崗位職責，細化到每一個個人，重點關注職業道德和專業技能兩個方面。

2、完善各項財務制度，細化到每一個崗位，為業績效考核的建立依據。

3、完善各個崗位績效考評制度，滿足公司整體管理規劃的要求。

新職員工作計劃材料四

根據我行今年一年來會計結算工作的實際情況，明年的工作主要從三個方面著手：抓服務、抓質量、抓素質，現就針對這三個方面制定我營業部在__年的工作思路。

一、以客戶為中心，做好結算服務工作。客戶是我們的生存之源，作為營業部又是對外的窗口，服務的好壞直接影響到我行的信譽

1、我行一直提倡的“首問責任制”、“滿時點服務”、“站立服務”、“三聲服務”我們將繼續執行，并做到每個員工能耐心對待每個顧客，讓客戶滿意。

2、隨著金融業之間的競爭加劇，客戶對銀行的服務要求越來越高，不單單在臨柜服務中更體現在我行的服務品種上，除了繼續做好公用事業費、稅款、財政性收費、交通罰沒款、BSP航空等結算外，更要做好明年開通的高速公路聯網收費業務、開放式基金收購業務、證券業務等多種服務品種，提高我行的競爭能力。

3、主動加強與個人業務的聯系，參與個人業務、熟悉個人業務以更好為客戶服務。雖然已經上了綜合業務系統，但因為各種各樣的原因還沒有能做到真正的綜合，是我營業部工作的一個欠缺。

4、以銀行為課堂，明年我們將舉辦的銀行結算辦法講座，增加人們的金融知識，讓客戶多了解銀行，貼近銀行從而融入到我行業務中。

5、繼續做好電話銀行、自助銀行和網上銀行的工作，并向優質客戶推廣使用網上銀行業務。

二、強內控制度管理，防范風險，保證工作質量。隨著近年來金融犯罪案件的增多，促使我們對操作的規范、制度的執行有了更高的要求

1、督促科技部門對我營業部的電腦接口盡快更換，然后嚴格按照綜合業務系統的要求實行事權劃分，一崗一卡，一人一卡，增強制度執行的鋼性，提高約束力。

2、進一步強化重要環節和重要崗位的內控外防，著重加強帳戶管理(確保我行開戶單位的質量)和上門服務。

3、進一步加強會計出納制度，嚴格會計出納制度的執行與檢查，規范會計印章和空白重要憑證的使用和保管。

4、重點推行支付密碼器的出售工作，保證銀企結算資金的安全，進一步提高我行防范外來結算風險的手段。

5、規范業務操作流程，強化總會計日常檢查制度以及時發現隱患，減少差錯杜絕結算事故。

6、切實履行對分理處的業務指導與檢查。

7、做好會計核算質量的定期考核工作。

五、以人為本提高員工的全面素質。員工的素質如何是銀行能否發展的根本，在目前人員流動頻繁的情況下我營業部急需要有一支高素質的隊伍

1、把好進人用人關。銀行業聽著很美，其實充滿競爭和風險，所以到我營業部需要有一定的心理素質和文化修養。在用人上以員工的能力且要能發揮員工潛能來確定適合的崗位，從而提高員工的積極性。

2、加強業務培訓，這也是明年最緊迫的，現已將培訓計劃上報人事部門，準備對出納制度、支付結算辦法、綜合業務系統會計制度、新會計科目等基礎知識以及各種新興業務進行培訓。

3、在人員緊張的情況下仍要加強崗位練兵，除了參加明年的技術比武更為了提高員工的業務水平。

篇（3）

1前言

當前施工企業項目中物資成本控制的問題，已經變成了企業項目發展過程當中非常重要的一部分內容，合理組織施工項目的采購計劃、組織供應、保證施工物資材料有序、有質的進場、使用、降低庫存積壓量，保證施工進度，這樣對降低施工成本非常有益，所以必須對施工企業項目物資管理進行合理控制。

2項目物資施工過程中存在的一些問題

在施工企業項目所需材料采購體量大、規格品種繁雜、占用資金成本大，所以對施工項目物資成本控制好，才可以在一定程度上控制總體成本。下文從幾個方面分別闡述當前項目物資管理所存在問題，望能為項目物資管理有促進性的作用，對施工企業物資成本的管理做出更好的控制選擇。大多數物資管理方面的制度在施工現場的實施情況可操做性、落實性不強。這與施工企業的管理意識不夠與時俱進有關，習慣于采用老的思維解決現在的問題，這樣在很大程度上也阻礙了物資管理部門的進一步的改革與創新。例如物資采購計劃，管理制度規定：項目上場初期制定物資材料總量采購計劃，在施工期根據實際施工進度由工程技術部門和物資部門一起制定月、季度采購計劃、并且在工程設計變更了，要及時調整變更后的材料規格型號、數量，但是在實際中項目技術部門與物資部門，無法制定出切合實際的材料采購計劃，沒有對整體項目工程的材料采購有一個全局性的把握，只是單單的機械性操作，往往是今天一個施工作業隊伍要多少材料，技術人員馬上開出多少材料的交底（物資材料使用申請單），物資人員就采購多少。在整個過程中物資人員沒有對整個施工結構物所用材料總量的把關。整個項目材料采購計劃流于形式，更不合理。一個合理的材料采購計劃，保證材料采購計劃的可實施性可以最大程度上減少整體項目工程的成本。在項目施工過程中要對項目所需的一些物資材料進行采購，物資材料采購的過程是整體物資管理工作中最基礎的一個環節，采購過程如果能夠合理進行就可能會最大程度上降低整個工程花費的成本，隨著當前市場經濟的不斷發展，很多人在市場交易過程中都會受到利益方面的趨勢，擾亂市場的秩序，而且當前的市場經濟法律法規不能夠完善的解決出現的問題，相關的監督檢查機構不能夠有良好的監督效果，所以有一些企業總會出現一些經濟問題，這直接導致采購到的材料的質量與價格，最終會影響整個工程施工的質量，部分采購部門的工作人員，也會采購過程中受到利益的誘惑，然后犯下經濟錯誤，而且物資采購人員不能夠準確的把握材料項目所在地區的當前市場行情，而且當前市場中供應材料的企業非常多，但是對比起來十分復雜，部分物資采購工作人員不愿進行實地市場調查，隨隨便便從中選一家就草草了事，雖然在采購過程中少了奔波，但是不能嚴格把控材料的質量和價格，由于現場的采購人員并不能對價格的合理性進入深入的監督與調查，所以可能造成最終合同上的單價會比正常的市場價格高出許多，這樣在很大程度上就會增加部分物資材料采購的成本，而且物資采購工作人員又不能完全的把握材料的各種性能，有可能在采購過程當中對材料造成很多的浪費。物資材料的儲存管理過程也有很多的問題出現，對材料進場數量的清點不細致，對各種材料的儲存條件未做到規范要求，在施工現場經常能看到一些周轉下來的模板長期堆放在雜草叢生的荒地上，由于其他施工項目暫不需要此種類型的模板，公司協調調配還需要一段時間，這樣就造成模板腐蝕嚴重，也造成項目成本的增加。一些材料在進場后倉儲保管過程中未能妥善保管，導致大量的材料在存放過程當中就被浪費不能夠發揮作用，在一定程度上也會浪費大量優質的材料。另一方面由于沒有詳細的施工計劃、物資采購計劃，部分進場材料長時間被擱置，不僅占用項目資金而且還可能增加后期防止材料變形變質的維護成本。整個過程中造成部分材料浪費嚴重。只有嚴格的堅持現場材料限額發料，每個月物資部門、技術部門、計劃部門聯合起來對施工結構物進行節超分析，查出原因，降低材料超耗情況。

3加強物資成本控制的有效措施

首先要對相關物資材料采購過程進行嚴格的管理與監督，各部門之間相互協調，并且制定出科學有效的采購方案，在保證相關材料質量的情況下，要盡量降低，因為項目的采購的成本，要通過對多種采購渠道進行對比，多種購渠道進行配合供應的方式來進行相關材料的采購，盡量建立出合理價格系統，拋棄過去舊的傳統發展模式，提出一種能夠符合當今時展的物資管理方式，最大程度上保證工程的質量，也要降低相關資源的消耗，在采購過程中，要設置合理的監督與檢查機構，制定出有效的監管措施，保證從材料的采購的應用過程都能夠符合相關目標的制定，最大程度的節省材料，采購過程都是花費的成本，也要提升相關材料管理人員的能力素質，對施工過程當中各部門的配合進行改革和升級，讓材料能夠最大程度上發揮它最好的作用。

4結束語

本文通過對施工企業項目物資管理出現的問題進行總結，針對目前出現的一些重要的問題，提出了很多能夠加強物資成本控制方法與策略，希望通過以上的論述，能夠加強有關部門的重視，制定出良好的制度來解決當前存在的問題，加強當前物資成本控制的力度，防止出現資源浪費的情況，讓材料能夠發揮它的作用，要整個項目物資管理過程能夠變得更加的合理。

參考文獻

[1]姜奕.工業項目物資采購管理要點[J].化工管理，2019（13）：28-29.

篇（4）

0引言

當今之世，科技創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。創新是帶有氧氣的新鮮血液，更是一個企業的靈魂。一個企業不懂得改革創新，不懂得開拓進取，它的生機就停止了，這個企業就要瀕臨滅亡，只有通過企業內部不斷的創新機制，完善創新體系建設，優化科技創新市場運作管理，提高科技創新競爭力，才能進一步推動企業自身發展，在優勝劣汰的市場競爭大潮中立于不敗之地。

1提升對科技創新工作再認識

將科技創新工作做為激發企業內在活力，應對煤炭市場變化的一個重要抓手來抓，作為各級領導干部的一個主要的思維方式運用到工作上來，運用到安全管理、生產組織、提質增效、后勤管理等各個方面，推動企業的各個方面不斷追求變革，追求進步，煥發新的活力。

2加強科技創新管理的組織領導

各單位的行政負責人、機關各部室（部門）部長主任是本單位（部門）創新工作的第一責任人，要按照“抓領導，領導抓；系統抓，抓系統”的管理原則，各單位的主要領導要主動領導謀劃本單位（部門）的創新工作，并參與創新項目（課題）的研究實施。各單位必須明確一名分管領導負責創新管理工作，并定期召開專題會或推進會，對科技創新工作進行安排布置。各單位的生產技術科為本單位創新工作的主管部門，并明確一名素質高的人員專業負責創新日常工作。各單位（部門）必須為創新人員提供必要的工作場所、工作時間和工作經費，保證創新項目的研發。各單位（部門）安排的專（兼）職創新工作人員要在公司備案，變更時必須報公司生產技術部批準。各單位的創新工作人員要建立明確的崗位責任制和考核辦法，并接受公司創新工作方面培訓。

3完善企業經濟技術檔案管理

按照河南能源經濟技術檔案管理的新要求，公司經濟技術檔案管理工作的主管部室為生產技術部，生產技術部須明確一名副部長分管經濟技術檔案工作，明確一名人員主管經濟技術檔案的日常管理，制定和規范經濟技術檔案的管理制度、標準和檢查考核辦法。各礦井的主管科室為生產技術科，責任人為礦井生產科負責經濟技術檔案業務的負責人。按照經濟技術檔案的管理內容，采掘經濟技術檔案和科技項目技術檔案由生產技術部門負責管理，大型設備經濟技術檔案管理工作由機電部門負責管理。

4建立“四位一體”和“W”三通道管理機制

“四位一體”（即工程技術人員崗位知識水平、工作資歷能力、職業發展方向、業務績效的考核機制）工作由政工部牽頭主抓，人力資源部、生產技術部、安監局培訓部配合。政工部負責按照河南能源、永煤集團的管理要求，制定管理辦法、考核標準，明確各部門的分工，并負責組織實施推動。公司管理、技術、技能“W”型職業發展三通道制度由人力資源部總牽頭，制定制度的具體管理考核激勵辦法，政工部、生產技術部、安監局培訓部按照分工負責配合，實現各通道的暢通，完善人才的培育機制，激勵各類人才的涌現。

5鼓勵豐富多樣的群眾創新活動

公司工會和各單位工會組織是群眾創新工作的領導組織部門，要以創新型班組建設和創新工作室為載體大力推動群眾性的創新工作。創新工作室建設工作由工會牽頭，各專業系統配合，以項目為抓手，以活動為載體，做到創新工作室有主體、有活動、有項目、有成果。各個單位的創新工作室建設工作由工會負責考核，每年必須有3-5項成果。工會要持續推進創新型班組的建設，形成以創新成果為導向的考核機制，鼓勵以創新的成果和工作方法進行命名班組，體現尊重創新的氛圍。要堅持每季度開展一次合理化建議活動，鼓勵“五小活動”的開展。

6重視重大科技項目的研發和管理

公司各部門、各單位要高度重視，通過協調創新，解決制約企業安全管理、瓦斯治理、防治水、生產工藝、機電運輸裝備等關健問題的研究。公司鼓勵積極引進外部智力，邀請高校參與重大課題的聯合攻關。各礦井、選煤廠、機關生產技術部、通防部、機電部、安監部每年要確定1-2項重大科技項目立項，并邀請公司主要領導參與，制定項目推進計劃，定期跟蹤落實項目的推進，逐步形成公司科技項目的良性循環機制。公司將建立完善各級領導科技創新“一帶一”工作機制，要求公司副主任工程師以上的工程技術人員、公司生產、經營的副股級以上人員要每個人主持（參與）一項科技項目，通過科技項目的生成涌現，深化各級干部的創新意識和工作能力，提升創新工作水平。

7嚴格科技成果的驗收評價管理

科技成果的管理由各單位的生產技術部門協調，具體責任人為項目負責人。項目負責人在項目完成后，按照何處立項、何處申請、逐級申請、專業驗收的要求，及時申請項目驗收。科技成果的鑒定由科技創新部門負責組織，項目負責人及項目實施單位負責人配合。科技成果的收購工作要由各單位的生產技術科負責，人力資源管理部門和各專業系統配合實施。按照科技市場的運作程序進行規范收購，原則上以項目立項所在的層級為依據，實施分級評審收購，收購以礦井（廠）為基層為主體來實施。

8加強科技成果的推廣驗收管理

各專業部門要強化科技成果的推廣意識，主動學習內外的先進技術和管理經驗，引進外部好的有實際應用價值的成果進行推廣，原則上每個單位每年推廣應用成果不少于10項，各專業部室在本系統推廣的成果不少于5項。引進科技成果的推廣工作由專業系統負責，各單位生產技術部配合。科技成果的推廣計劃、實施、評價和驗收由各專業系統負責，科技成果的推廣計劃匯總、下達和結算由各單位的生產技術部具體負責。各單位、各專業部門要主動總結成果推廣工作，階段性的驗收評價成果推廣情況。公司生產技術部負責成果推廣的驗收結算、考核獎勵工作。

9明確研發費用歸集及加計抵扣稅單位工作職責

研發費用的歸集工作由公司生產技術部牽頭，財務部配合。公司外部科技管理部門的日常性協調溝通由生產技術部負責，公司外部財稅方面的日常性溝通協調由財務部門負責。各單位的研發費用歸集工作由各單位分管創新的單位領導牽頭，各單位的生產科負責人具體組織，財務部門配合，項目負責人的實施單位具體負責，公司生產技術部負責每年安排總結研發費用加計抵扣工作，對于工作中表現突出的人員提議公司給以嘉獎。

10加強科技創新工作考核獎罰力度

按照河南能源和永煤集團關于創新工作的管理辦法，公司建立與各單位、部門月度績效掛鉤的創新績效考核管理辦法，并嚴格考核兌現。建立科技成果的市場收購結算制度，定期對科技成果進行了收購。各單位必須按照科技市場的運作辦法，完善考核制度，并將考核結果與績效考核掛鉤獎勵，完善創新激勵機制，激勵各級創新人員的工作熱情。

參考文獻：

[1]朱文洪.新形勢下如何加強科技管理工作的思考[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2010（01）.

篇（5）

不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》一書的開篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業銀行規模不斷擴大、業務日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰略有效地傳導到各業務條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰，近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。

平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業績評價，突破了傳統業績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業績輕長期業績、重結果評價輕過程評價的缺陷，并通過業績評價手段構筑起一個企業戰略分解、傳導、管理機制，從而實現戰略和戰術、財務和非財務、過程和結果、內部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業績評價和戰略管理工具。

然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創設和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實際，總結平衡計分卡在我國商業銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業銀行的運用做到“形神兼備”，真正發揮理想的業績評價和戰略管理的功效。

一、美國環球金融服務公司平衡計分卡應用的失敗案例

美國環球金融服務公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融領域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業績評價都是以財務為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務目標。90年代初，經歷了財務業績的大幅下滑后，環球金融服務公司的高層主管開始重新規劃公司的發展戰略。1993年，公司把部門經理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業績激勵計劃（PerformanceIncentivePlan,PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，通過既定公式分配指標權重并計算獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統。

新的激勵系統中包括了六大類的財務和非財務指標，其中的一些非財務指標反映了高層主管對經理業績的主觀評價，成為新的激勵系統區別于原有激勵系統的顯著特征。以公司的北美銀行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）為例，設定了財務、戰略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現既定目標、實現了既定目標、還是出色實現了既定目標）；對于后三類指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個經理的總分由區域主管根據六大類指標的得分情況綜合給出。

雖然環球金融服務公司宣稱基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼備”的境界。

首先，雖然公司以業績激勵計劃（PIP）對部門經理進行考核，但是在執行過程中，部門經理卻發現，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業績的相關性。

第二，存在卡都ionhAmericanBankingSyIPobalFinancialServices評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。

第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務指標成為了確定獎金的關鍵因素。

第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統”變成了一個“補償系統”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。

最后，由于設計和執行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經理也在質疑衡量一個企業管理先進程度的“標記”究竟是什么。

結局可想而知，1998年末，環球金融服務公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業收入為基礎的傭金風格的考核方式。

事實上，環球金融服務公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發揮這個工具的戰略執行和戰略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發放補償金作參考依據。

二、我國商業銀行成功運用平衡計分卡的若干要件

前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的中國企業中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結合美國環球金融服務公司的失敗案例，結合我國商業銀行的實際，以及若干先行的商業銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：

1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。

平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務條（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。

2、指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點。

平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展。目前，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。

3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。

指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據主觀好惡，而不是客觀的業績來打分。事實上，即使是內部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業務戰略轉型，設定了三年內人均理財產品銷售量要進入同業前三名的目標，而要達到這個目標，三年內必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。

4、要在平衡計分卡指標設定中打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協同，把全行的力量凝聚到總體戰略執行上來。

部門分割、橫向失衡是發展到一定規模的企業所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業的案例中，公司的戰略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優勢。營銷部門和銷售部門認為，老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，銷售業績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。而技術部門感覺，本部門的開發能力還是很強的，每年能開發出100個左右的新產品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術部門的能力提出質疑，部門間關系也蒙上了陰影。

造成技術部門和營銷部門橫向脫節的原因在于，彼此都沒有從公司戰略目標的高度出發來確定自己的工作重點和跨部門的協調，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協同：對技術部的考核只有新產品技術開發數量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。

在咨詢公司的引導下，銷售部門和技術部門共同分析誰是平衡計分卡所有者的內部客戶，明確這些內部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計分卡之中，設定了一些雙方共同承擔的目標和指標，比如，在技術部門"加強市場導向的產品開發"的目標中，設立了"新產品銷量"、"新產品成為公司主力產品的比率"等考核項目，從而促進公司內部組織在橫向上取得最大的協調和合作。

銀行的業務運作也類似，業務部門和技術部門、業務部門和風險管理部門、業務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內部協同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內部溝通協作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協同效果。

5、要堅持考核的透明度：方法透明、過程透明、數據透明、結果透明，并為這種透明度提供信息系統的支持。

考核是一個引導手段，要發揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數據透明、結果透明。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績—獎懲”之間的關系。理想的考核體系，應該能夠及時提供過程中的考核業績，從而真正發揮“過程中的”引導作用，及時糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執行全行戰略的方向上來。

而這，又對信息系統提出了要求。對許多企業而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數據支持。一個細化分解到整個企業的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數據，數據量龐大，必須依賴于強大的信息系統支撐，對于擁有海量數據的銀行來說，信息系統平臺就更為重要，產品、客戶、機構（包括分行、支行、客戶經理等）等不同維度所創造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰略目標的層層分解，必須建立在組織內部資源成本合理分配和準確計量的基礎之上，必須對銀行的經營數據和考核數據進行有效的整合和積累。

6、要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合。

實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。

通過業務流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內部流程維度的考核，而且可以在此基礎上開展各項業務的作業成本分析和價值分析，進而根據分析結果，結合平衡計分卡的理論框架，來確立不同層面的關鍵成功因素、衡量標準，厘清業務流程間的驅動關系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規范、薪酬和獎勵制度、職務任免制度以及培訓制度等內部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關鍵的作用，需要一并理順。

7、要充分認識企業文化的支持作用，形成平衡計分卡項目和企業文化建設的良性互動關系。

實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業文化能夠賦予群體共同的企業精神，使員工形成較為一致的價值取向，優良的企業文化能夠提高企業的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業戰略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業文化對平衡計分卡實施的支持作用。

同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構建企業文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業文化建設的良性互動關系。

8、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執行。

在商業銀行實施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關鍵考核指標、采集業績數據、建設信息系統等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰略決心，堅定地執行下去。在環球金融服務公司的案例中，評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，導致大家喪失了對平衡計分卡的信心，成為項目失敗的重要因素。我們的商業銀行必須充分吸取環球金融服務公司的教訓。

猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅定的執行，其實有兩個層次的內涵：一是在設定戰略目標時要高瞻遠矚，找準方向，為后續的執行找到一個堅固的立足點，只有高瞻遠矚、深思熟慮的戰略，才是無法輕易撼動的戰略；二是一旦找準了方向，就要堅持執行不動搖。

很多時候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實都可以到達同樣成功的彼岸，關鍵在于堅持執行不動搖。猶豫和騎墻，將會導致戰略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個組織無所適從，帶來最大的組織危害。

我國商業銀行的平衡計分卡熱潮體現了在金融開放的趨勢下，各家銀行追求精細化管理、追求商業成功的可貴探索。作為后發的實施者，我們必須充分吸收西方國家實施平衡計分卡的經驗和教訓，深刻把握平衡計分卡的思想精髓，使平衡計分卡“形神兼備”，真正成為聯結戰略愿景和戰略執行的有效工具。

參考文獻：

篇（6）

不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》一書的開篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業銀行規模不斷擴大、業務日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰略有效地傳導到各業務條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰，近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。

平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業績評價，突破了傳統業績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業績輕長期業績、重結果評價輕過程評價的缺陷，并通過業績評價手段構筑起一個企業戰略分解、傳導、管理機制，從而實現戰略和戰術、財務和非財務、過程和結果、內部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業績評價和戰略管理工具。

然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創設和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實際，總結平衡計分卡在我國商業銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業銀行的運用做到“形神兼備”，真正發揮理想的業績評價和戰略管理的功效。

一、美國環球金融服務公司平衡計分卡應用的失敗案例

美國環球金融服務公司（the US Global Financial Services）是北美金融領域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業績評價都是以財務為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務目標。90年代初，經歷了財務業績的大幅下滑后，環球金融服務公司的高層主管開始重新規劃公司的發展戰略。1993年，公司把部門經理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業績激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，通過既定公式分配指標權重并計算獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統。

新的激勵系統中包括了六大類的財務和非財務指標，其中的一些非財務指標反映了高層主管對經理業績的主觀評價，成為新的激勵系統區別于原有激勵系統的顯著特征。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設定了財務、戰略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現既定目標、實現了既定目標、還是出色實現了既定目標）；對于后三類指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個經理的總分由區域主管根據六大類指標的得分情況綜合給出。

雖然環球金融服務公司宣稱基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼備”的境界。

首先，雖然公司以業績激勵計劃（PIP）對部門經理進行考核，但是在執行過程中，部門經理卻發現，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業績的相關性。

第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。

第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務指標成為了確定獎金的關鍵因素。

第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統”變成了一個“補償系統”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。

最后，由于設計和執行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經理也在質疑衡量一個企業管理先進程度的“標記”究竟是什么。

結局可想而知，1998年末，環球金融服務公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業收入為基礎的傭金風格的考核方式。

事實上，環球金融服務公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發揮這個工具的戰略執行和戰略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發放補償金作參考依據。

二、我國商業銀行成功運用平衡計分卡的若干要件

前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的中國企業中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結合美國環球金融服務公司的失敗案例，結合我國商業銀行的實際，以及若干先行的商業銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：

1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。

平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務條（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。

2、指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點。

平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展。目前，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。

3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。

指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據主觀好惡，而不是客觀的業績來打分。事實上，即使是內部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業務戰略轉型，設定了三年內人均理財產品銷售量要進入同業前三名的目標，而要達到這個目標，三年內必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。

4、要在平衡計分卡指標設定中打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協同，把全行的力量凝聚到總體戰略執行上來。

部門分割、橫向失衡是發展到一定規模的企業所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業的案例中，公司的戰略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優勢。營銷部門和銷售部門認為，老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，銷售業績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。而技術部門感覺，本部門的開發能力還是很強的，每年能開發出100個左右的新產品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術部門的能力提出質疑，部門間關系也蒙上了陰影。

造成技術部門和營銷部門橫向脫節的原因在于，彼此都沒有從公司戰略目標的高度出發來確定自己的工作重點和跨部門的協調，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協同：對技術部的考核只有新產品技術開發數量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。

在咨詢公司的引導下，銷售部門和技術部門共同分析誰是平衡計分卡所有者的內部客戶，明確這些內部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計分卡之中，設定了一些雙方共同承擔的目標和指標，比如，在技術部門"加強市場導向的產品開發"的目標中，設立了"新產品銷量"、"新產品成為公司主力產品的比率"等考核項目，從而促進公司內部組織在橫向上取得最大的協調和合作。

銀行的業務運作也類似，業務部門和技術部門、業務部門和風險管理部門、業務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內部協同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內部溝通協作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協同效果。

5、要堅持考核的透明度：方法透明、過程透明、數據透明、結果透明，并為這種透明度提供信息系統的支持。

考核是一個引導手段，要發揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數據透明、結果透明。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績—獎懲”之間的關系。理想的考核體系，應該能夠及時提供過程中的考核業績，從而真正發揮“過程中的”引導作用，及時糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執行全行戰略的方向上來。

而這，又對信息系統提出了要求。對許多企業而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數據支持。一個細化分解到整個企業的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數據，數據量龐大，必須依賴于強大的信息系統支撐，對于擁有海量數據的銀行來說，信息系統平臺就更為重要，產品、客戶、機構（包括分行、支行、客戶經理等）等不同維度所創造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰略目標的層層分解，必須建立在組織內部資源成本合理分配和準確計量的基礎之上，必須對銀行的經營數據和考核數據進行有效的整合和積累。

6、要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合。

實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。

通過業務流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內部流程維度的考核，而且可以在此基礎上開展各項業務的作業成本分析和價值分析，進而根據分析結果，結合平衡計分卡的理論框架，來確立不同層面的關鍵成功因素、衡量標準，厘清業務流程間的驅動關系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規范、薪酬和獎勵制度、職務任免制度以及培訓制度等內部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關鍵的作用，需要一并理順。

7、要充分認識企業文化的支持作用，形成平衡計分卡項目和企業文化建設的良性互動關系。

實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業文化能夠賦予群體共同的企業精神，使員工形成較為一致的價值取向，優良的企業文化能夠提高企業的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業戰略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業文化對平衡計分卡實施的支持作用。

同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構建企業文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業文化建設的良性互動關系。

8、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執行。

在商業銀行實施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關鍵考核指標、采集業績數據、建設信息系統等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰略決心，堅定地執行下去。在環球金融服務公司的案例中，評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，導致大家喪失了對平衡計分卡的信心，成為項目失敗的重要因素。我們的商業銀行必須充分吸取環球金融服務公司的教訓。

猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅定的執行，其實有兩個層次的內涵：一是在設定戰略目標時要高瞻遠矚，找準方向，為后續的執行找到一個堅固的立足點，只有高瞻遠矚、深思熟慮的戰略，才是無法輕易撼動的戰略；二是一旦找準了方向，就要堅持執行不動搖。

很多時候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實都可以到達同樣成功的彼岸，關鍵在于堅持執行不動搖。猶豫和騎墻，將會導致戰略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個組織無所適從，帶來最大的組織危害。

我國商業銀行的平衡計分卡熱潮體現了在金融開放的趨勢下，各家銀行追求精細化管理、追求商業成功的可貴探索。作為后發的實施者，我們必須充分吸收西方國家實施平衡計分卡的經驗和教訓，深刻把握平衡計分卡的思想精髓，使平衡計分卡“形神兼備”，真正成為聯結戰略愿景和戰略執行的有效工具。

參考文獻：

篇（7）

一、研究背景

在目前的煤炭行業管理當中，各種管理要逐步走向規范化、信息化、科學化。單項工程管理是煤礦企業一項重要管理內容，單項工程管理的好壞會直接影響整個單位的整體經營效果。為了提升整體經營管理水平，做到精打細算開源節流，就要對單項工程進行有計劃有監督有考核的去跟蹤實施，以提高單項工程的施工標準和質量。單項工程是煤礦管理中比較粗放的一種工程管理，往往存在計劃性差、隨意強、施工質量次、材料浪費嚴重等現象。為了提高單項工程的監督力度和施工質量，控制單項工程的費用，規范單項工程的流程，針對單項工程存在的問題一一進行探索和逐步實踐。以降低不必也要的開支，提高工作效率。

二、研究的目的及意義

（一）研究目的

1.精打細算開源節流，有效降低原煤制造成本。單項工程在我礦每月材料的支出在60萬左右，占全礦材料總支出的25%～30%左右，在材料成本管理中占有重要分量，規范單項工程的管理，提高單項工程的施工質量和監督考核力度，在一定程度有效降低原煤制造成本，同時單項工程施工質量和標準提高將會為安全生產提供保障。

2.實現規范化、科學化管理，提升經營管理水平。在煤礦企業管理中，越來越追求高效，精細化管理，各項工作要求做到規范化、制度化，以規范企業的各種生產經營活動，提高企業的整體工作效率，充分利用各種資源，提高企業的經濟效益和做大企業產值規模。規范單項工程管理是大勢所趨，是精細化管理的體現，也是整體管理的提升的表現。

3.明確責任，監督到位，為安全施工提供保障。單項工程施工隨意性強、計劃性差、缺乏具體現場負責人，容易出現安全零敲碎打事故，單項工程的規范化管理要求明確具體施工技術措施和組織保障措施，同時要指定現場施工責任人及相關注意事項。為安全施工提供了基本條件，能有效的降低安全事故的發生。

提高施工單位積極性，確保施工質量。在單項工程施工前，派工單位在施工前將單項工程所需要的人工費、材料費計劃、施工方案、技術措施、質量標準、施工工期等一并通知施工單位，在施工完畢三天內進行驗收和結算，避免了以前區隊結算難的現象，從而提高施工單位施工的積極性。

（二）研究意義

通過對單項工程的研究與應用，能科學合理的對材料和人工費進行計劃、控制和實施，有效的降低材料消耗，合理控制原煤制造成本，提高施工的質量和標準，通過明確責任人提高施工現場管理的安全性。同時對單項工程的規范化管理也是精細化管理的體現。結合我礦“一年打基礎，兩年上臺階，三年創輝煌”的目標要求，各項工作要做到齊頭并進，逐步規范化、標準化。單項工程管理作為經營管理的一個重要項目，要逐步走向規范化、精細化管理。

通過單項工程管理的研究和應用，結合我礦原有的單項工程計劃性差、隨意強、施工質量次、材料浪費嚴重等現象。對單項工程管理進行改變管理方法和轉變工作思路，用半年時間摸索和實踐，對單項工程管理摸索出一套規范化、流程化管理的機制，也就是對單項工程施工單位提前進行預算人工費、材料費企管科、人力資源部審核申請立項技術部門審核審核同意立項之后下發單項工程派工單相關部門過程控制最終驗收結算。有效地按計劃進行施工，提高了施工的質量和施工現場安全性，規范了材料的管理明確了責任人，有效的提高了施工效率，減少了不必要的浪費和開支，節約了成本。為新田煤礦的高效、綠色、和諧發展打下良好的基礎。

三、研究過程和方法

為了提高單項工程規范化、精細化管理，做到責任明確、監督到位、精打細算，節支降耗，同時提高施工的安全保障系數及施工單位積極性，確保施工工程質量高標準達標，有效降低成本提升整體經營管理水平，從單項工程的界定、預算、審核、立項、組織施工、過程管控、驗收、結算等環節進行研究和實踐。逐步摸索出了一套規范化、流程化的單項工程管理機制，有效的提高了各單位施工的計劃性、預見性，提高了各單位的材料費、人工費的結算效率，提高了施工過程中的安全保障系數，提高了各單位的經營管理意識和規范化管理的要求，對材料管理做到有計劃、科學合理的使用，有效的降低了材料消耗。為新田煤礦的質量標準化工作和規范化管理工作打下堅實的基礎工作。通過平時一步步的規范，一步步的完善，一個個單項工程的實施，使我礦的質量標準化工作達到了國家級安全質量標準化礦井。為了更好的把單項工程管理工作做的更好，在原有管理基礎上進一步提高，結合我礦實際，把單項工程的研究整理如下：

（一）新田煤礦單項工程管理研究的原則

1.統一領導，分專業管理

為了提高效率，劃清責任，對單項工程的管理實現分專業管理，人力資源部負責人工費的審核和考核，企管部負責材料費的審核和考核，安檢部負責單項工程的安全監督，調度室負責施工過程的組織，業務技術部室負責提供施工標準和安全技術措施。

2.堅持計劃先行、過程控制的原則

各單位要對計劃施工的單項工程所需的材料費、人工費進行預算，人力資源部和企管部進行審核，在施工過程中企管部和人力資源部及相關業務部室進行監督，有效控制施工過程中出現的問題。提高施工質量和安全保障。

3.流程化、規范化管理的原則

對單項工程從預算、審核、立項、派工、施工、驗收、結算形成統一規范的流程，讓施工單位明確整體施工程序，一目了然，便于提高施工和結算效率，做到規范化管理。

4.嚴格考核、按月兌現的原則

對單項工程所需要的材料費、人工費進行定量、定性考核，以過程監督為依據，以實際使用情況為結算基礎，以驗收結果為考核依據，對實施完畢的工程按照驗收情況及時考核人工費、材料費。在當月工資中體現。

（二）單項工程規范化管理要求

1.明確單項工程的分類

依據單項工程人工費總額的多少和施工工期長短，將單項工程分為大、中、小型工程與零星工程四類。大型單項工程為人工工資在10000元以上，或以隊為單位施工工期在15天以上；中型單項工程為人工工資在5000～10000元，或以隊為單位施工工期在5～15天；小型單項工程為人工工資在2000～5000元，或施工工期在3～5天以內；零星單項工程為人工工資在2000元以下的工程。

2.明確單項工程的預算程序

（1）井下大、中型單項工程預算程序

每項工程開工前，施工單位應根據工程設計和開工現場會紀要的要求，按照單項工程造價內容，對工程項目進行預算，2日內編制好人工費、材料費預算書，報企管部、人力資源部審核后將工程項目預算書提交礦主管領導批準，批準后交施工單位執行。

（2）小型工程與零星工程

小型、零星工程項目根據技術部門提供的立項登記以及現場施工方案，施工單位分別編制人工工資、材料預算，2日內報企管部、人力資源部審核，并按審核結果對施工單位進行一工程一承包，根據驗收情況結算。

3.明確單項工程的組織實施

對井下單項工程的立項、現場鑒定、設計、施工、驗收的實施管理，由調度室負責落實。

（1）根據礦安全生產管理的需要，技術部門對當月中的大中型單項工程項目進行立項，經營科納入礦月度生產經營計劃。小型、零星工程、計劃外工程由礦領導根據實際需要安排，并在技術部門進行立項登記。

（2）工程項目立項后，技術部門確定工程項目和設計方案。

（3）施工單位負責編寫施工技術措施，并組織落實。

（4）大中型工程開工前與竣工后，由分管領導牽頭，調度室具體組織安檢、生產、機電、經營、施工單位等召開現場會，形成開工現場會紀要，填寫竣工驗收單，并分別送達勞資科、經營科、施工單位等有關單位。

（5）小型和零星工程由技術部門出具項目開工通知單與工程驗收單，注明有關工程項目內容，送達經營科、勞資科、施工單位等有關單位。

（6）調度室、安檢科、業務分管科室對施工單位施工過程的工程質量、工程進度等進行監督管理。

4.明確單項工程的結算程序

（1）當月竣工的大、中型單項工程，由企管部、人力資源部根據工程設計預算和工程驗收單，對工程項目人工費、材料費等費用進行結算，4日內編制好工程項目結算書，經主管礦領導批準后，作為本月施工的結算依據。

（2）當月不能竣工的工程項目，由調度室組織有關部門與施工單位到施工現場，根據工程形象進度，確定當月的工程預付款，經分管礦領導簽字后，交企管部結算，待工程完工后進行總結算。

（3）當月竣工的小型、零星工程，根據審核確定的預算額和施工驗收單，由企管部、人力資源部對施工單位進行總結算。

四、項目效果與作用

（一）單項工程實現流程化管理，提高了工作效率

各單位在施工單項工程時，嚴格按照現有的規范流程去實施，避免了推諉扯皮現象；避免了因組織人員、材料不到位出現的工期長、窩工現象；避免了沒有計劃，造成人工費討價還價影響施工單位施工激情的現象。通過單項工程的流程化管理，使我礦單項工程的施工效率大大提高。

（二）單項工程實現規范化管理，提高了施工的質量，達到了國家一級質量標準化礦井

各業務科室每月要對單項工程進行計劃，特別是施工質量標準化的單項工程，要對施工的時間、工期、質量等級、材料費、人工費進行嚴格明確，通過每月不斷計劃、實施、監督、考核使我礦井底質量標準化工作得到了翻天覆地的變化，在國家局質量標準化驗收中順利通過，成為貴州第一批通過國家質量標準化驗收的礦井。

（三）有效降低原煤制造成本，提高了我礦經濟效益

通過單項工程的流程化、規范化管理，對單項工程中所用材料費和人工費進行了有效控制，使我礦原煤制造成本得到198.32元/噸，較去年同期下降23元/噸，利潤為4900萬元，較去年同期增加4400萬元。

（四）實施單項工程的規范化管理，推進了三化工作再上新臺階

通過單項工程的規范化管理，體現出細節中見真諦，細節中出管理，使我礦的三化工作連續兩個季度在永貴公司考評中獲得第一名的好成績。同時得到公司領導的高度贊揚。

五、存在問題

（一）需加強區隊經營副隊長的培訓，提高單項工程管理意識

由于新田煤礦屬于托管礦井，原有的管理基礎較差，對新的管理方法推行要一個適應過程，在接觸新的管理方法時，不能完全領會理解，為進一步把單項工程做好，需對單位經營管理人員進行培訓。

（二）需加強過程管理控制，提高施工效率

由于科室人員相對業務不熟練，造成工作緊張，不能對所管理的單項工程進行過程控制，造成實際使用的材料和計劃的材料有一定的偏差，人工費不能很好的去定額，還需去現場多監督、多積累，提高管理人員自身的業務技能，同時監督施工工程的進度。

（三）需強化單項工程的預算管理

由于剛推行新的管理模式，很多區隊對單項工程預算工作感到力不從心，不會預算，感覺預算較復雜，為了提高大家的經營管理意識，要讓大家養成做工作有計劃、實施、控制、考核的一套管理機制，對預算管理工作繼續進一步強化，以提高單項過程的高效實施。

六、結論

通過對單項工程管理的探索和實踐，找到了一條規范化、科學化的管理模式，有效地避免了計劃性差、隨意強、施工質量次、材料浪費嚴重等現象，有效降低原煤制造成本，提高了施工的安全保障，提升了我礦經營管理水平。為我礦的高效、和諧、綠色發展打下堅實的基礎。

參考文獻：

篇（8）

建立中深孔爆破和綜掘機基地，其目的就是打造技術試驗平臺，為職工學習和提高安全操作技術創造必要的硬件條件，可以使職工能夠學中干，干中學，邊學習邊實踐，理論聯系實際，身臨其境，學以致用實現理論教學為理論實踐相結合，可以強化和提高培訓質量、培訓效率，強化職工的培訓效果。

1、在五礦趙家分區南、北回風石門、軌道大巷、新景礦蘆南420水平軌道巷、皮帶巷等巖石大巷作為中深孔爆破試驗基地。

2、一礦陽坡堰五采東副巷、二礦北茹13采右回風巷、平定興裕礦皮帶巷作為綜掘機配合皮帶煤溜的機械化實驗基地。

二、季度進行技術比武

為了有效提高職工的崗位操作能力和安全生產層次。2014年每一個季度舉辦一次技術大比武。為此，要精心準備春季第一次大比武活動。整個比武共分為三個階段，第一階段為宣傳發動階段。要求各單位的黨政領導親自抓，工團組織和其它職能部門具體抓，充分利用各種形式，廣泛深入地宣傳練兵比武活動的重要性和重要意義，動員廣大崗位職工積極踴躍地投入到練兵比武活動中來。第二階段為崗位培訓、理論考核和業務提高階段。要求各系統、各單位、車間工會、班組四級組織，層層舉辦培訓班，要學用結合，苦練內功，打好基礎。要理論聯系實際，不要流于形式、走過場，要加大知識投放力度，購買專業理論書籍，備齊相關的比武器材，并建立名冊、比武項目、理論試卷及實踐照片等。第三階段為實際操作，總結評比階段。要求各系統、各單位由下至上層層進行實際操作，評選出技術狀元和崗位能手，全面提高全體職工的業務水平，促進職工隊伍整體素質的提高，并評選出礦隊級技術狀元和崗位能手，參加公司集中進行理論與實踐的總比武。比武分理論與實踐兩部分內容，采用百分制計分，其中理論知識占40％，實際操作占60％。

為切實加強對技術工種崗位練兵競賽活動的領導，公司將礦成立技術大比武競賽領導小組，由公司領導分別兼任組長副組長。領導組辦公室設在公司技術管理部門。為了使比武活動有序展開，公司技術管理部門將制訂統一出臺的全公司《技術工種崗位練兵競賽活動方案》《技術狀元、崗位能手考評條件及辦法》

各單位基層練兵活動結合全公司中心工作，把練兵活動作為推動各項工作上臺階的重要手段，與安全、質量標準化工作緊密結合；與生產創水平、提合理化建議活動相結合；與強化基礎工作、科技強企和管理水平相結合；與抓隊伍建設和員工培訓工作相結合，促進兩個文明建設協調健康發展。

三、強化隊伍建設、打造品牌隊伍

2014年新景礦蘆南420水平軌道巷、皮帶巷；五礦趙家分區南、北回風石門、軌道大巷運輸距離短，提升條件好。一礦陽坡堰五采東副巷、二礦北茹13采右回風巷、平定興裕礦皮帶巷在出煤系統形成后，綜掘機配合皮帶煤溜的機械化設施將陸續到位。通過“學、練、比”活動來帶動全公司掘進隊組爭先創優、爭創水平，形成比學趕幫超的良好氛圍。公司要重點在深中孔爆破技術上和綜掘掘進機械化上進行抓隊伍建設、靠上裝備、靠機械化提高施工效率的同時，要重點培養兩支中深孔爆破月進200m巖平巷王牌隊伍和綜掘機施工煤巷月進400m的王牌隊伍。

一是建立制度，實現培訓規范化

培訓工作必須堅持理論聯系實際，突出安全、質量意識，突出安全、質量法規，抓好安全、質量管理和安全、質量技能的培訓教育。

實行培訓與工資掛鉤制。在工資總額中切出10%與職工培訓工作掛鉤考核，其中5%與“一日一題”學習情況、基層單位自主培訓效果相結合，獎優罰劣。由各項目部技術組、安監部門班前動態抽考，凡有1人回答不正確的，本月該班組5%培訓結構工資扣除50%，2人回答不正確的，本月該班組5%培訓結構工資全部扣除，月度覆蓋所有班組；工程技術部將定期抽查基層單位自主培訓情況，凡有一項未落實的，本月該單位5%培訓結構工資全部扣除。另5%培訓結構工資與外出送培相結合，凡有1名職工培訓后考核不合格的，本單位5%培訓結構工資全部扣除，以此促進職工互相督促學習、共同提高素質。

其次，完善培訓管理制度。隨著中深孔爆破技術及綜掘機械化設備的運行，應該嚴格對照集團公司相關要求，對原有培訓制度進行系統梳理、整合和修訂，對不合時宜的予以廢止，對與集團公司要求有差距的及時修改，對不夠詳盡的補充完善，力爭建立既符合集團公司規定，又貼近公司培訓工作實際的制度體系。

二是講究科學，增強培訓實效性

一是提倡傳幫帶。公司需要組織開展結對子、師帶徒活動。對集團公司各礦歷年的集團公司技術比武狀元、全國煤炭行業優秀技術能手等技術骨干進行摸底，聘請他們把現場實踐中總結的經驗無私地傳給我們徒弟們。并且組織人員對我們的獨特操作經驗方法進行總結、大面積推廣應用，讓師傅們把絕技絕活傳給徒弟，不斷提高青工隊伍業務技能。

二是實行激勵機制。組織技術比賽，用技術比武結果，調動職工自我提升熱情。通過師帶徒活動在一定的基礎上，公司組織技術比武活動，對基層技術比武獲獎選手采取激勵政策，如獲公司技術比武第一名獎勵2000元，在集團公司以上比武中取得名次的，公司再予以對等獎勵。同時，由工程技術部門牽頭組織季度比武，獲公司各項目部技術比武第一、二、三名，每月獎勵300元至500元；獲集團公司年技術比武第一、二、三名，每月獎勵100至300元，一年一考核，從而營造鉆研技術、成才光榮的良好氛圍，引導廣大職工積極參與技術比武，讓職工在對抗賽中檢驗本領、提升素質。

四、推選優秀人員參加集體公司技術比武

技術比武主要考評條件和辦法內容如下：

（一）考評條件

1、遵守國家的法律、法規和方針政策，有良好的思想政治素質和職業道德，愛崗精業，能夠出色地完成本職工作。

2、具有豐富的實踐工作經驗，刻苦鉆研技術，在實際工作中能解決本工種的操作技術和工藝難題，成績顯著、貢獻突出

3、關心愛護企業，積極提合理化建議，在提高生產效益、效率、安全、質量等方面有顯著效果。

4、身體健康，堅持正常工作，并具有傳授技藝的能力。

5、本人生產工作任務完成好，安全無事故。

篇（9）

供應鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數據、生產計劃和需求變化，這些重要的數據存在于不同的環節中，高效的供應鏈庫存管理需要對所有重要數據信息進行處理和反饋。但是許多石油企業的供應管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業甚至單獨設置采購和供應兩個部門，這種供應管理模式造成庫存管理部門的權力嚴重分散。石油企業在各級分別設立獨立庫房、物資供應站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經歷多個環節，審批過程復雜，效率低下。另外，不同生產點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業物資供應現狀來看，石油企業普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業當的物資供應模式是“被動”的模式，它只根據需求計劃安排供應，并沒有主動預測物資需求。缺少主動預測物資需求則不能準確、全面地掌握生產單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據需求計劃準備和安排物資，以應對需求計劃發生變化。因此，這種庫存管理只能被動應付，不能積極主動的改善。

（三）供應鏈的環節間的合作和協調不足

供應鏈是一個系統和整體，只有各個環節的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協調會造成各個環節的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關系也就難以滿足不斷變化的市場環境。另外，物資供應部門與生產部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術部門缺少溝通，如果出現技術升級或產品更新，采購的物資技術含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據企業的生產計劃和市場形勢及時調整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協調，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產現場進行辦公，依據現場辦公所得的數據和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數據庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據將物資進行分類，并根據物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質。其次，總結物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規律模型或消耗定額，統計通用性物質在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

篇（10）

我國的興業銀行也開展了企業級別的信息科技風險管理系統建設，在風險分析以及監測方面、風險發現以及識別方面、風險控制以及預估方面制定了信息科技風險管理的規劃藍圖。興業銀行為了重要信息系統有個良好的業務連續性，進行了信息科技風險的多次應急演練，例如在09年進行的系統回切工作、核心系統應急演練工作，進一步對應急組織架構進行了完善，對協作機制進行了完善，使銀行的信息系統由了高水平的抗風險性能。對銀行信息系統的日常管理工作進行了加強，通過定期生產巡檢制度，有效處理了系統出現的故障、軟件出現的故障，對異常情況以及系統隱患進行及時的排除，讓信息系統能夠穩定、可靠、安全地運行。

廣東發展銀行的嚴控動態

廣東發展銀行在09年把風險嚴控當成了工作重點之一，對于信息科技風險管理，借助于逐步提升、廣度優先的發展策略，重點在人員方面、技術方面、管理方面對信息安全管理能力以及管理水平進行提升，成立技術和管理相互結合統一的風險管理系統。它是做出了一個科技戰略目標，同時制定出路徑的實施步驟。把信息安全科技規劃、信息科技風險管理當成了科技戰略目標的重要內容。根據科技規劃，定義了信息安全系統、信息安全體制、信息管理平臺等很多方面的管理實施路徑。在信息科技治理完善方面，首先是成立了信息技術風險管理機構和組織架構，通過稽核部、合規部、信息技術部組建了信息技術風險，成立了應急處理小組、應急領導小組、支持保障小組來應對銀行信息系統的突發事件。同時建立了三項重要機制，分別是信息技術風險處理機制、預警機制、風險評估機制。其次是出臺了科技規則管理方法條例，進一步明確了信息科技制度的修訂、廢止、制定以及審批。還要完善銀行信息安全隊伍，進一步提高工作人員的信息科技風險防范水平以及意識。廣州發展銀行總行在各個分行、各個部門的科技部門建立了信息科技安全崗位，用來負責落實、組織自己所在單位的信息科技風險管理工作。另外，組織了總行信息科技安全崗位人員、信息科技崗位工作人員參加銀行業信息科技方面的安全教育培訓工作，組織編寫了信息科技安全條例，讓廣州開發銀行的所有工作人員都能遵守并了解銀行業的信息科技風險管理要求。廣州發展銀行還借助于高效的、科學的信息科技風險管理手段，例如進行外部的、內部的審計工作，借助于審計工作排除流程、操作以及制定方面的潛在風險，對信息技術部門進行信息科技風險的自查，定期或者不定期地開展數據機房的現場檢查工作，還要在每個季度開展用戶管理、數據庫操作等這類高風險的專項檢查。

寧波銀行的審計動態

篇（11）

關鍵詞:地質 安全 生產

1 地質測量工作是做好煤礦安全生產工作的基礎

煤礦井下生產工作是一項地下施工的艱苦工作，危險性大，不確定因素多，特別是地質條件復雜多變，給巷道的掘進、煤炭的回采工作帶來諸多不便，給安全工作提出一道難解的課題，也是需要我們必須破解的問題。為處理好這項工作，必須要有準確的地質預測預報資料。準確的地質預測預報資料是煤礦從事安全生產工作的最好的“預防”工具。例如我礦在掘進施工井下第一水平大巷過程中，發現一個不明斷層，且巖石比較碎，節理裂隙發育，給施工帶來很大困難，在地質勘探和礦技術資料上沒有這個斷層。針對這種情況，我礦地質測量技術人員及時入井，現場測量分析，為施工單位提供斷層產狀，提出了具體的施工建議。施工隊組按照“先探后掘、有疑必探”的原則和技術部門重新制定的安全措施，采用超前支護、掛網錨索、錨桿噴漿等聯合支護方式，安全快速地過完了該斷層。地質測量部門為開采提供了第一手地質資料，確保了安全施工和安全開采。

其次，準確的測量為煤礦從事安全生產工作提供了可靠的安全技術保障，特別是井下導線點和高程點的精度控制尤為重要。沒有高精度的導線點，必將給地質測量工作帶來較大的誤差，也給生產工作帶來不必要的損失。有了精確的數據，才能使施工單位合理、有效地控制施工中遇到的復雜多變的地質條件，才能正確處理好貫通巷道的安全生產工作。我們在施工一水平運輸巷與一水平回風大巷之間的聯絡橫川時，要穿越井底水倉，為確保安全施工，我們在兩條巷道設置警戒，在放炮掘進的同時，測量部門根據設計，對巷道的貫通點進行了誤差預計，并在兩頭的開口處各設了一個導線點，來控制貫通距離。當離貫通還剩20米時，測量部門就下發了貫通通知單，通知施工單位，變兩頭掘進為一頭掘進，從而使貫通工作安全優質的順利完成。

2 地質測量工作是煤礦安全生產的有力技術支撐

由于煤礦所處地質環境不同，造成礦山開采煤層、開采規模、開采方式各不相同，且上覆地層的巖性、厚度也因地而異，故造成煤礦山環境地質問題的程度和模式是有較大差異的，從而顯示了地質測量工作在開采過程的重要性。特別是地質測量工作不論在礦井前期設計規劃，還是在在施工過程中都占據著非常重要的地位，具體表現在以下幾方面：

一是按《礦井地質規程》要求，采區設計所需地質說明書應在兩年前通知地質部門，并在正式設計前3個月提出采區地質說明書。地質人員再根據精查報告及開采情況，對本區域采區、工作面及掘進巷道提供正確的地質預測預報，水文工作亦是如此，這些基礎資料是搞好煤礦安全生產的必備材料。

二是地測部門要對設計、施工、采回等部門提供的地質、測量資料的質量全面負責，如出現與實際情況有出入時，負責重解釋或重新調查。針對每個掘進工作面，都要實際及時編錄、整理，如發現疑難問題，及時向公司總工程師匯報，共同分析、研究，提出處理意見，使生產正常進行。還要經常分析研究周圍已采工作面資料，結合現工作面的地質情況，預報未開拓區的地質變化，每季度末對該季度內的地質預報的準確程度做一次全面總結，為下一季度地質預報提供借鑒。

三是在施工中，回采工作面設計前，必須根據已有的地質資料加以綜合分析，提出回采工作面連續推進和斷層和褶皺形態。在回采過程中，掌握工作面的地質變化規律，經常分析研究工作面有無影響回采的各種地質隱患，若有應及時提出補救措施。綜采工作面必須用物探、鉆探、巷探等方法查明工作面中間有無隱伏斷層或陷落柱等。同時還要根據地質資料預測工作面及掘進巷道內巖層、煤層的厚度和結構變化，觀測搜集煤層偽頂和直接頂的巖性和厚度變化，為頂板管理和安全施工提供強有力的依據。在每一工作面回采結束后，都要認真進行采后總結工作，對提供的掘進、回采地質說明書的準確程度做出評價。另外，地質部門還要對有巖漿巖侵入的煤炭測定煤的變質帶范圍及變質程度，測定煤層沖刷及其他原因引起的薄煤帶范圍對煤質及回采的影響，通過核實后的煤厚，計算工作面儲量，為生產銜接提供可靠的依據。測量部門現場實測的數據，為導線布設，預計導線誤差提供了基礎性的資料。在巷道掘進50米后，進行提前安裝激光指向儀，保證巷道盡可能筆直，使回風巷與皮帶巷盡可能平行，以使采面等長度回采。特別是皮帶巷更應接近直線，以免皮帶跑偏撤煤。地質測量圖(包括地質剖面圖、采掘工程平面圖、主要巷道平面圖、井上下對照圖等)的及時繪制，為礦井的規劃．開拓巷道的設計，巷道的立交施工，提供了可靠的依據。在井巷工程結束后，要及時將實際標定值與設計資料比較，計算偏差是否在誤差允許范圍內，若誤差較大，要查找原因，總結經驗教訓。特別是發生地測事故時，要實事求是，認真追查，查明事故原因，認定事故責任抓好責任落實，為以后工作提供借鑒。如果不及時校對和更正，必將對安全生產工作帶來不必要的麻煩，甚至帶來災難的后果。