企業戰略發展階段大全11篇

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人力資源管理是企業根據企業發展戰略目標的要求，對人力資源進行合理配置，通過對企業員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵與調整等一系列活動，調動員工的積極性，為企業創造最大的價值。這些活動主要包括招聘管理、培訓管理、績效管理與薪酬管理等內容，使得人盡其才，事得其人，實現企業戰略目標。

二、企業不同發展階段的特點

（一）創業期

即為企業發展的初期，企業規模相對較小，業務活動單一，周轉資金有限，管理層次較少，缺乏完善的制度，人治色彩嚴重，多數決策權集中于老板一人手中。這個階段企業需要面臨很大的困難，經濟效益不穩定，難以吸引人才，求生存是該階段的第一準則。

（二）成長期

隨著企業的發展，經營業務范圍擴大，企業期望注重利潤，希望贏得更多市場份額。同樣也要面臨內外的壓力，規模的擴大，組織結構的變化與勞動關系的協調等問題都會層出不斷，企業領導者的權利受到挑戰。加上市場競爭的壓力，企業需要提高人員素質與創造品牌產品，才能有更大的希望成長。

（三）成熟期

進入企業發展階段的理想狀態，企業能獲取最大的利潤，財務狀況得到穩定發展，成熟的企業制度與完善的組織結構可以充分發揮作用。但是，這個階段企業創新意識開始下降，各個崗位需求飽滿，晉升渠道狹窄，員工的作用開始下降，容易產生惰性心理。

（四）衰退期

企業進入衰退期，面臨退出、轉型甚至是破產的局面。產品逐漸被退出市場，業績下滑，整體競爭實力全面下降，面臨較大的經濟壓力，可能需要裁員來減輕企業成本。企業內部官多人多，官僚主義濃厚，制度的執行力差，做事過于傳統，工作效率低下，員工隊伍不穩定，對企業失去信心。

三、企業在不同發展階段中人力資源策略

（一）創業階段采用輔助管理型策略

在企業發展初期，第一要義是生存。由于公司的管理結構與制度都還沒有成形，人力資源更應該從事輔管理。企業初步人員較少，人力資源管理工作的重心應該放在吸引人才，只有增大企業的勞動力，才能創造企業的產品，獲取企業的利益。在人才招聘方面，主要業務人員與技術人員，考慮到成本的控制，采用以結果為導向的績效考核，如以銷售額、產值等作為考核指標，建立低底薪、高提成的薪酬體系，激勵員工發揮主觀能動性，提高企業的盈利水平。對高技術人才采取股份獎勵機制，吸引和獲取更多的人才到企業，滿足企業的發展需求。

（二）發展階段采用系統管理型策略

企業進入發展期，隨著企業規模的擴大，需要構建完善的管理結構與制度，人力資源應該采用系統化、規范化的管理，使人力資源走上法制化軌道。組織結構方面，需要重新梳理并優化，加大管理層次，減小管理幅度，明確各個部門與崗位的職責，以保證規范管理的開展。招聘方面，加大管理人才的引進，并且注重企業員工技能與素質的培養，通過培訓等方式提高隊伍的質量。績效與薪酬方面，要建立公平且具有激勵性的考核體系，績效考核體系應與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。

（三）成熟階段采用創新變革型策略

企業成熟期意味著帶領企業進入一個關鍵的時期，關系到企業是否能突破瓶頸發展，因此人力資源管理需要創新變革。企業各方面都到了一個鼎盛狀態，要維持這些發展勢頭是至關重要的，因此必須做好人力資源戰略規劃，為企業的產品品牌變革與企業發展提供穩定的人才隊伍。加強企業員工的創新意識，推動組織變革，吸引創新型人才，增添企業的活力。暢通晉升渠道，建立鼓勵創新的職業生涯管理規劃模式，激發企業員工積極向上的斗志，大力倡導創新文化和危機教育，塑造豐富的企業文化。還可以實施略高于市場水平的薪酬體系，同時注重員工關懷，提高員工的滿意度與認同感，留住更多的技術性人才，降低員工流失率，進一步提高企業競爭力。

（四）衰退階段采用穩定激勵型策略

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中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、研究問題及背景

1.1引言

當前,隨著外部環境的迅猛變化和全球經濟一體化進程的加速,企業的經營環境更加動蕩,市場競爭更加激烈，從而使得企業的生存環境愈加復雜。經理人如何做好企業戰略在階段發展中的選擇決定著企業未來的生存和發展。而企業發展是個動態的過程，每個階段社會、政策環境、科技的發展、消費人群的喜好、企業對外界的依賴程度、內部的人、財、物支撐及內部文化、過去的戰略、替代產品的發展趨勢、競爭者的反應等等都影響著經理人在階段發展中企業戰略的選擇。

1.2研究目標

經理人如何實現企業戰略在階段發展中選擇的正確性。

1.3問題陳述

企業在每個階段都有生命周期，即創業期、成長期、成熟期、衰退期。我們身邊的許多企業為什么兩三年就倒閉？為什么有的紅紅火火的企業突然之間就煙消云散？作為從事企業管理工作的作者本人近五年的分析研究，認為問題主要存在以下兩個方面：

1）許多企業都制定了非常美好的遠期戰略模式，卻忽視市場實際形勢的變化，失去了及時調整的先機，失去了戰略管理的效用。

2）一味地追求成功企業戰略模式的模仿，卻忽略根據自身企業內部特有的資源、技術、能力、知識、文化等戰略選擇的內在約束條件，沒有形成本企業的與時俱進的核心競爭力；

1.4研究意義

本人認為企業成長的過程就是企業戰略不斷變革的過程，做好企業戰略管理在階段發展中的選擇是企業實現可持續成長的必要條件。

二、相關研究及文獻

我國著名的企業家張瑞敏說過：企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷地達到新的高度，贏得長期持續地發展。

美國哈佛大學教授貝恩（Bain）根據“結構―行為―績效的分析模型” 指出：企業績效依賴于企業行為，后者又依賴于市場結構。

錢德勒（Chandler）在《戰略與結構――美國工業企業史的考證》書中認為：戰略決策首先要以企業未來的發展為出發點來決定企業的基本目標和與此緊密相關的經營目標和經營方針；然后是為實現經營目標和方針對企業所擁有的資源進行分配和調整的決策行動。

美國管理學家切斯特?巴納德認為：企業組織生存和發展的必要條件取決于企業對外部各種機會的利用能力和企業自身調動職工積極性的能力兩個方面。

結合本人的工作實際，本文認為：經理人做好企業戰略在階段發展中選擇取決于兩個關鍵因素：

一是企業外部因素，企業戰略選擇當時面臨的政治、經濟、社會環境以及產業結構、壓力等外界整體氛圍；

二是企業內部因素，企業戰略選擇當時擁有的企業內部團隊、企業要達到的目標和使命、核心競爭力、對局勢未來發展的洞察力和敏銳的預見性等。

三、選擇的方法

根據SWOT分析法原理，企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢與劣勢和外部環境的機會與威脅進行綜合分析，據以對備選方案進行系統評價，以達到選擇一種適宜的戰略的目的。

按照四象限劃分，處于第一象限，即外部擁有眾多機會，內部有強大優勢，宜采用發展性戰略；處于第二象限，外部有機會，內部條件不佳，宜采用措施扭轉內部逆勢，可采用先穩定后發展戰略；處于第三象限，外部有劣勢，內部狀態又不佳，應設法避開劣勢，消除威脅，可采取緊縮戰略；處于第四象限，擁有內部優勢，而外部面臨威脅，宜采用多元化優勢，分散風險，尋求新的機會。

事實上，戰略管理過程就是戰略選擇的過程，它是指在戰略選擇的基礎上，選擇可實施的戰略及其實施方案的過程。而戰略選擇作為一種決策行為有許多戰略選擇方法理論，如生命周期法（孕育、成長、成熟、衰退）、市場演化矩陣法（開發、成長、擴張、成熟與飽和、衰退）、戰略地位-行為評估矩陣方法等等，相對應處于競爭中的主導、強勁、有利、可維持、軟弱的地位。

而從實戰出發，本人認為經理人在做好企業戰略在階段發展中選擇的著重點應是根據自己企業的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：

1）我選擇的經營風格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做勢。是腳踏實地，從細節入手，一步一個腳印，穩健經營，還是為了迅速地在未來市場上形成一種競爭上的優勢投入大于收益的大格局做勢，要根據自己企業在階段發展中的實際情況進行清醒選擇。

2）地域的選擇：比如開發西部還是選擇沿海成熟城市、農村還是城市，是競爭對手比較弱，比較貧瘠但企業具有獨特競爭優勢的市場還是采取不如虎穴焉得虎子打殲滅戰的實力比拼，決策前要充分前期調研，避免自己的劣勢與競爭對手直接競爭。

3）做大還是做強：“要預測一個事物的未來走勢就得抓住事物的現在，要想知道一個事物的現在就必須了解這個事物的歷史。”。經理人選擇做大還是做強，必須從企業自身建設來選擇，選擇做大的企業本身還要看過去是否已積累了一定市場影響力和相關聯的資源整合能力，是否具有一定的社會知名度和政治影響力，因為企業在做強之前，其內部的成本會相當高，如不能獲得政府的支持，企業消耗的力量會非常的大。

4）主動出擊還是穩固防守：企業在戰略決策時要受企業自身資源狀況的約束，，還要考慮資源獲得的渠道以及資源投入。主動出擊是市場挑戰者采取的最常用的戰略，為了達到進攻的目的，又取得預定的收益，它們或者以低成本，或者以別具一格的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。但是如果盲目地主動出擊，不僅會降低企業的投資收益，而且使企業的經營風險增大，不利于企業內部資源配置，嚴重的甚至會使企業從此走向衰退。

5）全貌演變還是平穩過渡：面對瞬息萬變的動態競爭市場，經理人除了要全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境，總結與判斷、選擇適應性的企業戰略變革模式，還要清醒地認識到企業在不同的成長階段和環境條件下，其戰略變革模式的選擇永遠沒有最優模式，只有最合適的模式。特別是企業到一定的時候，都會碰到瓶頸，如何突破，是選擇全貌演變還是平穩過渡，經理人有時必須打破常規和思維定式，不拘一格，獨樹一幟，不走尋常路，在深刻理解企業優勢和企業劣勢，分析清楚后，在做戰略決策選擇時，還必須要綜合考慮難易程度和風險因素，權衡利弊。即要敢于在極短時間內根據企業的實際現狀，作出與發起戰略變革，統一觀念，從上至下進行企業的全貌演變；又要能夠準確識別行業競爭規則的演進趨勢，對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體可能產生的影響，善于挖掘各層管理者與廣大員工的內在潛力，確保企業平穩而健康地全面發展。

2008年，聯想進入世界500強，就是當時經理人柳傳之在對外部環境和自身企業充分認識和利用的基礎上，把握階段機遇，認準目標，進行戰略選擇，及時整合聯想各部門，啟用楊元慶作為電腦事業部總經理，打造核心競爭力，使企業在短時間內取得了歷史性的突破。

而巨人集團的失敗，也是因為當時經理人史玉柱對當時的外部環境和自身企業未能有清醒地認識和研究，一個戰略選擇的失誤，導致企業由興盛變成衰敗，由強大走向破產。

四、概要、結論及建議

因此，作者認為：企業成長的過程就是企業戰略不斷變革的過程，經理人做好企業戰略管理在階段發展中的選擇是企業實現可持續成長的必要條件。經理人在做好企業戰略在階段發展中選擇的著重點應是根據自己企業的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：1）企業選擇的經營風格是什么；2）地域的選擇；3）做大還是做強；4）主動出擊還是穩固防守；5）全貌演變還是平穩過渡。同時，經理人在企業戰略管理階段發展中的選擇時即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不當偏見，也不應有自身的企業各方面都難以和領導品牌相媲美的過度自卑的丑小鴨心態。而是應在日常工作中努力培養自己的創意能力、創新能力、市場調研能力、組織能力、洞察能力、整合能力、執行能力，打造企業的核心競爭力、確立雙贏觀念、強化品牌意識，培養企業文化，換靜態思維為動態思維、換常規思維為超常思維、換單向思維為多向思維、換求同思維為求異思維、換封閉思維為開放思維、換被動思維為主動思維、換感性思維為理性思維、換局部思維為整體思維。培養戰略意識、形成戰略思維、進行戰略統籌、實施戰略控制，在企業內部建立高、保、真的雙向溝通、雙贏溝通原則，不斷評估企業發展戰略，及時發現問題、及時調整目標，在發展中不斷挖掘和完善企業戰略成功的共同規律和實現條件，提升經理人做好企業戰略管理在階段發展中的選擇，合理配置企業內部獨特資源、整合企業內部各種能力適應市場環境的變化，最終獲得企業在競爭中可持續發展的競爭優勢。

參考文獻

[1]邑明，楊莉莉，總經理的九種能力。北京石油工業出版社，2007.

[2]戴夫•拉姆齊，創業領導力?？茖W出版社，2012.

[3 ] 理弘，張海生，給總經理的101條忠告，西安西北大學出版社

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一、引言

隨著國民經濟的發展，企業特別是中小企業越來越成為國民經濟的細胞，是國民經濟發展重要的基礎性力量。但是，在企業成立發展的過程中，企業的融資問題一直是關乎企業生存的重要問題，一定程度上，企業的融資能力、融資數量和融資質量決定著企業的生存和發展。從業務端來講，企業的融資不僅僅要基于業務端的實力，相反也會直接促進業務端的發展；從企業規模來講，一方面，企業的融資有利于企業規模的順利和持續擴張；另一方面，企業規模的擴張也會反作用于企業的融資，促進融資的健康和穩定。

近年來，企業特別是中小企業的融資難問題受到各方面的關注，對于中小企業來講，融資的重要性不言而喻，不管是在企業發展的哪一個階段，資金鏈的壓力總是存在，企業可支配的融資資源相對有限。因此，考慮企業不同發展階段的特征，有針對性的設計和實施融資策略不僅僅可以保持融資的穩定性和健康度，也能夠在有限的融資資源中發揮最大的價值。

二、企業不同發展階段特征研究

（一）初創期特征

企業在初創階段，各個方面都處于起步階段，員工數量較少，市場占有和滲透率低，內部控制制度不健全等。對于財務資金方面，處于初創期的企業面臨著可用資金較少，資金周轉的壓力較大，但同時由于自身處于初創期，以自身實力為基礎的銀行信用條件或者評價不高，融資的渠道單一，融資的量不足等等，企業面臨著較大的經營失敗的風險。同時，該階段的企業是剛剛進入到一個市場，極易受到市場或者行業本身波動的影響，自身的抵御能力差，這也是經營風險的重要來源。

總的來講，本階段的企業目標就是在競爭中爭取生存下來，為之后的發展打下堅實的基礎。本階段的資金需求量大，經營風險很大。

（二）成長期特征

企業處于成長階段，各個方面相對于初創階段都有了一定的基礎，已經在一定程度上生存下來了，在市場上有了一席之地。這期間正是企業進行擴張的階段，企業在此期間，應該積極把握時機，努力擴大經營規模，在內部來講，應該積極完善各方面的制度體系，為提升市場占有率和市場競爭力提供堅實的內部基礎，并且合理適時的增加員工人數，提升員工素質，增強企業的競爭軟實力；對外部來講，應該積極籌集資金進行擴大生產和新產品、新技術的研發，擴大市場競爭力和占有率。

總的來講，本階段的企業目標就是在扭虧為盈之后尋求市場份額的擴大，提升市場競爭力，樹立市場形象。本階段的資金需求量仍然巨大，仍然存在一定的經營風險。

（三）成熟期特征

企業處于成熟階段，各個方面相對于成長階段已經有了更加良好和穩定的基礎。經過成長階段的發展，企業在市場上有了一定的知名度，企業的產品或者服務在市場上有了一定的品牌形象，具有相對穩定的市場占有率，利潤等財務指標逐步好轉，現金流相對穩定。本階段的企業，面臨著二次創業和穩固現狀的選擇，不同的選擇面臨著不同的融資現狀。

總的來講，本階段的企業目標就是在穩固當前發展狀況的同時，積極尋求二次創業的機會，進一步擴大市場占有和市場影響力，積極走在行業的前列，爭做行業的領導者和先行者。因此，本階段的企業對于融資資金的需求量有所下降，經營風險相對較小。

（四）衰退期特征

企業在經歷了成熟期之后，就面臨著衰退的問題，這里的衰退不僅僅是市場份額的下降，利潤的降低，也是自身制度的老化落后，人員流失等。隨著現金流的減少，企業會面臨著較大的債務壓力，這里的債務壓力實際上就是前面階段為了實現階段目標為進行的債務融資帶來的。前文提到，企業處于成熟期期間，面臨著穩固現狀和二次創業的選擇，實際上二次創業就是針對這種衰退而采取的措施，雖然二次創業面臨著較大的資金和人力需求，但是卻可以盡可能的保持市場競爭力的穩定，延長企業的生命周期，尋求“微笑曲線”的二次上揚。

總的來講，本階段的企業目標就是轉型，尋求微笑曲線的突破，延長企業生命周期。本階段企業的資金需求量一般，但是融資能力卻有較為明顯的下滑，加上現金流的減少，面臨著較大的債務壓力。

三、企業不同發展階段融資策略研究

（一）初創期

企業處于初創期，首要的目標就是在市場競爭中活下去，這個階段的企業面臨著較大的資金需求。

正是由于企業處于初創期，很難獲得銀行等傳統金融機構的信任，一些非傳統的金融機構的風險控制門檻較低，但是面臨著較高的資金成本。因此，企業在初創階段應該著力于內部融資，充分挖掘企業內部的融資資源和能力。這不僅僅是企業面臨現狀的無奈選擇，也是對于后面債務壓力的原始緩解。企業在面臨較大的經營風險的時候，即使可以獲得銀行等傳統金融機構的信任，也不建議過多的進行銀行信貸，這里要從企業運營的初期就合理考慮企業的融資結構，兼顧長遠債務壓力的考量。同時，這個階段可以多爭取風險投資或者創業基金的支持，為企業的初創發展減小資金壓力。

（二）成長期

企業處于成長期，首要的目標就是積極的擴大市場占有，積極樹立市場形象，完善各方面的制度體系，擴大生產以及積極投入新產品和新技術的研發，這個階段的企業仍然面臨著較大的資金需求。

企業未了進一步的發展，就需要在初創階段的積累基礎上投入大量的資金。因此，企業可以繼續保持初創階段的融資方式和來源，另外可以經過評估之后增加長期融資，一方面為當前的發展注入資金，另一方面也將資金的還款壓力分散和后延，保持階段性的資金鏈的穩定和牢固。另外，企業可針對具體情況，根據自身實力的逐步增強，適時進入資本市場，尋求更多的股權融資機會，從而在增加融資資金的同時改善融資結構和資本結構，降低融資風險。成長階段的企業也可以適當的采用新型的金融方式，如擁有大型設備的企業可以考慮采用融資租賃的方式盤活固定資產等，拓寬融資的渠道，分散融資的風險。

（三）成熟期

企業處于成熟期，首要的目標就是在穩定當前的市場地位和份額的同時，積極尋求新的增長點，進行二次創業，延長企業的生命周期，這個階段的企業的融資資金需求一般。

企業在成熟期擁有較為穩定的現金流，不僅可以穩定的舒緩前期積累的債務壓力，還可以為二次創業提供有效的資金基礎。這個階段，由于企業在市場上有較好的聲譽，銀行的信任度高，容易獲得較多融資渠道的資金。企業應該考慮二次創業和接下來的衰退的情形，合理的選擇多樣融資渠道。這個時期，企業一般不會采用股權融資的方式，因為這樣會攤薄每股收益。因此，該階段的企業融資主要采用債務融資和其它非銀行類金融機構的非傳統融資方式，由于發揮財務杠桿，進一步優化企業的融資結構和資本結構。

（四）衰退期

企業進入衰退期，市場份額和市場利潤都開始逐步的下滑，此階段的企業應該繼續成熟階段的二次創業事業，積極尋求轉型。

企業在衰退期的融資應該主要考慮股權融資，可以通過股權置換、兼并并購等方式進行二次創業和轉型增長，不僅僅為下一步的轉型提供資金支持，兼并并購也為轉型提供了較好的技術和經驗。但是企業如果在股權操作中處于劣勢，就只能通過債務進行融資。

四、結束語

企業的融資戰略關系到企業的生存和發展，企業應該根據不同發展階段的不同發展特征，有針對性和實用性的規劃融資戰略，實施融資策略?？偟膩碇v，企業應該在初創和發展等融資需求量的時期，積極發揮內部融資，打好初創期的生存基礎，努力拓展外部融資渠道，為企業的規模發展和擴張提供資金支持，也為成熟期和衰退期的二次創業和轉型提供良好的基礎，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

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中圖分類號：F272.9　文獻標志碼：A　文章編號：1673-291X(2009)05-0196-02

研究眾多企業在成長過程中發展受挫、業績下滑甚至失敗破產的案例發現：多數是由于企業不能實現其在不同發展階段的良好跨越。問題的主要原因是組織中的軟環境―企業文化與人力資源戰略未能隨著企業進入不同的發展階段而調整，相互未能產生有效協同。

人力資源戰略與企業文化是否與組織的發展階段相匹配對組織成長具有相當大的影響，是其發展成功與否的決定性因素。

一、企業文化、人力資源戰略的相關理論

對于企業人力資源戰略與企業文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業人力資源戰略、企業文化與組織成長相匹配的研究。

1、關于人力資源戰略的分類

在知識經濟時代，企業競爭力的較量最終歸結于“人”這一核心要素。企業間的競爭也由過去的成本競爭、產品競爭轉為人力資源的競爭。企業的長遠發展、總體戰略目標的實現最終無一不是依靠人力資源的優勢得以實現。

美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種：

(1)吸引戰略。所謂吸引戰略，即不自己培養員工，而通過豐厚的報酬去吸引人才，從而形成高素質的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專業化的員工，并嚴格控制員工數量。

(2)投資戰略。這種戰略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系。通過聘用數量較多的員工，儲備多種專業技能人才，形成備用人才庫，以提高企業的靈活性。管理方式主要采用開發式的管理，管理人員注重對員工的支持、培訓和開發，視員工為企業最好的投資對象，并力爭在企業中營造和諧的企業文化和良好的勞資關系。

(3)參與戰略。該戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作自。在這種戰略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業注重團隊建設和授權。大多數日本企業采取了這種人力資源戰略。

2、關于企業文化的分類

企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。企業文化實際上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡。實現其最佳組合，能使企業勝敵于無形。

(1)家族式企業文化的特點是強調人際關系，企業如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統；

(2)發展式企業文化的特點是強調創新和成長，組織結構較松散，運作非正規化；

(3)市場式企業文化的特點是強調市場導向，重視按時完成工作任務，實現經營目標；

(4)官僚式企業文化的特點是規章至上，凡事有章可循，重視企業內部的結構、層次和職權，追求管理上的穩定性和持久性。

二、企業發展的不同階段企業文化與人力資源戰略的協同

企業只有根據自身的發展狀況，培育與之相適應的企業文化，調整人力資源戰略，才能防止企業成長與管理的脫節，克服發展過程中的危機，把握好機遇，順利實現組織升級。

1、導入期

在企業成長的初期階段，企業家精神是整個企業發展的核心。企業的成長和發展必需擁有運作上的靈活性和依市場變化而迅速反應的敏感性。

(1)人力資源戰略。在此階段。企業的組織結構是非正式的，管理層次較少，組織扁平，企業員工不多。這個階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部門的好手，個人作用突出。此時的發展關鍵在于對市場的快速反應與員工之間的精誠合作。此時的企業既無實力采取吸引式人力資源戰略，也沒有時間、精力采取投資式人力資源戰略，而通常是采取參與式的人力資源戰略，并通過企業的美好愿景與員工自身業績所帶來的成就感產生內在激勵。

(2)企業文化。此時企業的權力分配不明晰，強調內部人際關系，員工像企業大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關照，因此，在此階段適于培育家族式的企業文化氛圍，管理上多以親情為紐帶維系。

在激烈的市場競爭中艱難成長起來的企業，此階段的重點在于關注自身生存和市場情況。當面對極大的生存壓力時，企業往往容易失去正確的價值判斷能力，將追求利潤的目標絕對化，目光短視，對內部規范管理顧及不到，容易產生一切以利潤為導向的文化氛圍。在此階段，企業領導需要具有堅定的信念，長遠的眼光，以做強、做大企業的氣魄和描繪企業美好前景來帶動員工，形成上下同欲、團結互助、力爭上游的企業文化。

2、成長期

(1)人力資源戰略。企業步入成長期，某種程度上標志著企業已經完成了資本的原始積累。由于多數企業的創業者并不是具有專業管理知識與豐富經驗的職業經理人，隨著企業繁雜事務的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常管理權。聘請職業經理人來跨越這個危機。

與此同時，此階段的企業業務發展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業已具有相當的實力采取吸引式的人力資源戰略，通過高薪酬、高福利在短時間內聘用到發展所需的優秀員工，但需注意協調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關系。

(2)企業文化。當企業產品已經定型，并得到市場認可時，企業被成功的光環環抱，容易迷信過去的成功經驗，被暫時的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業文化建設的關鍵時刻。在此階段，企業主要目標是提高產量與控制成本，這就要求對企業活動實行標準化管理、預算管理，加強對員工的控制。該階段企業的創新較少，服從較多，運作體系越來越完善，工作組織越來越嚴密。然而，企業還沒有建立起非人格化的企業制度，工作由職業管理者指導。為適應這種狀況，樹立管理者權威，企業需調整管理理念，著手培育重視企業結構、層次和職權，重視企業穩定性和持久性的官僚式企業文化，借以引導企業從創業階段的家族式非正規化的管理方式向制度化、正規化轉變?？紤]長遠規劃，注重企業可持續發展，為下一階段的發展奠定管理基礎。

3、成熟期

企業已有了一系列規范化的制度，企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。

(1)人力資源戰略。員工二在制度約束與管理監督下已形成良好的質量與成本意識，但這種管理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。由吸引式人力資源戰略招聘的員工如果長期得不到培訓與發展，會導致滿意度下降，員工流動率會升高。這時可通過適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自與創造空間，提高工作的內在激勵。隨著

企業實力的增強，吸引式人力資源戰略應逐漸被投資式人力資源戰略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業發展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發，把員工作為企業最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養員工的歸屬感。

(2)企業文化。這個階段企業規模更大，員工數量更多。企業事務越來越多，職業管理集團成員的個人指導已明顯無法滿足企業的管理需求。企業產品種類越來越多，產品的差異呼喚權力的下放。企業不再強調個人指導，轉而突出非人性化的管理規章和制度在企業中的運用，并在健全的管理制度下進行權力下放，企業各級單位都享有一定的自。大量工作有制度規范，管理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，只從事例外事務管理。管理方式主要是制度管理與科學管理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束，因此仍適于延續官僚式企業文化。

4、轉型期

(1)人力資源戰略。企業規模越來越大，經營類別越來越多，出現跨行業經營，戰略經營單位(sBu)開始出現，客觀形勢要求企業進一步下放權力。企業總部協調sBu之間關系的決策成為組織成長的關鍵：分散決策與下放權力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發展，因此這個階段也應延續投資式人力資源戰略。同時企業也更加強調員工的知識的重要性，為了進一步開發與激勵員工，企業內部出現了自我管理的團隊，重視培訓、決策分享和人際和諧。所以，參與式人力資源戰略也可考慮。

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隨著經濟的不斷發展和現代企業競爭日趨激烈，企業要想更好的生存發展企業的經濟命脈――資金就顯得特別重要，企業只有保證資金充足才可以確保正常的生產經營，持續的生產經營活動會不斷地產生對資金的需求，需要及時、足額籌措和集中所需資金。同時，企業因開展對外投資活動和調整資本結構，也需要經濟有效地籌集和融通資金。企業所處的內外環境各不相同，所選擇的融資方式也有相應的差異，只有采取了適合自身發展的籌資渠道和籌資方式才能夠促進企業長期發展。

一、企業籌資應遵循的原則

資金來源渠道和資本市場為企業提供了資金的源泉和籌資場所，它反映資金分布狀況和供求關系，決定著籌資的難易程度。不同來源的資金，其所能籌資的總量、資金占用時期的長短、資金成本的大小、限制條款的寬嚴均不同。為了有效地籌集企業所需資金，必須遵循以下原則。

（一）成本性原則

企業籌資應關注融資成本的高低，在籌資時必須認真考慮研究各種籌資方式，籌資決策和投資決策目的的不同，前者追求資本成本，后者追求股東財富最大化，不同籌資方式條件下的資本成本有高有低，為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比選擇經濟、可行的籌資方式。

（二）穩定性原則

企業籌資應關注債務期限結構、融資結構與資產投資方向的匹配問題。通常，長期資產需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來支撐，保持一定的融資穩定性不至于讓企業隨時面臨償債壓力。

（三）可得性原則

企業籌資需要考慮資金流動是否存在障礙，包括是否存在外幣資金管制、企業資本結構是否適應投資的要求，公司治理等是否符合證券監管機構的管制等。

（四）籌措及時原則

企業籌資必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，根據企業資金需求的具體情況，合理安排資金籌集時間，適時獲取所需資金。既避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時間。

（五）提高競爭力原則

企業往往采用定向融資方式吸引投資者投資，獲取資金時應考慮到對方的戰略投資者地位，該原則不僅僅考慮資金成本高低，還希望通過建立投資關系獲取對方品牌、管理、渠道等方面的好處或經驗。

二、企業籌資主要方式

企業籌資方式的選擇直接影響到企業的資本結構，影響企業經營模式以及重大經營決策的選擇，因而要求企業必須結合實際情況選擇適當的籌資方式。目前企業可以利用的籌資方式主要有以下幾種：

（一）內部融資

內部融資是將企業當年產生的利潤進行分配后，留存部分收益作為未來的投資資金。采用內部融資方式，企業無須實際對外支付利息或者股息，不會減少企業的現金流量，而且由于留存收益來源于企業內部，不會發生外部融資的費用，減少企業財務風險，使得內部融資的成本很低。但是這種融資方式融資額度有限，還會影響到公司股利的發放。

（二）債權融資

債權融資大致可以分為貸款和租賃兩類。貸款分短期貸款與長期貸款，從銀行或者金融機構貸款是當今許多企業獲得資金來源的普遍方式。租賃融資是指企業將資產租借給承租人使用的一種信用業務，租賃是企業融資的一種特殊方式。

（三）股權融資

企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。當企業需要資金量比較大時（比如并購），股權融資占很大的優勢，股權融資不像債權融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業盈利的時候向股東支付股利；不足之處就是股份容易被惡意收購從而引起控制權的變更，并且股權融資方式的成本也比較高。

銷售資產融資。銷售資產融資的方式簡單易行，并且不用稀釋股東權益。不足之處在于這種融資方式比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且銷售時機如果選擇不準，銷售的價值就會低于資產本身的價值。

（四）其他融資方式

隨著金融市場的發展，出現了更多的籌資方式，如認股權證籌資、可轉換債券、票據貼息、資產證券化、期權式籌資等，便于企業籌資，滿足企業的需求。

三、企業不同發展階段籌資戰略的選擇

企業應當根據發展戰略和財務戰略的需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（一）企業創業階段的籌資策略

在企業生命周期的創業階段，企業未來的經營情況具有極大的不確定性，企業生命周期的初始階段明顯是經營風險最高的階段。對大多數企業來講這時候的經營風險控制比財務風險控制更為重要，因為再好的融資方案也不能代替企業經營戰略使企業取得成功，如果企業的基本業務經營不好，那么最好的融資方案也僅僅是延緩它的滅亡而已，因此企業在創立期融資來源一般是低風險的權益資本，股份制企業可以通過發行股票方式吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。這時企業資金需求很大，內部積累一般滿足不了資金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。風險投資者承擔巨大風險所要求的回報主要來源于股價上漲帶來的未來出售股票的收益。

（二）企業成長階段的籌資策略

在企業生命周期的成長階段，產品或者服務已成功進入市場，銷售量開始快速增長，經營風險有所降低，這不僅代表了產品整體業務風險的降低，也表明需要調整企業的戰略，以確保產品銷售增長以及企業增加市場份額和擴大銷售量，這時候企業的經營風險盡管有所降低，但在銷售額快速增長階段風險仍很高。因此要控制資金來源的財務風險，需要繼續使用權益融資，但是也可以進行一定負債的融資。由于這階段企業評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，企業可以采取發行認股權證、可轉換債券等證券方式進行融資，在此階段，企業也開始產生現金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投資者。處于成長期的企業融資來源主要是新投資者注入資金和少量負債融資，資產負債率開始升高，以利用財務杠桿效益。

（三）企業成熟階段的籌資策略

在企業的成熟階段，企業由以前關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來，一般來講銷售額很大而且相對穩定，利潤也較合理，這時候企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，同時企業的再投資機會變得狹窄，資金需求降低，企業開始大量利用負債進行籌資，以利用財務杠桿效應，進行合理避稅，因而企業資產負債率變高。由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原來要求的預期報酬率的投資項目，所以企業會提高股利支付率，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化。

（四）企業衰退階段的籌資策略

在企業生命周期的衰退階段，企業逐漸從行業中退出，銷售業績開始下滑，高額固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，因而公司的財務戰略應當轉向考慮使用短期資金。在此階段，企業資金來源渠道主要是借款，以進行合理避稅，最大限度地提高企業利潤。在衰退期，企業慢慢地瀕臨倒閉，現金凈流量減少，所產生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。

綜上所述，企業應充分利用有利的籌資條件，綜合考慮籌資成本、籌資風險、籌資結構、資本市場狀況等，從企業的資本來源和資本結構出發，在不同階段選擇不同的籌資方式，以滿足其健康發展的需要。同時，隨著各種法規制度的不斷完善，企業對籌資方式的選擇必將日益趨于理性化，籌資結構也將朝著低風險、高穩定性的市場化方向不斷發展。

參考文獻

[1]《企業籌資實務》.2006年9月。立信會計出版社

[2]《突破企業融資的瓶頸》.2008年11月。鷺江出版社

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中圖分類號:F03文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0033-02

一、前言

20世紀80年代以來,科學技術迅速發展及全球化趨勢日益加強,戰略聯盟作為企業應對全球經營環境巨變而產生的組織創新受到了廣泛關注,但是戰略聯盟失敗率居高不下,如何保持戰略聯盟的可持續發展成為學者們研究的熱點。20世紀90年代早期以來,國內外學者都認為企業間的相互信任是戰略聯盟存在和成功的基礎。隨著研究的不斷深入,學者們認識到了信任是一個多維度和動態的概念,Lewicki和Bunker(1995)將戰略聯盟企業間的信任分為三個階段。第一階段是基于計算的信任,在這階段企業做好依賴其他企業而承擔風險的準備,因為他們相信在合作關系中獲得的收益將超過成本;第二階段是基于了解的信任,如果聯盟企業能夠以加強信任的方式運作,那么能夠產生基于對伙伴企業能力、需求以及正直了解的信任;第三階段是基于認同的信任,當伙伴企業繼續合作,形成相同的文化時產生。

另一方面,學者們發現聯盟的運作是一個動態的過程,如Das和Teng(2002)認為,聯盟的發展階段包括了形成、運作和結果三個階段。在形成階段,企業選擇聯盟戰略、選擇伙伴企業,通過談判簽約建立聯盟。在運作階段,聯盟實施簽訂的契約。在此期間聯盟可能迅速成長,也可能因為多種原因而重構或終止。聯盟的結果階段是收獲、評估的階段,在此階段聯盟可能穩定發展,也可能重構、衰弱及終止。

以往對于聯盟企業間信任影響因素的分析大多基于靜態的、單維的視角,但是在聯盟的不同發展階段信任的類型是不同的,聯盟企業間不同的信任類型的關鍵影響因素也應該有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任發展的三階段模式,將信任動態性發展置于戰略聯盟動態性發展過程中研究,從多維、動態的視角分析聯盟發展的不同階段影響聯盟企業間信任的因素。

二、戰略聯盟不同發展階段企業間信任的影響因素分析

1.聯盟建立階段企業間信任的影響因素分析。信任是合作的基礎。Lewicki和Bunker (1995)認為,任何企業在聯盟的建立階段的信任都取決于理性的計算合作關系能夠帶來的收益和產生的成本之間的比較。首先,企業組建聯盟是為了獲得伙伴企業互補的資源和能力以有充足的資源來實施價值創造戰略(Das,Teng,2002),能力和資源互補提高了合作企業對于聯盟能夠為其帶來利益的期望,增加了企業間基于計算的信任。其次,企業往往會在聯盟的建立階段向聯盟進行專用性資產投資。專用性資產投資可以看做是投入企業繼續合作期望的信號,減少投入企業進行機會主義行為的動機,增加其他企業基于計算的信任。合作企業在結成聯盟之前已經較長的交易歷史所進行的關系投資也能起到專用性投資相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,當伙伴企業聲譽良好時,不會采取機會主義行為對其聲譽造成損害而失去未來潛在的交易機會(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企業良好的聲譽也會增加企業基于計算的信任。最后,聯盟內企業間設計詳細的合作契約,制定嚴厲的懲罰條款、規定詳細的控制和監督機制及完整的退出條款等使得企業采取機會主義行為的成本大于所獲得的收入,能夠增加企業的基于計算的信任。

2.聯盟運作階段企業間信任的影響因素分析。聯盟的運行階段就是企業合作實施所簽訂的契約的過程。隨著聯盟活動的展開,企業間沖突可能隨之出現,聯盟可能會解散,也可能通過重組重新回到軌道上。聯盟企業間出現沖突時可以訴諸正式契約等治理的“硬功能”,但是在實踐中無法制定完備的契約,所以企業治理中也使用信任這“軟功能”作為正式契約的補充來保持聯盟的順利運行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在聯盟的運行階段,伙伴企業間在長期的并且滿意的合作過程中,慣例與規則慢慢建立起來,合作企業增加了對彼此的了解和認識,行為也更加能夠預測,在互動中逐步建立起情感紐帶,會產生基于了解的信任,超越了簡單的功利關系,關系雙方不僅完全考慮自己利益的最大化,同時也會考慮到對方的利益,容忍對方的過錯,不會因為短期功利而損害長遠利益,帶來的也就是關系的持久化。當然獲得利益是企業合作的最終目的,企業是基于長期的利益的考慮而忍受短期損失,所以在聯盟的運行階段依然存在基于計算的信任。在此過程中,通過頻繁的交流溝通和信息的共享,能夠進一步了解伙伴企業的能力和品德,增強伙伴企業之間對于目標、任務以及責任的理解,提高協同處理問題的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企業之間的信任。在聯盟的運行過程中,公正是另一個影響該階段信任的因素。聯盟在決策、沖突的解決過程中是否公平合理,即使企業間的力量不對等是否也能體現出平等,重視每個成員企業的意見,將對信任產生直接影響。

3.聯盟結果階段企業間信任的影響因素分析。在克服聯盟組建和運行階段的困難后聯盟進入結果階段。該階段的一個關鍵特征是聯盟的績效可視并且可以通過某些標準進行評估,企業在判斷與伙伴企業之間的信任程度以及下一步的行動都以績效作為判斷標準。當績效與預期相匹配時,企業更加忠于聯盟(Das,Teng, 2002)。聯盟伙伴企業間密切合作的同時保持著各自企業的獨立性,各個伙伴企業也在努力追求自身利益的最大化,這就要求在結果階段分配利益時,必須體現出公正性,即參與合作所得與其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是該階段信任的基礎。在這個階段,聯盟可能會成為一個日益感知自己身份和文化的穩定成熟的組織(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)?；锇槠髽I在長期合作過程中不斷地積累和沉淀形成共同認可和遵守的價值觀念、經營宗旨、道德行為準則等,即共同的文化。此時企業能夠充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行為方式,在某種程度上可以成為合作企業有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企業之間產生基于認同的信任。

當然,聯盟的解散或者重組在聯盟的各個階段都可能出現。伙伴企業可能建立聯盟來實現某些目標,如技術交易、進入特定的市場或者實現剝離和收購,當目標實現,那么就會解散聯盟。當在短期聯盟中建立了較高的基于計算的信任以及開始建立一定程度的系統的信任,可以增加未來再建立聯盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的聯盟中企業之間直接進入信任發展的第二或者第三階段。當然伙伴企業之間沒有以能夠加強信任的方式運作,即上述各階段中能夠加強伙伴企業之間信任的各因素缺失,伙伴企業之間缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也會導致聯盟的解散、衰退或者重構。即使聯盟進入了穩定期,但是隨著資源基礎的收縮或者適應環境能力的下降(Das&Teng,2002),也會發生聯盟的衰退、解散、重組。

三、結論

本文研究的是聯盟發展的一般模式下不同階段信任類型及其影響因素,因為該一般模式具有普遍性,對于希望建立聯盟并且保持聯盟的可持續發展的企業具有普遍的指導意義。戰略聯盟企業間的信任是隨著戰略聯盟的發展不斷的動態演變,在信任的動態演變過程中,下一類信任是上一類信任的發展結果,而在戰略聯盟發展的各不同階段中,可以同時存在多種不同類型的信任,只是各階段不同信任的側重點有所不同,聯盟的不同發展階段信任的影響因素也存在著差異,所以在聯盟的不同階段企業應該有不同的側重點來培育企業間的相互信任。

當然,本文所分析的聯盟不同發展階段的信任影響因素可能有所疏漏,在未來的研究中需要更深入地探討。本文僅考慮了聯盟企業間的信任隨著聯盟的發展而不斷地動態演變,而沒有分析信任的動態演變對于聯盟的發展存在的影響,在未來的研究中也需要進一步的探討。

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Studies, 2002.

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企業戰略是制定財務戰略的重要依據，只有符合企業戰略的財務戰略才能促進企業戰略目標的實現，才是具有價值的財務戰略。但有調查顯示：只有部分企業要求財務部門在初期就深入參與企業戰略的討論，另外一部分企業是將企業戰略與規劃完全分開的，這些企業認為，企業戰略應以市場、客戶和消費者為重心，規劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規劃才與財務相關，規劃本身并不是戰略；因此，這些企業在討論企業戰略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業戰略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的；但這些企業同時也認為，分配必須受制于企業戰略。因此，財務戰略的制定，必須建立在正確理解企業戰略的基礎之上。

此外，由于企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究并正確理解企業戰略。

二、樹立以價值為導向的財務戰略目標

作為企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。

三、建立以價值為基礎的系統和具體的業績衡量標準

以價值為導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、凈現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。

傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害；產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。

例如：某企業的總資產為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業所得稅率為25%。

則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有為企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經濟利潤才為正數，才是真正地為企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。

四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理

人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命周期和人的生命周期相類似，分為創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業在不同發展階段的總風險（包括經營風險和財務風險）不同，因此，為了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。

眾所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定后，其經營風險也就確定了，所以，為了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業在不同發展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。

（一）創立期的財務戰略管理

處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。

（二）成長期的財務戰略管理

處于成長期的企業，由于銷售規模快速增長，經營風險有所降低，戰略也會隨之而調整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經營風險已經大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當的負債融資，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經開始產生現金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務預算一般以銷售預算為起點進行編制。值得注意是：雖然此階段的經營風險已經有所降低，但仍然存在較大的經營風險，因此，處于成長期的企業，還是應當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。

（三）成熟期的財務戰略管理

進行成熟期后，戰略會出現重大調整，由成長期的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業的經營風險很小，也會產生大量的現金流入，同時，企業的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務杠桿效應并合理節約所得稅成本，應當擴大債務融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產負債率。同時，由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業應當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化的財務目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務預算一般以成本控制為編制起點。

（四）衰退期的財務戰略管理

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一、前言

財務戰略管理是實現企業戰略的重要手段之一，是企業經營管理中的重要組成部分。當企業運營出現危機時首先是從財務危機開始的，因此，企業應該加強財務戰略管理，并使財務戰略管理發揮更加重要的作用。

二、財務戰略的概述

（一）財務戰略的內涵與特征

1、財務戰略的本質

財務戰略是企業戰略的一個子系統。企業資本資源的合理配置與有效使用一直是財務戰略關注的焦點，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性。在企業戰略中，財務戰略作為職能戰略具有重要的地位，它既為企業整體戰略服務，又為企業經營戰略服務。

2、財務戰略的特征

（1）從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金，并有效投放，為企業整體戰略的實現而服務。

（2）系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并對其他子戰略盡可能起到支持作用。

（3）指導性。財務戰略一旦被制訂下來，就應該保持相對穩定，以此作為企業所有財務活動的行動指南，包括對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。

（4）復雜性。相對于企業整體戰略下其他子戰略而言，財務戰略的制訂與實施復雜程度更高。

（二）財務戰略目標

財務戰略目標是企業戰略目標中的核心目標。這一目標的根本就是通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。

價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同，產生的價值計量也不同，資本增值可表現為經濟增加值和市場增加值。

作為財務戰略目標的兩個方面，價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。當企業內在的真實經濟價值與外在的市場價值有所落差時，在市價被高估時，對內要進行價值重建，以確保企業價值創造能力的提升；在市值被低估時，對外要與股東和投資者做有效的溝通，以避免由于欠缺資訊的透明度及資訊的不對稱造成預期落差，導致投資價值減損，阻礙價值實現的最終目標。

（三）財務戰略分類

根據財務活動內容的不同，財務戰略可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。不同時期不同環境中的企業在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側重點，這就構成了不同類型的財務戰略。作為財務人員，我們都清楚財務戰略應該著眼于企業未來長期穩定的發展，但是并不意味著戰略是一成不變的，同樣，財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

從資本籌措與使用特征的角度，企業的財務戰略可劃分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。

（四）財務戰略選擇

1、基于經濟周期的財務戰略選擇

財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，企業在不同的經濟周期應選擇不同的財務戰略。

基于財務的視角，企業應該通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來降低經濟的周期性波動對企業發展以及財務活動的影響，抑制財務活動的負效應。

在經濟復蘇階段，企業應采取擴張型財務戰略，具體的經濟活動包括：采用融資租賃，添置廠房設備，建立存貨，開發新產品等。

在經濟繁榮階段，企業應采取擴張型和穩健型兩種財務戰略相結合的方式。在繁榮初期繼續采用融資租賃，添置、改良廠房設備，增加存貨，提高產品價格，增加勞動力等。在繁榮后期則應采取穩健型財務戰略。

在經濟衰退階段，企業應采取防御型與擴張型相承接的財務戰略。在初期，特別在經濟處于低谷時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，降低管理費用，減少存貨和人員儲備。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接下一輪經濟周期的到來。

總之，企業財務管理人員要明大勢，識大局，要結合自身的專業知識對經濟的發展階段及時做出恰當的反應，要緊密關注并深刻領會經濟形勢和國家經濟政策的變化，尤其要對產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響具有敏銳的感知能力。

2、基于企業發展階段的財務戰略選擇

財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。一般情況下，企業要經過四個階段，即初創期、擴張期、穩定期和衰退期，企業應該根據不同的發展階段選擇與之相應的財務戰略。

在初創期，企業需要大量現金，往往要通過大規模舉債經營，從而會產生很大的財務風險，因此，在這個時期一般采用非現金股利政策。

在擴張期，雖然企業的現金需求量仍很大，但增長幅度較低，風險相對較高，因此，在這個時期一般可以考慮采用適當的現金股利政策。在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期，企業對現金需求量有所減少，一些企業可能會出現現金結余，財務風險降低，此時一般會采用現金股利政策。在穩定器，一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期，現金需求量持續減少，企業會面臨虧損，風險降低，此時一般會采用高現金股利政策。在衰退期，企業應采取防御型財務戰略。

處于不同生命周期階段的企業所面臨的風險類型和風險水平不同，同時具有不同的財務特征和價值驅動因素，因此需要有所側重，采取不同類型的財務戰略與企業不同階段不同環境特征相適應，以便為企業的價值創造活動提供盡可能合適的支持。

三、財務戰略的地位與作用

（一）投資戰略的地位與作用

投資戰略的地位與作用體現在導向性、保證性、超前性和風險性。

1、導向性

企業戰略包含兩個方面：首先是決定應該從事哪些業務，其次是決定企業如何發展業務。而后者則涉及一個如何進行資源配置的問題，這正是需要通過投資戰略的實施來有效拉動的，因此投資戰略具有導向性。

2、保證性

企業投資戰略在企業戰略中占有十分重要的地位，是企業其他職能戰略的基礎。它在企業戰略的指導下，將企業資源在各個職能部門之間進行合理分配，并對內部各職能部門之間的關系進行協調，促使企業經營活動有條不紊地進行，最終保證企業戰略的實現。

3、超前性

企業戰略一經確定，首先要做的就是通過投資戰略將企業資源合理分配到各個職能部門。所以，相對于其他職能戰略而言，企業投資戰略具有一定的超前性。

4、風險性

由于企業實施投資戰略是在不確定的內部環境下進行的，存在著很大的風險，因此，為了使投資戰略得到有效的實施，必須通過各種投資組合來分散風險。

（二）融資戰略的作用

融資戰略的作用具體包括以下三個方面：

1、融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現

企業要實現投資戰略目標，首先離不開資本的投入。而需要取得投資戰略所需要的資本就需要融資。融資規模、融資時機、融資成本、融資風險等直接影響和決定著投資戰略的實施及效果。因此，正確選擇融資戰略對投資戰略目標的實現和企業整體戰略目標的實現都是至關重要的。

2、融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力

融資戰略對企業獲利能力的影響可體現在以下幾個方面：第一，融資戰略通過融資成本的降低可直接減少資本支出增加企業價值，也可間接通過投資決策時折現率等的改變提高企業盈利水平；第二，融資戰略可通過資本結構的優化降低成本、應對風險、完善管理，促進企業盈利能力的提高；第三，融資戰略還可通過融資方式、分配方式等的變化向市場傳遞利好消息，提升企業的價值。

3、融資戰略還會影響企業的償債能力和財務風險

融資戰略通過對融資方式、融資結構等的選擇直接影響著企業的償債能力和財務風險。融資戰略選擇可反映管理者的經營理念及對風險的偏好和態度。如何利用財務杠桿進行負債經營與資本經營，與融資戰略選擇密切相關。企業經營管理者應權衡收益與風險，充分利用融資戰略實現風險應對，為企業創造更多價值。

（三）分配戰略的作用

1、股利分配戰略的目標

股利分配戰略的目標包括：促進企業長遠發展，保障股東權益，穩定股價、保證企業股價在較長時期內基本穩定。企業應根據這一目標，通過制定合理的股利分配政策來確定股利發放與否、發放多少以及發放時間等重大方針政策問題。

2、股利分配戰略的原則

股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：

（1）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。

（2）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。

篇（9）

一、企業文化和人力資源管理協同的意義

企業文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業，會因企業的歷史、領導者風格，企業的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業中員工個體的不同而不同。良好的企業文化在企業中起著導向、凝聚和規范的作用，是企業發展的催化劑和紐帶。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力所在，如何在組織內部建立與企業的愿景和價值觀所一致的企業文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變為內在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優秀人才體系都是為此目的服務的。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業文化與人力資源密不可分的特性使得對企業文化難以落地生根的實踐者們應當清醒過來，企業文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰略、文化對于人力資源的牽引作用。中國的人力資源管理要與中國的國情聯系起來一定要基于戰略與文化的基礎之上，也就是要建立企業戰略與企業文化高度統一的人力資源管理。沒有目標與方向，就無法激發員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業和員工存在的理由。戰略與人力資源的協同主要體現在戰略人力資源管理之中，它的提出賦予了人力資源明確的戰略導向，使人力資源體系各個模塊圍繞戰略統一規劃。戰略的背后是基于文化的假設，人力資源的背后同樣如此。企業文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發揮更大的能量。

二、企業發展的障礙分析

不同的企業戰略要求不同的企業文化、人力資源管理戰略，而企業文化、人力資源管理戰略對企業績效的影響取決于與其相適應的企業戰略。當企業文化、人力資源戰略與企業戰略相適應時，才能充分發揮企業文化管理、人力資源管理在企業戰略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的；才能正確地指導企業文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現企業的戰略目標，提高組織績效，進而為企業創造

在組織發展的過程中，其組織結構、總體戰略、管理方式、企業文化都必須進行階段式的跨越才能取得成功，企業如果不能及時學會如何發展進入下一階段，就會失去發展的最好時機，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發展的特定階段企業，往往會有極大的危機，甚至導致企業失敗。根據調查資料表明，73%的企業在總結組織升級失敗的原因時認為企業文化和管理方式轉變失敗是最重要的因素，而67%的企業認為人力資源跟不上企業升級需要是導致失敗的重要原因。根據格雷納的組織發展五階段論對全國處在不同發展階段的60余家企業進行了研究。發現我國企業組織發展過程中往往存在以下障礙。

1.對企業處于哪個階段缺乏認識

試圖超越企業發展階段的企業很多，但能清醒認識自己的企業很少。調查中經常聽見企業宣傳“二次創業”。而很多企業家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業上一個臺階，進入組織發展的高級階段。盲目的引進各種高級管理技術、方法，卻從來沒有考察自己的企業到底處于哪一個發展階段，具不具有這些管理技術所要求的組織結構、管理方式、人力資源和企業文化積累。最總導致企業發展失敗。國內著名企業實達電腦就是在沒有摸清企業發展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進管理技術對企業組織進行再造升級時，遭到了巨大失敗。

2.只注重硬件升級而忽視軟件

企業在發展過程中，往往注重對生產設備、技術等硬件的更新換代，卻對企業組織發展中的管理方式、人才培養、企業文化等軟件的升級相當輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風格和企業文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執行，成為一紙空文，而企業的升級也只是表面升級，并沒有達到組織升級、增強組織活力、提高績效的目的。

3.失敗的人力資源戰略

企業組織在向高級階段邁進時，沒有認清現有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰略，造成在新的發展階段人才短缺，影響了企業組織升級的過程。如一些小型企業在完成創業后不久，權力架構還沒有穩定的情況下，就在企業中采取參與式的人力資源戰略，結果企業管理層中的權力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業很快分崩離析，走向了死亡。

4.企業文化缺失

大部分的企業在組織發展過程中，由于企業文化養成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業文化，不能清醒認識到企業組織升級后，企業組織結構、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業文化以不再適應現有的企業內外部環境，甚至成為企業發展中的障礙。例如，很多有的家族式企業文化不變，在管理中講交情、講關系，往往造成職業經理人始終不能樹立權威，企業也就始終不能從創業階段跨越到科學管理階段。

三、企業文化和人力資源管理協同

企業之所以不能順利進行企業發展階段的跨越，其主要原因是企業不能對管理中的軟因素即人力資源和企業文化根據企業發展階段進行有效的協同配合。因此，應該找出企業發展階段的人力資源與企業文化配合的方式，以保證企業在組織發展過程中順利度過危機進入下一個發展階段。

1.轉變思想觀念

思想決定觀念，觀念決定思路，有思路才有方法。應著力于打造一支思想型和知識型員工隊伍，圍繞“觀念變－思維變－行動變－效益變”這一思路開展工作，使先進的理念成為企業經營的強大精神動力。在這個機遇與挑戰并存，競爭與合作同在的新世紀，作為一個發展的企業，始終堅持以科學發展觀統攬全局，使企業走持續穩定發展的道路。面對風云變幻的市場環境，因循守舊是沒有出路的，只有與時俱進，不斷吸收和學習各種先進的理念和知識，結合自身特點靈活運用，才能提升和延長企業的生命力和競爭力。在發展路途中，擁有堅韌不拔的意念才能為我們披荊斬棘、開拓進取注入克服困難的勇氣和必勝的信念。工作中，倡導敬業、奉獻、誠信、合作、創新和進取精神，使其成為員工共同的價值觀，將全體員工緊緊的凝聚起來，才能促進企業蓬勃發展。

2.推動企業、員工共同提升與發展

人力既然是資源，其開發與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求;與員工共同規劃職業生涯；配套的績效考評和薪酬激勵體系。目前,多數企業處于人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規劃職業生涯，大面積的培訓人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業在考慮職業生涯設計和培訓時，需要分期分批，突出重點進行，可以先針對高層管理人員進行規劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結合企業的發展戰略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發揮其應有的作用。

3.強化企業文化、塑造統一價值觀

篇（10）

企業戰略管理與市場競爭具有密切的關系，換句話說企業戰略管理很大一部分需要以市場競爭規律為依托并且要緊密結合市場環境來制定，以此來實現企業的實質性發展。在企業戰略管理的研究過程中出現了幾個階段分別為早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段以及競合狀態下的戰略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區別。通過對我國企業戰略管理進行細致化的研究讓企業能夠找到正確的發展方向，這對于企業、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。

一、我國企業戰略管理研究現狀分析

上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業戰略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業戰略管理理論為基礎來構建知識體系，同時這些理論為企業戰略管理研究帶來了指引性作用。在國內大學紛紛建立企業管理系的背景下，企業管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發展以及國有企業改革的推行使得企業自得到了擴張，這就讓企業戰略管理融入到了企業管理當中并且愈來愈受到企業家的重視。在該階段其實只是企業戰略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業自受到了諸方限制，企業發展所關注的還是以利益分配為主，這也就讓企業戰略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業家更多地將企業戰略管理視為一種戰略思考。

隨后競爭力量模型戰略理論在國內廣泛傳播產生了深遠的影響，它不僅僅為企業戰略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業戰略管理研究產生了新的方向。在企業自不斷擴增的情形下，企業也正逐步轉變成了市場經營的主體。在市場競爭程度愈發激烈的情形下企業若要獲得生存權利就必須應對市場環境對經營進行改善，換句話說合理經營也就成為企業戰略管理當中的核心內容。從另外一個角度上來看企業競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯系，這就要求企業管理者能夠理性地對自己所處的環境進行分析，并根據環境的變化對戰略管理進行調整，通過將長期戰略管理分解為短期執行計劃來貫徹執行。

二、我國企業戰略管理研究發展展望

在全球經濟一體化熱潮的帶動下我國企業面臨的不僅僅是國內市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰，在這種環境下戰略管理理論也將順應形勢逐步更新，并且結合市場環境的多變性會出現“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業戰略管理將會朝著以下幾個方向發展：（1）企業戰略管理空間擴大。企業戰略將會體現出層次化競爭，同時企業戰略將會突破行業界限，其中不僅僅包括了產品的競爭并且還涉及到了服務的競爭，而商業機會競爭則是整個企業戰略實施過程中的核心。企業在戰略目標管理過程中不僅僅要從行業的角度分析同時也應該從全球市場動態的方向去把握，以此來對資源配置進行優化。（2）商業系統的介入。當前企業所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業個體或者說企業只是一個基本單元，整個市場中企業之間既是競爭關系又是合作關系，也就是商業活動的核心事實上是由多個企業形成的商業群，那么如果企業要獲得更大的發展空間就需要加入到一個能夠體現并贏得實際價值的企業生態群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業戰略管理當中。以往企業戰略管理主要是由高管執行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執行者，但是當前大環境的充斥下企業管理應該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業戰略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執行者的雙重屬性。

三、完善企業戰略管理的有效對策

筆者認為完善企業戰略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構建出完整的生產管理體系。在生產管理體系的構建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關標準、制度來執行，實現程序化管理；相關管理人員將精力置于偶然事件上并構建出動態事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務管理體系構建。通過加強企業成本控制、完善企業財務管理體制、加強運營資金管理來對財務管理進行完善，在此基礎上擴充融資能力實現穩健理財、科學投資。（3）加強提升企業研發管理能力。對產品定位進行準確的把握，讓產品研發與企業戰略實施形成協調機制，實現長遠規劃，加強專利保護。（4）加強企業高層素質培養，構建良好的高層成長制度，強化企業高層管理戰略思維培養。

信息管理系統的數據庫主要包括客戶類、業務類、財務類。建立信息管理數據庫，主要實現以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發貨控制、應收賬款的預警跟蹤、客戶協調、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。

四、結語

當前企業所面對的市場環境是十分嚴峻的，為了讓企業能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構建出目標明確的企業戰略，通過企業戰略管理的有效展開讓企業能夠朝著正確的方向發展，以此讓企業獲得更多的實際價值。

參考文獻：

[1]柳茂平.戰略本質與企業戰略內在層次結構[J].南開管理評論，2010（01）：111-112

[2]喻開陸.企業傳統生產管理模式的更新[J].內江科技，2011（02）：123-124

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中圖分類號: F234；F270 ［文獻標識碼］ A 文章編號: 1673-0461（2011)04-0089-06

股東是企業極其重要的利益相關者，他們是企業經營所需資本的提供者，是企業的主要出資人，為企業增量價值的創造提供了基礎，對公司承擔有限責任。在所有利益相關者中，股東承擔了其中很大的風險。股東作為企業的出資人，他們期望獲取高額的投資回報和實現資本增值。他們主要關注的是公司利潤和剩余收益最大化、企業剩余風險最小化、公司能持續經營；主要追求的是企業能長期生存和發展、高額的利潤回報、能獲取股價波動收益。除此以外大股東可能還追求控制權收益，希望在股東大會、董事會和監事會中擁有大部分權力[1]。他們的利益要求主要是通過參加股東大會、行使監事權利、自由買賣股票來實現。對不同的利益要求和不同的實現方式，股東的重視程度是有差異的。股東對利益要求的重視程度，由大到小，依次為：高額的利潤回報、獲取股價波動收益、保全資本、企業剩余風險最小、企業能長期生存和發展、經營信息透明、企業有良好的企業形象、管理人員和員工能忠誠[2]。股東對利益要求實現方式的重視程度，由大到小，依次為：參加股東大會、行使監事權利、自由買賣股票、依靠國家、依靠社會監督、依靠法律實現自己的利益要求[3]。

股東總是非常關注反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標。國內外從事財務指標研究的文獻浩如煙海，但從事非財務指標研究的文獻卻非常少，且大都集中在非財務指標運用意義的研究和非財務指標在企業績效評價中的構建和運用，系統地進行非財務指標研究的文獻難覓蹤影。目前國內外還沒有人從利益相關者角度進行過利益相關者利益要求和實現方式信息的非財務指標研究。從股東角度出發，在2008年3月～2009年1月期間對反映股東利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度進行了排序研究和分組研究。本研究為實證方式，主要通過實地訪談和問卷調查兩種形式取得資料，采用的方法是專家調查法和問卷調查法。調查范圍主要以東部、中部和南部為主，涵蓋了全國東南西北中五個地理位置[2] [3]。本次問卷調查，共發放865份調查問卷，實際回收調查問卷516份，問卷回收率為59.65%。有效問卷數為509份，問卷有效回收率為98.64%。樣本公司531家。從樣本的分布來看，樣本量已經滿足了進行統計分析的基本要求。本實證研究的主要過程如下：

一、數據處理與分析

將問卷排序內容轉化為數值型數據，錄入SPSS13.0軟件進行處理。

數據處理方法：首先進行描述性統計（descriptive statistics），計算出股東的非財務指標關注程度得分均值，然后進行均值比較（compare means）和配對樣本T檢驗（paired-samples T test），判斷這些排序是否具有統計意義。

數據分析結果如表1：

表1是SPSS軟件的統計結果。其中，股東對非財務指標的關注程度被表達為得分均值，某一類非財務指標得分均值越小，表明股東對這一類非財務指標的關注程度越高，從而對這一類非財務指標越重視。經過以上非財務指標均值差異配對樣本T檢驗，上述非財務指標均值差異在統計學上具有非常顯著的統計意義。

上述實證研究結果表明：

（1）股東對不同類的反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度存在顯著的差異，有關注程度之分。股東對反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度，由大到小，依次為：一是企業前景、競爭力、優勢指標；二是企業能力、效率、水平、敏感性指標；三是企業內部控制、知名度、經營環境指標；四是企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標；五是股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標；六是企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標；七是企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標；八是企業信息披露、經營信息透明度指標；九是企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標；十是管理人員、員工忠誠度指標。

（2）股東利益要求和實現方式重要性的大小決定著股東利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度和排列順序。股東總是從其利益要求和實現方式重要性的角度對反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標進行關注，并且總是按照其利益要求和實現方式重要性由大到小的順序對反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標進行排序。越是反映其重要性大的利益要求和實現方式信息的非財務指標越受其關注。越是反映其排列在前的利益要求和實現方式信息的非財務指標越受其關注。股東所關注的反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度排列順序同其所看重的相應利益要求和實現方式的排列先后順序相同。

（3）股東最關注的是反映企業生存和發展狀況的非財務指標。股東首先關注的是利益回報指標、股價波動收益指標、資本保全指標而不是風險指標。股東不僅關注企業當前狀況指標，更關注企業前景指標；不僅關注企業當期回報指標，更關注企業長期回報指標；不僅關注企業當前發展指標，更關注企業長期發展指標。

（4）股東非常關注企業前景、競爭力、優勢、企業能力、效率、水平、敏感性指標。對企業前景、競爭力、優勢指標的關注程度高于對企業能力、效率、水平、敏感性指標的關注。

對企業內部控制、知名度、經營環境、企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，股東的關注不及對企業前景、競爭力、優勢、企業能力、效率、水平、敏感性指標的關注。對企業內部控制、知名度、經營環境指標，股東的關注程度高于對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標的關注。

在自身權利、自身權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標和企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標之間，股東更看重自身權利、自身權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標。對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，股東的關注高于對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標的關注。對企業信息披露、經營信息透明度指標，股東的關注程度不及對企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標的關注。對企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，股東的關注程度高于對管理人員、員工忠誠度指標的關注。

對企業前景、競爭力指標，股東的關注程度高于對企業風險、穩定性指標的關注。在企業戰略指標和內部控制指標之間，股東更關注企業內部控制指標。股東也非常關注自身利益相關者管理指標和自身權利保護指標，股東對自身利益相關者管理指標和自身權利保護指標的關注甚于對企業財務報告、企業財務結構指標的關注。

對企業知名度指標，股東的關注高于對企業影響力、吸引力指標的關注。對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，股東的關注程度高于對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標的關注。

二、對反映股東利益要求和實現方式的非財務指標的關注程度進行進一步的研究――差異比較分析

進行單因素方差分析(ANOVA)，了解不同性別、不同年齡的股東和不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業的股東對反映其利益要求和實現方式的非財務指標的關注程度是否存在差異。差異比較分析結果及分組均值如下：

對不同性別、不同年齡的股東和不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業股東的反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度差異進行分組均值分析，分析結果如下：

不同類別的股東對非財務指標的關注程度是不一樣的。

（1）從性別來看，對企業內部控制、知名度、經營環境、股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理、企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理、管理人員、員工忠誠度指標，男性股東比女性股東更關注；對于企業能力、效率、水平、敏感性、企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，女性股東比男性股東更關注。

（2）從年齡來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，20歲～30歲的股東比31歲～40歲、41歲～50歲的股東更關注，51歲以上的股東比20歲～30歲、31歲～40歲、41歲～50歲的股東更關注；對企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標，51歲以上的股東關注程度不如

31歲～40歲、41歲～50歲的股東，20歲～30歲的股東關注程度不如31歲～40歲、41歲～50歲、51歲以上的股東；對管理人員、員工忠誠度指標，20歲~30歲的股東關注程度不如31歲～40歲、

41歲～50歲、51歲以上的股東。

（3）從企業性質來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，三資企業的股東比國有企業、民營企業、集體企業的股東更關注，民營企業的股東比國有企業、集體企業的股東更關注；對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，民營企業的股東比國有企業、集體企業、三資企業的股東更關注，三資企業的股東比國有控股企業、國有參股企業、集體企業的股東更關注；對股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標，民營企業的股東比國有企業、集體企業、三資企業的股東更關注，國有獨資企業的股東關注程度不如國有控股企業、國有參股企業、集體企業、民營企業、三資企業的股東；對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，三資企業的股東比國有企業、集體企業、民營企業的股東更關注；對企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標，民營企業的股東比國有企業、集體企業的股東更關注，三資企業的股東則比國有企業、集體企業、民營企業的股東更關注；對于企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，三資企業的股東比國有企業、民營企業的股東更關注。①

（4）從是否為上市公司來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標、企業內部控制、知名度、經營環境指標、企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標、股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標、企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標、企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標、企業信息披露、經營信息透明度指標、企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標、管理人員、員工忠誠度指標，上市公司的股東比非上市公司的股東更關注。

（5）從企業規模來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，小型企業的股東比大型企業的股東更關注；對股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標，大型企業的股東比中型企業、小型企業的股東更關注；對于企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標，小型企業的股東比大型企業、中型企業的股東更關注，大型企業的股東則比中型企業的股東更關注；對企業信息披露、經營信息透明度指標，大型企業的股東比中型企業、小型企業的股東更關注；對企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，大型企業的股東比中型企業、小型企業的股東更關注，中型企業的股東則比小型企業的股東更關注；對管理人員、員工忠誠度指標，小型企業的股東比大型企業、中型企業的股東更關注，大型企業的股東則比中型企業的股東更關注。

（6）從企業發展階段來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，管理人員、員工忠誠度指標，創業階段的股東比發展階段、成熟階段、衰退階段的股東更關注；對企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，管理人員、員工忠誠度指標，衰退階段的股東比發展階段、成熟階段的股東更關注；對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，發展階段的股東比成熟階段的股東更關注；對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，發展階段的股東比成熟階段、衰退階段的股東更關注，衰退階段的股東比成熟階段的股東更關注；對企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，發展階段的股東比創業階段、成熟階段、衰退階段的股東更關注，創業階段的股東比成熟階段、衰退階段的股東更關注，成熟階段的股東比衰退階段的股東更關注。

對反映股東利益要求和實現方式信息的非財務指標關注程度進行進一步的研究表明：個體因素和企業因素產生了股東同一類反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標關注程度差異。不同性別、不同年齡、不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業的股東對反映其利益要求和實現方式信息的同一類的非財務指標的關注程度可能存在顯著差異。不同企業、不同類別股東對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度是不同的。總的來說，對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標，男性股東、30歲以上的股東、民營企業的股東、上市企業、小型企業、創業階段、衰退階段企業股東的關注程度非常高；女性股東、30歲以下的股東、國有企業、三資企業的股東、大中型企業、發展階段企業股東的關注程度很高；集體企業的股東、非上市企業、成熟階段企業股東的關注程度比較高。對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標，民營企業、三資企業股東的關注程度高于國有企業、集體企業的股東；非上市企業股東的關注程度高于上市企業的股東。對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業內部控制、知名度、經營環境指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，股東的關注程度非常高。

三、對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標關注程度差異進行分析研究

對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標的關注程度差異進行分析研究表明：股東對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業內部控制、知名度、經營環境指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標關注程度很高的主要原因是股東極其關注自己的投資回報、投資前景和投資風險。

對反映不同企業、不同類別股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標的關注程度差異進行進一步的分析研究表明：對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標，民營企業、三資企業股東的關注程度高于國有企業、集體企業的股東的主要原因是民營企業、三資企業的股東比國有企業、集體企業的股東更加關注自己的投資回報、投資前景和投資風險，更加追求投資回報，降低投資風險。非上市企業股東的關注程度高于上市企業的股東的主要原因是非上市企業股東信息透明度不高，股東希望通過關注企業相關信息來更多地掌握企業經營發展狀況、企業前景信息，評估投資回報、投資前景、投資風險，更好地降低投資風險。

對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標關注程度排序分析研究表明：股東在企業中首先追求的是自身經濟利益，而非企業的長期發展、企業的誠信、企業的社會責任感、管理人員和員工的忠誠度。股東在企業中追求的自身經濟利益首先是近期投資回報；其次才是降低風險，保全資本；隨后才是利益的保護；最后才是遠期投資回報。

總之，股東總是非常關注反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標。詳盡必要的信息披露更能取得股東對企業的理解和支持。對企業非財務指標信息，企業除按相關規定進行法定性披露和習慣性披露外，還應當根據本企業股東特點和本企業股東對非財務指標關注的需要以及關注程度的差異對股東所關注的非財務指標信息進行科學、恰當的自愿性詳細披露，以滿足本企業股東關注相關信息的需要。對股東關注程度高的非財務指標，企業應當進行詳細的披露。特別是股東關注程度越高的非財務指標越需要企業進行詳細的披露。對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業內部控制、知名度、經營環境指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，企業應當進行詳細地披露。

[注釋]

①本文的國有企業是指國有獨資企業、國有控股企業和國有參股企業。

[參考文獻]

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[3] 劉 利.利益相關者利益要求實現方式實證研究[J].西安財經學院學報，2009（2）：78-86.

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A Study on Concern Extent of the Non-financial Indicators

Based on the Interest Requirement of Shareholders and the Approaches to Its Realization

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（1. Southwest University for Nationalities College of Management, Chengdu 610041，China；