供應鏈優化的措施大全11篇

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如今，供應鏈在企業的發展過程中越來越占有重要的地位，企業也開始重視對供應鏈的管理和成本控制，以便促進企業可持續發展。外貿企業如果想獲得自身的發展，也需要重視供應鏈的成本控制，提高自己的競爭力。

一、外貿企業供應鏈成本控制目標

供應鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應、制造、銷售、用戶等多個方面，供應鏈組成了一個完整的網絡。外貿企業供應鏈成本控制的目標主要是控制企業之間的交易方面和企業本身的各個環節。在企業間的交易方面，企業之間在交易時會消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因為外貿企業在開展業務時，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時就需要花費一些費用，來獲取有效信息，幫助外貿企業進行科學決策。所以需要控制企業的交易成本，企業之間要建立良好的合作關系，對于有效信息及時進行分享，遇到問題及時進行溝通，提高時間的利用效率，節省交易成本。企業還要對自己本身的各個環節進行有效控制，需要全面了解每個環節的情況，根據實際情況進行有效分析，對于無效或低效的環節采取措施進行解決，并對供應鏈進行不斷優化，實現控制成本的目的。

二、外貿企業供應鏈成本控制的特征

（一）涉及領域廣

外貿企業在以前的成本控制中側重關注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關注的比較少，比如開發、設計等方面，而供應鏈成本控制就會將這些方面都涉及到，供應鏈成本控制適應如今經濟分發展趨勢，即產品的開發、設計等方面的成本在提高，生產成本在減少，外貿企業要重新對供應鏈成本控制進行整合，提高外貿企業的效益[1]。

（二）可以對控制成本和提高服務質量進行結合

外貿企業的供應鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務質量，并做到兩者的有效結合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認為必須來提高成本來保證服務質量，要多生產產品，避免供應鏈出現斷裂情況，供應鏈成本控制方法就可以有效解決這個問題看，比如有的外貿企業在原材料充足、勞動力低廉的地方建立工廠，實現對成本的有效控制。

（三）注重供應鏈的性能

在供應鏈成本控制中，并不是僅對個別企業實施成本控制，而是促進整個供應鏈性能的提升，就是對生產、供應、銷售等各個環節進行綜合管理，站在整體的角度去對供應鏈的各個部分進行優化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應鏈的成本進行控制。外貿企業注重對供應鏈的各個環節進行有效管理，以達到獲得經濟利益的目的。

（四）關注市場需求

外貿企業在供應鏈成本控制中更關注市場需求，以前的成本控制比較側重關注生產方面，側重在生產過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關注市場需求，不能取得很好的效果，外貿企業通過關注市場需求，對產品生產環節進行調節。外貿企業利用現代科學技術，比如ERP等，對生產者、供應者、銷售者進行統一管理，充分對市場進行調查，搜集市場數據，再根據市場數據分析潛在的市場需求，從而對供應鏈中的生產、供應、銷售環節進行合理安排，節省不必要的存儲等成本，提高企業的整體效益。

三、外貿企業供應鏈成本控制措施

（一）完善服務體系

外貿企業要實現對供應鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優秀的團隊對供應鏈進行管理。外貿企業要注重關注市場需求，根據市場需求對生產過程進行設計，當外貿企業確定市場需求后，要對所要生產產品的功能、外觀等進行設計，提高產品的性價比，然后根據生產產品所需要的原材料聯系合適的供應者，在安排生產者進行生產，并做好監測工作，然后為完整的產品辦理相關手續，通過運輸的方式投放到市場中，滿足市場的需求，外貿企業在整個供應鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應鏈各個方面的有效信息，根據信息做出合理的決策，提出最優化的解決方案，有效控制供應鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿企業就要建立一個優秀的團隊，讓整個團隊去搜集市場信息，確定市場需求，對產品進行設計，聯系供應者、生產者、銷售者等供應鏈中的各個部分，對各種信息進行有效整合，從而實現對成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用體系

外貿企業要注意建立良好的信用體系對供應鏈進行有效管理，外貿企業不僅要與合作者之間建立良好的信用關系，還要注重培養用戶對企業的信任感。企業與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個明確的認識，然后便于平衡合作者之間的關系，企業還要與合作者定期進行交流，了解合作者的情況，解決出現的問題，比如企業與供應商之間，企業可以定期組織供應商會議，讓供應商在會上提出自己在質量、價格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會議還可以提高供應商的競爭意識，促進供應商對自身的完善，便于外貿企業實現對供應鏈的成本控制。企業可以為用戶提供更好的服務，讓用戶對企業成本和利潤空間有一個必要的了解，從而為企業培養用戶的忠實度，與用戶之間建立良好的信任關系。

（三）優化供應鏈流程

為了對供應鏈成本進行有效控制，外貿企業有必要對供應鏈流程進行優化，對于一些無效的環節要進行刪減，比如外貿企業購入原材料時，可以直接將原材料運送到生產者手中，不必再運送到企業中，造成時間的浪費，減少企業利潤。對于一些效率低的環節，要努力優化低效環節，比如外貿企業在決定生產新產品時，需要尋找合適的工廠，企業可以通過自己強大的信息網絡去找工廠，避免出現盲目性的問題，從而提高生產效率。外貿企業要充分利用外部資源，對供應鏈流程進行優化，比如服裝企業在對服裝進行染色時，企業本身需要花費的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業就要學會將染色環節安排給成本低的工廠去做，達到節約成本的目的。

四、結語

對供應鏈成本進行控制，可以為外貿企業節約成本，提高外貿企業的經濟效益，有利于外貿企I的發展。外貿企業要順應時代的發展，對供應鏈進行有效管理，不斷完善自身的自身的服務體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關系，對供應鏈的流程進行優化，達到控制成本的目的。外貿企業要對供應鏈成本控制進行不斷探索，促進企業的不斷發展。

參考文獻

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中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

一、供應鏈中的SCOR模型應用

在供應鏈管理中，SCOR模型是一個由供應鏈協會提供授權并開發的管理標準，其標準的模式就是將業務流程進行全面的優化組合，確定核心管理業務以及最佳的業務分析基礎，從而形成一個一體化物流模式。可以說該模型是一種診斷工具，其包含了供應鏈的所有行業。具體看SCOR模型的基本框架由核心的業務流程構成，其中包括了計劃、采購、生產、配送、退訂這五個項目。每個業務都由相對固定的系統進行支持。在實施過程中企業將其業務進行重組和優化、對流程進行評定，并形成一個完整的管理框架，這就完成了模型構建。其具體的業務功能如下：1.計劃，對供需進行全面的計劃，力求在計劃階段對一些列的業務方案進行計劃，這樣可以為其他流程設定目標；2.采購，按照計劃進行物資采購；3.生產，按照計劃進行產品制造；4.配送，按照供應計劃和訂單進行倉儲與配送；5.推定，完成配送與銷售后，對交付給客戶的產品或者采購原材料等進行退貨處理，包括了次品返廠、多余產品的退貨等。

整個過程在管理中在計劃的基礎上實現動態化的管理，借助信息系統對管理的動態化監控，對每個環節出現的異常，即違背計劃的情況進行評價，以此確定其風險等級，然后對其進行調適，這樣就實現了供應鏈核心業務的優化與動態化管理，也就在此基礎上實現了風險控制框架的建立。

二、在SCOR模型下的供應鏈一體化風險控制

1.目標化管理

在SCOR管理體系中，目標化管理是風控的重要內容，因為所有的風險管理活動都將在戰略目標的指揮下完成，要在供應鏈管理的整體戰略下實現供應鏈管理的風控目標是其核心的管理內容。根據SCOR 的業務模型的關聯性，核心企業因為不同的戰略思路會產生目標的差異，這就是風險的根源，所以在風控中應將目標利用關聯性統一起來，這就使得企業的風險目標達成共識，進而實現供應鏈整體風控系統形成。這也是SCOR模型的一個子系統，該子系統具有開放型系統的功能，供應鏈中的信息在此實現共享，并進行交流，且具備一定的層次性，這也就可以幫助供應鏈實現風控。

2.組織改進

在風險控制中，組織是實施各種措施的基礎，風險控制必須建立相應的管理機構，建立一個具有持續性管理的組織機構。基于SCOR供應鏈的一體化風險管理必須得到高層管理的支持，在組織上應由供應鏈上核心企業的高層直接擔任領導，這樣的組織不是掛名而是應切實的實施領導，履行供應鏈一體化管理風險控制的各種職責，因為風控已經在戰略目標上形成了一致，所以在組織改進上也不會影響整個供應鏈的利益。

3.過程強化

在供應鏈的SCOR的模型下，供應鏈的風險控制必須利用過程化的思維來進行，并以此解決其中出現的風險和問題。尤其是對風險控制的問題處理必須建立在過程化的模式下，利用導向思維將風險管理劃分為多個過程，并且所有的過程都在不同的要素上實現關聯，此時不僅要研究分析供應鏈各項流程和業務活動也要研究各項流程與人員之前的相互關聯，這樣就可將供應鏈風險管理細化到每一個事件上。這樣就可將多個過程整合起來形成以不同業務為核心的主鏈，以此達成全面風控，同時也明確了各個部門的職責，將風控任務下達到每個崗位。

4.強化風控機制

供應鏈一體化之后形成的風險控制機制不僅僅應滿足系統的戰略需求，也應滿足SCOR模型的供應鏈各個成員之間的業務流程，各項活動和供應鏈決策層的風險控制目標，將計劃、實施、跟蹤、反饋等風控環節有效的組織起來，這就是風控機制的完善。在供應鏈中的各個環節上，風險管控都應將兩個層面的管理要素考慮到對人員和流程的優化上，即風控管理必須滿足戰略需求和風控需求上達到雙贏的效果，從而才能使一體化的供應鏈所產生的風險保證在一個可控的范圍內，從而通過風控優化供應鏈管理。為了實現這個目標，供應鏈的一體化風險管理應依靠SCOR模型，實現對供應鏈風險框架的重新組合，形成一個對風險管理的識別與應對機制，協調整個風控工作形成一個階梯系統，從而實現對各種流程的全面控制，從而將結構設計、模型選擇、風險決策、風險響應、風險反饋突出在風控中，并將其量化與監控、評價等實現全過程的管理效果。

三、結束語

在SCOR模型下，實現供應鏈的一體化風險控制其本質就是建立一個控制平臺，利用系統和系統工程的方式與方法促進供應鏈范圍內的風險控制系統和相關活動的一體化，從而促進戰略職能、關聯互動、決策支持等統一到一起并形成一個完整的階梯化風控系統，從而保證各種措施的實施。

參考文獻：

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ERP也就是企業資源規劃，而業務流程重構則是在對企業現行的業務流程急性新的思考，從根本上出發，對原有的流程進行徹底的設計和改造。在ERP的實施過程中，業務流程重構是一個必要的環節。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產生。如果業務流程無法重構，那么企業對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現對采購供應鏈中已有業務流程的重建，來優化業務流程，更好地促進采購供應鏈的發展。

一、ERP在采購供應鏈的業務流程中的應用及其意義

ERP管理系統的主要特點是，它對企業各種日常業務的經營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統；企業資源計劃系統的核心思想是通過一個高度統一的平臺，來規范數據的管理和各項業務的操作流程，使其實現標準化，從而實現企業各項日常業務中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業中采購業務流程的梳理跟ERP具有緊密關系，該系統通過優化企業采購業務流程，促使其生產和經營的精簡化，明顯降低了企業生產的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優的產品。首先，實施財務系統模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業的資產負債表、損益表和現金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。

二、目前采購供應鏈中存在的缺陷

企業采購供應鏈是企業指的是企業在生產產品過程中，先經過原材料的采購，到中間制成品以及最終產品生產等各個環節中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業的供應鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應鏈高效運行，最大程度降低生產成本。

三、論處于ERP平臺的采購供應鏈業務流程的重組

首先，應該對采購供應鏈的業務流程進行整體化規劃。企業生產所有關鍵環節都包含在采購供應鏈的業務流程中，因此，在設計的時候需注重從全局上出發。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰略層次的流程；其次，應從供應鏈的供應能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據這幾個層次的建立，需要采取相應的細化措施，一項項完成：加強對供應商以及用戶合作關系的戰略性管理；預測企業供應鏈的產品需求，并制定相應的計劃；從企業資源設備管理和評價等方面設計供應鏈；確定企業內部以及企業和企業間物流需求以及供應的管理方式；在企業供應鏈的管理下，對產品進行設計，并實現對產品制造流程的管理，制定集成化生產計劃，并加強對生產的控制；根據企業供應鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務管理措施；實現對企業投資以及收益等的資金管理；另外，還應不斷完善各項交互信息的管理。

其次，不同的企業應根據自身的處理業務的情況以及競爭的策略，以及其自身技術信息的應用程度，來對企業中的采購供應鏈重構業務流程。一般來說，業務流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構上實現對采購供應流程的重建，。第二，可以采用對采購供應體系中各個橫向的職能機構業務流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業與企業之間采購業務流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業進行業務流程的重構過程中，首先要做的就是對現有的流程所存在的問題以及重構的目的和效果有充分的了解。所以在進行業務流程的重構過程中，業務流程的設計必須建立在對原有的流程以及重構的目標的深刻了解的基礎之上。

四、重建采購供應鏈的業務流程應注意的事項

首先，在進行供應鏈業務流程重建的過程中，應注意將傳統體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業務流程的核心原則，其次，在重建中應該展開企業員工思想教育。進行ERP對業務流程進行重構的過程中，最重要的是對企業的所有員工進行思想上的教育，讓企業的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業務流程進行重構的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業務流程進行重構的結果是，組織和企業的很多職務和職位都會發生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調整甚至重建。

五、采購供應鏈業務流程重建的意義

首先，采購供應鏈中的業務流程重建之后，實現了企業結構的優化，重新調整了原來的生產部門和系統配置，并對其相應的職責進行界定，設置了用戶權限，重新設計了整個企業的采購業務流程，以使ERP系統能夠適應企業的發展要求。

其次，業務流程重建之后，能夠大大提高整個供應鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經濟效益。

再者，業務流程的重建，是企業采購供應鏈整合的基礎，是企業內的物流業務展開的關鍵。

最后，采購業務鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業進行經濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。

六、采購供應鏈業務流程重建的方向

在進行供應鏈業務流程的重建過程中，應堅持幾個方面：首先，應遵循優化整體流程的的原則，在設計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設計中應加強對方案可行性的設計，尤其是注重對關鍵流程的設計。

其次，在采購的時候應制定合理的目標，確保材料優質，價格合適，時效性強，優化工商管理的流程，以確保達到相應的采購目標。

最后，在重建業務流程是應注意采用緊松結合的措施，應嚴格加強對原材料質量以及供應商的管理，而寬松的一面則體現在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數。在重建流程時需注意，應先進行流程的設計，然后根據設計好的流程對組織進行構建，不斷提高業務人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。

參考文獻：

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供應鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業發展中對市場需求的研究，對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化，將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起，采取集成化管理措施。在供應鏈管理中，每一個環節資源進行優化整合后，能夠為企業決策提供依據。綜合而言，企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性：（1）戰略性。指的是企業之間的合作，是建立在資源合作的基礎上，通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業在供應鏈中被淘汰。（2）互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充，尤其是在市場環境的多元發展中，動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作，能夠有效的抵御市場風險，實現風險共擔，降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現，企業要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動力資源、技術資源及資金等方面，不斷提高企業自身的核心競爭力，才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優化整合，供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合，提高企業運行效率，降低運行成本，簡化運行環節，提高管理效率，實現資源共享，有效的提高了而產生的設計水平及生產水平，在產品創新速度方面也得到了加快，最終可提高企業的市場競爭能力。

二、企業供應鏈管理現狀

1.合作企業間存在利益沖突

在供應鏈管理中，利益最大化是合作企業共同的目標。但是，難免會出現企業受自身利益的驅使，出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作，但這些合作具有暫時性的特點，一旦在短期內無法實現經濟效益，很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構建激勵機制，可有效的提高供應鏈的穩定性。

2.供應鏈管理存在缺陷

在供應鏈管理中，需要相應管理技術，一方面供應鏈管理技術不可缺少，另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言，以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標，對資源進行優化配置，為用戶提供優質服務的同時，企業也能獲取更高的經濟效益。現階段，我國企業供應鏈運行中，盡管很多企業也都處于供應鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統方法，合作管理的態度并沒有出現，企業之間各自為政，造成資源浪費。在供應鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺，而目前因為技術上存在局限性，使得供應鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略

1.建立供應鏈合作信息機制

在供應鏈管理中，企業是節點，在企業供應鏈運行中，企業間一旦出現不信任現象時，就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響，對于重裝企業而言，必須要建立信任機制，對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺，將供應鏈信任機制建立起來，企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流，企業之間的合作更加密切。例如，對企業產品市場信息進行交流時，涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取，必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制，有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作，促進企業供應鏈管理戰略的創新。

2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制

企業在供應鏈上運行過程中，盡管企業之間都是以合作為主，但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的，所以在企業供應鏈合作中，有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查，包含經營策略、技術措施、進展情況等，都要與合作規范相符。供應鏈合作中，企業之間都采用的是合同管理方式，按照供應鏈的發展目標，對企業進行動態的管理，對合作企業的狀態實施過程性監督，全面管理，防止供應鏈中某一企業出現問題，對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制，主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督，獲取更多的信息進行有效的分析，并采取措施及時處理。

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供應鏈管理是一種先進的管理理念，以滿足消費者最終需求為經營目標，涵蓋了從供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商的全部過程，包括原材料采購、產品制造、運輸、倉儲、顧客服務等內容。供應鏈中各環節都存在庫存，以應對各種不確定性，保證供應鏈的正常運行。

一、供應鏈中的庫存和庫存管理

一個公司采用供應鏈管理的最終目標有三個：（1）高品質滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業務流程最優化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。

二、供應鏈庫存管理存在的問題

供應鏈庫存管理不同于傳統單一企業的庫存管理，它是根據客戶需求在供應鏈各成員企業中快速協調，以使供應鏈各節點庫存達到位置最優化、數量最優化，從而降低供應鏈庫存總成本。這對供應鏈成員企業在信息共享、橫向協調運作、供應鏈的戰略與規劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應鏈。供應鏈管理系統沒有協調一致的計劃，供應鏈成員企業各自為政，從短期效益出發，片面強調個體利益最大化，影響整體最優。（2）信息資源共享程度低。供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，ERP只是打通了企業內部環節，而供應鏈成員企業間數據資源傳遞效率低下嚴重制約了供應鏈管理效益。成員企業間的供應鏈庫存管理信息由于數據資源的壟斷造成信息不能共享，企業對客戶需求不能及時做出快速有效的反應，無法做到實時準確分享供應鏈各成員企業的信息。（3）缺乏合作與協調性。供應鏈是一個有機整體，只有各成員企業充分發揮各自獨特的競爭優勢，才能提高供應鏈系統整體的競爭能力。企業間缺乏相互信任，是供應鏈成員企業間合作關系不穩固的根本原因。（4）供應鏈中的不確定性。企業在制定需求計劃時，無法顧及系統中不確定因素的影響，如企業內部突發事件引起的生產中斷，供應商的意外變故導致的缺貨，市場變化引起的產品需求波動等，都會對企業安全庫存產生影響。

三、供應鏈庫存管理問題的解決方法

（1）建立集成化供應鏈。首先，要樹立相互協作的互贏理念。供應鏈上的每個節點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業追求整體效益最大化的基礎上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應鏈內部流程運作透明化，使供應鏈庫存管理數據能夠實時、快速傳遞到各個節點，各成員企業及時、準確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應，降低企業安全庫存成本。

（2）精簡供應鏈結構。供應鏈成員企業的類型、數量多是引發供應鏈管理復雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應鏈結構，使其朝扁平化方向發展，減少供應鏈的節點數，簡化各節點之間的關系，是保證供應鏈各節點信息傳遞順暢高效的關鍵，也是做好供應鏈庫存管理的基礎。

（3）優化信息流程。供應鏈庫存管理要達到庫存成本最優化，各節點關鍵數據必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數據的能力是計算機信息系統的優勢，它可以快速、準確地實現企業間的信息交換，減少了由于人為失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業業務流程，形成一個虛擬的、適時的供應鏈。合同制造商可以通過外網連接至生產執行系統，了解到可能發生的訂單類型和數量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預測、生產計劃、庫存狀態、缺貨情況、運輸安排等數據，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應鏈上的成員企業都能共享有用的信息，各個成員企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。

（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構成供應鏈的成員企業數量的多少，也無論供應鏈成員企業的類型、層次有多少，供應鏈庫存管理強調各成員企業不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業合作的穩定性，實現整體目標化，達到全局最優。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業共同合作目標、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風險分擔機制，確保關鍵信息在供應鏈上準確、及時傳遞。其次，建立供應鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規則、協作交易規則、庫存優化及控制方法、訂單處理規則、財務結算規則等規則章程，確保各成員企業間合作的良性循環。第三，建立供應鏈庫存管理績效評價考核體系。設立關鍵指標評價、流程協作等指標考核各成員企業間的合作程度與經營狀況，依據考核數據進行分析比較，及時發現庫存管理中存在的問題，采取改進措施。

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供應鏈的成員有著許多不同的企業戰略、經營目標、產品類別。從單獨來說，每個成員會從自己的利潤最大化出發，制定各自的戰略與目標，首先會把自己放在首位，分別進行決策。從整體來看，供應鏈成員有著一個共同目標，就是盡量合作協調供應鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優化供應鏈管理，從而匯集各供應鏈成員，達到共贏。英國著名經濟學家克里斯托弗曾經說過：“市場上只有供應鏈而沒有企業。”供應鏈是通過對信息流、物料流和資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。當供應鏈各成員之間進行交易談判或合作時，難免會發生矛盾，在自身利益與供應鏈整體利益之間進行選擇。矛盾的出現來自不同緣由，而當企業間出現不調時，需要正確抉擇才能使問題傷害降到最低和供應鏈效益危險達到最小。

一、供應鏈失調的原因

（1）信息的不對稱性。一個著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當供應鏈中只有下游企業向上游企業傳遞訂單信息而整條供應鏈企業之間沒有實時交流時，那么，各級企業為了保持自己的服務水平和維護客戶對自己的信賴，不得不持有比下游企業更多的庫存以便不時之需，而這就是供應鏈中的牛鞭效應。當上游企業聽取的只來自下游企業的訂單信息，而又沒有主動全面了解訂單數據的來源，即當來自下游企業的訂單突然增加時，上游企業不知道事中的具體原因盲目欣喜樂觀向下一級企業不斷加大訂單量，最后會使生產企業的提供量與消費者的實際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當性。一般情況下，每個下游企業都會經過一定周期后或當訂貨量匯總到一定數量后再向上游企業實行批量訂貨，避免接到一個訂單就向上游企業訂一次貨的不便與成本浪費，希望實現規模效益。為減少訂貨頻率和運輸費用等，上游企業也往往利用折扣來鼓勵下游企業批量訂購。而同時，企業向上游企業的批量訂貨本來就比自己的下游企業的訂貨量大，這樣累積起來，整條供應鏈企業的庫存量也不斷增大。（3）供應鏈的多層次性。供應鏈的整體是由不同的獨立經營者組成的，每個成員都會根據自己的客戶而設置安全庫存，導致整個供應鏈系統的庫存量數倍增加，減弱庫存對市場變化的敏捷反應，形成一個惡性循環。供應鏈中各企業的庫存責任失衡也加劇了整條供應鏈失調。當上下游企業之間協定是上游企業先鋪貨，待下游企業銷售完成后再結算，而上游企業承擔裝卸費、運費、貨損費、退貨費等時，那么此時下游企業處于有利位置，而上游企業就肩負了庫存責任。這樣，下游企業可以利用這些存貨與其他供應商易貨或低價出貨來緩解自己的資金不暢，因此，下游企業也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會導致牛鞭效應，加劇供應鏈失調。

二、供應鏈協調的措施

（1）提高信息的共享度。由于供應鏈企業間的準確信息不能及時共享，導致很大一部分信息在傳遞過程中發生扭曲，因此，提高企業間的信息共享度，使信息能無縫順暢地在供應鏈中的傳遞，大大減少整條供應鏈的整體庫存與所有成本費用。企業間可以通過互聯網、EDI系統等先進技術獲取銷售點數據。還有，由于不同的預測規劃方法都有可能引起供應鏈失調，所以企業間可以聯合預測規劃設立策略。（2）實行有效的定價策略。上游企業制定有效的定價策略，可以預防下游企業投機性訂貨，減少提前大量訂購。上游企業制定穩定的價格，將有效防止下游企業盲目訂貨。同時，上游企業可變批量折扣為總量折扣，即下游企業可以在一定時期內以總量為基礎得到折扣而不是以每一筆交易為基礎。這樣，下游企業就可以有時間調整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構建供應鏈戰略伙伴合作關系。合作伙伴關系是各方為了共同目標，以信任為基礎、供需為紐帶，以達到共贏而結成的關系。實施供應鏈合作伙伴關系意味著新產品新技術的共同開發、數據信息的交換、市場機會共享和風險共擔，在這種情況下，下游企業選擇上游企業時就不再只考慮價格，而要兼顧優質，并且有利于企業間的資源優化配置、技術支持、同步化作業和后勤保障。

協調供應鏈必將有助于企業自身降低成本、減少投資、提高質量以及改善服務，從而使三流在供應鏈中傳遞更暢，實現供應鏈協調，而供應鏈協調，也會促使企業的優化。治療失調的供應鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應鏈各成員共同努力堅持，著眼于長遠，當個體不斷壯大，整體才會發展；而整體發展，也會促進個體的壯大。

參考文獻

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[中圖分類號]C939

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0064－02

1　引言

隨著現代信息技術與物流業的高速發展，供應鏈戰略正面臨全新的挑戰。供應鏈戰略就是從企業戰略的高度考慮供應鏈的全局性規劃，它確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務的供給，以及產品配送和售后服務的方式。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關注企業本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規劃，進而為企業獲取競爭優勢。供應鏈戰略管理所關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值。跨國企業的供應鏈則是整合全球性資源來實現企業的原材料和產品的流動，企業的作業流程需要符合國際化標準的同時還要符合各個相關國家的法律法規，供應鏈的設計可以在全球范圍尋找機會的同時也要面對復雜多變的全球市場風險。

電子商務、產品多樣化、供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現存的企業發展提出了更高的要求。企業要在新的市場環境下優化供應鏈結構，提升核心競爭力，就必須充分認識當前的市場形勢和面臨的挑戰，并快速做出應對方案。本文以IBM企業為例，分析跨國企業供應鏈面臨的挑戰，并提出相應的對策和解決方案。

2　IBM全球供應鏈戰略面臨的挑戰

目前，世界經濟存在太多的不穩定因素，企業所面對的供應鏈問題將更加的復雜和多樣化。IBM的全球供應鏈支持的產品線多、面對的市場范圍廣、業務環境復雜。在對市場環境進行全面的分析后得出，IBM供應鏈正面臨著五大挑戰。

(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服務、信息、技術和各種要素在全球范圍內大規模流動和配置，跨越國家邊界的經濟活動日益增多，從而使世界各國經濟在各個層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融合。全球化最終表現為市場、生產、投資、金融和科技活動的跨國界聯系不斷發展，任何一個國家的經濟都正受到全球經濟發展的影響。在如此復雜多變的環境下，如何設計自己穩定的、高效的、全球合作的供應鏈結構，如何在全球性的環境中尋找機會都是企業要面對的挑戰。

(2)成本控制(Cost Containment)。在市場經濟與全球經濟一體化的環境下，企業面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關企業生死存亡。愈演愈烈的供應商與勞動力的成本增長、環境保護和對自然資源的需求擴大，都阻礙著供應鏈在適應能力方面的發展。企業必須不斷地尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應新的競爭需要，確保供應鏈持續保持競爭力。

(3)客戶需求(Customer Intimacy)。客戶的需要就是企業所追求的市場，只有充分了解了客戶的需要，才能搶先贏得市場，為客戶創造真正的價值。很多公司寧愿選擇與他們的供應商在產品設計方面合作，而不去聽聽支持他們的客戶的聲音。有些企業投入更多的資源到供應鏈設計工作中而沒有真正將他們的客戶放在第一位。現代競爭中，企業應該要更主動地去了解客戶。

(4)風險管理(Risk Management)。全球化的加速推進及供應鏈管理相互依賴性加大，使得風險管理更加復雜、更加緊迫。尤其是在跨區域、跨國界的供應鏈操作中，風險的危害性、不可測性更加大。企業供應鏈設計中對風險的認識和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆發了地震和海嘯，由于日本占有全球芯片生產市場1／5的份額，此次地震影響到了數十家半導體工廠，特別是生產用于智能手機和平板電腦等熱門產品的儲存數據的閃存芯片廠家。這場災難將引發市場中的芯片供應短缺，更嚴重的是有些電子企業的整條供應鏈面臨癱瘓。各相關企業如何啟動緊急預案來恢復原材料的采購和供應，將直接決定企業的利潤和發展。

(5)商業智能(Intelligent Business)。智能化的商業模式是指在大量的數據中評估和解釋，為決策者提供：①適當的警告信息。例如，告訴決策者什么時候該采取什么樣的行動。②供應鏈中一些中間環節的狀態信息。③通過一些數據模型、數理統計、分析、仿真模擬來預測未來的問題。當今的供應鏈管理中包含有大量的信息數據。如何去提取有效的數據、如何做到實時分析和數據轉換，將數據變為有價值的商業信息，并通過這些信息對供應鏈中的變化作出準確的判斷和分析，都對供應鏈提出了更高的要求。

3　IBM全球供應鏈戰略應對策略

在新的市場環境下，為了提升企業供應鏈結構，IBM的供應鏈戰略主要考慮了五個方面。

3.1全球化的應對

全球化不僅僅是指商業模式、業務流程和技能方面對企業產生影響，全球工業指數也正改變著企業經營的環境。跨國企業必須有計劃地去減少全球化所帶來的消極方面的影響，同時在全球范圍內開拓新機遇，提升競爭能力并向節約型經濟轉型，確保能在市場能力方面將中央集中做到最優。

通過分析發現，國際市場中潛在著大量的有技能的勞動力資源和利潤價值。全球化意味著可以選擇將工作移去最適合的地點，通過運用這種模式，可以大大消除在同一個國家有多個企業集團的機構冗余，從而實現工作流的全球最優化。IBM具體應對全球化的挑戰采取了以下幾方面措施：①通過全球采購，大大提高采購過程中選擇供應商的能力，并利用“全球的價格信息”來縮短部件的周轉時間，從而擴大成本節約的機會。②將采購流程和工具延伸到一些偏遠的國家，開發新的供應商和新的利潤空間。③在IBM內部按供應鏈的運作模式來整合組織架構，如建立全球性的采購中心、財務處理中心、技術支持中心，充分利用各區域優勢來優化業務流程。④在發展中國家部署基于Web的訂單發票系統，通過數字化購買和發票傳送，大大減少內部的采購及財務人員的工作量，同時向一些發展中國家的政府部門提出建議，希望通過當地政府立法來消除掉紙質發票的限制。如印度、中國、巴西、墨西哥和俄羅斯。

3.2成本控制措施

IBM全球供應鏈部門主要是通過流程的優化和自動化設備的應用來讓工作流程更簡捷，減少勞動力成本。通過減少浪費和過度消耗，提高重用和回收的機會，從而實現成本節約，提高整體的利潤率。供應鏈部門在成本控制方面的具體措施有：①整合IBM的服務提供商，提高資源的利用效率。②提高系統工具的效率，簡化流程，消除手

工操作，充分提高人工作業的價值。③通過使用決策輔助工具幫助實現采購成本節約。該工具可以用來統計客戶在選擇供應商方面的具體要求，從而將相同或是類似的需求匯總在一起。當和供應商溝通時，將可以利用這些信息，提高對價格的影響能力，降低采購成本。④通過降低原材料的庫存量，尤其對采購BOM表中高價值的物料進行控制，從而實現庫存成本減少。⑤簡化硬件的BOM結構，通過控制IBM的生產零部件的數量，提高物料的重用和共用性來降低生產上的成本。

3.3客戶需求挖掘

盡管供應鏈管理部門不是一個傳統意義上與客戶去面對面接觸的部門，但IBM的供應鏈運營卻很大程度上影響著客戶，并能為客戶帶來更高的滿意度。

當IBM在選擇供應商、制造商、送貨或任何與客戶面對面接觸時，有許多的機會去理解客戶的需要并為客戶提供所需要的服務。適當的與客戶在某些方面進行合作將大大幫助提高客戶的滿意度，從而增加IBM的收益。促進與客戶之間關系的一些關鍵點在于：①對于采購服務來說，通過合理的采購方案來幫助客戶實現成本節約，從而也提高IBM在投標中的中標概率。②工程技術方面，幫助客戶在技術上或是新的原材料選擇上提出一些建議，和客戶建立一種合作的伙伴關系。③物流配送方面，了解客戶的需要，提供最適合客戶的配送方式。

IBM采取了一系列措施來提高客戶的滿足度：①開發一個全球共用的開支和成本節省的管理平臺。利用這個數據平臺幫助實現公司及客戶對成本節約的數據跟蹤和預測，加強與客戶之間的信息交換。②通過豐富客戶的信息資源和幫助提高客戶在行業中的專業技術，為IBM的客戶提供專業的解決方案。③加強與供應商、合作商及產品部門合作，為客戶提供全球范圍內更有競爭性的解決方案。

3.險預警升級

新的全球化的經營環境中，企業所面對的風險也更復雜。IBM在企業內部通過提升風險的管理機制來應對新的挑戰：①財務方面。建立一個新的流程和系統工具對當前正在使用的或是新加入的供應商進行風險評估、行業對比、區域對比，通過分析做出一些預防性的動作。通過這一措施提高了IBM對重要供應商的財務數據評估，確保IBM的業務的穩定性。②環境方面。全球范圍內積極參與社會問題和環境保護方面問題的解決，保持IBM在環境保護方面的領導地位。通過推廣無紙化、電子化傳輸，大量地減少紙張的使用。大約每年減少了2100萬張A4紙的使用。同時鼓勵IBM的合作伙伴共同來推行環境保護活動，相互分享好的實際運行經驗。③運營方面。建立全球的物流控制中心，通過系統監控來減少配送過程中的風險。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower來監控物流的操作流程。讓第三方物流公司Geodis(喬達公司)更好地注重在供應商管理、客戶管理和運營問題上的處理。

3.5商業智能優化

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2企業產品發展的3個階段

企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3集成產品開發階段

即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。

3針對企業產品發展階段有效開展采購管理

當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。

3.4集成產品開發階段的采購管理措施

集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。

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商務周期的四個階段

智慧的商務將影響商務周期的每個階段：

采購：商品和服務的尋源、控制與采購。智慧的商務基于供應鏈中購買行為的變化而優化與供應商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應商的角色和關系，以創造新的、差異化的客戶價值。然而，供應商庫存信息的不透明會導致缺貨、延期或提前交貨、質量問題等。

營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預測信息或客戶訂單信息會導致額外的營銷成本，并錯過業務機會。

銷售：通過各種渠道進行產品與服務銷售和履約。智慧的商務實現了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協作，并針對他們的偏好而優化渠道的接入模式，例如人工、數字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。

服務：在所有交互渠道中應客戶的需要提供服務。智慧的商務在所有客戶交互渠道中實現了完美的客戶服務，通過預測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導致客戶服務水平降低、現金回收流程延長和利潤率降低。

價值鏈能見度

在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當前供應鏈最艱巨的挑戰之一。在企業努力提高全球運作敏捷性和響應能力的過程中，這是一個重要的關注點。能見度的業務價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數據、快速應對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰略性決策。

能見度的不同階段

不同企業的供應鏈高管處于智慧的協同商務“能見度”培養的不同階段。有些供應鏈高管仍在努力推動交易層面的數據交換，并打破企業內部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數據交換，并在利用信息時采用標準化和數據管理方法。

有些供應鏈高管已經更進一步――開始追求整合。他們在企業內部各職能部門、事業部及整個價值鏈延伸的合作網絡中，實現戰略、計劃、運營能力的可視性。他們與關鍵合作伙伴共同推進，在供應鏈計劃與物流領域，通過整合提高供應鏈的能見度。他們紛紛實施業績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監測供應鏈表現，并且管理異常和業務中斷事件。

部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應鏈合作伙伴一起利用商業智能作出高效、快速的決策。他們利用商業智能和高級分析工具分析、監測和識別供應鏈環節中那些可能影響客戶服務的變化，包括從優先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或實際訂單觸發的預測調整，到供應商及承運商在途物流狀態引起的生產計劃調整，他們能全面了解并快速應對。

有遠見的領導者正在努力實現供應鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關的數據以監控供應鏈活動和表現是否按計劃執行。他們將對供應鏈的“感應與響應”上升到“預測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預測了潛在的缺貨。由此觸發供應鏈對庫存余量、該產品及該客戶相關聯的業務規則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產品供應商發出信息，由其相應地更新生產計劃。這是一個不需要人為干預的過程。

為實現這一點，許多有遠見的領導者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術。 廣泛互聯實現了供應鏈網絡在計劃和決策執行上的協同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現業務規則的自動化，自動響應交易提示，并且根據績效標準而提出行動建議。

最后，供應鏈高管們開始利用智能設備獲取實時信息以主動監控產品和服務流。盡管這可能并不是供應鏈管理中最優先的任務，但這些基于設備而非人工的追蹤和監控正在帶來正面效益。在許多行業中，產品生命周期跟蹤正在成為一個關注點。因此，由于能夠顯示產品的位置，以及產品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設備將被更廣泛地應用。

能見度與供應鏈績效

供應鏈能見度通過整合和同步需求、供應和物流，優化了供應鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅動的補貨和預測，數據來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預測得以更新。根據行業和企業的具體情況，企業可以利用業務規則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發送補貨信號。另外，根據業務規則，需求經理可以發送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。

供應能見度旨在管理涉及多層供應鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應商根據終端的客戶合同承諾生產與排產計劃。借助這些持續的、最新的信息，供應經理可以動態地平衡供需關系。在出現可能導致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業務規則和容忍度），系統將向相關方面發送警示。通過供應商協作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業務規則中，用于實現下一次的同步。

對于任何供應鏈來說，交互的核心是面向實體商店的物流活動以及在全球范圍內的產品運輸。物流能見度匯集了從企業物流計劃到服務提供商狀態追蹤信息的大量交易信號。企業能根據客戶服務等級要求評估物流的約束因素。根據業務規則與容忍度，系統將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發貨），或者發出警示，以作出人工決策，從而優化不間斷的產品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。

價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優化。關鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業對供應鏈的三個方面進行持續的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應商執行計劃的表現，當然也包括持續的物流活動。

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關鍵詞:供應鏈管理 風險 控制

供應鏈管理

供應鏈概念最早出現在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業戰略中流行趨勢的變化做出回應,對商業活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業信息資源,以基于互聯網技術的軟件產品為工具進行管理,實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業進行商業活動的共同軟件系統。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化。

經濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發展,使得市場表現為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環境,企業的生產經營方式也在不斷調整和發展,從最初的追求規模經濟到現在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業間的合作而不是惡性競爭,把各企業集合成為一個有機聯系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。

供應鏈風險分析

伴隨供應鏈管理出現的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態性帶來的風險。

構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優勢,為此企業都進行了業務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發生變動,即某個企業違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業的商業機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統一的權威部門管理,風險協調機制也缺失,這會造成管理不能持續進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業結合的緊密程度、各企業文化、相互信任程度、對價值的認同、企業的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產率低于市場平均水平等而產生的風險;合作風險是供應鏈系統中的各關聯企業在運行過程中,由于相互獨立決策、企業文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業,而是整條供應鏈,這勢必會產生不同企業之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業意識到積極合作才能實現共贏,合作風險才能降低;系統風險是指由外部環境的不確定性對整個供應鏈系統產生的不利影響,主要是指宏觀環境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業無法控制的,但是卻可以用預警系統進行適當地規避。

不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經濟周期波動造成的系統風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產、產品的制造、產品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業的風險都不再只影響其自身,而是會通過網鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業,造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業的內部控制提出了更高的要求。

供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業文化不一致帶來的風險,每個企業都具有自己獨特的企業文化,這就導致企業的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業處于同一流程中,有時候需要協調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環節出現問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業發展不平衡的風險,供應鏈上的企業在發展規模、發展潛力、管理水平等方面往往是存在很大差異的,這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環節。根據木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環節控制風險的能力,企業發展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業務流程優化的風險,業務流程重組和優化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監督每個企業執行。

供應鏈風險控制措施

(一) 建立企業戰略合作伙伴關系,而非一般性合作關系

企業既然要加入供應鏈管理,必然已經做好長期合作的準備,因為業務流程重組和優化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰略合作伙伴關系要求企業從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。

(二)建立供應鏈風險管理系統,全面應對供應鏈風險

風險管理系統包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環節。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數據現象等進行系統了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發生的概率,二是一旦供應鏈風險發生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發生的概率,減少風險發生的損失。

(三)關注供應鏈風險中的關鍵控制點,重點控制供應鏈風險

一是關注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業務流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內容。在構建供應鏈風險分析系統之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發現某個供應商出現問題,能夠及時調整供應鏈戰略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發事件、意外事件。對于一些偶發但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協議等方式,防范可能的風險,保護各企業自身利益。

參考文獻:

篇（11）

供應鏈管理

供應鏈概念最早出現在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業戰略中流行趨勢的變化做出回應,對商業活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業信息資源,以基于互聯網技術的軟件產品為工具進行管理,實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業進行商業活動的共同軟件系統。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化。

經濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發展,使得市場表現為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環境,企業的生產經營方式也在不斷調整和發展,從最初的追求規模經濟到現在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業間的合作而不是惡性競爭,把各企業集合成為一個有機聯系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。

供應鏈風險分析

伴隨供應鏈管理出現的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態性帶來的風險。

構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優勢,為此企業都進行了業務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發生變動,即某個企業違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業的商業機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統一的權威部門管理,風險協調機制也缺失,這會造成管理不能持續進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業結合的緊密程度、各企業文化、相互信任程度、對價值的認同、企業的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產率低于市場平均水平等而產生的風險;合作風險是供應鏈系統中的各關聯企業在運行過程中,由于相互獨立決策、企業文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業,而是整條供應鏈,這勢必會產生不同企業之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業意識到積極合作才能實現共贏,合作風險才能降低;系統風險是指由外部環境的不確定性對整個供應鏈系統產生的不利影響,主要是指宏觀環境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業無法控制的,但是卻可以用預警系統進行適當地規避。

不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經濟周期波動造成的系統風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產、產品的制造、產品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業的風險都不再只影響其自身,而是會通過網鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業,造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業的內部控制提出了更高的要求。

供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業文化不一致帶來的風險,每個企業都具有自己獨特的企業文化,這就導致企業的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業處于同一流程中,有時候需要協調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環節出現問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業發展不平衡的風險,供應鏈上的企業在發展規模、發展潛力、管理水平等方面往往是存在很大差異的,這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環節。根據木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環節控制風險的能力,企業發展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業務流程優化的風險,業務流程重組和優化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監督每個企業執行。

供應鏈風險控制措施

(一)建立企業戰略合作伙伴關系,而非一般性合作關系

企業既然要加入供應鏈管理,必然已經做好長期合作的準備,因為業務流程重組和優化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰略合作伙伴關系要求企業從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。

(二)建立供應鏈風險管理系統,全面應對供應鏈風險

風險管理系統包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環節。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數據現象等進行系統了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發生的概率,二是一旦供應鏈風險發生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發生的概率,減少風險發生的損失。

(三)關注供應鏈風險中的關鍵控制點,重點控制供應鏈風險

一是關注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業務流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內容。在構建供應鏈風險分析系統之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發現某個供應商出現問題,能夠及時調整供應鏈戰略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發事件、意外事件。對于一些偶發但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協議等方式,防范可能的風險,保護各企業自身利益。

參考文獻: