企業(yè)科學(xué)管理體系大全11篇

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篇（1）

【摘要】成本核算不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而是包括生產(chǎn)管理、采購與銷售各部門的事情。一是成本核算需要生產(chǎn)車間、技術(shù)部門、采購部門、銷售部門等多部門的配合；二是計(jì)算出的成本是否合理有價(jià)值，不但需要財(cái)務(wù)部門的不斷改善和時(shí)間的印證，還需要生產(chǎn)、技術(shù)等部門提供數(shù)據(jù)及客觀的評價(jià)，僅靠財(cái)務(wù)部門獨(dú)立思考有時(shí)難以發(fā)現(xiàn)問題。本文針對中小型企業(yè)的現(xiàn)狀，闡述成本核算的重要性，分析總結(jié)一套具有操作性的成本核算控制方法，從而使企業(yè)的成本核算更為行之有效地開展。

關(guān)鍵詞 完善企業(yè)成本核算體系；促進(jìn)科學(xué)管理；問題與對策

成本核算是企業(yè)管理和財(cái)務(wù)決策中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想在競爭中取勝，必須降低生產(chǎn)成本，做好成本核算，著力提高利潤水平。經(jīng)調(diào)查了多家企業(yè)成本核算情況，對能給企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)的簡潔有效核算方法進(jìn)行了分析、整理，現(xiàn)分述如下：

1　核算方法的選擇

中小型企業(yè)一般指資產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所用原材料大部分相同的、管理人員（財(cái)務(wù)人員少）相對精簡的企業(yè)，管理結(jié)構(gòu)通常是垂直管理體系。中小型企業(yè)因數(shù)量多而在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)鏈中起著不可少的作用。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來，具備先進(jìn)技術(shù)的人員創(chuàng)辦新興的科技型企業(yè)將不斷的增加。中小型企業(yè)因受到財(cái)力、物力和人力的瓶頸，企業(yè)內(nèi)部管理水平、財(cái)務(wù)決策能力、成本核算制度、財(cái)務(wù)控制制度等基本制度一般不完整、不系統(tǒng)帶來會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確。在生產(chǎn)過程中具體表現(xiàn)為：①?zèng)]有專職的成本核算人員；②輔助核算部門沒有獨(dú)立核算；③車間物流劃分不明顯、傳遞手續(xù)不完善而導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真；④車間生產(chǎn)管理人員與行政管理人員不區(qū)分。中小企業(yè)的這些特點(diǎn)決定了他們應(yīng)對成本核算方法進(jìn)行簡化，使成本核算方法能符合其管理的需要；也同時(shí)決定了他們大多數(shù)使用的是實(shí)際成本法，而不會(huì)采用標(biāo)準(zhǔn)成本法或其他的成本核算方法。

2　中小企業(yè)的管理模式?jīng)Q定其應(yīng)使用簡易的成本核算方法

中小型企業(yè)，無論其生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，也不論管理標(biāo)準(zhǔn)如何，最終目標(biāo)都是要按照產(chǎn)品品種算出產(chǎn)品成本。按產(chǎn)品品種計(jì)算成本，是產(chǎn)品成本計(jì)算最基本要求，品種法是最基本的成本計(jì)算方法。若有需要或管理上要求按訂單生產(chǎn)，也可采用分批法。同時(shí)因小企業(yè)一般不對外籌集資金或者籌借金額較小，一般不要向金融機(jī)構(gòu)報(bào)送報(bào)表而只需向稅務(wù)部門報(bào)送稅務(wù)報(bào)表，所執(zhí)行的也就不是嚴(yán)格意義上的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》或《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，執(zhí)行的將是符合稅法規(guī)定的一種簡易的能滿足稅法要求的會(huì)計(jì)政策，從而達(dá)到不違法稅法規(guī)定，避免涉嫌偷稅漏稅。

3　基本科目設(shè)置和成本核算對策

（1）不分別設(shè)置基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本兩大科目，將其合并為一個(gè)生產(chǎn)成本科目，不再按產(chǎn)品設(shè)明細(xì)賬，直接設(shè)原材料、工資薪酬、動(dòng)力費(fèi)用、制造費(fèi)用等幾個(gè)二級明細(xì)科目對大項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行歸集。因?yàn)橹行∑髽I(yè)經(jīng)營范圍比較小，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所耗原材料基本相同，除了主要原材料能歸屬到具體產(chǎn)品外，其它項(xiàng)目不宜歸屬到具體某一產(chǎn)品，其實(shí)核算到產(chǎn)品反而失去真實(shí)性。但當(dāng)所用原料及所產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)別較大，達(dá)到重要性原則，往往可以單一產(chǎn)品設(shè)明細(xì)帳；也可不設(shè)置，而以成本核算表代替。

（2）原材料范圍，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，只把產(chǎn)品構(gòu)成比例較大的幾種做為原材料，把非主要的原材料提前進(jìn)入了成本，這樣既能降低工作量，也符合會(huì)計(jì)原則重要性原則。對生產(chǎn)車間月末已領(lǐng)未用的原材料，酌情處理：若價(jià)值較低，歸入當(dāng)月即可；若價(jià)值較高，按照實(shí)際領(lǐng)用實(shí)用部分計(jì)算成本。

（3）中小企業(yè)因車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續(xù)不完全，制造費(fèi)用科目很難按車間設(shè)明細(xì)賬，只好直接設(shè)機(jī)物料、修理費(fèi)、折舊等幾個(gè)二級明細(xì)科目對車間費(fèi)用進(jìn)行歸集。同時(shí)因中小企業(yè)管理人員多參加生產(chǎn)管理，對這種由管理人員參與且發(fā)生的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)而無法確定是車間費(fèi)用還是辦公費(fèi)用而往往直接歸屬到辦公費(fèi)用內(nèi)，直接記入管理費(fèi)用。制造費(fèi)用月底不先進(jìn)行分配，而是轉(zhuǎn)到生產(chǎn)成本科目后往往是已銷產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品之間統(tǒng)一分配。

（4）廢品損失只在管理上做處理，不單獨(dú)做成本核算，企業(yè)一般是按存記耗，按已銷售數(shù)量加庫存成品計(jì)算生產(chǎn)數(shù)量。

（5）若管理上或生產(chǎn)工藝上非常有必要，設(shè)自制半成品科目。否則不設(shè)。

（6）設(shè)立低值易耗品科目或不設(shè)直接記入制造費(fèi)用——機(jī)物料或修理費(fèi)明細(xì)科目，同時(shí)設(shè)備查帳以備管理需要，采用一次攤銷法，入賬同時(shí)即進(jìn)行分配。

（7）關(guān)于固定資產(chǎn)折舊，采用符合稅法規(guī)定的年限計(jì)算，可省去納稅調(diào)整的麻煩有可以及時(shí)掌握交稅額度。稅法沒有明確規(guī)定的，應(yīng)按稅法的一般要求進(jìn)行折舊核算。

（8）對于在產(chǎn)品構(gòu)成中所占比重較小且數(shù)量眾多的存貨一般采用實(shí)地盤存制，以存記耗計(jì)算每月實(shí)際消耗量。

4　日常核算工作及成本數(shù)據(jù)資料的取得

4.1　日常成本數(shù)據(jù)的歸集

（1）日常成本計(jì)算離不開倉庫和車間等單據(jù)的傳遞、歸集、整理等，這就需要企業(yè)起碼有相應(yīng)的管理制度。如庫房管理制度，生產(chǎn)管理制度等。

（2）生產(chǎn)過程中的各種記錄：原材料入庫單、生產(chǎn)計(jì)劃通知單、產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)料單、成品或半成品入庫單等單據(jù)資料要及時(shí)轉(zhuǎn)交會(huì)計(jì)部門。

（3）日常發(fā)生的與生產(chǎn)有關(guān)的費(fèi)用歸入生產(chǎn)成本或制造費(fèi)用科目。

4.2　月底

（1）計(jì)提折舊，結(jié)轉(zhuǎn)制造費(fèi)用科目到生產(chǎn)成本科目。

（2）取得原材料庫月報(bào)表，先比對已入財(cái)務(wù)帳原材料與庫房所報(bào)購入數(shù)量是否有出入，若有應(yīng)屬發(fā)票未到者，要估價(jià)入賬。原材料發(fā)出一般采用加權(quán)平均法。

（3）取得工資相關(guān)資料，計(jì)提工資及福利費(fèi)。

（4）由生產(chǎn)車間相關(guān)部門提供各工序在產(chǎn)品數(shù)量及完工程度分?jǐn)偝杀尽?/p>

5　成本費(fèi)用分配原則及方法

（1）分配方法要符合企業(yè)自身的生產(chǎn)特點(diǎn)及工藝流程，要能體現(xiàn)受益原則。

（2）分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇原則上應(yīng)選擇的標(biāo)準(zhǔn)與待分配的費(fèi)用之間有一定關(guān)聯(lián)，并且容易取得。

（3）能辨別受益對象的直接記入，不能明確辨別的按一定標(biāo)準(zhǔn)記入。

（4）能直接歸屬到某一產(chǎn)品的原材料等大項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)直接歸入相應(yīng)產(chǎn)品。

（5）不是直接成本費(fèi)用一律采用產(chǎn)值比例法分配，即按各產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例進(jìn)行分配，在產(chǎn)品按約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算產(chǎn)值參與分配。

綜上所述，最好的成本會(huì)計(jì)核算和管理體系就是最貼近企業(yè)生產(chǎn)流程最科學(xué)合理核算出成本的核算體系,這樣才能有力的服務(wù)生產(chǎn)管理及經(jīng)營決策,每一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)流程都有其特殊性,公司的管理在不同的階段有著不一樣的管理任務(wù),所以在確定整體思路的前提下,成本核算體系要有一定的可變性，關(guān)鍵的要在成本理論的指導(dǎo)下解決管理層關(guān)心的問題，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相結(jié)合從而服務(wù)于企業(yè)管理與決策。

參考文獻(xiàn)

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正方：

如果把企業(yè)比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績效管理制度，但在管理實(shí)踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業(yè)花費(fèi)大量精力，設(shè)計(jì)了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結(jié)束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因?yàn)榭冃Э己嗽黾恿撕芏喙ぷ髁浚胁簧俟芾砣藛T對績效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。

一、績效管理與績效考核的區(qū)別

很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當(dāng)臨近績效考核的時(shí)間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門主任，各個(gè)部門主任則需要在規(guī)定的時(shí)間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項(xiàng)，再填寫一個(gè)看上去還不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬事大吉了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作之中，至于那些考核事項(xiàng)、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒人再關(guān)心，也就不了了之。

績效管理不只是針對過去做考核，重點(diǎn)要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問題，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進(jìn)行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導(dǎo)改進(jìn)等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實(shí)上，單純地為了評價(jià)團(tuán)隊(duì)和員工業(yè)績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費(fèi)力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進(jìn)績效考核工作，即使上級強(qiáng)制要求做，也是應(yīng)付了事，績效考核因此流于形式。

二、建立科學(xué)的企業(yè)績效管理體系

企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識績效管理的全過程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要建立健全科學(xué)合理的企業(yè)績效管理體系。通常，一個(gè)完善的績效管理體系包括以下六個(gè)方面：

（一）績效目標(biāo)體系

管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項(xiàng)工作領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這項(xiàng)工作必然被忽視。

因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級管理者應(yīng)該根據(jù)上級下達(dá)的團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點(diǎn)，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績效指標(biāo)、制定團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識統(tǒng)一。對于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時(shí)用“5W法”進(jìn)行輔導(dǎo)，即Who由誰做、 When在什么時(shí)候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標(biāo)分解下達(dá)時(shí)產(chǎn)生誤解或沖突。

（二）績效標(biāo)準(zhǔn)體系

指標(biāo)完成的好壞，需要一個(gè)確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標(biāo)完成較好，則對營銷部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)” 的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標(biāo)完成值每超過目標(biāo)值10%，對營銷部加2分，財(cái)務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。

在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績效計(jì)劃。通過簽訂績效協(xié)議可使團(tuán)隊(duì)與員工對各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎(jiǎng)懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對員工任務(wù)有計(jì)劃的事前管理，同時(shí)也是員工對管理者的一個(gè)正式承諾。

（三）績效輔導(dǎo)體系

管理者應(yīng)在團(tuán)隊(duì)和員工完成績效目標(biāo)的過程中，及時(shí)了解和掌握本團(tuán)隊(duì)與員工完成業(yè)績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為員工完成業(yè)績提供有效的支持與幫助，促進(jìn)與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績。在輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信每一個(gè)員工都具有自己的優(yōu)點(diǎn)；二是善于激勵(lì)員工，相信每一個(gè)員工都希望獲得上級認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個(gè)員工都具有智慧與專長；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個(gè)員工都具有可開發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

（四）績效考評體系

能否客觀、公正地評價(jià)員工業(yè)績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效表現(xiàn)，客觀全面地從員工業(yè)績、能力、行為和態(tài)度等多個(gè)方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結(jié)果做出客觀評價(jià)。根據(jù)考評指標(biāo)的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標(biāo)所采用的考評方法。

2.評議。即“評價(jià)+議論”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。

目前，績效考評的工具有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型4大類20多種，如目標(biāo)管理法（MBO）、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、崗位勝任特征指標(biāo)法（PCI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、日清日結(jié)法（OEC）等，各有不同的特點(diǎn)和優(yōu)勢，適用于不同的考評環(huán)境和對象?？荚u工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應(yīng)掌握各類工具的特點(diǎn)，有針對性的加以運(yùn)用，發(fā)揮各自的功能。

不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時(shí)做好員工的績效記錄。區(qū)別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據(jù)可查的績效信息，而只有經(jīng)過平時(shí)細(xì)致的收集和記錄，才能得到準(zhǔn)確可靠的信息，為考評打分提供依據(jù)。

（五）績效溝通體系

績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?，讓員工理解考評結(jié)果是怎么得出的，依據(jù)是什么，接下來才能深入探討產(chǎn)生不良績效的原因以及如何改進(jìn)的問題。在溝通過程中，應(yīng)靈活運(yùn)用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚(yáng)對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

（六）結(jié)果運(yùn)用體系

企業(yè)應(yīng)將績效考核結(jié)果運(yùn)用到人員配置、崗位變動(dòng)、薪酬分配、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個(gè)方面，以健全績效管理的激勵(lì)約束機(jī)制。同時(shí)根據(jù)績效溝通環(huán)節(jié)雙方達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。

參考文獻(xiàn)

篇（3）

    正方：

    如果把企業(yè)比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績效管理制度，但在管理實(shí)踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績效管理也面臨著眾多難題，我們通?？吹降氖沁@種景象：企業(yè)花費(fèi)大量精力，設(shè)計(jì)了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結(jié)束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因?yàn)榭冃Э己嗽黾恿撕芏喙ぷ髁浚胁簧俟芾砣藛T對績效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。

    一、績效管理與績效考核的區(qū)別

    很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經(jīng)?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：每當(dāng)臨近績效考核的時(shí)間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門主任，各個(gè)部門主任則需要在規(guī)定的時(shí)間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項(xiàng)，再填寫一個(gè)看上去還不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬事大吉了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作之中，至于那些考核事項(xiàng)、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒人再關(guān)心，也就不了了之。

    績效管理不只是針對過去做考核，重點(diǎn)要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問題，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進(jìn)行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導(dǎo)改進(jìn)等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實(shí)上，單純地為了評價(jià)團(tuán)隊(duì)和員工業(yè)績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費(fèi)力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進(jìn)績效考核工作，即使上級強(qiáng)制要求做，也是應(yīng)付了事，績效考核因此流于形式。

    二、建立科學(xué)的企業(yè)績效管理體系

    企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識績效管理的全過程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要建立健全科學(xué)合理的企業(yè)績效管理體系。通常，一個(gè)完善的績效管理體系包括以下六個(gè)方面：

    （一）績效目標(biāo)體系

    管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項(xiàng)工作領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這項(xiàng)工作必然被忽視。

因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級管理者應(yīng)該根據(jù)上級下達(dá)的團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點(diǎn)，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績效指標(biāo)、制定團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識統(tǒng)一。對于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時(shí)用“5W法”進(jìn)行輔導(dǎo)，即Who由誰做、 When在什么時(shí)候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標(biāo)分解下達(dá)時(shí)產(chǎn)生誤解或沖突。 

    （二）績效標(biāo)準(zhǔn)體系

    指標(biāo)完成的好壞，需要一個(gè)確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標(biāo)完成較好，則對營銷部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)” 的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標(biāo)完成值每超過目標(biāo)值10%，對營銷部加2分，財(cái)務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。

    在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績效計(jì)劃。通過簽訂績效協(xié)議可使團(tuán)隊(duì)與員工對各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎(jiǎng)懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對員工任務(wù)有計(jì)劃的事前管理，同時(shí)也是員工對管理者的一個(gè)正式承諾。

    （三）績效輔導(dǎo)體系

    管理者應(yīng)在團(tuán)隊(duì)和員工完成績效目標(biāo)的過程中，及時(shí)了解和掌握本團(tuán)隊(duì)與員工完成業(yè)績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為員工完成業(yè)績提供有效的支持與幫助，促進(jìn)與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績。在輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信每一個(gè)員工都具有自己的優(yōu)點(diǎn)；二是善于激勵(lì)員工，相信每一個(gè)員工都希望獲得上級認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個(gè)員工都具有智慧與專長；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個(gè)員工都具有可開發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

    （四）績效考評體系

    能否客觀、公正地評價(jià)員工業(yè)績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效表現(xiàn)，客觀全面地從員工業(yè)績、能力、行為和態(tài)度等多個(gè)方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結(jié)果做出客觀評價(jià)。根據(jù)考評指標(biāo)的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

    1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標(biāo)所采用的考評方法。

    2.評議。即“評價(jià)+議論”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。

    目前，績效考評的工具有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型4大類20多種，如目標(biāo)管理法（MBO）、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、崗位勝任特征指標(biāo)法（PCI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、日清日結(jié)法（OEC）等，各有不同的特點(diǎn)和優(yōu)勢，適用于不同的考評環(huán)境和對象?？荚u工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應(yīng)掌握各類工具的特點(diǎn)，有針對性的加以運(yùn)用，發(fā)揮各自的功能。

    不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時(shí)做好員工的績效記錄。區(qū)別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據(jù)可查的績效信息，而只有經(jīng)過平時(shí)細(xì)致的收集和記錄，才能得到準(zhǔn)確可靠的信息，為考評打分提供依據(jù)。

    （五）績效溝通體系

    績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑寙T工理解考評結(jié)果是怎么得出的，依據(jù)是什么，接下來才能深入探討產(chǎn)生不良績效的原因以及如何改進(jìn)的問題。在溝通過程中，應(yīng)靈活運(yùn)用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚(yáng)對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

篇（4）

萬科總部人力資源總經(jīng)理周為認(rèn)為，以萬科公司28年以來的經(jīng)驗(yàn)來看，人力資源與企業(yè)的戰(zhàn)略和文化有高度的相關(guān)性。在萬科，一切管理都在為經(jīng)營服務(wù)。自1984年成立以來，萬科經(jīng)歷過多元化、專業(yè)化和精細(xì)化三個(gè)發(fā)展階段，在每個(gè)階段中，人力資源管理都與當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)需求相貼合。現(xiàn)在，萬科的人力資源管理包括招聘、人才發(fā)展及配置、組織發(fā)展、績效管理、薪酬政策、人事運(yùn)營、員工關(guān)系、企業(yè)文化和培訓(xùn)九個(gè)部分，這是經(jīng)過多次調(diào)整和轉(zhuǎn)型之后的結(jié)果。

周為介紹，在萬科發(fā)展的初期（1984—1993年），前端業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化的發(fā)展模式，最多時(shí)萬科曾擁有近百家公司，橫跨幾十個(gè)行業(yè)。當(dāng)時(shí)人力資源的工作就是發(fā)工資、辦證件、招員工，隨著業(yè)務(wù)逐步地集中于房地產(chǎn)開發(fā)，原來的人事管理轉(zhuǎn)型成為人力資源管理，從管“事”轉(zhuǎn)為管“人”，將人視為可發(fā)展的資源，以“探索”、“轉(zhuǎn)型”和“服務(wù)”為核心理念。

自2001年開始，萬科進(jìn)入業(yè)務(wù)“精細(xì)化”的發(fā)展階段，人力資源管理也開始轉(zhuǎn)型，被定位為“管理層的戰(zhàn)略合作伙伴”、“公司變革的推動(dòng)者”、“方法論的專家”，人力資源部門在項(xiàng)目的策劃階段擁有一票否決權(quán)，即如果人力資源總經(jīng)理認(rèn)為一個(gè)項(xiàng)目的人力資源保障跟不上，投否決票就可以中止項(xiàng)目，這也是整個(gè)萬科公司中唯一的一票否決權(quán)。

在這個(gè)階段，人力資源管理引入萬科通用資質(zhì)模型——包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長、理想激情等九個(gè)維度；領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型——包括伙伴關(guān)系、客戶導(dǎo)向、市場敏銳、股東視角、協(xié)同一致等維度；以平衡計(jì)分卡（BSC）為中心的績效管理，全面回報(bào)的薪酬理念，以及專業(yè)化的培訓(xùn)體系，管理員工職業(yè)生活的各個(gè)方面（如圖1）。

在不斷專業(yè)化和精細(xì)化的過程中，萬科也在專業(yè)的管理工具和房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況之間不斷地尋找平衡點(diǎn)。以應(yīng)用于一線公司管理層和員工的績效管理工具平衡計(jì)分卡（BSC）為例，系統(tǒng)中雖然納入了關(guān)于客戶滿意度、服務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以及員工快樂程度等考核指標(biāo)，然而，在很多情況下，某一部分的考核分?jǐn)?shù)會(huì)受到很多外界因素的影響，比如由于房價(jià)下降而導(dǎo)致老業(yè)主的不滿，從而使客服部門的考評分?jǐn)?shù)降低等情況。周為介紹，在實(shí)施過程中，萬科逐漸意識到績效管理系更多是代表著一種思維方式，關(guān)注員工、客戶和環(huán)境友好等因素，將此戰(zhàn)略目標(biāo)上創(chuàng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，分解到各個(gè)具體部門，而不僅僅是用來計(jì)算工資和獎(jiǎng)金。

在薪酬體系的設(shè)定中，除了常規(guī)的現(xiàn)金回報(bào)，非現(xiàn)金回報(bào)，包括身心環(huán)境、福利和發(fā)展空間等。在萬科，各種戶外運(yùn)動(dòng)都受到鼓勵(lì)，總部管理人員也會(huì)為每年新招聘的畢業(yè)生帶隊(duì)組織爬山、郊游等戶外活動(dòng)。在萬科總部的多功能報(bào)告廳里面，我們看到座椅都被設(shè)計(jì)成較窄的尺寸，以此來提醒大家要多運(yùn)動(dòng)，保持身體的健康。

除了理念和制度的創(chuàng)新，周為也與讀者們分享了萬科人力資源部在具體實(shí)施方面的一些管理案例。自2000年起，萬科開始發(fā)展招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的“新動(dòng)力（new power）項(xiàng)目并形成特別品牌，2007年，這一項(xiàng)目延伸到海外，與世界一流大學(xué)建立起長期的人才引進(jìn)和合作體系，現(xiàn)在，萬科已經(jīng)吸納到來自哈佛大學(xué)、牛津大學(xué)、東京大學(xué)等學(xué)校的畢業(yè)生。萬科每年都將這些年輕人集中起來，成立“新動(dòng)力”訓(xùn)練營，訓(xùn)練后分派到各公司，對他們進(jìn)行評估和長期培養(yǎng)。

同樣是在房地產(chǎn)市場最熱的2007年，萬科又提出挖掘成熟管理人才的“007”計(jì)劃，目標(biāo)定位在管理過比萬科更大規(guī)模企業(yè)，并且經(jīng)歷過重大企業(yè)變革的管理人才身上?？梢哉f，萬科一路成長，根本上依靠的就是以職業(yè)經(jīng)理人為核心的人力資源管理體系，如周為所說，萬科是由職業(yè)經(jīng)理人驅(qū)動(dòng)的公司，可以由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)決定自身的發(fā)展道路，并一直走到今天。

可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新

想象中，房地產(chǎn)這樣的傳統(tǒng)行業(yè)在研發(fā)上投入和速度會(huì)遠(yuǎn)不如IT行業(yè)。但在萬科東莞建筑研究基地，我們看到了萬科在新材料、新能源和住宅產(chǎn)業(yè)化方面的研究進(jìn)展，基地包括實(shí)驗(yàn)樓區(qū)、生產(chǎn)研究區(qū)、展示接待中心、景觀研究區(qū)、內(nèi)裝研究區(qū)、輔助功能區(qū)等區(qū)域。在參觀中，講解員向我們介紹，萬科每年在研發(fā)方面投入1億元人民幣左右，關(guān)注行業(yè)前端的新技術(shù)進(jìn)展。

篇（5）

“精細(xì)”就是細(xì)致精密之意。在我國傳統(tǒng)的思想文化當(dāng)中，關(guān)于精細(xì)的思想可謂源遠(yuǎn)流長。古人曾講：天下的難事，必須做到簡易；天下的大事，必須做到精細(xì)。其它如“千里之堤，潰于蟻穴”的觀點(diǎn)，也從另一層面展現(xiàn)了韓非子的精細(xì)化觀念。就當(dāng)前而言，精細(xì)化管理模式來源于一些發(fā)達(dá)國家，這種全新的管理是服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化及社會(huì)分工精細(xì)化對當(dāng)代企業(yè)管理的必然趨勢，它基于常規(guī)管理這個(gè)基礎(chǔ)，且將這個(gè)基礎(chǔ)引向一種更為深層次的管理模式，它的主要目標(biāo)就在于將管理所占用的成本及資源進(jìn)行最大限度的降低。作為一類管理技術(shù)與管理理念，精細(xì)化的管理強(qiáng)調(diào)的是通過規(guī)則的細(xì)化及系統(tǒng)化，運(yùn)用數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化及程序化的手段，確保組織管理不同的單元保持協(xié)同、可持續(xù)、高效、精確運(yùn)行。就當(dāng)前而言，精細(xì)化管理模式其最主要的特征就是重效果、重質(zhì)量、重具體、重過程與細(xì)節(jié)，追求專注做好一件事情，并在細(xì)節(jié)上力求最佳、精益求精[1]。

二、加強(qiáng)辦公室精細(xì)化管理的措施（幾點(diǎn)體會(huì)或思考）

第一，精細(xì)化管理要加強(qiáng)辦公室細(xì)節(jié)落實(shí)、增強(qiáng)職工意識（注重細(xì)節(jié)，增強(qiáng)意識）。

就當(dāng)前而言，作為一種新型管理模式，精細(xì)化管理不僅可以提高各部門管理水平，而且還可以將員工的工作效率、積極性和主動(dòng)性進(jìn)行提高。尤其對于復(fù)雜的企業(yè)辦公室來講，其各類工作具有突發(fā)性強(qiáng)、受被動(dòng)性、事務(wù)紛繁復(fù)雜等特點(diǎn)，不論是對上接待還是服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，不論上傳下達(dá)還是督辦、督查等工作，稍有大意或者疏忽，就極有可能鑄成大錯(cuò)，造成企業(yè)或者個(gè)人損失。在實(shí)際的企業(yè)工作當(dāng)中，各企業(yè)要適當(dāng)通過組織全體成員一起探討、學(xué)習(xí)精細(xì)化的管理工作，認(rèn)識到實(shí)行精細(xì)化管理的意義所在，引導(dǎo)和教育廣大員工腳踏實(shí)地、立足本職，從細(xì)節(jié)上養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、精益求精的工作習(xí)慣，確保精細(xì)化管理思想深入人心，貫穿每個(gè)流程、每個(gè)工作環(huán)節(jié)的始終。如果要想做到這些，那么辦公室職工就在增強(qiáng)以下三方面的意識水平：一是增強(qiáng)企業(yè)意識。這也是落實(shí)辦公室工作的重要保證。由于辦公室每項(xiàng)工作都極具重要性且頭緒很多，特別是對于可以影響全局的工作，更是要做到服務(wù)在先、思考在前，將企業(yè)責(zé)任意識落實(shí)到工作當(dāng)中來，講效率的同時(shí)也要保證質(zhì)量水平，堅(jiān)持誰工作、誰負(fù)責(zé)的責(zé)任原則，將各項(xiàng)工作切實(shí)落到實(shí)處，力爭各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)，做到零缺陷、零失誤，為企業(yè)正常運(yùn)營提供保障；二是增強(qiáng)辦公室職工的精品意識。從辦公室工作的情況來看，這是落實(shí)工作的根本。企業(yè)辦公室不論是辦事還是辦文，都要做到有序、保證條理性、遵守程序，要盡可能將每一個(gè)細(xì)節(jié)、每項(xiàng)工作做到盡善盡美 。簡單地說就是辦事要達(dá)到無可挑剔、會(huì)議要舉辦得圓滿、寫文要力求達(dá)到準(zhǔn)確、精練、高效表達(dá)辦文意圖；三是增強(qiáng)辦公室工作人員的創(chuàng)新意識。這也是辦公室工作最終得以做好的動(dòng)力所在。辦公室工作的全局性決定了廣大工作者要從企業(yè)大局出發(fā)，認(rèn)真思考每一項(xiàng)工作，不斷在工作當(dāng)中探索靈活多樣、行之有效的工作手段及方法，積極適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不同的工作作風(fēng)、思路以及理念，將這種服務(wù)內(nèi)化為一種藝術(shù)，真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)的助手功能。就企業(yè)辦公室工作者而言，辦公室的工作大多是日常事務(wù)性的工作，平凡、簡單而單調(diào)，許多具體工作都有固定的程序和模式，容易在工作中產(chǎn)生因循守舊的慣性思維，特別在擬寫重要材料時(shí)，由于平時(shí)不注重資料的收集整理，對周圍環(huán)境變化的觀察和思考不夠，上級和領(lǐng)導(dǎo)新的思路未能及時(shí)準(zhǔn)確把握等原因，最終將導(dǎo)致擬寫的文章既不能迅速融入企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，也無法有效傳遞管理層的經(jīng)營理念和思路，也就難以真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，最終提出的管理措施和手段將失之偏頗乃至謬之千里。為此，在企業(yè)的辦公室工作中創(chuàng)新意識的樹立對工作質(zhì)量的提升同樣發(fā)揮著極其重要的作用。只有真正理解本職工作的實(shí)質(zhì)，深入研究工作中遇到的問題和困難，積極主動(dòng)思考解決的方法，才能充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，才能在具體工作中創(chuàng)新思路、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新方法，行動(dòng)的中樞就是思想行動(dòng)，只有在思想上進(jìn)行重視，在行動(dòng)中也才能給予重視，才能通過行動(dòng)反映思想。提高工作者本身的責(zé)任意識，也是當(dāng)代企業(yè)精細(xì)化管理當(dāng)中不可或缺的重要因素，它能確保廣大工作者在工作的過程當(dāng)中思維縝密，不斷提高工作效率，保證工作成效。因此，辦公室工作人員在工作過程當(dāng)中，要從基礎(chǔ)抓起，關(guān)注瑣事、小事，從這些鎖事、小事做起并做好。從細(xì)節(jié)上入手，從小處著眼，從精細(xì)化上苦下功夫，真正使每個(gè)辦公室職員認(rèn)識到精細(xì)化管理所帶來的良好成效，將精細(xì)化的管理方式融入到日常的學(xué)習(xí)與管理當(dāng)中，樹立起科學(xué)的、精細(xì)的工作態(tài)度，切實(shí)落實(shí)辦公室各項(xiàng)工作有序、穩(wěn)定、扎實(shí)地推進(jìn)。有些同志難免會(huì)覺得自己工作崗位和未能及時(shí)因而從思想上忽略了工作的重要性，導(dǎo)致行動(dòng)過程當(dāng)中疏忽大意。然而許多人始終沒能明白，無論工作者從事什么工作，在哪個(gè)工作崗位，都是企業(yè)辦公室工作當(dāng)中的一部分。所謂千里之堤，潰于蟻穴正是這個(gè)道理，也正說明了小環(huán)節(jié)其獨(dú)特的重要性質(zhì)。（建議刪除灰色部分）

第二，將精細(xì)化管理模式運(yùn)用到企業(yè)辦公室規(guī)章制度的制訂以及績效考核當(dāng)中（規(guī)范管理，加強(qiáng)考核）。

篇（6）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

隨著知識經(jīng)濟(jì)與人本管理時(shí)代的到來，人力資源無疑成為了企業(yè)單位的核心資源，現(xiàn)代化的人力資源管理包括合理的組織架構(gòu)、完善的職位體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理體系、薪酬管理體系、人力資源管理信息化系統(tǒng)及企業(yè)文化等。

宣鋼是具有九十多年歷史的國有企業(yè)。二十世紀(jì)以來，公司致力于“做大做精做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且也取得了一定的顯著成效，但依然存在很多阻礙宣鋼進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。當(dāng)這一嚴(yán)峻的課題擺在面前，我們認(rèn)為作為企業(yè)的人力資源者，必須有一個(gè)系統(tǒng)的思路，才有助于正確的評價(jià)、引導(dǎo)和規(guī)范人力資源相關(guān)部門和全體成員的行為。

基于這樣的思考，我們建立健全企業(yè)人力資源管理體系的第一步，首先應(yīng)該從加強(qiáng)基層單位的戰(zhàn)斗力入手，并且在提高基層單位管理能力的同時(shí)，重點(diǎn)加強(qiáng)和提高公司的管控能力。有了這樣的一個(gè)準(zhǔn)確定位，就可以完善人力資源管理工作的指導(dǎo)思想、思路、制度、措施、辦法和符合公司人才開發(fā)工作實(shí)際的人力資源管理體系：

一是理念：即我們的指導(dǎo)思想。就是人力資源部要堅(jiān)持并踐行公司“唯才是用、搭建平臺(tái)、建立新型團(tuán)隊(duì)”的人才觀，為各類人才的成長、發(fā)展提供和創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。

二是制度：即完善各項(xiàng)規(guī)章制度，比如聘用制度、薪酬制度、培訓(xùn)制度、評優(yōu)制度等。

三是層次：即人才開發(fā)與培養(yǎng)的層次。要有計(jì)劃、有步驟、有重點(diǎn)地對新入廠職工、關(guān)鍵崗位、管理人員、中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施、建立梯隊(duì)人才隊(duì)伍，保證人才隊(duì)伍建設(shè)的有效性。

1.完善新入廠職工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施，幫助他們制定既符合自身特點(diǎn)，又符合企業(yè)實(shí)際的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)新入廠職工堅(jiān)持簽訂師徒協(xié)議制。

2.加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位和管理人員的職業(yè)技能鑒定、技師、職稱的管理與提高，建立有助于培養(yǎng)青年人才的平臺(tái)，即給位子、挑擔(dān)子。

3.加強(qiáng)對骨干職工和中層領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)晉升與薪酬晉升機(jī)制，真正讓有能力愿干事、能干事的職工在薪酬和職務(wù)方面獲得企業(yè)回報(bào)和認(rèn)可，在成就個(gè)人同時(shí)也為企業(yè)留住人才，留住人心。

四是流程。選(選苗子)、用(人事相宜)、育(培訓(xùn)培養(yǎng))、留(留人、留心)。要想從制度上、機(jī)制上保證人才隊(duì)伍建設(shè)的有效性，須在選、用、育、留的各流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范相關(guān)制度的操作流程。選人，要在招聘制度中提高門檻，以改善人才隊(duì)伍在學(xué)歷結(jié)構(gòu)和高級工程師少的不合理狀況。用人，要通過職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)和見習(xí)期甄選有潛質(zhì)的準(zhǔn)人才，根據(jù)專業(yè)、性格特質(zhì)、特長，安排合適的人做適合他的工作崗位。同時(shí)堅(jiān)持競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的用工制度。育人，在加大培訓(xùn)力度和資源投入的同時(shí)，要在培訓(xùn)的層次、內(nèi)容、方式要有新的不斷的突破。層次上，要著眼于企業(yè)未來發(fā)展所需人才，內(nèi)容上，不僅限于產(chǎn)品質(zhì)量和管理技能的提高，更要在提升管理質(zhì)量和品質(zhì)上提升。方法上不僅限講座、看碟，要以公司個(gè)案研討、觀摩、視頻會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)信息，以增強(qiáng)培訓(xùn)方法和培訓(xùn)效果。留人，不僅靠薪酬激勵(lì)來留人，更要以情留人，既要留住人，又要留住人心。

五是標(biāo)準(zhǔn)。是我們對人力資源管理效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是滿意度，通過填表問卷調(diào)查、評價(jià)、交流溝通、個(gè)性發(fā)展、公司發(fā)展戰(zhàn)略等，用來評價(jià)人才的歸屬感與成就感；二是人才的數(shù)量與質(zhì)量，這是用來評價(jià)人力資源開發(fā)、人才隊(duì)伍建設(shè)狀況能否滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展與企業(yè)長期發(fā)展的要求。一方面衡量人才數(shù)量是否滿足需求，另一方面是對人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)整體技術(shù)、能力和綜合素質(zhì)評價(jià)。

六是目標(biāo)。就是人才資源開發(fā)工作或者說人力資源管理的終極目的，實(shí)現(xiàn)人才的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，達(dá)到雙贏和多贏。

人力資源理論體系的整理是一項(xiàng)重要的工作。有了清淅與完整的人力資源管理理論體系，我們就有了一個(gè)明確的指導(dǎo)思想。

為了全面貫徹落實(shí)建立一個(gè)強(qiáng)大的人力資源管理體系，我們知道除了要有一個(gè)切合實(shí)際的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，還需要扎實(shí)的人力資源基礎(chǔ)工作和一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理團(tuán)隊(duì)作為支撐。

首先，應(yīng)該抓基礎(chǔ)工作――勞動(dòng)人事管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。即加大對公司各基層單位的勞動(dòng)人事基礎(chǔ)資料的檢查考核與指導(dǎo)。檢查考核的主要內(nèi)容是各基層單位的管理制度、人員資料、考勤資料、培訓(xùn)資料及應(yīng)建立的各類臺(tái)帳等基礎(chǔ)資料所涉及的內(nèi)容。在進(jìn)行檢查考核之前，設(shè)計(jì)好檢查考核打分表，并對每一項(xiàng)應(yīng)填寫的內(nèi)容設(shè)計(jì)相應(yīng)的參考分值，作為勞資人員年終考核的一項(xiàng)內(nèi)容。同時(shí)，在檢查考核工作之后，我們還應(yīng)該對基層單位勞動(dòng)人事基礎(chǔ)資料存在的問題專項(xiàng)進(jìn)行培訓(xùn)，以促進(jìn)勞動(dòng)人事工作人員的基礎(chǔ)資料工作的完善，為公司做大做強(qiáng)夯實(shí)基礎(chǔ)的管理工作。

其次，我們要做好專業(yè)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力。比如開展勞資人員培訓(xùn)工作，從我公司全部基層勞動(dòng)人事管理人員做起，加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)，給基層勞資人員得到鍛煉和成長的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)的內(nèi)容從意識、能力、專業(yè)等幾個(gè)方面進(jìn)行，不僅可以豐富他們的業(yè)務(wù)知識，還可以開拓他們的思維，提高他們的責(zé)任意識，對今后人力資源部工作的有序、高效的開展有著切合實(shí)際的指導(dǎo)意義，為打造優(yōu)秀的人力資源團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。

篇（7）

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制精細(xì)化管理的內(nèi)涵

企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制精細(xì)化管理是相對于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制而言的一種新型的財(cái)務(wù)控制管理模式，建立在精細(xì)化原則的基礎(chǔ)之上，是一種比較先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化。這種精細(xì)化管理體系建立的最基本的依據(jù)是財(cái)務(wù)管理理論和經(jīng)濟(jì)管理特點(diǎn)，管理內(nèi)容主要包括風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部審計(jì)、企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)部門管理工作任務(wù)的劃定等等。其中精細(xì)操作是最基本的管理內(nèi)容，避免在企業(yè)財(cái)務(wù)控制上出現(xiàn)不利的財(cái)務(wù)狀況。精細(xì)化管理有助于提升企業(yè)內(nèi)部控制效率，既有效節(jié)約了企業(yè)管理資源，又降低了企業(yè)內(nèi)部控制的成本。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制精細(xì)化管理的具體特征

首先，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理通過數(shù)據(jù)分析來實(shí)現(xiàn)。數(shù)據(jù)分析是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，沒有數(shù)據(jù)科學(xué)化、精細(xì)化的收集與分析，便不可能有財(cái)務(wù)活動(dòng)的有序、正常進(jìn)行，財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化水平最終要體現(xiàn)在檢查數(shù)據(jù)和精確的數(shù)字當(dāng)中。

其次，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理是一種用流程化管理取代職能化管理的新型管理形式。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能化管理相比，精細(xì)化管理的最大優(yōu)越性是它以流程為導(dǎo)向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，這樣使得各個(gè)環(huán)節(jié)的分工更加明確，各流程之間的合作更加緊密。

再次，精細(xì)化管理是一種以人為本的管理模式。所有財(cái)務(wù)工作的最終執(zhí)行者、完成者都是人，成效也是由人決定的，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理更加注重發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性，力求在各個(gè)環(huán)節(jié)建立起激勵(lì)人、監(jiān)督人的有機(jī)管理體系，更好的激勵(lì)、監(jiān)督財(cái)務(wù)管理工作者的工作熱情和工作效能。

最后，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理更多強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。精細(xì)化管理的視角是從整體出發(fā)，來統(tǒng)籌管理各個(gè)相關(guān)的細(xì)節(jié)，它要求各部門、各人員之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)與配合，更加注重精細(xì)化管理的系統(tǒng)性、整體性。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制精細(xì)化管理體系的科學(xué)構(gòu)建

（一）全面貫徹精細(xì)化管理思想

貫徹精細(xì)化管理思想是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，這個(gè)思想的精髓表現(xiàn)為四個(gè)字：精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)。精指的是精益求精、追求高質(zhì)量；準(zhǔn)指的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、工作結(jié)果的準(zhǔn)確性；細(xì)指的是細(xì)化管理、細(xì)節(jié)入手，不可出現(xiàn)管理疏忽、管理遺漏；嚴(yán)指的是嚴(yán)格遵守相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格貫徹規(guī)章制度。四者的緊密結(jié)合，才有助于構(gòu)建起科學(xué)的精細(xì)化管理體系。

（二）進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部控制體系

嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系是保證企業(yè)依法經(jīng)營和健康發(fā)展的制度基礎(chǔ)與有力保障。嚴(yán)密的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系是保證精細(xì)化工作落到實(shí)處的有力舉措。為此，需要努力構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系，大力宣揚(yáng)內(nèi)部控制管理理念，強(qiáng)化內(nèi)部控制管理體系、溝通體系、質(zhì)量保證機(jī)制的同步建設(shè)，增強(qiáng)內(nèi)部控制能力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的成熟與完善。

（三）建立合理、有效的崗位責(zé)任制度

切實(shí)落實(shí)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的關(guān)鍵因素，確保責(zé)任的有效落實(shí)是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時(shí)跟進(jìn)內(nèi)部控制工作的安排與相關(guān)部署，確保下級的切實(shí)落實(shí)、執(zhí)行。同時(shí)還應(yīng)提升企業(yè)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)、和技術(shù)水平，為企業(yè)財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理做好足夠的人員準(zhǔn)備、技能儲(chǔ)備。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的精細(xì)化管理體系

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是管理工作的重頭戲，事關(guān)財(cái)務(wù)內(nèi)部精細(xì)化管理的最終成效。為此，要對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理功能進(jìn)行詳細(xì)劃分，集中對風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)事件識別、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生過程監(jiān)督、控制風(fēng)險(xiǎn)過程、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等方面進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)與管理。

（五）組建強(qiáng)有效的考核機(jī)制并嚴(yán)格實(shí)施

篇（8）

我國高速公路行業(yè)整體發(fā)展有20多年的歷史，行業(yè)內(nèi)尚未形成明確的科學(xué)管理體系，也尚未建立高速公路獨(dú)特的經(jīng)營管理模式。鑒于此，本文在高速公路運(yùn)營管理實(shí)踐基礎(chǔ)上，對構(gòu)建科學(xué)管理體系進(jìn)行了有益的探索。

一、高速公路營運(yùn)管理的特點(diǎn)

1、投資大

高速公路是投資非常巨大的行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國家高速公路網(wǎng)建設(shè)初期，建設(shè)成本大約是每公里200至400萬美元，隨著公路網(wǎng)建設(shè)進(jìn)入更崎嶇的地區(qū)，建設(shè)成本還將相應(yīng)提高。浙江省高速公路歷年造價(jià)情況表明，近幾年高速公路單位造價(jià)漲勢非常明顯。修建于2003年的金麗溫高速公路三期工程平均每公里造價(jià)為7587萬元，全線平均每公里造價(jià)超過5千萬元。規(guī)劃于“十一五”期間開建的四車道高速公路平均每公里造價(jià)將達(dá)到9000萬元?？梢?，高速公路項(xiàng)目一次性投資規(guī)模大、單位造價(jià)高、投資回收期長的特點(diǎn)十分明顯。

2、運(yùn)營成本高

高速公路營運(yùn)過程中各項(xiàng)成本支出高，部分山區(qū)高速公路每年的利息支出、養(yǎng)護(hù)成本等運(yùn)營成本支出基本蠶食了所有的利潤。

3、通行費(fèi)收入很難人為控制

高速公路的收入主要來源于通行費(fèi)收入，而通行費(fèi)收入受國民經(jīng)濟(jì)增長及汽車保有量等外部因素影響較大，國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展是公路車流量增長的原動(dòng)力，公路運(yùn)輸量和周轉(zhuǎn)量的增長與GDP高度相關(guān)（見圖1）。

另外，公路運(yùn)輸量和汽車保有量有非常高的正相關(guān)性。多年來我國經(jīng)濟(jì)保持快速穩(wěn)定增長，汽車保有量持續(xù)增加。民用汽車保有量十幾年來年均增速在11%以上，汽車保有量的不斷增長，大大促進(jìn)高速公路的車流量。可見，通行費(fèi)收入主要受外部因素影響，很難進(jìn)行內(nèi)部控制。

二、構(gòu)建成本導(dǎo)向的科學(xué)管理體系的必要性

高速公路營收主要來源于通行費(fèi)收入，而通行費(fèi)收入主要受外部因素影響，很難通過提升營運(yùn)公司管理水平來實(shí)現(xiàn)增收的目的?；谏鲜鲈?，高速公路營運(yùn)公司只能通過有效降低成本才能實(shí)現(xiàn)增收目的，這也是高速公路營運(yùn)公司所有管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。然而，經(jīng)過20多年的發(fā)展歷程，高速公路營運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、成本控制意識淡薄等現(xiàn)象依然存在，我國高速公路行業(yè)內(nèi)尚未形成明確的科學(xué)管理體系，也尚未建立高速公路獨(dú)特的經(jīng)營管理模式。所以，在目前的形勢下構(gòu)建成本導(dǎo)向的科學(xué)管理體系具有非常大的現(xiàn)實(shí)意義。

三、構(gòu)建成本導(dǎo)向的科學(xué)管理體系的重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)

基于上述分析，高速公路營運(yùn)公司構(gòu)建成本導(dǎo)向的科學(xué)管理體系是以成本控制為核心要素，以合理的架構(gòu)與職能分工為保障，以“多途徑管理、多維度創(chuàng)新”為抓手，來實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、增加效益的目的。

1、實(shí)行預(yù)算管理，構(gòu)建全方位成本控制體系，有效降低成本

（1）科學(xué)編制年度預(yù)算，有效控制年度收支情況。按照預(yù)算管理的基本原則，通過細(xì)化預(yù)算科目，明確預(yù)算控制重點(diǎn)，圍繞預(yù)算展開審批流程，實(shí)現(xiàn)對成本費(fèi)用有效的計(jì)劃、控制與管理。高速公路公司預(yù)算可按以下思路編制。

首先，建立自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制法。由高速公路下轄各單位（包括各管理處、部門）編制下年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算，主要包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。由高速公路營運(yùn)公司對下轄各單位所編預(yù)算進(jìn)行初步審核和匯總，通過上下結(jié)合編制全年預(yù)算。其次，建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。對執(zhí)行全過程進(jìn)行監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，及時(shí)糾偏，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整。年度預(yù)算執(zhí)行完畢，組織對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)。最后，建立預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制。按照預(yù)算執(zhí)行情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

整個(gè)預(yù)算編制是在上年度經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理、匯總、分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)，對資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的規(guī)劃。實(shí)行預(yù)算管理使管理重心從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程，并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量，為提高企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效提供廣闊空間。

（2）科學(xué)制定成本控制目標(biāo)，重點(diǎn)抓好成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過對各項(xiàng)成本因素進(jìn)行分析，從中甄選出可變成本及在總成本中占比較大的項(xiàng)目，識別出成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行重點(diǎn)控制。通常高速公路成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要有財(cái)務(wù)成本、養(yǎng)護(hù)成本等，具體成本控制重點(diǎn)要根據(jù)各高速公路的實(shí)施情況確定，比如對于山區(qū)公路因隧道多，則用電成本也成為成本控制重點(diǎn)。2012年金麗溫高速財(cái)務(wù)費(fèi)用占整個(gè)費(fèi)用支出近59%、養(yǎng)護(hù)成本約占12%、運(yùn)營用電成本約占4%。顯然，成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)是財(cái)務(wù)成本、養(yǎng)護(hù)成本、運(yùn)營用電成本等項(xiàng)。

首先，財(cái)務(wù)成本控制?？梢酝ㄟ^加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、探索多元化融資渠道、利用銀行信托和短期流動(dòng)資金運(yùn)作等方式科學(xué)降低財(cái)務(wù)成本。高速公路除項(xiàng)目資本金外的建設(shè)資金，基本上來源于銀行貸款，投資回收期較長，需要承擔(dān)高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。按長期貸款年利率6.39%計(jì)算，一條長度為100公里、平均每公里造價(jià)為6000萬元的四車道高速公路，每年需還給銀行的費(fèi)用就高達(dá)3.8億元。因此，如何使巨大的資金投入產(chǎn)生良好的回報(bào)及如何對巨額的資金進(jìn)行有效運(yùn)作，以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高資金效益，是高速公路企業(yè)必須加以重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略問題。其次，養(yǎng)護(hù)成本控制。可以通過采用新材料、新技術(shù)，采用日常養(yǎng)護(hù)預(yù)防工作等手段進(jìn)行有效控制。再次，營運(yùn)用電成本控制。可以通過精細(xì)管理、技術(shù)革新等方式有效控制營運(yùn)用電成本。最后，機(jī)電維護(hù)成本控制?？梢酝ㄟ^自建機(jī)電維護(hù)隊(duì)伍及技術(shù)互助小組，增強(qiáng)自主維護(hù)能力，實(shí)現(xiàn)資源共享與規(guī)模管理，有效控制機(jī)電維護(hù)維修成本。

抓住成本控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立成本控制執(zhí)行過程中監(jiān)督、評價(jià)、考核體系，形成成本控制執(zhí)行、監(jiān)督、反饋及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建全方位成本控制體系。

2、完善體制、機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)體系，提高整體運(yùn)作效率

（1）建立高效的組織結(jié)構(gòu)和分工協(xié)作體系。建立高效的組織結(jié)構(gòu)（如圖2所示）和分工協(xié)作體系，加快內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能調(diào)整，理順公司部門、管理處、站所三級權(quán)責(zé)關(guān)系。在內(nèi)部建立虛擬的研究所和培訓(xùn)中心，增加高速公路營運(yùn)公司研發(fā)、創(chuàng)新能力；同時(shí)增強(qiáng)其培訓(xùn)力度，建立支撐企業(yè)發(fā)展的素質(zhì)工程體系。對機(jī)構(gòu)職能越位、缺位、錯(cuò)位現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，明晰權(quán)責(zé)界面和工作流程，減少摩擦和相互推諉，縮短辦事時(shí)間，提高整體運(yùn)作效率。

（2）建立“中心站”營運(yùn)管理模式。中心收費(fèi)站模式采取“一站兩所、一站多所”的管理模式，以大站管小所，小所不設(shè)管理人員，各縣市（區(qū)）設(shè)大站，將部分隧道所納入收費(fèi)站統(tǒng)一管理的操作原則，賦予中心站一定的人事、物資管理調(diào)配權(quán)，充分精簡人員及機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。目前，“中心站”最大管理幅度能夠達(dá)到40公里，是一種高效的營運(yùn)管理模式。

（3）建立聯(lián)合指揮中心。充分利用監(jiān)控中心信息資源，整合路網(wǎng)資源，組建由沿線交警、路政、施救單位及監(jiān)控中心等組成的聯(lián)合指揮調(diào)度中心，實(shí)現(xiàn)信息的充分共享，提高路上突發(fā)事件響應(yīng)速度及處置效率。聯(lián)合指揮中心能夠克服收集信息的部門與使用信息的部門脫節(jié)問題，傳遞信息的效率提高，標(biāo)志著原來以部門為單位的收集信息模式向集約式收集及利用信息組織的轉(zhuǎn)變，能形成強(qiáng)大的合力?？朔鹘y(tǒng)管理機(jī)構(gòu)中信息不對稱及協(xié)作問題，實(shí)現(xiàn)信息在公司內(nèi)的充分共享。

3、采取多途徑管理手段，構(gòu)建科學(xué)的基礎(chǔ)管理體系，推進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展

穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的支撐，高速公路的營運(yùn)管理具備產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)，管理有規(guī)律可循，具有可復(fù)制、大規(guī)模推廣的基礎(chǔ)。因此，可按照崗位標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程化、管理制度化、績效考核量化的指導(dǎo)思想強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，構(gòu)建科學(xué)的基礎(chǔ)管理體系。

（1）建立責(zé)、權(quán)、利對等的崗位職權(quán)體系及崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系。建立職能、責(zé)任、權(quán)力對等的崗位職權(quán)體系，明確各個(gè)部門、崗位的工作職責(zé)及這些職責(zé)所負(fù)的主要責(zé)任，以及完成這些職責(zé)所應(yīng)具有的權(quán)力。明確要求員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，推動(dòng)員工對上下環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)注，推動(dòng)員工主動(dòng)索取信息、主動(dòng)進(jìn)行反饋等。明確崗位基本技能標(biāo)準(zhǔn)，編制崗位作業(yè)規(guī)范手冊，形成各級管理人員的崗位達(dá)標(biāo)操作手冊。分層次、分步驟地對全員進(jìn)行崗位基礎(chǔ)知識、操作實(shí)務(wù)、計(jì)算機(jī)基本操作等方面的綜合考核，提高員工的崗位適應(yīng)性和勝任力。建立責(zé)、權(quán)、利對等的崗位職權(quán)體系及崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，減少部門、崗位間“踢皮球”現(xiàn)象，提高工作質(zhì)量和流程效率，使戰(zhàn)略目標(biāo)通過各部門的分工協(xié)作能夠更有效的完成。

（2）建立流程化管理體系。對各類作業(yè)流程進(jìn)行細(xì)化、簡化、優(yōu)化，通過流程設(shè)計(jì)和再造，建立涵蓋各管理環(huán)節(jié)的流程網(wǎng)。在流程執(zhí)行過程中，梳理流程各節(jié)點(diǎn)的接口關(guān)系，探尋效率、安全、規(guī)范的平衡點(diǎn)，以流程管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的扎實(shí)開展。

（3）深化制度建設(shè)。在流程管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)流程梳理中發(fā)現(xiàn)的問題與漏洞，對各項(xiàng)制度進(jìn)行系統(tǒng)的修編、補(bǔ)充和完善，深化制度建設(shè)，通過制度指導(dǎo)日常工作的開展。

篇（9）

中圖分類號：F127.3(263)

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

ISO質(zhì)量管理體系至1993年引入國內(nèi)以來，儼然成了各行各業(yè)市場的準(zhǔn)入證，大到大型建設(shè)項(xiàng)目的招投標(biāo)入圍、小到超市小水果糖的包裝，都赫然打出本企業(yè)通過ISO9000認(rèn)證。事實(shí)上相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)ISO9000體系的運(yùn)行狀況并不盡人意，大多數(shù)企業(yè)運(yùn)行效率不高。

其實(shí)，不管什么體系，TQC(全面質(zhì)量管理)也好、ISO也罷，都是經(jīng)過千錘百煉，歷經(jīng)歐美日大公司的實(shí)踐及提練而成，且在國外的施行經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，這些體系的確對企業(yè)會(huì)有很大的幫助，但為什么到了中國就變樣了呢?

ISO質(zhì)量管理體系并不是針對某一個(gè)行業(yè)的具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，它是一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法，是優(yōu)秀管理理念和管理方法有機(jī)結(jié)合的結(jié)晶，為企業(yè)提升科學(xué)管理水平提供了指南，具有很強(qiáng)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和規(guī)范性，就其質(zhì)量體系本身而言并不能提高產(chǎn)品品質(zhì)，但是將質(zhì)量管理體系真正融入到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，可以保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證了持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)并且不斷地提高組織的顧客和其他受益者的滿意程度。

本人長期擔(dān)任大型電站施工項(xiàng)目工程部門負(fù)責(zé)人，就個(gè)人體會(huì)，在推行、實(shí)施ISO質(zhì)量管理系統(tǒng)過程中往往走入了誤區(qū)，ISO質(zhì)量管理體系強(qiáng)調(diào)全體員工的參與及培訓(xùn)，確保員工的素質(zhì)滿足工作的要求，并使每一個(gè)員工有較強(qiáng)的質(zhì)量意識，但在實(shí)際工作中體系與具體的日常工作是脫節(jié)的，每年的內(nèi)審、隔年的外審上上下下如臨大敵就是佐證。體系與日常工作的脫節(jié)造成如此尷尬的局面，只有將體系融入到施工的具體管理制度中去，質(zhì)量管理體系運(yùn)行與企業(yè)傳統(tǒng)管理融為一體，使實(shí)施日?；拍鼙苊赓|(zhì)量管理體系運(yùn)行中的兩層皮的現(xiàn)象。只有制度化才有規(guī)范化和專業(yè)化。執(zhí)行只有在制度的保障下才能到位和高效。制度永遠(yuǎn)是第一位的、自覺只能從屬于制度。

篇（10）

為確保質(zhì)量管理體系建設(shè)工作科學(xué)合理、穩(wěn)步實(shí)施，邯鄲煙草重點(diǎn)做好以下三方面工作：

明確質(zhì)量方針，建立質(zhì)量管理體系。經(jīng)過大量調(diào)研，邯鄲煙草建立了質(zhì)量手冊及程序文件等綱領(lǐng)性文件,并重新界定機(jī)關(guān)工作職責(zé)，組織各部門編寫工作手冊，建立部門質(zhì)量目標(biāo)，使總的質(zhì)量目標(biāo)得以分解細(xì)化。

同時(shí)，公司對原有管理制度進(jìn)行修改補(bǔ)充，共匯總歸納市公司工作職責(zé)193項(xiàng)，縣營銷部工作職責(zé)37項(xiàng)。修訂和增補(bǔ)了管理制度99項(xiàng)，編制發(fā)放各類質(zhì)量文件320余本共計(jì)50余萬字，涵蓋了資源配置、過程運(yùn)作、產(chǎn)品控制及糾錯(cuò)預(yù)防等質(zhì)量要素，使部門的職責(zé)權(quán)限、員工的崗位職責(zé)更加明確，業(yè)務(wù)操作更加規(guī)范，質(zhì)量得到了有效控制。

加強(qiáng)績效考評，有效落實(shí)體系。公司成立了內(nèi)審考評領(lǐng)導(dǎo)小組及內(nèi)審考評組，建立了三級內(nèi)審考評體系，分別對機(jī)關(guān)各部門、營銷部以及各部員工落實(shí)質(zhì)量管理體系目標(biāo)進(jìn)行考評。

公司及時(shí)督導(dǎo)各部門認(rèn)真整改問題，促進(jìn)各項(xiàng)工作規(guī)范水平的提升。例如用工分配制度改革后，公司設(shè)計(jì)開發(fā)了一套績效考核軟件，搭建了統(tǒng)一的考核平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)部分考核數(shù)據(jù)自動(dòng)生成，減少人為因素，形成了以崗位績效考核為主的評價(jià)體系，改進(jìn)和完善了質(zhì)量管理體系。

嚴(yán)格“五個(gè)加強(qiáng)”，充實(shí)完善體系。加強(qiáng)培訓(xùn)，公司通過組織學(xué)習(xí)班、開辟學(xué)習(xí)專欄、征文、知識競賽等形式，將質(zhì)量管理體系的管理方法融入日常工作中；加強(qiáng)過程管理，在對主要工作過程進(jìn)行深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)流程，納入體系進(jìn)行維護(hù)管理；加強(qiáng)接口銜接，重點(diǎn)完善痕跡化管理，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵過程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和接口必須落實(shí)記錄；加強(qiáng)協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，建立了對體系運(yùn)行過程中產(chǎn)生矛盾和問題進(jìn)行跟蹤處理的機(jī)制；加強(qiáng)考評質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一考核軟件、統(tǒng)一管理文本、統(tǒng)一記錄表格、統(tǒng)一考核形式的“四統(tǒng)一”。

豐富內(nèi)容形成體系

在扎實(shí)推進(jìn)的基礎(chǔ)上，邯鄲煙草進(jìn)一步充實(shí)、完善質(zhì)量管理體系的內(nèi)容、形式、方法，逐步形成了具有邯鄲煙草特色的綜合質(zhì)量管理體系。

企業(yè)文化。在管理實(shí)踐中,公司確立了“志存高遠(yuǎn)，行者無疆”的企業(yè)文化核心理念，與質(zhì)量體系管理有機(jī)融合,通過調(diào)動(dòng)執(zhí)行人的主觀能動(dòng)性,使質(zhì)量管理體系永葆活力。

職業(yè)健康安全管理體系。邯鄲煙草將職業(yè)健康安全管理體系進(jìn)行整合，提出了“安全每一刻，健康每一天”的職業(yè)健康安全理念，并將其納入企業(yè)的質(zhì)量管理體系之中，使綜合管理體系更具親和力。

6s管理。6s管理與質(zhì)量管理一樣強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、文件化等因素，看似簡單卻精細(xì)而實(shí)用，作為一種行之有效的現(xiàn)場管理方法，是質(zhì)量管理有益和必要的補(bǔ)充。

qc小組活動(dòng)。qc小組活動(dòng)促使員工關(guān)心自己的工作和周圍的環(huán)境，比較充分地發(fā)揮員工的潛能，在開展qc小組活動(dòng)過程中，可以有效地促使質(zhì)量管理體系永葆創(chuàng)新與活力。

服務(wù)品牌建設(shè)。公司將服務(wù)品牌建設(shè)納入iso9001質(zhì)量管理體系之中，嚴(yán)格按照開發(fā)新產(chǎn)品的步驟實(shí)施，改進(jìn)一線服務(wù)流程、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使綜合質(zhì)量管理水平得到了升華。

對標(biāo)管理。公司收集匯總分析標(biāo)桿管理的各項(xiàng)指標(biāo)，與自身同期和全省平均水平比較，摸清現(xiàn)狀、查找差距，為深入開展對標(biāo)工作、改進(jìn)綜合質(zhì)量管理體系奠定了基礎(chǔ)。

通過以上幾項(xiàng)工作，邯鄲煙草逐步建立起了科學(xué)、高效、協(xié)調(diào)的綜合質(zhì)量管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了由粗放型、經(jīng)驗(yàn)型管理向精細(xì)化、科學(xué)化管理的跨越式轉(zhuǎn)變。

持續(xù)改進(jìn)效果顯著

質(zhì)量管理體系的主要原則是持續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)強(qiáng)化管理、科學(xué)管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工、企業(yè)和市場、企業(yè)和零售戶的和諧健康發(fā)展。

堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)原則。公司先后4次修訂完善體系文件，修改完善規(guī)章制度120余項(xiàng)，梳理改進(jìn)工作流程169個(gè)，促進(jìn)了企業(yè)在規(guī)范化、法制化軌道上健康平穩(wěn)發(fā)展。

員工凝聚力不斷增強(qiáng)。公司從底推行iso質(zhì)量管理體系，確立科學(xué)管理的基本思路，到通過貫標(biāo)認(rèn)證，逐步確立了“以人為本，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)”的管理理念。5年來的質(zhì)量管理體系建設(shè)增強(qiáng)了每一名員工的主人翁責(zé)任意識，廣大員工親身參與質(zhì)量管理體系建設(shè)、物流建設(shè)、6s管理、qc管理等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了思想和行動(dòng)雙跨越。

客戶服務(wù)水平不斷提高。公司強(qiáng)調(diào)“服務(wù)無界限，服務(wù)無止境”，建立由服務(wù)溝通、服務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)多元化、服務(wù)監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等五方面組成的新客戶終端服務(wù)體系，形成了企業(yè)內(nèi)部互為客戶、互相承諾、彼此監(jiān)督的有機(jī)服務(wù)鏈條，促進(jìn)了內(nèi)、外部服務(wù)水平的提升。同時(shí)，作為全國行業(yè)網(wǎng)建全面提升示范單位之一，公司逐步培養(yǎng)、造就了一支高素質(zhì)品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理組成的營銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

終端營銷信息互動(dòng)體系建設(shè)。公司加快了以訂貨、信息互動(dòng)、信息采集為主要內(nèi)容的終端營銷多元化信息互動(dòng)體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了零售戶通過“煙信通”、“網(wǎng)上訂貨”自主提報(bào)訂單，既方便了客戶，又提高了工作效率。公司為客戶經(jīng)理配備pda信息終端機(jī)，方便采集市場信息。公司開發(fā)、利用“煙信通”、“網(wǎng)上訂貨”、“手機(jī)短信息平臺(tái)”等方式，為客戶提供貨源供應(yīng)告知、訂貨日提醒、節(jié)日祝福、緊急通知、行業(yè)動(dòng)態(tài)等延伸服務(wù)。

篇（11）

高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新與高校院所的科研創(chuàng)新有明顯的不同《辦法》規(guī)定。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該是在國家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化．形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。可以說，高新技術(shù)余業(yè)更追求創(chuàng)新成果的實(shí)踐性、效益性，創(chuàng)新是一個(gè)研究與實(shí)踐互動(dòng)深化的過程，這個(gè)過程中的載體是知識，體現(xiàn)為設(shè)計(jì)方案、創(chuàng)意文案、解決方案、操作手冊等：

因此，對知識的有效積累、高度共享、高效重用成為高新技術(shù)企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作：從這個(gè)意義上說，要實(shí)現(xiàn)對高新技術(shù)企業(yè)的有效管理，需要從知識管理的理論、方法和工具的運(yùn)用中尋找答案。

高新技術(shù)企業(yè)的運(yùn)營模式與特點(diǎn)

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興起，帶來了業(yè)務(wù)模式的重大變革。20世紀(jì)80年代.制造業(yè)倡導(dǎo)的是為客戶交付標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，90年代，服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)模式是為客戶提供專業(yè)化服務(wù)。當(dāng)前，高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)打破了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的界限，它們提供的是解決方案。所謂解決方案，就是針一對客戶的需求.提供從產(chǎn)品到服務(wù)的一攬子方案，最終目標(biāo)是解決客戶的問題。

解決方案這一業(yè)務(wù)模式的核心是項(xiàng)目、如“神州數(shù)碼”的系統(tǒng)集成解決方案、“碧水源”的大規(guī)模污水處理及資源化工程整體解決方案等，其主業(yè)務(wù)模式都是以項(xiàng)目方式運(yùn)作的。

高新技術(shù)企業(yè)除了具有項(xiàng)目運(yùn)營模式固有的特點(diǎn)之外，還具有如下鮮明的運(yùn)營特點(diǎn):

知識對項(xiàng)目成敗具有決定性作用

項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)、方案實(shí)施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)有很高的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)要求，往往需要具有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深員工才能勝任;而在技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)，則表現(xiàn)出較強(qiáng)的復(fù)制性，可以充分利用過去的積累，對專業(yè)知識的要求較低。

在這類項(xiàng)目中，知識對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)大于人力勞動(dòng)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的知識投人將會(huì)獲得巨大的回報(bào)，促進(jìn)項(xiàng)目的高效、高質(zhì)完成。

項(xiàng)目復(fù)制和項(xiàng)目創(chuàng)新是關(guān)健

高新技術(shù)企業(yè)一般將第一個(gè)項(xiàng)目作為標(biāo)桿項(xiàng)目，會(huì)花很大的力氣去運(yùn)作，然后去承接更多的項(xiàng)目。在后續(xù)的項(xiàng)目中，會(huì)延續(xù)標(biāo)桿項(xiàng)目的做法，重用標(biāo)桿項(xiàng)目的設(shè)計(jì)思路，一方面在繼承中不斷完善業(yè)務(wù)，另一方面通過繼承降低成本、提高業(yè)務(wù)效率。

同時(shí)，解決方案之所以具有普遍的適應(yīng)性，主要在于其能針對客戶的具體情況具體實(shí)施。因此，項(xiàng)目中還要針對客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新性設(shè)計(jì)，以切實(shí)解決實(shí)際問題，達(dá)到客戶目標(biāo)。這種創(chuàng)新將不斷豐富解決方案的內(nèi)涵，推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)在自主創(chuàng)新道路上走得更遠(yuǎn)。

以知識型員工為主并要求具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力

高新技術(shù)企業(yè)的員工大多是知識型員工，具有高學(xué)歷、高技能、高素質(zhì)“三高”特征，學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)悟能力都比較強(qiáng)。尤其是員工在一線進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程中，客戶的具體需求會(huì)刺激員工的想法，促使員工涌現(xiàn)出創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)。

有效吸收創(chuàng)新成果，快速轉(zhuǎn)化成為行動(dòng)能力，是高新技術(shù)企業(yè)成長的需要，也是對知識型員工價(jià)值的肯定，能激勵(lì)員工更加努力地工作。

管理人員的技術(shù)性強(qiáng)于管理性

高新技術(shù)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)一般具有較強(qiáng)的技術(shù)背景，大多數(shù)高管都是做技術(shù)出身的，具有豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的技術(shù)能力，但對管理的套路不熟，管理方法單一、管理工具缺乏。因此，一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等管理上的問題，高新技術(shù)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)往往束手無策，需要外部力量的幫助才能解決。

高新技術(shù)企業(yè)面臨的管理難題

對應(yīng)于自身的運(yùn)營模式和運(yùn)營特點(diǎn)，高新技術(shù)企業(yè)在管理上存在著不同于傳統(tǒng)企業(yè)的一系列難點(diǎn)問題，管理上是否“過硬”，直接關(guān)系到企業(yè)能否從創(chuàng)業(yè)期平衡過渡到成長期。高新技術(shù)企業(yè)的管理問題可以歸結(jié)為“三難”，即工作難管理、績效難量化、知識難共享，這是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理普遍存在的問題，在高新技術(shù)企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。

工作難管理

由于項(xiàng)目運(yùn)作過程中知識的決定作用，對項(xiàng)目工作的管理直接受到了知識的影響。眾所周知，員工對知識的吸收、掌握、再創(chuàng)新是一項(xiàng)創(chuàng)造性的工作，既受員工能力素質(zhì)的影響，又受知識難易程度的影響，故直接導(dǎo)致項(xiàng)目工作管理的難度大，如工作進(jìn)度的控制難、工作成果的質(zhì)量管理難。

此外，知識型員工的自我價(jià)值感強(qiáng)，個(gè)性特點(diǎn)突出，崇尚自由。如果沒有良好的管理，擁有眾多知識型員工的高新技術(shù)容易陷于管理失控的境地，導(dǎo)致無法形成合力，企業(yè)執(zhí)行力低下。

績效難量化

在知識的高度參與下，對項(xiàng)目工作的績效考核就不能忽視知識的價(jià)值，這使得高新技術(shù)企業(yè)的績效管理不能采用傳統(tǒng)的計(jì)件或計(jì)時(shí)方式，而要對知識貢獻(xiàn)度、員工參與度進(jìn)行綜合衡量。雖然知識被認(rèn)為是與能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前還沒有一套公認(rèn)的知識度量方法，學(xué)術(shù)界的知識測試?yán)碚摳潜娬f紛紜，沒有可操作性。因此，高新技術(shù)企業(yè)要建立一套反映知識價(jià)值的量化績效指標(biāo)難度很大，從而難以對知識型員工的價(jià)值作出合理的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。

知識難共享

知識可以分為顯性知識和隱性知識，顯性知識以書面的方式記載，表現(xiàn)為方案、手冊等，隱性知識固化在員工的頭腦中，表現(xiàn)為直覺判斷、思考邏輯、工作習(xí)慣等，對知識的共享能極大地提高項(xiàng)目工作效率。但在實(shí)際情況中，知識依附于項(xiàng)目和人員，企業(yè)的知識散亂存放在員工個(gè)人電腦中，隨著知識的急劇增長和員工個(gè)人知識的持續(xù)更新，知識容易隨項(xiàng)目結(jié)束、人員變動(dòng)而流失，表現(xiàn)出“人走活兒丟”的現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展過程中形成的知識沒有得到積累，現(xiàn)有的知識難以共享。

構(gòu)建以知識管理為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理體系

針對以提供解決方案為主的運(yùn)營模式，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)建立以知識為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營與管理體系，用知識管理的思想解決工作難管理、績效難量化、知識難共享三大難題，最大限度地發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)的長處。

從科學(xué)管理到知識管理

管理活動(dòng)源遠(yuǎn)流長，但真正成為一門科學(xué)、具有一套比較完善的理論體系，則始于20世紀(jì)初以“泰羅制”為代表的科學(xué)管理。在科學(xué)管理中，通過對工人的工作進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、廣泛推廣來提高效率，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化、顯性化的知識對于生產(chǎn)效率提高的價(jià)值，并通過計(jì)件工資制、職能工長制、例外原則最大限度地發(fā)揮工人的積極性和創(chuàng)造性。盡管科學(xué)管理發(fā)現(xiàn)了知識的重要性，但是科學(xué)管理對于知識的認(rèn)識仍有相當(dāng)大的局限性?？茖W(xué)管理有兩個(gè)關(guān)于知識的前提，一是管理者掌握工人的全部知識，二是工人不需要知識。在科學(xué)管理中，只承認(rèn)管理者擁有知識，管理者制定一切標(biāo)準(zhǔn)，工作僅需照章辦事，這是歷史的局限。

隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識成為企業(yè)的核心資源，知識型員工成為企業(yè)的主體，科學(xué)管理遇到了極大的挑戰(zhàn)。早在20世紀(jì)90年代，管理學(xué)大師德魯克在《后資本主義社會(huì)》中指出:“我們正進(jìn)人知識社會(huì)，知識已成為社會(huì)的核心，知識資本的比例已大于資金資本;在知識社會(huì)，知識成為生產(chǎn)要素中最重要的組成部分，將成為分配的主要依據(jù)之一;知識正日益代替權(quán)力與資本，成為世界向前發(fā)展的動(dòng)力?！庇纱?，知識管理的概念應(yīng)運(yùn)而生。

知識管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知識，工人也需要知識，對知識的有效管理將幫助企業(yè)形成竟?fàn)巸?yōu)勢。知識管理是與科學(xué)管理一脈相承的管理思想，是更注重發(fā)揮知識價(jià)值的管理思想，是適合于高新技術(shù)企業(yè)的管理思想。

以知識管理為基礎(chǔ)的管理體系設(shè)計(jì)

長城戰(zhàn)略咨詢公司經(jīng)過長期的研究和實(shí)踐提出了知識管理循環(huán)，即PDCA一KS，可以用于指導(dǎo)高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)。

PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的4個(gè)循環(huán)往復(fù)的步驟，即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check/Study)、改進(jìn)(Act)，是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。我們在這個(gè)模型中加入2個(gè)要素，一個(gè)是K，即Knowledge(知識)，指整個(gè)循環(huán)過程中要對產(chǎn)生的知識進(jìn)行積累;一個(gè)是S，即Share(共享)，指要為整個(gè)循環(huán)過程提供良好的知識共享環(huán)境，如共享的文化、共享的平臺(tái)等。PDCA一KS應(yīng)用在高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理體系上，首先要緊緊抓住解決方案項(xiàng)目運(yùn)作模式，將項(xiàng)目管理作為業(yè)務(wù)管理體系的主線。然后，知識管理應(yīng)成為業(yè)務(wù)管理體系不可或缺的組成部分。

高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理體系，將由項(xiàng)目管理和知識管理兩部分組成，以人員、資金、知識3個(gè)要素為主要管理對象，以計(jì)劃和績效作為主要管理工具。

項(xiàng)目管理要將業(yè)務(wù)過程進(jìn)一步規(guī)范化，抽象、總結(jié)成為項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，如項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目運(yùn)行、項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目完成等流程環(huán)節(jié)，對項(xiàng)目的管理主要體現(xiàn)在進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、溝通管理。知識管理則是對業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的知識(工作文檔、設(shè)計(jì)報(bào)告、工作總結(jié)等)進(jìn)行全流程的采集、積累、共享、交流，促進(jìn)知識的有序化存儲(chǔ)，方便公司使用己有的知識。

對于人員、資金、知識3個(gè)要素，分別描述如下：人員:圍繞知識型員工，從招聘、培訓(xùn)、人事、薪酬、考核等方面進(jìn)行全方位的管理，提高組織的人力資源管理水平，源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才。

資金:圍繞預(yù)算和支出，對項(xiàng)目中的資金進(jìn)行全面管理，提高項(xiàng)目成本核算水平。

知識:以項(xiàng)目中產(chǎn)生的知識為重點(diǎn)管理對象，在項(xiàng)目過程中實(shí)現(xiàn)知識的積累，促進(jìn)項(xiàng)目知識的重用。

為了讓業(yè)務(wù)管理體系有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，以下2個(gè)管理工具是必不可少的。