培養新員工總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇培養新員工總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

2、擁有共同的組織目標，激發員工的斗志；

3、公開的表揚員工的優點和進步；

4、適當的物質獎勵；

5、學會“凡事說好”，尤其在員工遇到挫折或情緒低落時幫助員工找出事物有利的一面，使員工看到希望；

6、營造一個比、學、趕、幫、超的工作氛圍。

二、如何輔導新員工

1、新員工的輔導流程

第一步：我說你聽、第二步：我做你看（之后注意總結）、第三步：模擬演練，接近實戰、第四步：你做我看（之后注意總結）、第五步：你自己獨自來做（我多跟蹤）、第六步：放手讓你去做。

2、輔導新員工業務的各個要點

（1） 資源收集

對于剛加入公司的員工，尤其是從未有社會經驗或銷售工作經驗的員工，資源收集是第一個要學習的東西。

要點一：要建立資源的概念，目的是幫助新員工培養資源收集的意識，具體如下：

A、對資源的理解，著重強調收集資源是員工工作的一部分；

B、對資源的分類，按行業、地區、年齡、收入水平等分類；

C、選擇資源的標準，“四有人才”。

要點二：幫助新員工突破資源收集的心理障礙，新員工要參加以下活動，（注意要寫出自己的心得體會）

A、參加集體資源收集活動

B、老員工一帶一進行一次資源收集

C、新員工個人進行釣顧客收集資源，首先進模擬考核，對資源收集的話術、平臺、工具進行詳細了解，直至完全熟悉，讓老員工模仿刁蠻顧客進行演練，解決實際問題，演練合格后，鼓勵新員工自己出去，第一次不以數量為標準。

要點三 培訓資源收集的方法

A、轉介紹，轉介紹的好處、方法、及轉介過程中遇到的總是及處理，見業務培訓教材；

B、黑名單，利用顧客的各種條件收集資源；

C、鼓勵員工走出去，召開各種小型會議收集、預熱資源。

（2） 電話邀約

新員工在給顧客打電話第一個電話之前，總有許多顧慮和擔心，要充分幫助新員工解決這些問題。

要點一：幫助員工去除打電話前的心理障礙。有效的方法就是進行充分的準備。

A、明確目的，電話邀約的目的不是推銷產品，而是取得初次面談的機會。

B、心理準務，對于打電話常見的心理障礙要予以指導和分析，參考業務培訓教材。

要點二：話術的準備，根據每次會議不同的平臺，不同的利益點、不同的主題，進行話術準備，讓員工熟練背誦并明確設置話術的原因。

要點三：模擬演練，老讓員工扮演營銷代表和顧客，進行演練一次，然后再讓老員工做顧客，新員工做營銷代表進行演練一次，然后再讓老員工做顧客，新員工做營銷代表進行演練，主管要對其演練過程進行點評，不足的地方及時改進，直至演練合格。

要點四：新員工第一個電話，最好有老員工在身邊鼓勵和指導。

（3） 預熱

預熱過程就是溝通過程，新員工尤其是年輕的、沒有多少社會經驗的員工一般都缺乏與老年人溝通的技巧，溝通技巧的培訓很重要。

要點一：讓與老年人溝通較好的員工帶新員工到顧客家拜訪2-3天，分別選擇鐵桿顧客、老顧客、第一次預熱顧客進行拜訪，讓新員工寫出不同的感受和總結。

要點二：模擬演練，可以重復與老員工一起拜訪的預熱過程，或設定場景先讓新員工做演練，點評與指導后再讓老員工做一遍演練，找出差距。

要點三：指導新員工進行預熱前的準備工作，包括材料等。

要點四：陪同拜訪，新員工的第一次拜訪最好有陪同拜訪，拜訪結果，共同分析，不斷成長。

要點五：單獨進行預熱拜訪，主管對新員工的第一次陌生拜訪，一定要詳細問清楚，幫助新員工解決拜訪中的各種問題。

（4） 會中促銷

新員工第一次邀請顧客參會，一般的心情是非常復雜，在不安中又不知從何下手，主管應盡量舒緩他們的壓力。

要點一：在正式邀請顧客參會以前，新員工應帶有問題、有目的參加一次聯誼會，老員工與新員工共同服務一桌，讓新員工近距離從頭到尾參與一遍，寫出總結與感受。

要點二：針對促銷中的問題，新員工應專門進行培訓和演練，有關問題見業務培訓教材，對促銷中的各種問題要做到熟悉。

要點三：正式邀請顧客后，要幫助新員工認真分析他們的顧客，尤其是老顧客的支持，設定促銷方案，避免新員工在促銷時的手足無措。

要點四：會議結束后，無論是有銷量還是沒有銷量的新員工，都要給預積極肯定，對于沒銷量的新員工幫助總結分析問題所在，以便進一步提高。

（5） 服務

要點一：讓新員工明確服務的意義，為老顧客轉介打下基礎；

要點二：指導服務手段，幫助新員工開拓服務思路。

輔導新員工最關鍵的部分是幫助員工早日的、正確的開好第一單。

三、如何考核員工

1、看工作態度是認真、實干；

2、看員工是否不斷在取得進步（注意是單個員工的縱向比較而不是多個員工間的橫向比較）；

篇（2）

關鍵詞 新員工成長 規范管理 崗位勝任力

本次探索，主要是通過深入分析新員工培養中存在的問題，在總結以往成功經驗的基礎上，進一步創新新員工培養方式，探索出一套契合基層供電企業實際、簡單高效的新員工成長培養模式。

一、培養目標

新員工通過系統化、目標化的培養，入職一年后通過轉正定崗考試，入職兩年后具備所在崗位高級作業員層級的勝任能力或取得所在崗位高級作業員崗位勝任能力評價合格證書。本科及以上學歷新員工，在入職后第2年取得高級工資格和助理級技術職稱，專科學歷新員工，在入職后第2年取得中級工資格。

二、科學有效的培養機制

（一）建立《新員工成長檔案》

新員工報到后，應為其制定《新員工成長檔案》，該檔案應包括員工基本信息、參與培訓情況、參與科研項目及論文撰寫情況、考證情況、獎懲情況、專業培訓記錄和崗位變動材料等內容。

（二）設立新員工成長積分賬戶

新員工報到后，應為其設立成長積分賬戶，配套制定成長積分加扣分標準和榮譽加分標準，對表彰表揚、工作業績、競賽獲獎、技術與管理提升等事項進行加扣分。積分的用途可以包括高積分的新員工在局公開競聘中享有同等條件下的優先權；優先推薦其到局職能部門進行學習鍛煉、擇機選派到外單位開展輪崗交流活動，優先納入局后備人才庫，以此激發新員工工作的積極性。

（三）實行“師帶徒”培養模式

在新員工報到后兩周內為其指定一位師傅，并簽訂師徒協議書。人事部門應按季度對師帶徒工作情況進行考評，重點關注培養計劃落實及新員工成長情況。評價合格的，師傅每季度可領取一定的酬金，反之要進行一定的績效扣罰。

（四）制定并實施具體的培養計劃

新員工報到后必須盡快制定具有針對性的在崗培養計劃，培養過程中可根據培養情況對培養計劃進行修訂。培養計劃的實施以師傅為責任主體，由師傅跟蹤培養計劃的落實情況，對已完成的培養項目逐項進行效果評估。

（五）開展互助學習活動

新員工報到后，應在單位組建或加入互助學習小組，實現員工在工作、學習上互幫互助。互助學習小組由組長帶領組員開展日常管理，以培養新員工集體觀念、增進職業知識技能、豐富工余生活為主要活動內容，可自行組織或參加上級組織的知識、技能競賽活動。

三、進階式培養模式

新員工培養包括入職和晉級兩個階段，持續兩年時間。入職階段從新員工入職至第二年6月，包括集中培訓、輪崗培訓和定崗培訓等三項內容，總體安排可參考下表：

入職階段 時間 基本要求

集中培訓 2天 了解新員工整體素質，幫助新員工轉變心態，盡快融入企業。

輪崗培訓 2.5個月 熟悉供電所基本業務流程。

定崗培訓 輪崗結束至第二年6月 按照崗位的須知須會或應知應會要求，掌握崗位要求的技術技能。

晉級階段從入職第二年7月至第三年6月。經過培訓后，新員工應通過或達到高級作業員崗位勝任能力評價，取得相關技術技能證書，能獨立開展工作。晉級階段包括進階培訓、分享培訓和學習鍛煉等三項內容，總體安排可參考下表：

晉級階段 時間 基本要求

進階培訓 第二年7月～12月 新員工達到所在崗位高級作業員崗位勝任能力水平，加強對自身崗位知識技能的理解和掌握。

分享培訓 第三年1月～3月 新員工口頭表達能力得到提高，學習主動性增強，熟練掌握所在崗位的知識和技能。

學習鍛煉 第三年4月～6月 基本達到學習鍛煉崗位所要求的知識和技能，綜合管理能力提升。

四、r值成果

目標化、系統化的培訓可以使新員工達到所在崗位高級作業員崗位勝任能力水平， 激發其學習主動性，加深對自身崗位知識技能的理解和掌握，為企業的可持續發展培養技術人才和管理人才。

參考文獻：

篇（3）

行業：汽車行業

規模：10000余人

人才培養特色：廣汽本田汽車有限公司（以下簡稱為“廣汽本田”）為了培養出契合公司文化的新員工，實行“任務式培養”模式，將傳統面授課程與導師輔導、體驗式學習等多種學習方式相結合，啟動了公司的“新人才引擎”。

新員工培養是企業人才培養的首要環節。對于廣汽本田來說，這也是引導新員工從學生或社會人轉變成為“廣本人”的重要過程。為了幫助新員工順利完成職業化轉變，廣汽本田進行了深入調研、系統規劃，設計了基于任務的新員工培養體系，將傳統面授課程與導師輔導、體驗式學習等多種學習形式相結合。通過創新的人才培養模式，啟動了公司的“新人才引擎”。

任務式培養

快速完成職業蛻變

廣汽本田在新員工培養項目中引入了“任務式培養”的學習模式，讓新員工在短時間內了解公司文化，同時大幅度提高對汽車生產工藝的認知和對崗位工作的理解，進而迅速進入工作狀態。

任務式培養兩步法

以任務為導向的培養模式是廣汽本田在新員工培養方面的首次嘗試。經過長期的調研和設計后，廣汽本田確立了“任務式培養兩步法”。首先，確定任務式培養規劃，按照“確定典型任務―制定標準―設計學習方案”三個步驟實施培養計劃；其次，確定任務式學習內容，對現有培養資源（包括課程內容、授課老師等）進行分類梳理，從學習資源和各部門工作現狀及業務需要中提取學習內容。同時，通過對各部門的走訪和調研，確定目前新員工上崗時需要面對的典型工作任務，從而有針對性地設計課程內容。

三大任務 全副“武裝”

新員工培養的關鍵在于盡快實現其從“新人”到“廣本人”的轉變。廣汽本田發現，要達到這個目標需要完成三個任務：學習企業文化及工作手法、樹立職業化心態以及學習崗位專業技能（見圖表1）。通過這三大任務，可以引導新員工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和崗位技能，全副“武裝”，快速完成職業蛻變，達到崗位勝任力要求。

階段性支持 確保最佳效果

為了保證三大任務的嚴謹執行和順利完成，廣汽本田設計了完善的培訓支持工作，階段性地確保最佳培訓效果。

培訓前期，通過新員工入職報到計劃制作、課程講師預約、任務式學習流程制訂、新員工接待這四大主體工作，保證新員工培訓的有序、有效推進。

培訓中期，確定新員工的成長主線為“文化認同―團隊意識―工藝認知―工作手法―敢于擔當―分享成長―部門培養”。根據主線設計相應的學習任務，循序漸進地進行系統培訓。

培訓后期，跟進學員的工藝實習日記、結業考試和課題成果匯報等。為了確保培訓的卓有成效，廣汽本田特別注意兩方面的工作：一是及時進行培訓后的回訪，保證培訓的有效性；二是每年進行PDCA回顧（計劃―執行―檢查―糾正），保證下一年度培訓工作的順利展開。

兩輪實習 梳理職業化心態

新員工培訓第一階段的理論學習課程以 “企業文化類”“工作手法類”為主，以“規章制度類”“安全教育類”等為輔，共計11門課程。通過授課培訓、模擬實操、拓展訓練，使新員工認識并踐行廣汽本田的企業文化，掌握基本工作方法，初步具備一個合格“廣本人”的素質。

從“廣本人”到“廣本人才”，還需要進一步的修煉和提升。因此，廣汽本田將新員工培養第二階段的中心任務設置為“樹立職業化心態”，設計了兩個階段的車間實習――頂崗實習和工藝實習，切實讓新員工到真實的工作環境中去感受、發現和磨煉“職業化心態”。

頂崗實習 練就“廣本素質”

為讓新員工進一步理解公司哲學，認同公司文化，實踐工作手法，養成職場人的基本素質，每一個初入公司的新員工都要接受為期16周的車間頂崗實習，每8周完成一個車間的完全頂崗實習。

廣汽本田會為每一個新員工指定一個一線崗位，同時安排一線班長與一線師傅共同對新員工頂崗期間的工作進行指導與管理。新員工需要在4周內完全達到頂崗勝任狀態，并在8周內提出兩條“改善提案”，即針對現有工作流程、方法或管理模式等，提出各種有助于現狀完善的提案。“改善提案”可以提高員工對于工作改善的意識，促進公司效率提升和成本降低。

廣汽本田還會定期召集新員工進行車間實結與交流輔導，幫助他們總結實習收獲，并及時進行心態輔導。廣汽本田希望通過主動承擔工作的方式，幫助新員工褪去校園里稚嫩的書生氣息，讓他們通過頂崗實習期間的一項項任務，養成“自立心態”“顧客意識”“改善意識”等“廣本素質”。

工藝實習 打造“硬實力”

新員工培養的工藝實習持續時間長，涉及生產領域所有部門，培養難度及挑戰較大。如何保證學員能力提升，并得到具體成果？廣汽本田從“研討企劃、分配導師、計劃實施、成果展示”四大步驟出發，保證每一個環節的有序進行。

廣汽本田將“生產工藝培訓”加入到新員工培養項目當中，制訂了包含沖壓、整車品質等15個生產科所有生產工藝知識的培訓方案，并設計了為期21天、168小時，覆蓋15個科室、173名講師、88次課程的“工藝實習地圖”（見圖表2）。同時，每30人組成大班級，并配備班主任，定期收集、分析和考核每位學員的表現，為員工的后續發展提供數據支持。

兩輪實習共涉及生產領域150多個班組，幾乎覆蓋整個生產領域。與此同時，還要配合完成公司級NGH課題（見副欄）的推進，幫助新員工掌握公司的工作思路和方法。

“分享?成長” 共筑未來

為了給新員工搭建總結與分享的平臺，加深他們對企業文化的理解，感受大家庭的團結和溫暖，在實習培訓的尾聲，廣汽本田會舉辦“新員工迎新晚會暨座談會”活動。座談會以“我們的公司：分享?成長”為主題，分“我在公司的成長”“我與公司的未來”兩大模塊，通過互動交流、風采展示，分享新員工的成長，表達對未來發展的信心和期望。

晚會的所有環節都由新員工自編自導自演，通過舞蹈、歌曲串燒、話劇、魔術、相聲等多種節目形式，在舞臺上盡情展現他們的青春與活力。

不間斷輔導 持續注入動力

伴隨著新員工迎新晚會和座談會的落幕，所有新員工都將進入各自的部門和崗位，部門級崗位培養工作又將繼續緊鑼密鼓地進行。崗位培養緊密銜接前兩個階段的學習任務，實現不間斷的學習與輔導。

“輔導”輔導員

在新員工進入各部門之前，廣汽本田會為每位新員工指定一名輔導員。為避免輔導員指導水平參差不齊，造成部門培養的效果達不到預期，公司還制定了嚴格的“輔導員評選標準”。為了確保選拔出的輔導員的指導水平能夠得到不斷提升，公司啟動了部門輔導員培養計劃，引進了“90后員工管理”等課程，結合“輔導員評選標準”對其進行了系統的指導與培訓。

除此之外，各部門還會舉行導師見面會，由部門領導擔任見證人，正式確定輔導員與新員工的師生關系。既可以讓新員工感受到公司對其學習與成長的重視，提高學習積極性，也可大大提升輔導員的帶教熱情。

擬“導向” 明確輔導計劃

輔導員在培訓過程中，為學員提供理論知識、溝通技巧和工作手法方面的指導，傳遞自身豐富的工作經驗。同時，還需要為新員工擬定培訓計劃――“新員工職位培訓導向”，明確每個階段的子任務，根據培訓導向開展輔導工作，如幫助融入部門團隊、傳授崗位工作知識、指導獨立頂崗工作等。“新員工職位培訓導向”會作為部門培養階段的重要指引，直屬領導和輔導員都能據此清晰地掌握新員工部門培訓的進度和效果。

專項培訓 保駕護航

除了在崗帶教和輔導之外，公司還會開展新員工專項能力提升項目，幫助新員工強化工作認識、提升內容呈現技巧、加強項目管理能力等。新員工可根據自身的培養計劃，自由選擇參與專項能力提升課程，如“時間管理”“項目管理”等。新員工還可利用課堂時間分享彼此的經驗和感悟，互通有無，共同成長。

任務式的新員工培養契合了廣汽本田的業務需求，能夠幫助新員工在歷練中走向自立，為公司事業的發展開啟“新人才引擎”，提供源源不斷的新動力。

篇（4）

1.選拔“導師”

企業需要從系統中選擇具備良好素質和技能、認同企業文化者擔任導師。核心員工承擔著輔導新員工的責任，中高層管理者則成為了核心員工的導師，逐漸形成了全員導師機制，保證輔導者提升管理能力而被輔導者迅速成長，從而保證績效的不斷提升。對于調入新崗位的老員工，也需要有導師指導。導師的選拔不分年齡和資歷，符合對應崗位導師的任職要求并通過選拔的，就有機會擔任導師。

另外，公司需要倡導導師制的文化，引導員工之間的溝通與交流，減少溝通摩擦和成本，緩和員工之間或者上下級之間的緊張氣氛，建立高績效的團隊，高調地宣傳分享、共贏的理念。導師在輔導他們的同時被輔導著，有利于其認識到自身劣勢并不斷改進，用榜樣的力量帶動他人，有力地推動了公司的骨干員工培養計劃和梯隊建設。

2.導師輔導計劃

在選拔機制下產生的導師更能言傳身教，但由于導師本身也擔任著繁重的工作任務，往往比較難以平衡自身工作和培養他人之間的關系。這時，企業應該為導師提供多種指導的便利條件，通過制定《輔導規程》、《導師指導手冊》等形式以指導導師更規范化、職業化，同時培養導師的溝通、分析與總結等技能，讓導師在輔導中獲得成就感和超越自我的自豪感，讓導師更主動地將知識與經驗進行分享，并帶動團隊的分享和進步；另外，可以組織導師一起分享輔導中的經驗教訓，拓寬思路，激發導師在思考和總結中提高管理水平。

3.導師激勵計劃

從被輔導者的角度來評價導師；并明確只有擔任過導師且被輔導者認可的導師才可以獲得在管理通道上晉升。對被輔導者考評的結果作為導師日常考評的重要參考依據，公司將不定期地對員工進行訪談、抽查導師輔導記錄，從而保障導師制的效果。對不合格的導師將嚴格限制其晉升干部的資格，讓導師覺得這是一種榮譽、一種責任，也是成長為管理者的必經之路。企業每年對導師進行考評，評選出優秀導師并對其進行適當獎勵。

4.建立學習型企業的文化氛圍

當導師和被輔導者都從導師制獲益時，我們除了強調“工作中的師生關系”外，更強調企業的學習氛圍。隨著員工對環境的適應、對文化的認同，他們渴望構建新的挑戰和提升自我價值。全員的導師制帶動了員工的學習熱情，鼓勵員工實現時間和努力的最大化，將所學所思用于實現企業目標，在與同事、導師溝通與交流中增強信任感和團隊合作精神，從而加深對企業價值觀的理解。而作為各個層級的導師，也在分享、討論、指導中獲得了團隊的信任、下屬的理解以及管理水平的提升。

二、推廣全員導師制的注意事項

1.實行新員工的“引導人”計劃

新員工對文化、團隊和業務融合的速度影響著業務的發展，同時新員工個人也迫切希望迅速實現從導入期向成長期的轉變。此時，由特定的“引導人”在日常工作生活中進行零距離的溝通，通過幫助新員工熟悉公司環境、企業文化、行為規范、業務流程等工作引導，通過溝通、定期的正式面談和“入職引導記錄”等工作，保證新員工按照《引導報告》獨立完成相關工作，使其在入職后迅速融入公司。

2.以有效的機制推動導師制

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近年來，廣東電網公司全面統一培訓內容、培訓教材、培訓師資、培訓管理和考核評價，通過準軍事化訓練、團隊建設操練、企業文化宣貫、基本業務知識和安全技能學習，使新員工加速實現從學生到企業員工的轉變，為基層不斷補充新生力量。當前，廣東電網公司正處于全面深化創先工作的重要時期，加速提升新員工履職能力、適崗成才，具有十分重要的意義。按照南方電網公司新員工培訓工作統一部署，結合前期新員工培訓實踐和基層單位意見，開展新員工培養規劃研究。

一、適用范圍

廣東電網公司系統新員工（含中專中技畢業生）。

二、總體思路

新員工入企后實施“五年培養規劃”，按照適崗期、成才期、發展期三個階段，使新員工全面掌握崗位技術技能，為其職業生涯發展奠定堅實基礎。

第一階段（0-1年）適崗期：統一建立集中培訓、專業輪崗、定崗見習和評價上崗四個環節的標準培養模式，使新員工快速適崗上崗。

第二階段（2-3年）成長期：明確新員工職業能力發展規劃，并按照培訓規范繼續編制學習計劃，采用導師制和回爐鍛造兩種培養方式，逐級參加初、中、高級作業員工培訓課程，提升崗位勝任能力，把新員工打造成班組技能骨干。

第三階段（4-5年）發展期：在具備本專業崗位技術技能的基礎上，拓展職業能力，參加學習班組管理知識、通用管理知識、新業務新技術等，鼓勵新員工提升學歷層次，進一步提升技術技能水平和管理能力，促使新員工多通道發展。

三、工作內容

（一）第一階段（0-1年）適崗期

采用集中培訓、專業輪崗、定崗見習和評價上崗四個環節的標準培養模式。

1. 集中培訓。集中培訓主要目的是加快新員工與企業融合。總結新員工培訓實踐經驗，縮短培訓周期，精簡培訓課程，增強培訓互動性和針對性，提升培訓效能，確保新員工做好入企準備。

（1）培訓時間。為期約1個月。

（2）培訓重點。傳遞企業文化。通過廣東電網公司中長期發展戰略講解、廣東電網公司創先工作介紹，對新員工進行企業文化熏陶，并開展法律常識、保密意識及職業角色認知培訓，形成良好行為習慣，提高職業化素質。培養工作作風。以準軍事化訓練、團隊建設操練為主，全面培養新員工“令行禁止、嚴勤細實”的工作作風。掌握基本技能。通過電力企業生產經營知識學習，使新員工掌握廣東電網公司運營的基礎技能。強化安全意識。學習十個規定動作、消防滅火、現場急救等安全技能，并前往安全體感中心進行體驗式培訓，強化安全生產意識。

（3）組織形式。采用統一培訓課程、培訓教材、培訓師資、培訓管理和考核評價的“五統一”標準化培訓模式。

組織安排：集中培訓由廣東電網公司教育培訓評價中心統籌管理。直屬各供電局、輸變電廣東電網公司分別承辦本單位新員工培訓，東莞供電局承辦其他直屬非供電單位新員工培訓。廣東電網公司教育培訓評價中心承辦粵中西北片區供電局的安全體感培訓，惠州供電局承辦粵東南片區供電局的安全體感培訓。

培訓課程：共設廣東電網公司企業文化、企業保密與法律常識、電力基礎知識、安全生產教育等9門課程。

培訓教材：由廣東電網公司教育培訓評價中心負責新員工集中培訓教材、試卷的編制和發放工作。

培訓師資：由廣東電網公司教育培訓評價中心統一開展內訓師培養。

（4）考核評價。集中培訓結束前新員工須參加綜合測評、基本知識考試和撰寫心得體會等環節的考核。

2. 專業輪崗。專業輪崗主要目的是增加新員工對企業感性認識。通過前往生產、營銷、基建單位進行輪崗學習，使從理論到實際，從整體上了解電網建設、經營管理和基層班組日常作業的全過程。

（1）培訓時間。專業輪崗在集中培訓結束后開展，為期約1-3個月，單個崗位的輪崗時間原則上不得少于2周。

（2）培訓重點。業務概況。采取專題講座、座談交流或參觀實踐等方式，組織新員工學習了解各單位組織架構、主要業務開展情況和基本規章制度。

崗位概況。充分利用現場教學、跟班見習等方式，使新員工熟悉相關崗位工作職責、安全知識、工作設備和作業技能要求等。各單位新員工工作現場培訓時間不得低于輪崗總時長的60%。

（3）組織形式。專業輪崗由各單位組織，制定輪崗學習計劃。各單位可按實際分成若干小組，對應分配到生產、營銷、基建單位進行專業輪崗，確保使每個小組完成三個專業線條輪崗學習。其中：生產單位輪崗主要為前往各地市局的變電管理所、輸電管理所，在變電運行、繼保檢修、輸電線路、輸電電纜等班組進行跟班學習。營銷單位輪崗主要為前往各地市局的客戶服務中心、計量中心，在業擴報裝、裝表接電、電費核算、95598客服、計量檢定、電能計量等班組進行跟班學習。基建單位輪崗主要為前往各地市局就近的多經三產基建工程廣東電網公司，在電氣安裝、設備調試等班組進行跟班學習。

（4）考核評價。由各輪崗單位（班組）按照輪崗學習計劃，組織業務知識和崗位技能考核，評估培訓效果。

3.定崗見習。定崗見習是新員工實習關鍵階段。將新員工預分配到各基層單位（班組）進行見習，使新員工認識對基層班組之間協作關系，學習掌握實習崗位的主要作業流程和基本操作技能，為定級上崗做好準備。

（1）培訓時間。定崗見習在專業輪崗結束后開展，為期約7-10個月。

（2）培訓重點。依據《廣東電網公司技能人員崗位培訓規范》，按“單元制、模塊化”思路，學習各崗位初級作業員崗前班和一年級學習課程。具體崗位培訓課程見《廣東電網公司技能人員崗位培訓規范》。

（3）組織形式。各單位可采取單向選擇（用人單位或新員工主導）、雙向選擇（用人單位和新員工相互選擇，人力資源部統籌安排）等方式，對新員工進行預分配，定崗見習。

制定定崗學習計劃。依據《廣東電網公司技能人員崗位培訓規范》，由新員工定崗見習單位（班組）和員工個人共同制定學習計劃，明確培訓內容、形式、進度、目標和評價考核等，學習計劃由新員工指導老師負責實施，見習單位及時協調解決實施所需資源。

簽訂“師帶徒”協議。指定具有較強責任心，中級專業技術職稱或高級工及以上水平的資深員工擔任新員工指導老師，采取“一對一”的方式，指導新員工定崗見習期培訓學習，并通過簽訂協議規定培訓目標、雙方責任和獎懲措施。各單位要通過評優表彰精神激勵、任務考核績效激勵等多種方式，提高指導老師教學興趣和榮譽感，營造新員工你追我趕的良好學習氛圍，全面發揮業務骨干“傳幫帶”作用，切實提高新員工技能實操水平。

（4）考核評價。由新員工見習單位（班組）按照學習計劃，定期組織業務知識和崗位技能考核，評估培訓效果。

4. 評價上崗。建立新員工崗位勝任能力評價和擇優上崗機制，評價后再上崗和轉正定級，確保新員工具備上崗所需技術技能。

（1）評價時間。新員工入職一年。

（2）評價重點。知識維度。包括基礎知識和專業知識，采用統一網絡閉卷考試方式進行評價。技能維度。包括基本技能和專業技能，采用實操考試、工作認證和現場問答等方式進行評價。潛能維度。從績效表現和從業行為兩方面進行評價。

（3）組織形式。按照廣東電網公司評價標準和規則，由各單位組織實施評價。轉正評價。依據集中培訓、專業輪崗、定崗見習階段績效表現和工作情況，結合評價情況，形成轉正上崗綜合評價結果。擇優上崗。依據《中國南方電網有限責任廣東電網公司勞動用工管理辦法》，新員工轉正后，必須到一線班組工作。用人部門和新員工采用雙向選擇，確定新員工上崗崗位。主要步驟如下：

①公布可選崗位。

②填報上崗志愿。新員工根據培訓期間對班組的認識和了解，結合自身能力情況，填報分配志愿。

③組織雙向選擇。各單位人力資源部依據新員工崗位勝任能力評價結果，優先安排績優員工的志愿崗位，并收集用人部門反饋的用工需求。

④公布分配結果。各單位人力資源部根據用人部門的需求及新員工的意愿，綜合考慮分配安排，并分配結果。

如新員工未通過評價，暫不轉正，在加強學習培訓后申請復評，復評通過后再進行上崗定級。

（二）第二階段（1-3年）成長期

明確新員工職業能力發展規劃，并按照培訓規范繼續編制學習計劃，采用導師制和回爐鍛造兩種培養方式，逐級參加初、中、高級作業員工培訓課程，提升崗位勝任能力，把新員工打造成班組技能骨干。

1. 制定職業能力發展規劃。經過入職第一年的學習鍛煉，新員工對今后自身的企業提升路徑會有一定的了解以及初步的設想。開展職業能力發展規劃制定，由員工明確本人在五年內各階段的學位發展目標、技能等級提升目標、技術職稱評定目標、崗位勝任能力評價目標，通過定期的進度跟蹤及直線管理者的指導，令員工把握好個人發展方向，更好更快地達成自身提升，與企業形成雙贏。

2. 制定個人學習計劃。根據本人實際能力情況和崗位工作需求，按照《廣東電網公司技能人員崗位培訓規范》由員工制定本人的專業知識和實操技能的個人學習計劃，重點學習所在崗位初、中、高級作業員二、三年級課程。

3. 實行“導師制”。第一階段時期對新員工采取“師帶徒”培訓方式，主要是為了促進員工技能提升，快速適崗上崗。在新員工培育的第二階段，基于全方位育人、全過程育人的新員工隊伍建設理念，各單位要指定班長等以上崗位干部，作為新員工的技能導師和思想導師，即除了在技能上繼續給予新員工指導，更在職業生涯發展上給與新員工輔導，從工作、生活和思想上，全方位關懷新員工成長，激發員工潛能，激勵和凝聚員工向共同目標奮斗。

4. 開展“回爐鍛造”。組織新員工在工作第2和第3年，參加長時間、封閉式技能實操培訓，通過“回爐鍛造”，提升學習針對性，力爭新員工在入企3年內通過中級作業員崗位勝任能力評價。

（三）第三階段（3-5年）發展期

在具備本專業崗位技術技能的基礎上，拓展職業能力，參加學習通用管理知識、新業務新技術、班組管理知識等，鼓勵新員工提升學歷層次，進一步提升技術技能水平和管理能力，促使新員工多通道發展。

1. 強化通用管理能力。組織新員工參與個性化選學培訓，通過網絡平臺開展碎片化的網絡學習，全面擴充新員工的知識面。通過模塊化的通用管理集中培訓，由各地市局組織，按需辦班、按需施教、按需參培，帶動員工學習氛圍和參培熱情。結合班組培訓經費，加大在崗培訓力度，開展“班組員工上講臺”，通過班組內定期的上課和討論，加強互促互進，提高員工業務總結能力、技術研究能力及演講表達水平。

2. 擴充專業業務知識。統一組織新員工按需參加各專業線的常規業務和新業務培訓，堅持“省公司為主體、地市級單位為延伸、縣區級單位以在崗培訓為主”的原則，以提升培訓的針對性和實效性為核心，提升新員工的崗位履職能力，確保一體化管理落地。

3. 提升現場管理水平。在新員工中選取優秀員工作為班組長后備隊伍，參加班組長輪訓，通過在安全管理、應急管理、客戶服務、團隊建設等方面的開展系統性、規范化的輪訓，切實抓好優秀新員工素質提升，提高廣東電網公司系統班組長后備隊伍的思想文化素養、綜合業務水平、基本管理技能和協調能力，使優秀新員工成為懂技術、會管理、善于帶班的一線直接指揮者和管理者。

4. 加速職業生涯發展。結合職業生涯發展定位，通過常態化的崗位勝任能力評價，促進新員工參加評價認證，通過評價前培訓、評價后培訓，查找補齊個人能力短板。并在技能通道、技術通道和管理通道上給予新員工充分選擇權，在符合崗位說明書任職條件后，鼓勵新員工參與技能、技術、管理崗位的組聘、競聘，加速職業生涯發展，達成企業與員工的雙贏。

四、工作要求

（一）培訓組織管理

賦予各級供電所和班組培訓自，積極為基層單位配套完善培訓場地、師資、課件等資源，以政策和資源支持，傳遞責任，使各級直線管理者在培訓方面發揮主導作用，努力推動各單位新員工個性化學習和自主培訓工作。

（二）學員管理

1.各單位務必加強新員工培訓管理，確保行車安全、食宿安全、技能培訓的安全防護，做好培訓全過程的人身安全管理工作。

2. 加強信息安全管理，提高新員工企業保密意識，培養新員工遵章守紀的良好行為習慣，做好微博、微信等通信平臺的使用指引。

（三）安全培訓管理

1. 新員工在所在單位、部門（機構）、見習班組的三級安全教育培訓，分級要清晰，要明確各級安全生產教育培訓內容，培訓內容有各自針對性，崗前總培訓時間不得少于24學時。

2. 對變電運行、檢修、試驗等危險性較大的崗位，崗前安全教育總培訓時間不得少于48學時，且必須對新員工進行熟悉氧氣、氫氣、乙炔、六氟化硫、酸、堿、油等與工作有關危險介質的物理、化學特性的培訓。

3. 新員工進行現場參觀前，各單位應對其進行有關安全知識教育，告知存在的危險因素、防范措施和應急處置方法，并做好相關監護工作。

4. 新員工須參加本單位組織的安規培訓、考試合格后，方可進入生產現場跟班見習。

篇（6）

隨著企業規模的不斷深入、生產經營規模的不斷擴大，國有施工企業對人才的需求也越來越高，每年都有一大批大專院校的學生進入企業成為新生力量，職工隊伍的年齡和結構正在發生著新的變化。面對這些躊躇滿志、滿懷熱情的新面孔，作為管理者，如何才能給他們鋪路搭橋，使他們很快成為企業發展的中堅力量呢？根據對離職者訪談的總結分析，結合自身親身感受，筆者認為，完善以下幾個方面，可以收到良好的效果。

1、細心識才，盡快明確培養方向

新員工來到企業后，面對的是新人新事新環境，需要適應工作、學習、生活、家庭和事業等一系列的變化。如何準確定位，找準未來的發展方向顯得至關重要。俗話說人無完人，每個人都會有不同的優點和長處，同樣也會有各種各樣的缺點與不足，不能尋求全才。基層單位要根據新員工所學專業、個人性格特點及興趣愛好，結合公司發展和單位現實需求，在了解他們發展規劃的基礎上，幫助他們進行職業生涯規劃，盡量發揮個人特長，做到人盡其才，用其所長，用當其時，使員工真正安心于企業工作。

2、誠心育才，提供公平廣闊的平臺

能力從實踐中來，沒有壓力就沒有動力。對人才的培養，不能在員工踏入企業大門時就分為三六九等，企業培養人才、選拔人才是長期的任務，不可能一蹴而就，因此，對所有的人一開始都在同一起跑線上，給予同樣的發展機會。新員工工作一段時間之后，通過全面的考核，優秀的人才就會脫穎而出，同樣，他們的短板就會顯露出來。這個時候就可以將優秀的作為培養對象，讓他們坐上“長板凳”。同時，要給每一位新員工成長鍛煉的機會，要讓他們親自上手操作，親自在一定的崗位上進行鍛煉。如果只讓他看不讓他練是培養不出優秀人才的。要在正確引導的基礎上逐步合理分工，使他們承擔一定的責任。工作時，要把生產管理工作流程講清楚，灌輸企業基本理念，逐步提高新員工的生產管理技能。在布置任務時，一定要明確指示某任務所期望達到的結果和所期望完成的時間，與下屬員工驗證彼此理解是否一致。只有做到這一點，工作才能比較順利圓滿地完成。

3、真心待才，營造和諧的氛圍

企業的發展，關鍵是人才，而人才的成長，離不開良好和諧的氛圍。一些剛畢業的大學生，胸中裝的是一顆“玻璃心”：涉世未深、心里透明，卻又極易受傷害。因此在管理中，要充分考慮他們的心理承受能力，考慮他們的認同感。要貫穿尊重、信任、溝通、贊美、關心等情感激勵手段，尊重他們的人格，滿足實現價值的需求，營造出和諧的環境氛圍。應有的尊重、起碼的信任、有效的溝通，可以使新員工對公司文化、管理制度有一個正確的認識。對于新員工來講，管理者與他們的溝通，是關心他們，信任他們的表現，也是他們了解企業，認同企業文化，獲得工作信息的主要渠道。新員工渴望得到同事的認可，贊美是使其獲得同事認可最快捷、最實用、最經濟的方式。通過贊美，不僅可以提高他們的自信心和工作激情，同時也體現管理者的個人修養，樹立了管理者的個人威信。但贊美要講究方式方法，要真誠、及時、具體、如實、講究藝術。在工作上、學習上、生活上，要注重考慮新員工工作生活的舒適度，充分關注新員工的幸福感，多留意他們思想上的變化，幫助他們排憂解難，以個別談話或座談會的形式，了解他們的現狀，掌握其思想動態，從而加以正確的引導。

總之，作為管理者，一定要有愛才之心、識才之眼、用才之膽和育才之法。只有這樣，才能涌現出“人盡其才，才盡其用”的生動局面，才能推動我們的企業又好又快地向前發展。

篇（7）

為了適應電網的高速發展，加快人才強企戰略實施進程，國內各供電企業根據每年人才需求計劃招聘優秀大學應屆畢業生入企，優化調整企業的青年人才隊伍結構，為企業的發展儲備優勢智力資源。然而，隨著市場競爭的加劇，電網新技術不斷發展，供電企業對技能人才的需求急劇增加，每年引進的新員工數量也不斷攀升，如何快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平一直是供電企業人力資源開發領域探討的課題。

陽江供電局借鑒國內外先進電力企業人才開發的成功案例，并結合自身實際，推行雙導師制新員工培養模式，取得了良好實踐經驗。下面以陽江供電局為例，探討雙導師制在供電企業人才培養中的意義，并為雙導師制在供電企業的實踐應用提供參考意見。

一、國內供電企業新員工培訓問題現狀

近年來，各供電企業非常重視新員工的培訓工作，根據自身實際需求制定相關計劃不斷加大培訓師資建設和資金投入，開展多樣化的專業和技能培訓，取得一定成效，但普遍存在以下問題。

1.培訓體系方面

現有培訓體系中新員工培訓部分欠缺統籌的規劃性、培訓目標不明確、培訓內容淺泛、培訓效果評價標準模糊。培訓項目繁雜且項目之間銜接性較小，也缺乏對培訓質量的有效監督措施，沒有形成一體化的培訓體系。

2.培養模式方面

為了讓新員工熟悉企業各部門業務運作，供電企業一般會采取定期輪崗制的粗放新員工培養模式。該模式主要靠新員工的主動性學習為主，過于開放自由，缺乏具體目標。短暫的輪崗周期使得新員工未能深入了解專業知識，技能難以得到持續的鍛煉，進而導致學習興趣減小，技能提高水平期望值降低。此外，生產一線的新員工因未具上崗操作資格，加之缺乏實操培訓基地，整個實習過程局限于以理論學習為主，觀摩技能實操演示為輔的形式，較少通過親自操作深刻體會設備結構原理、運行和操作要領，技能水平提高較為緩慢。

3.師資條件方面

目前，各供電企業已經建立內訓師體制，并具備了一定數量的內訓師，滿足了企業內部專業技術和技能方面一般性培訓需求，但是部分中小型供電企業的中級職稱以上的專業技術人員缺乏，覆蓋面窄，直接面向新員工的授課較少、調動實踐引導性不強；高級工以上的技能人員雖覆蓋面廣，也存在個別基層班組缺乏高級工以上技能等級資格人員的情況。總體來說，培訓師資水平參差不齊，未能形成師者與學徒一對一的緊密關系。

4.新員工自身方面

新員工在經過統一的入職培訓后分配至各實習崗位，由于對所在崗位專業、技能人才晉升渠道不甚了解，職業生涯規劃不明確，也沒有得到所在部門個性化培養和引導，往往會對自己的職業發展道路產生困惑，出現迷惘甚至焦慮的不良情緒。因此，需要實踐經驗豐富的專業導師幫助新員工樹立科學、適合自身的職業發展目標。

二、雙導師制概念及其優勢

導師制起源于英國牛津大學，它通過在教師和學生之間建立一種“導學”關系，針對學生的個性差異，因材施教，指導學生的思想、學習與生活。這種差異化的導學關系成為現代高等教育培養人才的主要模式，并被逐漸推廣至企業的人力資源開發中，發展成為企業導師制，即將企業內部有豐富生產經驗和良好管理技能的資深管理者或技術專家，與年輕員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立支持性關系，幫助他們盡快提高業務技能以適應崗位工作的需要。導師制是企業快速有效培養技術人才的途徑之一。

本文提及的雙導師制是以南方電網公司人才晉升渠道為依據，實行“專業技術導師”和“技能導師”制度，分別從管理層面和技術層面建立導師與新員工的“導學”關系。目的是調動企業的資深技術管理者或技能專家、新員工教與學的積極性，通過簽訂師徒關系合同建立新員工培養新模式，以快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平，全面提高員工的整體素質的目標。它具有以下明顯優勢。

（1）清晰員工職業發展道路，幫助新員工樹立正確職業生涯目標。該制度貫徹執行南方電網公司人才發展戰略，結合本局實際情況提供專業技術和技能兩條職業發展道路，對正處于職業初期的新員工起著重要的指導作用。

（2）改進新員工培養方式，實行差異化、一對一的精細化培養模式。雙導師制度的實施，整合和調動供電企業自身的優勢師資參與人才培養，構建學習型組織平臺，通過一對一的師徒關系實現知識與經驗的傳承，能更快更好地培養新員工成為專業技能人員。同時，通過不脫產培訓達到專業技能人才培訓目的，節約外出培訓時間，降低培訓成本。

（3）提升企業管理人員的管理水平。導師制的實施不僅促進了導師本身的管理技能和專業水平的提升，也可以培養一批既懂技術又懂管理的優秀管理者隊伍，實現雙贏，具有較大的人才開發意義。

三、雙導師制的創新實踐應用

陽江供電局在新員工培養體制探究過程中，積極推進雙導師制的創新實踐應用，2011年4月制定了《陽江供電局實習生雙導師制實施細則（試行）》（下稱《細則》）、《陽江供電局實習生雙導師帶徒合同書（專業技術導師使用）》、《陽江供電局實習生雙導師帶徒合同書（技能導師使用）》，以及《員工輔導記錄表》，建立起有特色的雙導師制新員工培養模式并首次實施。指定人力資源部作為新員工實習期間的管理部門，負責制度落實、過程監控、效果評估、考核和反饋等重要環節的管控，角色履行的主要工作如下。

1.建立專業技術導師庫和技能導師庫

導師對新員工的培養不僅僅在于技術或業務方面，還需要能夠有效地激勵新員工，解決新員工在職場中遇到的問題和與人溝通等問題，因此還需要導師具有責任心和充裕時間。在過往導師制實踐中，由部門指定人選作為新員工導師的方式效果不理想，原因是選定人員通常因工作繁忙無暇對新員工進行悉心指導，往往委派部門的技術或業務骨干來代替自己指導新員工，而替代者由于并沒有導師的責任制，對于指導新員工不一定會盡心盡力，致使導師制流于形式。為了避免出現此類情況，首先根據細則要求篩選符合基本條件的人員，建立初步的雙導師庫。然后分發至各部門負責人及導師本人征求意見，綜合考慮初選人員的講授能力和工作時間，保證導師有能力、有時間勝任新員工的培養工作。可接受并嚴格審核由部門或班組人員三人以上聯名推薦工齡達到一定年限，技能水平達到一定要求的員工入選技能導師庫，做到每一班組都有技能導師，構建全面的技能培訓網。最后，由人力資源部匯總審核并雙導師庫以供新員工自主選擇，并每年根據人員變化和考核結果進行動態管理。

2.簽訂雙導師帶徒合同書

新員工進入全新的工作環境，需經過一定時間的適應期去熟悉崗位業務規范和技能要求，充分了解部門班組文化，建立起與人溝通的關系。在相互了解的前提下，新員工按照《細則》要求自主分別選擇與崗位、工種相對應的專業技術導師和技能導師簽訂雙導師帶徒合同書。導師則分析新員工特點和學習領悟能力，因材施教，制定符合實際的個性化、詳細的培養計劃和具體目標，交給所在部門初審后由人力資源部最終審核確認備案。

為了保證培養效果，雙導師制定的培訓計劃中應有具體化的內容設計、教學方法，分別從專業技術管理和技能方面加以側重，設立適當的培養目標，作為導師成果考核內容之一。如設立生產一線本科學歷新員工可實習期滿后通過助理工程師資格認定、技術水平達到相當于本專業高級工技能鑒定水平的目標；非生產一線崗位的本科新員工實習期滿后通過助理工程師資格認定，技能水平達到相當于本專業的崗位任職資格的目標；碩士學歷新員工期滿轉正后，技能水平通過本專業高級工技能鑒定目標，再經過一年時間，專業技術水平達到相當于本專業中級技術資格水平的目標。

此外，《細則》規定不允許一師帶三徒或以上情況出現，不允許跨崗位、跨工種建立師徒關系。同時，要求導師做好實習過程輔導記錄，客觀反映各新員工的技能水平存在的問題，以便做好針對性專項培訓，彌補短板，使新員工技能得以全面發展。

3.實施監督機制

新員工簽訂雙導師合同后，培養工作進入實踐階段，也是決定培養成效的關鍵過程。因此，我們采取了多樣化、容易操作、施行有效的措施對培養工作進行全程管控，保證制度落地和培養效果，具體如下。

（1）實行隨訪制度。相關管理人員通過即時隨訪和短期隨訪制度，以面談、電話訪談等方式與新員工、導師及歸口管理部門進行溝通，及時掌握培訓計劃的落實情況和新員工的學習近況。雙導師制首次實施過程中，教育培訓專責在雙導師合同簽訂兩個星期后，對制度落實情況分別對導師和新員工進行首次隨訪，結果顯示各導師都能按照細則要求履行導師職責，通過專項崗前知識培訓磨合師徒關系，增強交流效果。新員工表示自實行雙導師制度后，有了經驗豐富的前輩作為專門老師作為督導，平時羞于問怯于主動學習的情況得以較大改善，避免了形成松散的工作習慣，日常工作的目標性更強并能夠在符合自身實際條件下設立短期專業技能提升目標。

（2）定期回顧，形成一體化的培訓體系。每3月進行一次全面的雙導師制新員工培養模式的效果評估，檢查培訓計劃的實際落實情況和目標兌現情況，收集實施意見并加以分析總結，不斷完善計劃和制度，實行PDCA閉環管理。

篇（8）

獲得公司領導的支持。新員工導師制利用企業內部優秀骨干資源，實現對新員工的快速傳承幫帶，投入少、效果好，本身是一項很好的人才培養機制，但是要在企業內獲得好的實施效果，必須先取得公司領導支持，以獲得工作所需的人力、物力、財力等資源。因此在實施之前，人力資源部應做大量的調查研究工作，認真學結企業導師制的背景、原理、意義和國內外企業的成功實施經驗，結合本企業實際制訂詳細的實施方案，向公司領導做出解釋說明，以獲得公司領導的支持和認可。

制定科學合理的實施制度。無規矩不成方圓，科學合理的制度既是管理思路的體現，同時也是考核評估、選優評先的依據，能夠規范員工行為，提高機制政策的實施效率和質量。為配合新員工導師制的實施，企業人力資源部應制定并印發實施制度，在制度中明確新員工導師制實施的目的、原則、工作流程、職責分工，選拔導師的原則，以及導師的職責、輔導要求和考核獎勵，對新員工的要求和考核評價等，為新員工導師制的實施建立制度保障。

營造有利于實施的企業氛圍。以筆者就職的中國進口汽車貿易有限公司為例，在企業轉型過程中，逐漸形成一套行之有效的“選、用、育、留”人才機制，吸引不少兄弟公司前來交流學習，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盤套用，但并未取得預期的實施效果，主要原因在于沒有形成一個有利于制度實施的企業氛圍。機制政策雖好，但如果不被員工所熟悉、了解和認可，則根本無法實現融合，自然也就無法取得好的實施效果。

轉型升級后，企業應堅持在實施任何新的機制政策前都先做好氛圍營造，為制度的實施奠定好群眾和輿論基礎，新員工導師制也不例外。建議采用以下兩種措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、內刊等內部宣傳平臺進行新員工導師制的宣傳貫徹，使公司全員熟悉、了解新員工導師制的機制和原理；二是組織新員工導師制培訓，邀請具有豐富導師制咨詢經驗的外部老師進行培訓。培訓對象包括部門責任人、擬選拔的導師和新員工，培訓內容包括新員工導師制的作用、職責分工、實施要求及制度解讀；部門責任人如何進行監督指導；導師的輔導技巧和方法；新員工如何配合學習等內容。通過培訓，讓各級實施主體都對新員工導師制獲得更深入的認識，讓疑問和顧慮得到溝通和解答，以調動員工參與的積極性。

確定“師生”關系

確定“師生”關系的核心是為新員工選擇導師，重點要解決的是選擇導師的原則及條件，經過借鑒外部成熟經驗并結合公司實際情況，建議制定以下導師匹配原則：

每位導師可同時輔導的新員工最多不超過三名；

為輔導方便，選擇與新員工業務相近、工作地點相同的資深員工擔當導師；

選擇崗位級別高于新員工的資深員工擔當導師。

需要注意的是，導師輔導新員工的數量要適宜。

考慮到導師本身也有繁重的工作任務，如果輔導人數過多，導師的精力不夠用，輔導效果就會大打折扣。

導師的任職資格也應結合公司實際提出明確的要求：首先要認同公司的文化理念，具有良好的個人素養和道德品質；其次要業務精通、知識面廣、業績優秀，具有豐富的工作經驗和較強的工作能力；第三要具有良好的溝通、激勵和知識傳授能力；第四要性格開朗、心態積極、樂于助人、責任心強、善于引導，有較豐富的人生閱歷。

確定以上的原則和任職條件后，組織各部門責任人為本部門當年新入職的員工選定導師，并與導師和新員工雙方溝通同意后即可確定“師生”關系。

新員工導師制的實施

制訂輔導培養計劃

組織導師根據新員工的崗位職責要求，并結合其自身情況，與新員工一起研究制訂培養目標和計劃，最終形成新員工輔導培養計劃書。內容包括：培養周期、培養目標和培養措施。培養周期一般是一年。培養目標不要太簡單，也不要制訂得難以實現，應重點圍繞企業文化融入、制度流程、專業知識、職業能力、業務能力、崗位技能等方面設定。培養措施要圍繞培養目標有針對性地設計，最好能把任務精確到每月。

按計劃開展輔導培養，促進新員工成長進步

導師與新員工根據既定的目標和計劃開展輔導培養工作。導師要擔起培養責任，幫助新員工成長進步；新員工要積極主動地尋求發展空間；人力資源部和部門責任人要提供必要的支持和指導，并檢查和監督培養情況和效果，共同推進新員工導師制的實施。此環節的重點在于導師要發揮好角色作用，成為新員工的良師益友，全方位指導新員工的工作。

導師職責包括：幫助新員工盡快熟悉公司環境，學習管理制度、工作流程及注意事項；關心新員工思想動態并積極有效地做以引導，將公司文化理念和價值觀傳遞給新員工；對新員工在工作中遇到的困難和問題，要及時給予幫助，或向其主管領導反映，為新員工創造良好的工作條件；關注新員工的工作績效并提供輔導，使新員工在實踐中積累工作經驗，提高工作水平，提升綜合素質和能力；幫助新員工自我診斷，找出不足之處，制訂學習、培訓計劃，引導職業發展；評估新員工的成長效果，對其試用期轉正、晉升提出建議；每月堅持聽取新員工的思想、工作、學習匯報，給予指導評價，分享工作、生活感悟和體會，提出改進建議和下月的計劃安排。

對新員工的要求：要有成長意愿，積極接受輔導；服從組織安排，遵守公司紀律；在導師的輔導啟發下積極思考，不斷積累工作經驗，提高業務技能、發揮潛能、更快成長；尊重導師，當好學生，在月度總結會上如實向導師匯報自己的思想、工作和學習情況，提出遇到的問題和困惑，按導師提出的計劃開始下個月的學習提升。

在新員工導師制實施過程中，企業要特別注重引導新員工樹立正確的認識和觀念：導師的職責是教練和引導，員工遇到問題時首先要自主解決，而不是把問題和責任推給導師。

導師制考核評價

對新員工培養效果的考核評價

為保證培養效果，設計考核評價機制是非常必要的。考核周期最好設置為每季度一次；考核內容為計劃執行情況，新員工學習態度和能力及整體培養效果；考核結果可以作為新員工試用期轉正、獎勵評優、晉升的重要依據，如果新員工連續多次考核不合格，則表明其學習態度不端正、學習意愿不強烈，應終止其導師制培訓。

篇（9）

培訓是達成工作目的與效果最直接的辦法，是提升員工整體素質、專業水平的最有效方式。自2003年系統導入學習型組織理念，全面開展學習創新型企業建設以來，滄州供電公司牢固樹立了人力資源是企業發展首要資源的理念，充分認識到只有提高人力資源素質，強化和完善對人力資源進行科學有效的管理和開發，才能充分調動員工的積極性，建設一流的員工隊伍，實現企業的效益和發展目標。滄州供電公司將新員工培訓視為工作的領航者，重視新員工培養，為他們健康成長創造條件，是企業培養人才、提升公司競爭力的最重要環節。近些年，滄州供電公司許多入局幾年的員工，經過工作鍛煉，在省公司及國網公司比賽調考中取得了優異的成績，有些已成為技術能手、拔尖人才、崗位標兵，成為滄州供電公司的有生力量。新員工之所以能得到較快成長和發展，與企業注重新員工培養和管理、建立培訓常態機制、健全激勵機制、創新培訓方式密不可分。

一、注重以人為本，建立培訓常態機制

新員工進入公司，需要盡快轉變角色，以最佳狀態進入工作，這就需要培訓工作在專業基礎培訓的同時有針對性的融入職業生涯規劃培訓，并引導其增進企業歸屬感和職業使命感。在深入生產基層定崗實習期間，要求把實習新員工納入班組管理，扎實、有效的開展專業培訓，把崗位上是師傅，臺上是講師的互助式培訓落到實處。通過對新員工一年實習期的日常培訓，使其對生產作業現場具備初步了解，提高了員工的職業興趣和專業素質以及員工與企業的信任度。

二、創新培訓方式，搭建人才儲備平臺

“3+1”培訓： 本著讓新員工多學知識，多提問題，公司針對新員工獨創了“3+1”培訓法。公司新員工上崗管理辦法中規定：新員工崗位培訓期滿考試合格首次上崗，執行初始崗8級（未取得職業資格證書的執行7級），以后每3個月進行一次理論或技能考試，合格后方可上調1級，直到本專業工種規范崗級后才納入正常的崗位管理。“3+1”培訓機制的展開由工區培訓主管會同專業主管和班組長為定崗的新員工制定包括理論和操作技能等學習計劃，相應制定其3個月后應能達到的理論技能考試標準，并告知新員工。并組織相應培訓，督促員工加強自學。每3個月末工區主導考試工作，并由工區主任、培訓主管、專業主管組成考試考核小組實施考試，人資部派員全程監督。

通過此項培訓方法，使得工區基層單位更加注重新員工的技能培訓，同時也調動了新員工的學習積極性和主動性，確保了人才培養的質量和效果。

背誦《安規》培訓：公司在入職培訓內容中，有項一雷打不動的培訓內容，那就是背誦《安規》，背誦《安規》考核充分體現了遠期培訓的效果，在的工作中，員工們把《安規》銘記在心，活學活用，把安規當作啟明星，指引安全工作。

青工專業技術比武：為加快培養青工技術人才，提升青工專業技術隊伍整體素質，深化培訓效果。通過青工競賽活動，公司內掀起比學趕幫超的學習熱潮，推動了崗位培訓、崗位練兵的蓬勃發展，培養和造就一批年輕的專業技術隊伍，達到以賽促培、以賽促學、共同提高的目的。

新進人員跟蹤培養閉環管理：為激勵新人員成才步伐，加大人才培養力度，保證人才儲備，公司出臺了《滄 州 供 電 公 司新進人員跟蹤培養閉環管理辦法》，由公司統一領導，統一規劃、統一標準、分級管理，分級負責的原則，實行公司、各單位（部門）、班組三級管理體制，相互發揮作用，形成閉環。通過充分發揮企業在員工成才道路上的外因作用，激勵員工自身的積極因素，達到促進其快速成才的目的。

同時，在日常培訓中，公司統一制定新員工崗位工作學習記錄本。新員工要在記錄本上于每個工作日記錄當日完成的工作任務、學習的內容、取得了哪些進步、有哪些不足，如何改進等；對一周、一月、一季度工作進行小結，分別交給班長和領導；并記錄月度、季度和年度各級領導對自身評價的認識。

基層單位也根據自身特點，摸索總結出了一些新員工培訓中的新方法。如運行工區通過“捆綁式”教學和導游式引導，雙管齊下，提出“青工筆記現場評”的做法。該做法以“一評二測三績效”三步走的程序開展，形成月度測評的常態機制，有效推進了工區新人員自學水平的提升。

三、健全激勵機制，創建人才培養評價體系

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中圖分類號：C975 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0286-01

隨著市場經濟和油田改革發展的不斷深化，人力資源日益成為企業生存發展的核心資源。中石化勝利油田是國內特大型能源企業，多年來始終把人力資源的培訓開發作為公司發展的重要支撐工作來抓，特別是在新員工的入職培訓方面，經過不斷探索和實踐，形成一套特色鮮明、自成體系的培訓模式，取得了良好的培訓效果，促進了新進員工的快速成長。

一 新員工入職培訓的重要性

新員工作為油田的“新鮮血液”，在未來的發展過程中起著“生力軍”的作用，如何開好頭、起好步，對于員工和企業都具有重要的意義。新入職的員工剛剛從學校步入職場，可能會對自己是否能夠適應新的工作環境、人際環境、崗位要求與個人發展空間，以及能否融入新的企業文化等問題產生擔憂和焦慮。針對這種情況，要及時對新入職員工進行必要的崗前培訓，讓新員工全面了解油田情況，了解崗位能力要求，幫助員工明晰自己的工作職責；同時也可以幫助他們減少心理上的不適應感，盡快完成角色轉換。因此，新員工入職培訓對企業來說顯得特別重要。新員工，通過入職培訓可以加深對油田的認知，逐步熟悉油田的建制沿革、發展現狀、油田文化、組織架構、業務范圍、工作流程、規章制度等職業化內容，以便更快、更好地融入企業團隊；同時通過入職培訓，可以增進新員工之間的了解和交流，有利于培養團隊意識，為以后的工作協同奠定基礎。

二 以需求為導向，以模塊化知識體系為基礎，有針對性地開展新員工入職培訓

多年來，油田高度重視人力資源開發和員工培訓，為切實做好新員工的入職培訓工作，勝利油田在不斷總結、實踐的基礎上，逐年優化培訓資源，創新培訓內容，建立了以需求為導向，以模塊化知識體系為依托的培訓模式，取得了良好的培訓效果。

2.1 多措并舉，深入開展新員工培訓需求調研，提高培訓針對性

油田的培訓采用統一管理、分層實施的模式進行運作，新員工的入職培訓也不例外。入職培訓共分兩個階段進行：第一階段是公司統一組織的集中培訓；第二階段是分散于各個職能部門的專業培養。為增強培訓的針對性、先導性、有效性和實用性，公司每年在新員工入職培訓的前幾個月就開始培訓的籌劃及調研工作。首先是對上一年入職的新員工進行回訪。通過調查問卷、座談的方式了解入職一年的員工在這一階段最真實的培訓需求，聽取他們對入職培訓的建議；通過查閱最新的入職培訓咨詢及信息，將搜集到的信息與各用人部門領導進行對接，聽取用人部門對新員工培訓的要求和建議；與本部門負責招聘的業務人員聯動開展新員工培訓需求調研，在招聘面試過程中加入培訓需求訪談內容，并及時對接培訓需求信息；通過以上途徑搜集信息，并通過專家組深入分析、評審，最終確定第一階段集中培訓的具體內容。其次是在新員工分配到職能部門以后，在部門內部組織的系統性專業培訓。多年來，各部門基本形成了一套專業通用性教材，針對新員工開展專業技術、專業軟件等崗位應知應會知識的系統培訓。

2.2 緊密結合行業特點，模塊化培訓內容，多樣化培訓模式，系統性開展入職培訓

新員工從熟悉的校園環境轉入了一個陌生的企業環境，最需要新環境對自己的歡迎和認可，使他們能夠減緩新環境帶來的不適應，培養歸屬感。因此，在入職培訓安排上，公司部門領導首先為新員工講授入職的第一堂課，如《站在新起點，抓住新機遇，譜寫人生新篇章》等，致歡迎詞、介紹企業的“發展故事”，一起了解油田的光榮歷史和發展歷程。企業的文化和價值觀對員工的融入和成長具有非常重要的指導意義，新員工在一踏入企業就能系統了解企業的這些信息有助于建立和培養員工與企業之間的融合感及忠誠度。因此，新員工入職培訓的第一個模塊就是《公司戰略與企業文化》的認知課程，介紹中國石化及勝利油田核心價值理念、公司卓越文化體系，公司品牌戰略定位、公司價值屬性集核心價值觀等理念性內容。通過此類知識的學習，使新員工清楚了解企業的性質、發展歷程和文化，引導新員工更快的適應公司的大環境，也有助于在未來的工作站指導員工的行為。

作為一個定位國際化的能源企業，目前公司的主營業務都以項目的模式進行運作和管理。為使新員工在進入工作崗位前就了解公司業務的運作流程和管理模式，掌握項目運作的特點，快速了解業務能力要求，通過模塊化的系統培訓，使新員工對公司有一個全面、深入的了解，對新員工的順利入職、穩步成長，快速成為推動企業發展、德才兼備的生力軍，奠定了良好的基礎。

2.3 分階段、分層次開展培訓評估，確保培訓的有效性

為使新員工培訓工作更具有高質量、高實效、高水平勝利油田長期以來不斷加強入職培訓的評估工作，通過課堂評價、考試測試、跟蹤回訪等形式，分公司和部門兩級深入開展新員工的入職培訓評估工作。按照公司ISO10015培訓管理體系要求，結合公司培訓管理實際，對入職培訓中4學時以上的專題培訓進行實時評估，填寫評價表，并及時反饋給培訓負責人，作為工作改進依據；各部門對接收的新員工實施導師指導制度，公司按季度與導師進行培養情況回訪，并填寫階段性培訓評估報告，及時掌握新員工崗位適應及能力提升情況，作為未來員工培訓的經驗性資料，進一步提高新員工入職培訓工作水平。

三 新員工入職培訓未來發展展望

新員工是一個企業未來發展的希望所在，如何引導新入職員工盡快融入企業環境，實現員工和企業的共同成長，這對于培訓工作提出了很高的要求。學習無止境，培訓無頂峰，對于新員工入職培訓工作，需要在以下兩個方面做出更大努力：

3.1 培訓需求的細化與深入

需求調研是做好培訓的基礎性工作，因其工作量比較大，比較繁瑣，所以目前很多企業在需求調研的環節上不夠重視，導致培訓的針對性出現偏差。為加強培訓的針對性，作為培訓管理人員，應進一步深入和細化培訓需求的調研，勝利油田擬在招聘期間開始需求調研工作，征集、填報培訓需求信息，并盡可能具體明確，進一步提高培訓的針對性、實效性。

3.2 培訓內容的個性化定制

目前各個企業的新員工入職培訓都相對趨于規范，形成了一定的企業標準，特別是通用管理知識培訓模塊更趨于成熟，但大部分企業對于新員工個體培訓需求內容往往難以針對性開展。隨著培訓方式的日趨靈活，培訓資源的不斷豐富，企業應根據新員工的個性化知識需求意愿，探索開展新員工個性化培訓的新路子、新方法，最大程度的滿足青年人的學習成長需要。

4 結束語

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關鍵詞 新員工 教育模式 創新效果

在生產準備大隊調整職能加快發展進程中，大隊團委以積極探索和塑造新員工的正確價值取向為著力點，尋找新員工思想意識的關鍵點，開展思想教育。

一、單位新員工思想狀況分析

總體來說，新員工思想狀況主流是積極、健康、向上的，各方面素質處于較高水平，追求卓越，追求全面發展。同時，也存在著一些不容忽視的現象，主要表現在：存在著理想信念模糊、人生信仰缺乏等問題；部分新員工在道德認識上感到困惑和迷茫，體現在誠信意識淡漠、責任感缺乏等缺點。新員工存在這樣的思想狀況有多方面的原因，這與他們所處的時代、成長環境和年齡特點有很大關系。客觀方面：市場經濟體制的逐步確立、現代社會的飛速發展，帶來新老觀念的碰撞，傳統的思想道德觀念受到挑戰，容易使新員工在心理上表現出不平穩的狀態。主觀方面：新員工缺乏社會閱歷和社會實踐，對自己的期望值過高，容易陷入自我膨脹的誤區，往往表現出急功近利。

二、做好新員工思想教育的重要性和迫切性

通過對新員工思想狀況的客觀分析，我認為加強新員工思想教育具有重要意義，主要體現在以下三個方面：

（一）新員工價值觀與保障服務工作要求存在差距，迫切需要加強新員工思想教育

新員工從學生或青年成為一名保障服務工作人員，人生角色發生了根本轉變，但是，思想觀念和思維方式還未能完全融入大隊，價值觀一直處于分化和整合的狀態，在社會價值與個體價值、精神價值與物質價值、重義與重利之間搖擺不定，這與大隊的實際需求存在一定差距。所以，迫切需要加強新員工思想教育，培養他們對大隊的忠誠度、認同感和歸屬感，使他們的價值取向符合大隊發展的價值標準。

（二）新員工狀態和作風與大隊發展不相吻合，迫切需要加強新員工思想教育

按照大隊人才培養模式，新員工均被安排在保障服務一線工作，他們從大學畢業或家庭支持的環境下，突然從事保障服務工作，面對服務工作訴求多、需求大、簡單且重復的現狀，極易出現畏難、浮躁、不適應等不良狀態。加之，新員工思想狀況的消極方面在很大程度上反映了他們的作風，這與大隊的服務宗旨不相吻合，所以，迫切需要加強新員工思想教育，培養他們自信樂觀、思想活躍、敢做敢為、充滿活力的優秀品質，把這批年輕人凝聚成戰斗力極強的有機整體，使他們更愿意扎根后線，發揮聰明才智、奉獻青春力量，成為大隊的有用之才，實現新員工到優秀企業青年的轉變。

三、創新新員工思想教育模式

創新新員工思想教育模式，采取多種形式，加大對新員工思想教育。

（一）開展入廠教育，增強新員工對大隊的認知度、認同感

為使新員工對油田整體工作有一全面系統了解，入廠教育以“課程合理，師資雄厚，效果明顯”為目標，分為大慶精神鐵人精神教育、感恩回報教育、形勢任務教育三大體系。在對新員工進行艱苦奮斗教育中，主要通過參觀石油展覽館、鐵人紀念館，收看《鐵人》電影和學唱《生產準備大隊之歌》等歌曲，邀請老員工講述大隊發展故事，使新員工在了解大隊歷史發展脈絡的同時，切身感受創業的艱辛。抓住年輕人青春活力的特點，在入廠教育期間組織籃球、足球、乒乓球友誼比賽，組織新員工演講比賽，為新員工提供展示多方面才華的舞臺。參加油田大型活動，接受石油文化的洗禮。為增強新員工的自覺性和團隊精神，組織新員工進行軍訓和拓展訓練，提升新員工的團隊協作能力和執行力。

（二）舉辦青工服務之星評比，引領新員工建功立業