國際企業(yè)管理論文大全11篇

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篇（1）

一、戰(zhàn)略成本管理的特點

戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。

(一)長期性，即戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性，是指戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。

(三)外向性，是指戰(zhàn)略成本管理將其著眼點延伸至外部環(huán)境，將成本管理向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。與傳統(tǒng)的成本管理較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、降低產(chǎn)品的做法不同，戰(zhàn)略成本管理主要是為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展。

二、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用于國際企業(yè)管理的現(xiàn)實意義

(一)國際企業(yè)管理的特點之一是經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。國際企業(yè)雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售的系統(tǒng)。對于跨國公司而言，其最終目標(biāo)只有一個——全球市場。跨國公司的經(jīng)營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營活動。戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，可以有效的適應(yīng)其經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。在企業(yè)競爭不斷加劇、經(jīng)營環(huán)境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業(yè)仍然把目光停留在國內(nèi)，著眼于從國內(nèi)尋求發(fā)展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業(yè)為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發(fā)展空間，就應(yīng)該站在全球戰(zhàn)略的高度，在國際市場上培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。而作為國際企業(yè)管理重要組成部分的成本管理也應(yīng)該與國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略相配合，將成本管理活動提高到全球戰(zhàn)略層次，實施戰(zhàn)略成本管理。

(二)國際企業(yè)管理的特點之二是國際企業(yè)需要從眾多的戰(zhàn)略中，根據(jù)不同國家、地區(qū)的差異性，選擇出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組合。從根本上講，戰(zhàn)略選擇決定了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢地位。選擇不同的戰(zhàn)略，將從長期戰(zhàn)略意義上對企業(yè)發(fā)展的方向作出判斷，并從源頭和戰(zhàn)略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于國際企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策，從而依據(jù)子公司所在地區(qū)的差異性，正確地選擇子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理國際企業(yè)發(fā)展與加強子公司成本管理的關(guān)系，從而提高國際企業(yè)整體的經(jīng)濟效益，形成國際企業(yè)的成本優(yōu)勢。

(三)國際企業(yè)管理的第三個特點是戰(zhàn)略管理一體化。所謂戰(zhàn)略管理一體化，是指公司的重大決策和關(guān)鍵性的經(jīng)營活動高度集中，國際企業(yè)的經(jīng)營活動遍及全世界，其子公司和分支機構(gòu)往往呈網(wǎng)絡(luò)式輻射。在這樣一個復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國際企業(yè)則更應(yīng)該更新成本管理的觀念。因為在復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國際企業(yè)如果要對各個子公司的成本節(jié)約進行管理和控制是不現(xiàn)實的。即制定各種細則力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，指導(dǎo)子公司重在成本避免，立足于預(yù)防，則具有更現(xiàn)實的意義。在進行企業(yè)經(jīng)營策劃時就對國際企業(yè)各個子公司的地理位置、市場定位，經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)成本效益比的最大化，也就是說國際企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

三、戰(zhàn)略成本管理在國際企業(yè)管理中應(yīng)用的步驟

(一)根據(jù)國際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，站在國際企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的角度，來制定國際企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)。國際企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境都比較復(fù)雜，在制定戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關(guān)系。戰(zhàn)略成本管理范圍不能局限于國際企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司之間，還應(yīng)超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展浪潮下，國際企業(yè)成本管理的視野還應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)的價值鏈，以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢；②公司之間的分工與協(xié)作。特別是對于那些在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)的國際企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從全球地理位置和資源比較優(yōu)勢來獲得成本優(yōu)勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設(shè)計研究所，在東南亞生產(chǎn)關(guān)鍵零部件，在印度尼西亞生產(chǎn)汽油發(fā)動機，在馬來西亞生產(chǎn)駕駛部件，在菲律賓生產(chǎn)變速器，在泰國生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動機。

(二)在戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)的指導(dǎo)下，指導(dǎo)各個子公司制定其相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理分目標(biāo)。需要注意的是，在子公司制定其目標(biāo)時，母公司的作用應(yīng)重在指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，而不能過分地干預(yù)，因為子公司對其所處的環(huán)境有時比母公司更清楚。

篇（2）

盡管管理會計的管理方式引入我國已經(jīng)有30多年了，相關(guān)的管理學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)的成果也都相繼引入到了國有企業(yè)的管理之中，管理會計中存在的一些不合理的現(xiàn)象也得到了修正，但目前就我國的實際情況來看，尤其是國有企業(yè)管理會計的實際應(yīng)用，它的理論研究并不是全面科學(xué)的，很多方面還都處于定性的分析階段，缺乏對企業(yè)實踐情況的指導(dǎo)。在現(xiàn)有的管理會計體系理論中，企業(yè)應(yīng)該對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象嚴(yán)加預(yù)防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。理論上是允許存貨存在的，而且還主張通過計算出最優(yōu)經(jīng)濟批量來實現(xiàn)對于存貨的控制。然而這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，認為只要嚴(yán)格按照最優(yōu)經(jīng)濟批量來進行采購，就能夠降低企業(yè)經(jīng)營成本，但是實際卻反而造成了國有企業(yè)存貨的大量積壓和資金占用。

（二）缺乏對管理會計的重視

據(jù)調(diào)查，目前管理會計工作在我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的發(fā)展中仍然沒有得到廣泛的重視。管理會計相對較為廣泛的應(yīng)用區(qū)域主要是我國的沿海地區(qū)，而在我國的西部與內(nèi)地的企業(yè)則很少應(yīng)用到管理會計工作，這和對管理會計方式的應(yīng)用不夠重視、認識不足有著直接的關(guān)系。加上對管理會計的基層教育也很落后，普及率也十分低，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對管理會計的理論只是基于了解，而對于應(yīng)用模式的方法及所能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益并沒有十分清楚的認識。企業(yè)中的會計人員也只是掌握了經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算等基本業(yè)務(wù)情況。可以說，經(jīng)濟管理意識不強是制約企業(yè)管理會計推廣應(yīng)用的關(guān)鍵所在。很多國有企業(yè)對管理會計的認識不夠清楚，不能夠清楚地認識到管理會計所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟利益。另外管理會計的應(yīng)用推廣還受會計人員素質(zhì)情況的制約，如果本身素質(zhì)不高，缺少應(yīng)有的責(zé)任心，它的結(jié)果勢必會影響會計信息的質(zhì)量。在我國國有企業(yè)的管理會計應(yīng)用中，軟件的開發(fā)也是影響它推廣發(fā)展的一個重要因素之一。

（三）沒有良好的經(jīng)驗可遵循管理會計

自在我國應(yīng)用以來，各大高校陸續(xù)開設(shè)了管理會計課程，理論界也逐漸將研究的視角轉(zhuǎn)到管理會計中，并取得了有一定深度的研究成果，在實踐上我國一些國有企業(yè)也總結(jié)出了很多相關(guān)的管理會計方面的經(jīng)驗，但目前我國會計界及大中型企業(yè)都對現(xiàn)有的成功案例缺少十分系統(tǒng)的研究和歸納總結(jié)，缺少十分具有示范性、樣板性的典型案例可以用作實踐研究，它的直接結(jié)果就是導(dǎo)致國有企業(yè)在管理會計上沒有良好的管理經(jīng)驗和運行模式可以遵循。

（四）缺乏職業(yè)化的會計師隊伍

在國企中管理會計的主要任務(wù)和職能就是通過企業(yè)的財務(wù)部門與成本核算部門一起來承擔(dān)的，并沒有建立起一個專門的機構(gòu)和專業(yè)人員來負責(zé)其工作任務(wù)并履行其職責(zé)。一個職業(yè)化的會計師隊伍是企業(yè)發(fā)展前進的主力，而且我國國有企業(yè)的財務(wù)管理重點主要是需要進行會計核算，基本上只能考慮會計的實務(wù)性是否符合經(jīng)濟工作的慣例，而不是去考慮能否有利于國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也就致使管理會計工作與財務(wù)會計工作的發(fā)展不平衡，從而制約了管理會計在國有企業(yè)中的運用。

二、國有企業(yè)會計管理方法的對策

（一）積極推進企業(yè)現(xiàn)代化制度建設(shè)

為管理會計營造良好環(huán)境會計是一個企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的重要組成部分，因此企業(yè)的經(jīng)濟管理體制和會計工作有著密切的聯(lián)系，我們要建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，這是國有企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是管理會計工作進行充分運用的表現(xiàn)之一。現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度最大的特點就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是相分離的，這也就使得企業(yè)的經(jīng)營者真正擁有了獨立自主的經(jīng)營權(quán)，并運用了管理會計的合理性來進行預(yù)測、決策與控制等活動，來達到對我國國有資產(chǎn)的保值和增值，從而提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。只有積極推進現(xiàn)代化企業(yè)制度體系的快速建立，才能為管理會計創(chuàng)造出一個良好的應(yīng)用環(huán)境。為滿足預(yù)測與決策等成本管理的要求，來達到計量的目的，為了滿足控制、考核和分析等成本管理要求的計量目的，就要要求建立起正確的標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本計量制度。

（二）加強管理會計知識的普及

提高從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)的經(jīng)濟財務(wù)會計人員相比，管理會計人員無論是從思維方式上還是專業(yè)知識積累上來看，都要求經(jīng)濟管理會計人員具有更高層次的管理水平。管理會計人員不僅需要精通整個國有企業(yè)的財務(wù)會計原理、方法及其相關(guān)的法律規(guī)定，而且更要全面地掌握現(xiàn)代化國有企業(yè)的經(jīng)營管理理念。不僅要熟悉我國國有企業(yè)的實際財務(wù)狀況，還要準(zhǔn)確把握好整個企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動的全過程。這更是要對各種經(jīng)濟資料進行全面整合及深加工再利用，以便對國有企業(yè)的經(jīng)濟活動的發(fā)展趨勢做出提前預(yù)測或規(guī)劃。此外，還要在高等學(xué)校的教育中，廣泛開設(shè)專業(yè)性的管理會計課程，從而改變傳統(tǒng)的直接灌輸式教學(xué)法，運用積極的探索或是問答式教學(xué)法，來培養(yǎng)學(xué)生的獨立思考性、判斷分析能力與運用能力。

（三）財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)的平衡成為管理會計中績效考核的主要手段

在我國企業(yè)中尤其是國有企業(yè)，它的投資報酬率已經(jīng)逐漸成為引導(dǎo)各個企業(yè)進行投資籌資及收益分配的強有力工具。高投資的報酬率也逐漸成為績效投資的代名詞，由于國有企業(yè)的規(guī)模在日益擴大，而且各部門體系也在日益龐雜，與此同時它的局限性也變得越來越大，甚至有的時候投資報酬率也會給企業(yè)帶來一些錯誤的信息信號，這樣有可能使一些部門的實際效益被掩蓋，使人們僅是關(guān)注相對率的計算從而忽視了對業(yè)績的絕對金額評價，而且將投資報酬率作為衡量企業(yè)績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)的弊端日益顯露，此外，只注重投資效果而忽略了市場的占有率、產(chǎn)品質(zhì)量水平等指標(biāo)，也違背了績效評價的初衷，在未來的管理會計工作中，我們可以從對價值鏈的分析著手，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)的信息相結(jié)合，朝著綜合績效考評的方向進行發(fā)展。

（四）大力開發(fā)管理會計的軟件，加快管理會計電算化的發(fā)展步伐

目前我國的計算機財務(wù)核算軟件發(fā)展十分迅速，但關(guān)于管理會計的軟件開發(fā)卻很落后。經(jīng)濟運作的事實情況是管理會計在運用的時侯的計算法是比財務(wù)會計復(fù)雜得多的，更加需要運用計算機來替代人工運算，使用計算機可以保證運算的準(zhǔn)確性，大大減少員工的實際工作量，使管理會計人員能準(zhǔn)確、及時地為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策方面的信息，從而滿足國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策決定。因此，我們要把管理會計這項工作盡快應(yīng)用到企業(yè)的管理會計中去，從而提高企業(yè)的預(yù)測決策的準(zhǔn)確程度，真正意義上實現(xiàn)財務(wù)的實時控制，同時使得各個部門的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)，使更多的人可以通過計算機使從事管理會計的工作人員可以輕松的工作，這對管理會計的應(yīng)用產(chǎn)生較大的推動作用。

篇（3）

激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。企業(yè)內(nèi)部激勵機制主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號。或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。

(二)國內(nèi)外激勵機制的特點

1.外國企業(yè)激勵機制的特點

外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業(yè)來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

2.國內(nèi)企業(yè)激勵機制的特點

作為國有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)，同時，由于國企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數(shù)國企認為激勵機制應(yīng)該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

二、激勵機制模式采取的原則

(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實施前面薪酬激勵

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。可見，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

(三)考慮個性化差異制定激勵機制

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

三、激勵機制在企業(yè)的現(xiàn)狀問題

(一)激勵機制失去“相對公平”

為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實施，而且還應(yīng)讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應(yīng)力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準(zhǔn)確地對專業(yè)的崗位進行描述和建立績效評價體系。績效考核結(jié)果的失真就導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現(xiàn)在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認為績效考核結(jié)果不能真實、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。

(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足

現(xiàn)代企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導(dǎo)致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業(yè)對普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長期激勵，對普通生產(chǎn)性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權(quán)獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長期發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發(fā)展。

(三)薪酬福利體系不合理

國內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國傳統(tǒng)國企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國企業(yè)的傳統(tǒng)運作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學(xué)合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。

(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

當(dāng)前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進行科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預(yù)留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，缺乏科學(xué)的人才流動機制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動，導(dǎo)致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風(fēng)險。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機制。我國電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。

(五)忽視精神激勵對員工作用

我國大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵機制時往往僅僅注重物質(zhì)激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質(zhì)激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業(yè)可以滿足對員工的精神需求，充分調(diào)動員工的積極性，精神激勵還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責(zé)任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)。

(六)績效評估制度不完善

首先，企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機會的偶然性等。其次，評估結(jié)束后，不把評估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效目標(biāo)相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個體績效目標(biāo)；存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據(jù)等。

四、健全和完善企業(yè)激勵機制的途徑

面對劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤？這些無一例外地對企業(yè)激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業(yè)將其經(jīng)營設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實的重要手段。

(一)進行分層次激勵

馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴(yán)的需要、自我實現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。

從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。

(二)實施個性化激勵

激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。

在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。

例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(三)完善薪酬激勵體系

薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵機制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認為，企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體來說：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級，拉大等級內(nèi)薪酬浮動范圍。企業(yè)要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學(xué)的評價出各崗位的價值。崗位對企業(yè)的貢獻越大，崗位級別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分。基本工資作為保健因子也可稱為津貼補貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關(guān)，而績效工資則與員工的工作業(yè)績掛鉤。

(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制

職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發(fā)展的意愿，因此為了實現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設(shè)計自己的職業(yè)目標(biāo)。對于國內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動起來，從而激發(fā)全公司的營銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認清其在企業(yè)中所擔(dān)任的角色，同時幫助員工評估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學(xué)合理的人才梯隊。我國企業(yè)應(yīng)對不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(五)精神激勵與物質(zhì)激勵并重

激勵是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強調(diào)物質(zhì)利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。同時，還應(yīng)大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。

對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。

(六)制定合理、公正的績效評估體系

篇（4）

2.人力資源配置危機。大多數(shù)國有企業(yè)員工工作的積極性不高，企業(yè)中不乏專業(yè)能力優(yōu)秀的人才，單就人才個人的能力而言，有些甚至是同行業(yè)的佼佼者，但是，將這些人才集中到企業(yè)當(dāng)中，其發(fā)揮的共同效應(yīng)往往小于每個人所能發(fā)揮的效應(yīng)總和，這就是我們所說的人員內(nèi)耗。人員內(nèi)耗造成了人力資源配置危機，即企業(yè)員工對崗位的勝任力越來越差；另外值得注意的問題是，國有企業(yè)在人力資源儲備方面也面臨著這樣的配置危機，一方面，原本儲備的人力資源因為企業(yè)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變而“派不上用場”，造成大量閑置；另一方面，企業(yè)要招新的、符合企業(yè)需要的員工比較困難。一時之間，企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了“青黃不接”的現(xiàn)象。

3.員工激勵無效。國有企業(yè)的激勵措施也存在一定的弊端。在物資方面，國有企業(yè)大多按照國家的統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，干多干少一個樣、干和不干一個樣，員工的付出和收益不成比例，員工的積極性和進取性難以被調(diào)動；在精神方面，國有企業(yè)大多還在沿用過去的企業(yè)文化管理方式，使用開會、口號宣傳等方式，希望員工能夠以“貢獻”為工作的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。但事實上，員工受到現(xiàn)代經(jīng)濟社會的影響，更加重視自身的勞動價值體現(xiàn)，傳統(tǒng)的道德激勵方式并不能產(chǎn)生有效的作用。

二、國有企業(yè)人力資源危機管理的產(chǎn)生原因

1.企業(yè)員工忠誠度管理不足。員工流失危機并不只存在于國有企業(yè)，但是，其他類型企業(yè)的員工流失并沒有給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的困難，甚至可以說，員工流失會很快補足，企業(yè)經(jīng)營也并不會受到太大影響。這其中的區(qū)別在于，國有企業(yè)在員工忠誠度管理方面存在不足。無論是私營企業(yè)還是外資企業(yè)，都強調(diào)在員工就職的過程中充分尊重員工個人發(fā)展意愿，而國有企業(yè)在員工就職過程中，宣揚的是希望員工以企業(yè)發(fā)展為工作的第一責(zé)任。現(xiàn)代管理學(xué)認為科學(xué)的企業(yè)管理能夠?qū)崿F(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，這是員工忠誠度得以保證的基礎(chǔ)，大多數(shù)國有企業(yè)做不到這一點，員工流失自然會給企業(yè)經(jīng)營帶來不利影響。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理。盡管國有企業(yè)經(jīng)歷過改制，在企業(yè)制度方面發(fā)生了巨大的變化，但是企業(yè)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)并沒有完全分開，大多數(shù)國有企業(yè)沒有聘任專業(yè)的管理團隊進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整，整個企業(yè)員工冗余、人浮于事的現(xiàn)狀始終難以改善。企業(yè)內(nèi)部員工認為自身的職業(yè)前景渺茫，優(yōu)秀的人才不認同企業(yè)環(huán)境，也不想加入企業(yè)。

3.勞動分配不夠公平。“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，是最公平的、基本的分配方式，這其中還包括對勞動價值的科學(xué)評價和估算。但是，我國大多數(shù)國有企業(yè)在勞動分配方面還達不到這樣的公平。除了勞動量與薪酬待遇的比例失調(diào)之外，對勞動價值的估量也是缺乏科學(xué)性。很多國有企業(yè)為了體現(xiàn)對勞動工作者的重視，使生產(chǎn)工人和技術(shù)型工人的勞動報酬基本持平，不根據(jù)崗位價值定工資，而是根據(jù)職稱和工齡定工資，這樣的勞動分配方式不但打消了年輕一代積極進取的工作熱情，還助長了老員工消極、應(yīng)付的工作心態(tài)。

三、應(yīng)對人力資源管理危機的策略

1.加強企業(yè)文化建設(shè)。國有企業(yè)員工的忠誠度管理，應(yīng)該以企業(yè)文化建設(shè)的強化為主要方式。建議國有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面進行創(chuàng)新，在以黨團思想教育工作為基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)上，開展更加符合現(xiàn)代員工發(fā)展需要的文化建設(shè)方式，例如，針對不同發(fā)展需要的員工，給予不同的職業(yè)教育或者采用拓展訓(xùn)練、員工業(yè)余興趣愛好組織建設(shè)等方式，將員工凝聚在一起，使他們感受到國有企業(yè)對員工發(fā)展的重視和關(guān)注，以此營造一種和諧的、充滿關(guān)愛的企業(yè)氛圍，使員工的忠誠度提高，進而緩解員工流失危機。

2.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理帶來的明顯后果是，一些不必要的部門仍然存在于企業(yè)內(nèi)部并消耗著企業(yè)資源，而一些亟待發(fā)展的部門因為缺乏資源和空間，不能得到長足的發(fā)展。要使員工之間很好的合作，激發(fā)員工的工作積極性，才能減少企業(yè)的內(nèi)消耗，使企業(yè)人力資源分配逐漸優(yōu)化。要做到這一點，改良企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是十分必要的。建議國有企業(yè)將企業(yè)按照企業(yè)盈利配比評估企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的貢獻程度，大膽合并或者裁撤冗余的部門，聘任專業(yè)的管理團隊參與企業(yè)組織建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)人力資源分配更加科學(xué)。

3.創(chuàng)新勞動分配的方式。刻板的勞動分配方式是員工激勵效果不佳的主要原因，為了解決這一問題，創(chuàng)新勞動分配方式是十分必要的。建議國有企業(yè)向私營企業(yè)和外資企業(yè)學(xué)習(xí)，按照崗位貢獻率，而不是按照工齡和職稱評定來規(guī)定薪酬的等級；在績效考評方面做到一視同仁，堅決遏制管理層的特權(quán)行為；即便由于政策的限制不能給與員工較高工資和績效獎金，但是國有企業(yè)也應(yīng)該通過創(chuàng)新勞動分配方式，使員工對企業(yè)有信心，對工作有動力。在不改變國有企業(yè)的性質(zhì)的前提下，使員工掌握相應(yīng)的股份，從而增強員工的主人翁意識，這種勞動分配方式，足以彌補國有企業(yè)“大鍋飯”分配的弊端；另外，對勞動價值的肯定并不一定是物質(zhì)形式的，國有企業(yè)可以通過靈活分配假期，給予員工休假補助等方式，使員工肯定自身的工作價值，進而對工作更有動力。

篇（5）

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果。績效管理是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。績效管理不僅針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各職能部門或團隊、員工的目標(biāo)，成為分解壓力、落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫穿目標(biāo)分解、溝通、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、考核、激勵、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效。績效管理應(yīng)立足當(dāng)前，著眼未來。以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、我國企業(yè)績效管理中存在的若干問題

1.缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認識

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。

2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

3.誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個部門和每個員工，負責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)健。

三、我國企業(yè)建立績效管理體系的對策

1.強調(diào)績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.加強培訓(xùn)確保績效管理的有效實施

我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。

3.確保績效管理循環(huán)的有效運行

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確保績效管理系統(tǒng)的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標(biāo)。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

參考文獻：

篇（6）

前言

績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實現(xiàn)績效目標(biāo)。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業(yè)的績效。

一、企業(yè)背景

Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領(lǐng)域，是一個基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平。

公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營和出口于一體，建有國家級技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發(fā)中心，擁有較強的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓能力，產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區(qū)。

近年來，公司經(jīng)營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競爭上崗等多項現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。

二、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調(diào)動員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。

Z公司人力資源部根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業(yè)績考核。對生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績效指標(biāo)；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責(zé)作為績效指標(biāo)。在對員工的考核上，對技術(shù)人員按職責(zé)進行年度考核，研發(fā)人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產(chǎn)量和工時考核，按月兌現(xiàn)工資；對營銷人員實行目標(biāo)考核和價格貢獻獎勵。

三、存在的主要問題

Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。

1、考核模式存在缺陷

生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產(chǎn)量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產(chǎn)率，又因為國企復(fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。

2、績效指標(biāo)體系不夠健全

現(xiàn)行的考核周期單一，成長性指標(biāo)不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時期內(nèi)顯現(xiàn)。

3、員工認識比較模糊

基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動工資獎金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。

4、激勵機制存在問題

生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調(diào)動員工工作積極性，從而使考核流于形式。

四、完善企業(yè)績效管理體系建設(shè)的解決方案

1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式

推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動生產(chǎn)率掛鉤。通過對過去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。

2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績效考核與長期激勵相結(jié)合的績效考核管理體系

在績效指標(biāo)設(shè)計中，只有做到短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實現(xiàn)共贏。

對高管實行股權(quán)激勵。公司設(shè)計了主要針對高管的股權(quán)激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時達到預(yù)定的目標(biāo)時，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績獎勵，在高管服務(wù)到一定年限時業(yè)績獎勵兌現(xiàn)。

建立企業(yè)年金制度，將員工個人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級和企業(yè)績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎勵。

建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級和對應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實現(xiàn)自身價值。

3、建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處，幫助個人成長

績效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個績效管理過程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點，達到持續(xù)改進提升績效的目的。

4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動力，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績

績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。

首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績效指標(biāo)的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對企業(yè)和每個員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動力。

五、績效管理中應(yīng)注意的問題

1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學(xué)，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負價值而破壞企業(yè)的運營。

2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀

績效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標(biāo)。

3、多方了解員工意愿

員工是企業(yè)的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績效管理工作者，就應(yīng)該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。

4、選擇合適的績效考核方法

績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。

六、結(jié)語

績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調(diào)動員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。

參考文獻：

[1]吳澤英,陳細琰.國有企業(yè)績效管理研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2007(12)

[2] 黃 媛.淺談績效管理中有效績效溝通的實現(xiàn)[J].三峽大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版),2009(S1).

篇（7）

在我國市場經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的今天,我國國有企業(yè)最突出的一個特點就是具有多重價值目標(biāo)。在多重價值目標(biāo)的影響下,國有企業(yè)產(chǎn)品使用價值、勞動使用價值、剩余價值的實現(xiàn)程度會存在一定的差異。在此種情況下,國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動將會收到影響,具體表現(xiàn)為生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品生產(chǎn)時間等方面將會受到影響,波動程度較高,相應(yīng)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果將會受到影響,國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的績效結(jié)構(gòu)將會復(fù)雜化。如此一來,國有企業(yè)績效審計工作的落實及績效判斷難度將會增加。

1.2國有企業(yè)承擔(dān)企業(yè)特定經(jīng)濟和社會管理職責(zé),對其績效審計有一定難度

處于物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域的國有企業(yè),所開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動及各項工作主要是服務(wù)于政府和社會的,促進國家經(jīng)濟繁榮,社會良好發(fā)展。可以說,承擔(dān)政府特定經(jīng)濟和社會管理職責(zé)的國有企業(yè),其生產(chǎn)經(jīng)營活動與政府或社會牽連很大,對國有企業(yè)進行績效審計工作,其牽扯的范圍較廣,這大大增加了國有企業(yè)績效審計工作的難度。

1.3審計人員知識結(jié)構(gòu)水平達不到要求

在市場經(jīng)濟環(huán)境的今天,我國審計機關(guān)對國有企業(yè)審計,先以財務(wù)真實、合法性審計為主,后以財務(wù)責(zé)任為基礎(chǔ)的國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)濟責(zé)任審計為主。在此種情況下,財務(wù)審計人員一定要具有較強的、較專業(yè)的知識結(jié)構(gòu),這樣才能夠在國有企業(yè)績效審計工作中充分發(fā)揮作用,高質(zhì)高效的完成國有企業(yè)績效審計工作。但事實上卻不盡相同。目前我國大多數(shù)審計人員知識結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)深化國有企業(yè)績效審計要求,促使審計人員不能夠有效的審計國有企業(yè)財務(wù),致使國有企業(yè)績效審計工作受到很大影響。

2深化國有企業(yè)績效審計的有效對策

對于深化國有企業(yè)績效審計存在諸多難點的情況下,加強國有企業(yè)績效審計工作是非常必要的。那么,如何深化國有企業(yè)績效審計工作?

2.1對國有企業(yè)布局予以調(diào)整

合理的國有企業(yè)布局,不僅是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門決定國有企業(yè)價值目標(biāo)取向的基礎(chǔ),而且是審計機關(guān)客觀評價國有企業(yè)績效的前提。在我國經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天,國有企業(yè)依舊保持以往的經(jīng)營狀態(tài),國有企業(yè)將難以在競爭激烈的社會中更好的發(fā)展,更好的承擔(dān)政府的經(jīng)濟和履行社會管理職責(zé)。綜合當(dāng)前我國市場經(jīng)濟實際情況,對國有企業(yè)布局予以合理的調(diào)整和規(guī)劃,促使其具有現(xiàn)代時代的特點,國家審計機關(guān)將可以對國有企業(yè)績效進行科學(xué)合理的審計,得到真實、有效的績效審計結(jié)果,真實的反應(yīng)國有企業(yè)實際情況,為國有企業(yè)做出正確的決定創(chuàng)造條件。

2.2完善國有企業(yè)績效指標(biāo)體系

構(gòu)建科學(xué)的、完善的、國有企業(yè)績效指標(biāo)也是解決國有企業(yè)績效審計深化難的有效措施。對于完善國有企業(yè)績效指標(biāo)體系的具體措施是,根據(jù)當(dāng)前國有企業(yè)績效整體情況,確定與國有企業(yè)績效相關(guān)的各個方面,從而確定評價國有企業(yè)績效的指標(biāo)。而對于績效指標(biāo)的確定,主要是根據(jù)當(dāng)前我國審計機關(guān)對國有企業(yè)績效審計的要求,從而確定規(guī)范的國有企業(yè)績效指標(biāo),對國有企業(yè)績效予以科學(xué)、合理的審計。

篇（8）

隨著企業(yè)改制以及高管薪酬改革的推進，高管薪酬水平普遍得到了質(zhì)的提高，這體現(xiàn)了對人才的尊重和人力資本的價值體現(xiàn)。但是，我們也要看到，國有企業(yè)高管的薪酬過高等問題也隨之出現(xiàn)，引發(fā)了社會的高度關(guān)注和爭議。如何建立公正合理的中國國有企業(yè)管理者薪酬制度問題就顯得尤為重要。

一、我國國有企事業(yè)高管薪酬分配管理存在的問題分析

（1）不同行業(yè)與地域之間國企差異明顯。以2010年為例，2010年中國高管薪酬市場呈現(xiàn)兩極分化嚴(yán)重的現(xiàn)象，除去零薪酬現(xiàn)象，最大值和最小值的差距為986萬元。將近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半。首先，從行業(yè)角度分析，近年來，高管薪酬排行金融、保險和房地產(chǎn)行業(yè)成為高管平均薪酬的領(lǐng)頭行業(yè)，2010年金融、保險行業(yè)的高管薪酬水平是280萬元，而末尾的農(nóng)、林、牧、漁業(yè)僅為36.65萬元；從地區(qū)差距來看，2010年東部地區(qū)高管薪酬水平繼續(xù)領(lǐng)先中西部地區(qū)，東部地區(qū)上市公司高管薪酬水平為66.75萬元，明顯高于中部地區(qū)48.41萬元和西部地區(qū)41.26萬元。其中，廣東、北京、上海排在前三位，分別為91.24萬元、86.69萬元和72.41萬元；而排在末三位的為、甘肅和黑龍江，分別為20.17萬元、27.68萬元和32.21萬元。（2）企業(yè)內(nèi)部薪酬分配差距過大。與企業(yè)高管薪酬水平急劇上升的事實相比，企業(yè)內(nèi)部普通員工的勞動收入提高速度明顯較慢。2008年，國企高管與職工收入差從2006年的6.72倍擴至到2008年的17.95倍；從1997年至2007年，企業(yè)盈余從21.23%升至31.29%，勞動者報酬卻從53.4%降至39.74%。2002年至2009年，我國GDP年遞增幅度10.13%，職工工資扣除物價因素年均增長8.18%，23.4%的職工5年內(nèi)未增加工資。（3）高管薪酬與公司業(yè)績相關(guān)性不強，績效評價不突出。由于企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全，執(zhí)行不到位，我國一些國企高管的薪酬與企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀聯(lián)系不緊密，一些國企中只存在獎勵，即使由于高管的經(jīng)營不善企業(yè)連年虧損，高管也不用承擔(dān)任何責(zé)任和懲罰。（4）薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是薪酬結(jié)構(gòu)方面，固定報酬多，變動報酬少，長期激勵薪酬少，絕大多數(shù)高管的報酬形式為工資＋獎金＋補貼＋福利；二是對高管個人消費與職務(wù)消費的界定和約束不夠，存在過度的職務(wù)消費甚至腐敗的現(xiàn)象。

二、我國國有企事業(yè)高管薪酬分配管理存在問題的原因分析

（1）公司治理不完善，存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象。一是公司治理機制不完善。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，公司高管在薪酬決策過程中可以實現(xiàn)相互制約，但我國國有金融企業(yè)公司治理不完善，決策人利益相對一致，弱化了制約的效果；二是公司治理結(jié)構(gòu)不完善。不少股東會議很大程度上成為國有股東“自家會議”，董事會成員和監(jiān)事會成員基本都是國有股代表，經(jīng)理人員也主要是國有股代表或受國有股控制的人員；三是嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象也干擾了公司的薪酬監(jiān)督機制。（2）垂直管理體制有所欠缺。一是管理多頭造成監(jiān)管弱化。當(dāng)前除國資委外，還有其他部門如銀監(jiān)會、保監(jiān)會在履行出資人職責(zé)等，這不利于高管薪酬的統(tǒng)籌管理；二是當(dāng)前國資系統(tǒng)采取的分級管理模式，導(dǎo)致管理層級多，對下屬企業(yè)管理者的薪酬管理管控力不夠。（3）對企業(yè)的考核體系還不完善，無法客觀的反映出高管經(jīng)營績效。一是是業(yè)績評價體系不健全，不能全面反映管理者的經(jīng)營業(yè)績；二是考核標(biāo)準(zhǔn)難以體現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、參與市場競爭的程度、承擔(dān)的市場風(fēng)險、資產(chǎn)質(zhì)量、歷史包袱、生產(chǎn)周期、區(qū)位條件的差別。（4）對高管人員聘用制與考核機制不合理，建立能進能出的獎罰機制。當(dāng)前，國有企業(yè)管理者的委派制還遠遠沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槠跫s合同制和董事會聘用制，還沒有成為競爭上崗、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，通過市場競爭選拔和淘汰企業(yè)管理者的市場機制也還遠未形成。（5）有關(guān)法律法規(guī)體系不健全。目前，我國專門針對高管年薪制的法律法規(guī)體系還不健全，這就使得我們在解決管理者薪酬制度實施過程中，缺乏法律依據(jù)。即使在2009年，人力資源和社會保障部等六部門聯(lián)合出臺了《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，其監(jiān)管的效果并不樂觀。

篇（9）

(1)關(guān)于我國企業(yè)長期投資決策中評價方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當(dāng)比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財會人員參與投資可行性分析。

(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運用比例總的看來不是很高，不過多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計信息對日常管理決策的有用性的評價是肯定的。

(3)我國企業(yè)的預(yù)算管理正在顯著地進步，實行“全面”預(yù)算的企業(yè)有增加的趨勢，不過我國企業(yè)的預(yù)算管理還是以向上級負責(zé)為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預(yù)算管理水平還不夠高。

(4)責(zé)任會計是我國企業(yè)運用較多的方法，我國企業(yè)的責(zé)任單位以成本中心為主，成本控制的時間長度以月度最為多見，對較高層次的責(zé)任單位，目標(biāo)利潤是部門最重要的評價指標(biāo)，投資中心比較少見，我國的責(zé)任會計很有中國特色，通常都不采用單一指標(biāo)考核。

(5)我國企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費用分配采用多成本動因，以及采用費用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認識水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運用比例較低。

管理會計在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

管理會計是運用適當(dāng)?shù)挠^念和技術(shù)來處理企業(yè)個體的歷史或預(yù)測性的經(jīng)濟資料，以達到預(yù)期經(jīng)濟效益，參與經(jīng)濟決策，規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，控制經(jīng)營過程，考評經(jīng)營業(yè)績的目的。這決定了管理會計在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會計只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會計應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒有真正達到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：

(1)國家的經(jīng)濟政策和法律環(huán)境對管理會計的應(yīng)用的影響

雖然我國的社會主義市場經(jīng)濟體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計劃經(jīng)濟體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營決策者在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素，而不重視管理會計所提供的信息，從而造成了管理會計在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時，改革開放以來，我國先后頒布了許多經(jīng)濟方面的法律來規(guī)范我國的市場行為，但執(zhí)法不嚴(yán)現(xiàn)象突出。這使得管理會計在給企業(yè)提供經(jīng)營決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會計在企業(yè)中的運用缺乏保證。

(2)會計人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差

會計人員的素質(zhì)是指會計人員的知識層次、知識結(jié)構(gòu)、價值觀和職業(yè)水準(zhǔn)。一方面，我國現(xiàn)階段會計人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識層次低、知識結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國沒有專門從事管理會計的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會計的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現(xiàn)代管理會計知識。同時，我國會計人員的職業(yè)水準(zhǔn)不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息失真已成為我國會計學(xué)界關(guān)注的極大焦點。這些因素限制了管理會計在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。

篇（10）

目前，大多數(shù)國有企業(yè)財務(wù)管理依舊依賴會計核算軟件的相關(guān)模塊，財務(wù)管理的重點依舊是成本核算。財務(wù)管理目標(biāo)不明確，指標(biāo)體系不科學(xué)，財務(wù)信息不完善等問題的存在，很大程度上制約企業(yè)財務(wù)管理精細化的順利實施，難以有效滿足企業(yè)成本管理需求，在成本預(yù)測、控制等諸多環(huán)節(jié)存在缺陷。

1.2財務(wù)成本控制制度不健全

在國有企業(yè)，部分企業(yè)管理者以獲得利益為主要目標(biāo)，認為財務(wù)成本管理在經(jīng)濟上難以產(chǎn)生直接效益，因此，往往將重點放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，而忽視成本控制環(huán)節(jié)，沒有將財務(wù)成本管理納入日常管理機制中，且缺乏完善的成本控制制度，使財務(wù)成本管理失去應(yīng)有的作用，對提升企業(yè)管理水平產(chǎn)生不利影響。企業(yè)財務(wù)成本控制制度不健全，容易導(dǎo)致財務(wù)成本管理混亂，如導(dǎo)致資產(chǎn)流失、資產(chǎn)利用效率低等問題，使企業(yè)成本核算失真，成本核算體系失控，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.3缺乏監(jiān)督管控機制

只有健全完善相關(guān)的監(jiān)督管控機制，才能確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理得到切實的貫徹落實。預(yù)算的寬余可能影響企業(yè)業(yè)績評價，出現(xiàn)不合理的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理喪失應(yīng)有的公正性和客觀性。不僅如此，監(jiān)督機制不健全，容易導(dǎo)致企業(yè)資源分配發(fā)生偏差，資源配置出現(xiàn)扭曲，使資源向預(yù)算較為寬裕的部門流動。

1.4企業(yè)財務(wù)預(yù)算和企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃間的矛盾

企業(yè)財務(wù)預(yù)算跟企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)性有待進一步提升。對企業(yè)管理者來講，在編制年度財務(wù)預(yù)算方案時，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)定位在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。對企業(yè)來講，財務(wù)預(yù)算管理在進行預(yù)算編制時，不能準(zhǔn)確預(yù)測所有的市場變動，當(dāng)市場發(fā)生重大變動時，很可能使預(yù)算難以及時跟進和調(diào)整，容易導(dǎo)致預(yù)算跟實際相脫離的現(xiàn)象，使預(yù)算管理失去應(yīng)有的控制作用，在很大程度上損害企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性。在實踐中，不少企業(yè)的預(yù)算管理都沒有明確的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)，容易使企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)跟企業(yè)預(yù)算管理之間不協(xié)調(diào)。企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)預(yù)算管理間的目標(biāo)不一致、不協(xié)調(diào)，容易使企業(yè)財務(wù)預(yù)算缺乏長效性，不利于企業(yè)長期發(fā)展。企業(yè)預(yù)算反饋不及時，使管理者難以掌控和指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟活動。

2進一步完善國有企業(yè)財務(wù)管理機制的途徑

2.1建立完善企業(yè)財務(wù)管理精細化核算體系

企業(yè)管理者應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)自身的實際生產(chǎn)特點和行業(yè)特征，對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷費用、財務(wù)費用及管理費用等進行標(biāo)準(zhǔn)化分解，并將財務(wù)管理目標(biāo)細化落實到具體部門、具體責(zé)任人，提升單位職工的參與意識，實現(xiàn)各部門成本費用在信息管理平臺中的及時申報和反饋，并結(jié)合企業(yè)管理部門的核算要求和會計準(zhǔn)則進行分類匯總核算，以提升企業(yè)財務(wù)精細化管理的核算目標(biāo)。細化企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量目標(biāo)，并具體到各個部門。企業(yè)實施財務(wù)精細化管理，常常涉及每一個職能部門及每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)進一步提升企業(yè)職工及管理者的財務(wù)管控意識，提升財務(wù)精細化管理水平，建立完善財務(wù)管理體系，依靠指標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)定及財務(wù)內(nèi)控制度的完善，強化財務(wù)精細化管理，建立健全信息化管理平臺及財務(wù)分析管控體系。

2.2提升精細化分析能力

在實踐中，企業(yè)財務(wù)管理部門難以獨立完成財務(wù)精細化管理，財務(wù)精細化管理需要多個職能部門共同協(xié)作才能實現(xiàn)。企業(yè)管理者可依靠財務(wù)管理信息平臺，及時搭建財務(wù)綜合分析數(shù)據(jù)庫，把握自身在整個單位財務(wù)精細化管理中的貢獻及缺陷，并依靠管理者的信息溝通、信息交流，增強各部門間的協(xié)作水平，為后續(xù)精細化管理提供信息支持，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)改革部門都能依據(jù)自身權(quán)限，向數(shù)據(jù)庫傳輸信息或獲取管理信息，提高各管理部門的管理能力。

2.3強化企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算管理是一種重要的管理手段，對增強企業(yè)競爭力，有效抵御市場經(jīng)營風(fēng)險，提高管理效率和管理效益都具有重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)集團在制訂和實施財務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)時，首先，應(yīng)充分體現(xiàn)財務(wù)預(yù)算自身具有的約束機制及激勵機制，同時，還要確保目標(biāo)的制訂既要有可行性，又要有先進性。在考慮企業(yè)集團外部發(fā)展環(huán)境的同時，確保預(yù)算目標(biāo)跟企業(yè)自身未來的發(fā)展目標(biāo)一致。其次，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，確保事中控制的有效性。企業(yè)管理者編制財務(wù)預(yù)算目標(biāo)主要是有效控制企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而預(yù)算的執(zhí)行及管控是重要的管理環(huán)節(jié)。在財務(wù)預(yù)算的考評體系建設(shè)上，傳統(tǒng)評價分析體系相對較為簡單，科學(xué)性有待進一步提升，在方法及指標(biāo)上都難以準(zhǔn)確反映出企業(yè)員工的努力程度，容易打消工作人員的工作積極性，影響企業(yè)管理。企業(yè)集團財務(wù)管理者在制訂預(yù)算管理目標(biāo)后，還要考慮生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變動及企業(yè)管理需要，切實保障預(yù)算管理的適用性及科學(xué)性，依靠合理的預(yù)算調(diào)整機制，實施內(nèi)部控制。在進行預(yù)算調(diào)整時，要關(guān)注規(guī)范性，既不能隨意，也不能僵化，可以依靠內(nèi)部調(diào)整及目標(biāo)調(diào)整。企業(yè)管理者要積極強化自身財務(wù)預(yù)算管理能力，提升資產(chǎn)使用效率，增收節(jié)支，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。將企業(yè)現(xiàn)有資源條件跟企業(yè)未來的長遠發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，同時，在預(yù)案算管理體系中，要對各類進行重新分類整理，并及時向管理者傳遞必要的決策信息，以提高管理者決策的科學(xué)性。

2.4建立科學(xué)合理的財務(wù)精細化管理指標(biāo)

企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)的精細化管理，就要建立完善、有效的財務(wù)管理預(yù)算指標(biāo)體系，這也是實現(xiàn)財務(wù)精細化管理的基礎(chǔ)和前提。科學(xué)合理的財務(wù)管理預(yù)算指標(biāo)體系源自企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的篩選及科學(xué)分析、總結(jié)。在管理者建立完善財務(wù)管理預(yù)算指標(biāo)體系后，還應(yīng)細化費用預(yù)算指標(biāo)，使其落實到每一個具體的參與部門及員工中，并簽訂必要的責(zé)任書，使各個參與者明確自身的管理責(zé)任，以此為標(biāo)準(zhǔn)，進行激勵及考核，這是企業(yè)實施財務(wù)精細化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際和行業(yè)特征，從管理人員角度入手，實施財務(wù)精細化管理，并依靠企業(yè)信息化管理平臺，對各項財務(wù)管理指標(biāo)進行分解，強化財務(wù)內(nèi)部控制制度的保障作用，將責(zé)任細化落實到個人。在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的精細化、科學(xué)化，突出財務(wù)成本分析的控制作用，并以此為依據(jù)，切實推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理決策邁向新臺階，有效規(guī)避和防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益最大化，提升企業(yè)核心競爭實力，為企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展提供必要的支持和保障。

篇（11）

前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務(wù)公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業(yè)務(wù)和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。

這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現(xiàn)象。它代表了越來越多企業(yè)的發(fā)展方向。

一、虛擬管理

越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監(jiān)督每個人工作的日子已一去不復(fù)返。

管理者現(xiàn)在需要這樣進行領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調(diào)整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構(gòu)建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標(biāo)，規(guī)劃行動，并且設(shè)計指標(biāo)來分析已取得的進展。

關(guān)鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當(dāng)面開會？研究表明，當(dāng)啟動一個虛擬項目時，為了就目標(biāo)、重要階段、準(zhǔn)則和個人義務(wù)初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關(guān)系，這種關(guān)系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團隊關(guān)系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。

在一個虛擬團隊里創(chuàng)建更小規(guī)模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責(zé)一項關(guān)鍵任務(wù)。這些更小的個人團隊共同負責(zé)成功交付并整合各自的具體任務(wù)。在這些小組工作的最關(guān)鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實世界的近距離接觸對績效至關(guān)重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應(yīng)，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。

二、無權(quán)威管理

傳統(tǒng)組織的設(shè)計者們擔(dān)心職權(quán)范圍和從屬關(guān)系，他們假定，當(dāng)職權(quán)范圍相對較小，從屬關(guān)系明確時，組織是最有效的。當(dāng)任務(wù)簡單，而且可以得到謹(jǐn)慎監(jiān)督時，這一原則是正確的。但當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)較為復(fù)雜，而且不容易觀測和監(jiān)督其創(chuàng)建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復(fù)雜的管理關(guān)系，因為組織正在嘗試提供復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還是在不同的國家和地區(qū)，這往往需要創(chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權(quán)力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學(xué)會的最重要技巧是：建設(shè)性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構(gòu)建聯(lián)盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統(tǒng)的等級模式，而是代之以基于團隊的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個人主動性，鼓勵創(chuàng)新，并倡導(dǎo)在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級。

三、共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關(guān)鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設(shè)立預(yù)期目標(biāo)。首先，他們必須說明，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是一種績效預(yù)期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責(zé)任，承擔(dān)并響應(yīng)同級員工之間的領(lǐng)導(dǎo)。

為了在員工中建立真正的共同領(lǐng)導(dǎo)能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導(dǎo)也能表現(xiàn)良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關(guān)鍵決策權(quán)交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會議上示范共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，換言之，要在適當(dāng)?shù)臅r候，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓(xùn)練并開發(fā)團隊中的個人與集體領(lǐng)導(dǎo)技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權(quán)。話雖如此，但鑒于當(dāng)今職權(quán)范圍擴大，工作關(guān)系遍布全球各地，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)正成為一件必需做到的事情。

四、建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

要在沒有權(quán)力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在今天復(fù)雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內(nèi)的個人提供的信息與支持。研究證明，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與工作效率之間有直接關(guān)系。挑戰(zhàn)在于，建立關(guān)系網(wǎng)是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數(shù)管理者把重點放在完成任務(wù)而非建立人脈上，但在當(dāng)今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結(jié)底，人脈是通過工作關(guān)系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關(guān)系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當(dāng)需要支持時，就可以依賴網(wǎng)絡(luò)中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養(yǎng)人際關(guān)系，以保證獲得全方位的觀點和準(zhǔn)確的信息。

五、一系列新技巧

全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)需要一套不同于以往的方法。

1通信技術(shù)的發(fā)展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關(guān)重要。