傳媒行業(yè)風(fēng)險分析大全11篇

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篇（1）

以母體控股公司為總部是集團基本架構(gòu)的主流

整體組織管理架構(gòu)上，由金融控股公司下轄各類附屬公司是主流模式，也有部分金融集團以統(tǒng)一法人兼營多種金融業(yè)務(wù)并通過個別子公司補充。從本文考察的十余家國際金融集團來看，絕大多數(shù)都通過母公司為控股公司下轄附屬公司的架構(gòu)來構(gòu)建管理體系，匯豐、花旗、富國銀行、日本的三家金融集團等都是，即使在區(qū)域上非常重視分支行架構(gòu)的美國銀行，也采用了較為復(fù)雜的多層級的控股架構(gòu)。

采用金融控股集團的模式既與所屬國監(jiān)管法規(guī)有關(guān)系，也與風(fēng)險隔離選擇有關(guān)。一體化的法人加分支行模式作為基本框架，有助于集團化效應(yīng)的增強，但是在風(fēng)險隔離，尤其是下轄較為復(fù)雜的多元化經(jīng)營格局，難于構(gòu)建有效的跨行業(yè)、跨國家、跨地區(qū)的防火墻體系。這也是一些國家和地區(qū)監(jiān)管要求金融集團混業(yè)經(jīng)營的同時，需構(gòu)筑相對隔離的控股公司架構(gòu)，來防止跨行業(yè)風(fēng)險的滲透。很顯然，以商業(yè)銀行作為母體的金融集團架構(gòu)中，下轄證券、租賃、保險、信托等非銀行附屬公司，要構(gòu)筑有效的跨行業(yè)防火墻體系的難度加大，對于監(jiān)管當局的有效監(jiān)管的難度也大大提升。

英國的大型金融集團通常是以控股公司為基礎(chǔ)構(gòu)成的。匯豐集團是由匯豐控股公司及其附屬機構(gòu)組成。匯豐控股作為集團總部，是其附屬公司的股本持有者，其控股架構(gòu)有較為復(fù)雜的層級特點，一些核心附屬公司往往是經(jīng)過多層級控股而形成。根據(jù)匯豐控股董事會的授權(quán)，集團管理委員會負責(zé)集團的管理和日常運作。匯豐控股并不向任何附屬公司提供核心融資，也不在其權(quán)限內(nèi)從事任何銀行業(yè)務(wù)。從地理區(qū)域來看，匯豐集團是地區(qū)銀行構(gòu)成的一個網(wǎng)絡(luò)且以本地公司化銀行實體為主要載體。英國蘇格蘭皇家銀行集團是一家以英國為基地的控股公司，它有兩個主要的子公司，即蘇格蘭皇家銀行和西敏寺銀行。

美國的大型金融集團普遍以金融控股公司做母體并且下轄附屬公司形成。花旗集團是由其母公司花旗集團有限公司控股形成的多元化金融集團體系，該公司直接控股花旗公司和花旗控股公司。美國銀行是一家銀行控股公司和金融控股公司，通過其子公司或聯(lián)屬公司提供多元化的銀行和非銀行金融服務(wù)和產(chǎn)品。其母體公司控股了美林有限公司和NB控股公司，然后再由兩大公司分別控股下轄承載具體金融業(yè)務(wù)的附屬公司。富國銀行是根據(jù)特拉華州法和《1956年銀行控股公司法》組建的金融和銀行控股的公司，該公司通過其子公司和聯(lián)屬公司提供多元化的金融服務(wù)，但以零售業(yè)務(wù)為主，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和個人金融業(yè)務(wù)為輔。JP摩根大通也是根據(jù)特拉華州法組建的金融控股公司，該公司的主要銀行子公司有摩根大通銀行和美國大通銀行。

日本的大型金融集團普遍是金融控股公司為母體的架構(gòu)。包括日本瑞穗、三菱日聯(lián)、三井住友都是如此。例如，三菱日聯(lián)集團總部是控股公司，下轄各類子公司，包括三菱日聯(lián)銀行、三菱日聯(lián)證券控股公司、三菱日聯(lián)融資租賃公司、三菱日聯(lián)信托與銀行公司、三菱日聯(lián)NICOS公司等。

以投行或商業(yè)銀行為母體的金融集團公司的典型代表是德意志銀行和加拿大皇家銀行，它們沒有構(gòu)造專門的控股公司作為母體。德意志銀行是以投資銀行為母體構(gòu)建的集團化經(jīng)營體系，其母體直接從事投資銀行、公司與零售銀行以及資產(chǎn)、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)，同時該母體在全球有多種多樣的附屬公司從事各類金融服務(wù)。加拿大皇家銀行是以銀行為母體并下轄子公司而形成的金融集團，其直接控制的主要子公司包括皇家銀行按揭公司、RBC資本信托、RBC多米尼證券有限公司、加拿大皇家信托公司、還價信托公司、皇家銀行控股公司、加拿大皇家銀行金融公司、RBC投資管理（亞洲）有限公司、RBC資本市場（日本）有限公司等等。

業(yè)務(wù)管理體系突出條線管理兼顧地區(qū)管理屬性

大型國際金融集團在縱向業(yè)務(wù)管理體系上，突出條線特點的事業(yè)部或準事業(yè)部制最為流行。事業(yè)部或準事業(yè)部制與分支行制雖然沒有絕對的優(yōu)劣，但是圍繞高效服務(wù)客戶的中心，傳統(tǒng)的總分支行體制已經(jīng)重視汲取事業(yè)部條線運作相對高效率的特點；事業(yè)部制則因客戶需求的綜合化、多元化和復(fù)雜化需要廣泛吸納分支行制的某些優(yōu)點，加上國際性銀行因其活動范圍的廣泛，需要按照地區(qū)或國家設(shè)置機構(gòu)，使得產(chǎn)品線和區(qū)域線主管的分工和協(xié)調(diào)合作也不得不共同強化。

花旗的業(yè)務(wù)管理體系由三大板塊構(gòu)成。一是花旗公司的集團消費者金融業(yè)務(wù)（含零售銀行業(yè)務(wù)、花旗品牌卡、花旗按揭和商務(wù)金融業(yè)務(wù)）和集團機構(gòu)客戶業(yè)務(wù)（含證券和銀行業(yè)務(wù)，如投資銀行、債務(wù)和股本市場、融資、私人股本、對沖基金、不動產(chǎn)、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品、私人銀行、股本和固定收益研究；交易服務(wù)，如資金和貿(mào)易解決方案、證券和基金服務(wù)）；二是花旗控股的經(jīng)紀業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、本地消費者融資和特殊資產(chǎn)池；三是其他（含資金、運營與技術(shù)、全球人力資源職能和其他公司支出、非連續(xù)的運營等）。花旗集團的業(yè)務(wù)體系還有較強的區(qū)域色彩，如花旗有限公司下轄的地區(qū)消費者業(yè)務(wù)分為北美、歐洲中東和非洲（EMEA）、拉美以及亞洲四大區(qū)域。

匯豐擁有包含環(huán)球業(yè)務(wù)、地區(qū)及環(huán)球部門的矩陣管理體系。匯豐集團業(yè)務(wù)管理上分為四大板塊：零售銀行和財富管理（資產(chǎn)管理、財務(wù)策劃、經(jīng)濟業(yè)務(wù)、制訂壽險等）；工商業(yè)務(wù)（含企業(yè)融資、資本市場和證券服務(wù)等）；環(huán)球銀行和資本市場（含企業(yè)融資、資本市場和證券服務(wù)）；環(huán)球私人銀行（資產(chǎn)管理、財務(wù)顧問、經(jīng)紀業(yè)務(wù)、另類投資等）。這四大業(yè)務(wù)一般都有存款、賬戶服務(wù)、資金管理等服務(wù)。環(huán)球業(yè)務(wù)負責(zé)在集團內(nèi)開拓、實施及管理業(yè)務(wù)計劃，同各地區(qū)在集團戰(zhàn)略范圍內(nèi)制訂自身策略，負責(zé)發(fā)出有關(guān)這些業(yè)務(wù)的規(guī)劃指引，對其利潤及虧損負責(zé)，并管理屬下員工。匯豐集團跨越85個國家和地區(qū)，在地域上也有六大區(qū)域劃分的概念，即歐洲、香港、亞太區(qū)、中東與北非、北美和拉美。地區(qū)負責(zé)落實執(zhí)行環(huán)球業(yè)務(wù)所制訂的業(yè)務(wù)策略。環(huán)球部門（如匯豐科技及服務(wù)等）負責(zé)支援并配合落實有關(guān)策略。

JP摩根大通集團業(yè)務(wù)管理分為消費者業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)兩大板塊。消費者業(yè)務(wù)包括消費者和社區(qū)金融，具體分為消費者與商務(wù)金融、按揭銀行、銀行卡和商務(wù)服務(wù)與汽車金融等。批發(fā)業(yè)務(wù)分為公司與投資銀行（具體包括投資銀行、資金服務(wù)與借貸，以及固定收益市場、股本市場、證券服務(wù)、信用調(diào)整與其他等市場或投資者服務(wù)）、商務(wù)金融（中型市場金融、商務(wù)項目借貸、公司客戶金融、不動產(chǎn)金融等）和資產(chǎn)管理（私人銀行、投資管理等）。這次重組將零售金融服務(wù)、卡服務(wù)和汽車金融業(yè)務(wù)整合形成一個業(yè)務(wù)條線，即消費者與社區(qū)金融服務(wù)（CCB）；投資銀行和資金、證券服務(wù)條線整合為統(tǒng)一的業(yè)務(wù)條線，即公司與投資銀行（CIB）。商務(wù)金融與資產(chǎn)管理則未受上述整合的影響。

富國銀行業(yè)務(wù)管理架構(gòu)上分為三大領(lǐng)域，即社區(qū)銀行、批發(fā)銀行與財富、經(jīng)紀與退休金管理。社區(qū)銀行是向消費者和小企業(yè)提供一系列多元化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，也通過附屬機構(gòu)向零售客戶、證券經(jīng)紀提供投資管理和其他服務(wù)。批發(fā)銀行是提供一系列的商業(yè)銀行、公司、資本市場、現(xiàn)金管理和不動產(chǎn)金融產(chǎn)品與服務(wù)，有傳統(tǒng)的商業(yè)貸款與信用服務(wù)、信用證、資產(chǎn)為基礎(chǔ)的借貸、設(shè)備租賃、國際貿(mào)易融資、貿(mào)易融資、托收服務(wù)、外匯交易服務(wù)、資金管理、投資管理、機構(gòu)固定收益銷售、利率、商品和股權(quán)風(fēng)險管理等等。財富、經(jīng)紀與退休服務(wù)是向客戶提供一系列的金融顧問服務(wù)，包括提供豐富和高附加值的財富管理解決方案、財務(wù)規(guī)劃、私人銀行、信用、投資管理和信托等。

日本瑞穗金融集團業(yè)務(wù)包括三大板塊，即全球公司銀行業(yè)務(wù)、全球零售銀行業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理和財富管理。全球公司銀行業(yè)務(wù)旗下主要有瑞穗實業(yè)銀行和瑞穗證券；全球零售銀行業(yè)務(wù)包括瑞穗銀行、瑞穗投資者證券業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)等；全球資產(chǎn)管理和財富管理包括瑞穗信托、瑞穗資產(chǎn)管理、私人財富管理和托管業(yè)務(wù)等。作為瑞穗金融集團的核心子公司之一，日本瑞穗實業(yè)銀行管理架構(gòu)中有專門的利潤單元，旗下有具體的業(yè)務(wù)單元，包括：（1）公司（大公司）銀行單元；（2）公司銀行單元下轄公司銀行協(xié)調(diào)部等等；（3）金融機構(gòu)與公共機構(gòu)業(yè)務(wù)單元（下轄金融機構(gòu)與公共部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部）；（4）國際銀行單元；（5）投資銀行單元；（6）資產(chǎn)管理單元。

三菱日聯(lián)金融集團總部內(nèi)設(shè)職能包括零售業(yè)務(wù)、公司銀行業(yè)務(wù)、信托資產(chǎn)業(yè)務(wù)、環(huán)球業(yè)務(wù)、環(huán)球市場業(yè)務(wù)。一是零售業(yè)務(wù)總部，含零售業(yè)務(wù)規(guī)劃部、零售分支機構(gòu)管理部、零售業(yè)務(wù)發(fā)展部、私人銀行部、零售業(yè)務(wù)促進規(guī)劃部和零售信托業(yè)務(wù)規(guī)劃部；二是公司銀行業(yè)務(wù)總部，內(nèi)設(shè)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃部、信托業(yè)務(wù)規(guī)劃部、公司與投資銀行業(yè)務(wù)規(guī)劃部、公司業(yè)務(wù)發(fā)展部；三是信托資產(chǎn)業(yè)務(wù)總部，含資產(chǎn)管理和行政管理規(guī)劃部；四是環(huán)球業(yè)務(wù)總部，內(nèi)設(shè)環(huán)球規(guī)劃部、環(huán)球風(fēng)險管理部、美國控股部、EMEA集團戰(zhàn)略部；五是環(huán)球市場業(yè)務(wù)總部，內(nèi)設(shè)環(huán)球市場規(guī)劃部。

立足管理效率和成本控制并梳理整合總部職能

自2008年以來，全球性金融危機帶來的盈利和成本控制壓力不斷提升，市場競爭日益激烈呼喚效率，資產(chǎn)和機構(gòu)規(guī)模日益龐大的大型金融集團高度重視組織管理體系的檢視，立足效率和成本優(yōu)化來梳理和整合總部管理職能。適當精簡總部職能，完善板塊化或單元化的職能體系頗為流行。

匯豐集團2012年年報重申繼續(xù)簡化匯豐架構(gòu)。2011年5月匯豐推出的四項計劃繼續(xù)取得進展，這四項計劃旨在簡化匯豐的架構(gòu)，使集團更易于管理和監(jiān)控。該四項計劃包括：落實一致的業(yè)務(wù)模式；重整環(huán)球部門；重整營運程序；精簡資訊科技系統(tǒng)。在組織管理體系方面：組建“8×8”架構(gòu)，即集團行政總裁與前線職員之間最多設(shè)立8層架構(gòu)，擴大掌控范圍（每名經(jīng)理可有8名下屬）；四大環(huán)球業(yè)務(wù)，設(shè)有目標業(yè)務(wù)與營運模式，因已經(jīng)終止經(jīng)營非策略性業(yè)務(wù)，可以集中組織資源；11個環(huán)球部門，管理環(huán)球資源，更易于執(zhí)行全球掌控。并在目前用以評估集團業(yè)務(wù)的五項策略評估準則（國際聯(lián)系、經(jīng)濟發(fā)展、盈利能力、成本效益及流動資金）之上，增加了第六方面的考慮，即要求就金融犯罪制訂環(huán)球標準，并根據(jù)這些標準評估現(xiàn)有及新增客戶關(guān)系和活動。

瑞士信貸集團在總部的管理職能方面組建了由首席財務(wù)官、總法律顧問、首席風(fēng)險官、首席信息官和智力、品牌、信息傳媒首席官等牽頭的五大主要職能體系，此外還有機構(gòu)統(tǒng)一協(xié)作和公共政策職能。首席財務(wù)官下轄包括公司發(fā)展、公司不動產(chǎn)與服務(wù)、績效管理、財務(wù)會計、集團保險、集團財務(wù)計劃與分析、投資者關(guān)系、新業(yè)務(wù)、運營、產(chǎn)品控制、稅務(wù)和資金等16個職能領(lǐng)域。總法律顧問下轄職能領(lǐng)域有法律和合規(guī)。首席風(fēng)險官下轄領(lǐng)域包括戰(zhàn)略風(fēng)險管理、信貸風(fēng)險管理、風(fēng)險分析和報告、操作風(fēng)險監(jiān)控活動。首席信息官下轄領(lǐng)域包含技術(shù)支持以促進執(zhí)行和產(chǎn)品的傳遞、設(shè)計新技術(shù)系統(tǒng)與平臺以滿足業(yè)務(wù)和服務(wù)需要。智力、品牌和信息傳媒首席官，其職能包含人力資源、公司資訊、公司品牌和廣告等構(gòu)成。

日本瑞穗金融集團重視整合業(yè)務(wù)條線之外的職能體系。構(gòu)建大部門附屬的小部門的體制，其有關(guān)職能總部包括：內(nèi)部審計總部、戰(zhàn)略規(guī)劃總部（包含公司規(guī)劃部、公司資訊部和行政管理部）、內(nèi)部控制與會計總部（包含財務(wù)規(guī)劃部、會計部、投資者關(guān)系部）、風(fēng)險管理總部（包含風(fēng)險管理部和信用風(fēng)險管理部）、人力資源總部（內(nèi)設(shè)集團人力資源部）、IT與系統(tǒng)總部（包含IT、系統(tǒng)規(guī)劃部和運營規(guī)劃部）、合規(guī)總部（內(nèi)設(shè)合規(guī)與法律事務(wù)部）等。

三井住友銀行作為三井住友集團的核心公司，其內(nèi)部組織體系包括六大單元體系。（1）資金單元；（2）投資銀行單元；（3）公司服務(wù)單元；（4）合規(guī)單元，含綜合事務(wù)部及其附屬的融資產(chǎn)品合規(guī)部、融資犯罪預(yù)防部、國際合規(guī)部、法律部；（5）公司行政單元；（6）風(fēng)險管理單元，含公司風(fēng)險管理部及其附屬的公司管理系統(tǒng)部、信用與投資規(guī)劃部及其附屬的信用組合管理部。

法人化和外設(shè)外包可分離職能來降低管理成本

成本領(lǐng)先是企業(yè)競爭三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題，由此大型金融集團可分離性職能的分設(shè)、外包和法人化成為一種趨勢。大型金融集團總部往往處于人力、運營、管理成本極為高昂的大都市中心，為了有效降低運營和管理成本，各金融集團紛紛將可分離的操作型職能選在成本相對較低城市，即使在總部必需的一些支持職能也努力將其相關(guān)人員設(shè)置在遠離高成本總部大樓的郊區(qū)。還有的則在全球范圍考慮人力、技術(shù)和管理成本等因素，將一些可分離的業(yè)務(wù)中心設(shè)置于成本較低的國家和地區(qū)。有的將可分離的業(yè)務(wù)或服務(wù)通過專門化的非銀行子公司來承載，如數(shù)據(jù)服務(wù)公司、呼叫服務(wù)公司等；有的甚至將這些業(yè)務(wù)或運營外包給專業(yè)化的機構(gòu)，例如金融軟件開發(fā)、金融數(shù)據(jù)處理、支付清算的部分環(huán)節(jié)、自動柜員機服務(wù)、票據(jù)整理、縮微和倉儲、信用卡業(yè)務(wù)、現(xiàn)金運營與處理、客戶服務(wù)中心（呼叫中心）等。

花旗集團服務(wù)外包。花旗早在2009年就開始將部分面向美國區(qū)域客戶的投資服務(wù)外包給外部顧問公司，并將數(shù)百名員工轉(zhuǎn)移到新的工作崗位，根據(jù)該計劃花旗集團每將一名客戶帶給獨立顧問公司，后者都向該集團支付一定費用。花旗銀行近年來在IT技術(shù)部分外包問題上做了大量的探索，同時也推動法人化的花旗技術(shù)服務(wù)公司的設(shè)立，例如早2002年8月花旗集團旗下的花旗銀行在上海成立了附屬子公司——花旗技術(shù)服務(wù)（上海）有限公司，其目標是通過提供軟件開發(fā)和相關(guān)技術(shù)服務(wù)支持花旗集團全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。

匯豐在全球設(shè)置技術(shù)服務(wù)公司。如早在2002年便設(shè)立了匯豐數(shù)據(jù)處理（上海）有限公司，后演變?yōu)閰R豐技術(shù)服務(wù)（中國）有限公司。匯豐銀行將呼叫中心設(shè)立為獨立的公司來降低成本運作，例如在中國成立了匯豐環(huán)球客戶服務(wù)（廣東）有限公司。

風(fēng)險管理獨立性兼顧具體領(lǐng)域風(fēng)險管理一體化

眾多事實證明即便是大型國際金融集團，如果沒有有效的風(fēng)險控制，盲目的多元化和復(fù)雜化更容易招致危機。大型金融集團普遍重視風(fēng)險管理，幾乎所有金融集團的董事會均下設(shè)風(fēng)險管理委員會，并將對信用風(fēng)險管理視為其核心內(nèi)容，設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門的同時高度關(guān)注其職能的獨立性和自主性，為加強風(fēng)險管理的有效性，重視在業(yè)務(wù)條線、地區(qū)、一些重點產(chǎn)品領(lǐng)域設(shè)置專門化的風(fēng)險管理職能，同時通過一體化風(fēng)險職能條線的報告機制確保風(fēng)險管理的相對獨立性。在金融集團總部風(fēng)險管理職能體系中，董事會風(fēng)險委員會、首席風(fēng)險官（或風(fēng)險總監(jiān)）、風(fēng)險管理會議以及專門而獨立的風(fēng)險管理部門等體制機制普遍受到關(guān)注。信貸風(fēng)險是大型金融集團最為關(guān)注的風(fēng)險類別，多數(shù)將信貸管理職能融入到風(fēng)險管理職能體系中，也有部分金融集團將兩者并行起來。在以控股公司為母體的架構(gòu)中具體的信貸管理職能（如信貸審批、信貸調(diào)查、客戶評級評估等）多數(shù)不再體現(xiàn)在總部職能中，而在區(qū)域性或承載核心業(yè)務(wù)體系的子公司。

花旗集團董事會下設(shè)有風(fēng)險管理與財務(wù)委員會。花旗針對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險通過業(yè)務(wù)、地區(qū)和重要產(chǎn)品三條路徑來管理。花旗集團的每一個業(yè)務(wù)總部都有一位業(yè)務(wù)首席風(fēng)險官（Business Chief Risk Officer），是風(fēng)險決策關(guān)鍵點，負責(zé)風(fēng)險限額和批準業(yè)務(wù)交易。還有地區(qū)首席風(fēng)險官（Regional Chief Risk Officers），他們分別由花旗亞洲、花旗EMEA，花旗拉丁美洲聘任，負責(zé)在其區(qū)域內(nèi)的所有風(fēng)險，是地區(qū)業(yè)務(wù)主管和當?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)就風(fēng)險事宜的基本聯(lián)系人。另外還設(shè)置了產(chǎn)品首席風(fēng)險官（Product Chief Risk Officers），其職責(zé)是負責(zé)管理那些對花旗極為重要的領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)險，例如不動產(chǎn)和結(jié)構(gòu)性市場以及重要的信貸。

信貸風(fēng)險是花旗面對的最重要的風(fēng)險，花旗有一套管理所有業(yè)務(wù)信用風(fēng)險的成熟架構(gòu)，這包括界定風(fēng)險偏好、信用限制、信貸政策，既有業(yè)務(wù)條線也有公司層面的。在花旗的各層級機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線中各個獨立風(fēng)險管理部門也有獨立的風(fēng)險主管，所有風(fēng)險主管都向首席風(fēng)險官報告，受首席風(fēng)險官的管理。花旗中國董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會定期評估花旗中國的全面風(fēng)險狀況，為制定風(fēng)險管理及內(nèi)部控制戰(zhàn)略政策提供參考，并監(jiān)督相關(guān)戰(zhàn)略及政策的執(zhí)行。首席風(fēng)險官在高級管理層面總管花旗中國所有信貸風(fēng)險和市場風(fēng)險管理職能。風(fēng)控董事審批超越首席風(fēng)險官權(quán)限的事宜。花旗中國首席風(fēng)險官下設(shè)的風(fēng)險管理部設(shè)置了五個主要的風(fēng)險管理分部門：信貸審查部、商業(yè)銀行風(fēng)險管理部、個人銀行風(fēng)險管理部、市場風(fēng)險管理部、企業(yè)營運風(fēng)險部。其風(fēng)險管理部門的職能主要以客戶類別劃分，各風(fēng)險部門分別設(shè)立部門主管，負責(zé)擬定所轄部門的風(fēng)險管理策略及工作計劃，牽頭制定/更新風(fēng)險管理政策和程序，并監(jiān)督其實施。可見，花旗中國的風(fēng)險管理架構(gòu)將信貸審查納入到風(fēng)險管理體系中。

匯豐集團總部設(shè)有風(fēng)險管理部門。其風(fēng)險管理架構(gòu)中，突出董事會、集團風(fēng)險管理委員會、金融系統(tǒng)風(fēng)險防護委員會、集團管理委員會風(fēng)險管理會議、集團管理委員會環(huán)球標準督導(dǎo)會議、環(huán)球風(fēng)險管理委員會以及負責(zé)風(fēng)險相關(guān)事宜及環(huán)球業(yè)務(wù)風(fēng)險管理委員會的附屬公司董事會下屬委員會等機制的作用。集團管理委員會風(fēng)險管理會議（Risk Management Meeting）負責(zé)擬定高層次的集團風(fēng)險政策、執(zhí)行被授予的風(fēng)險管理權(quán)限、監(jiān)督風(fēng)險偏好和控制的實施、監(jiān)測各類風(fēng)險并決定適當?shù)木忈尨胧⒋龠M風(fēng)險管理的集團相互支持文化。環(huán)球風(fēng)險管理委員會的職責(zé)，支援風(fēng)險管理會議及集團風(fēng)險管理總監(jiān)，為環(huán)球風(fēng)險管理部提供策略方向，制定工作的優(yōu)先次序及監(jiān)督有關(guān)工作、監(jiān)督環(huán)球風(fēng)險管理部采取一貫的方式承擔(dān)風(fēng)險方面的責(zé)任以及采取減輕風(fēng)險措施。

匯豐集團對信貸風(fēng)險實施高度集中管理體制。環(huán)球風(fēng)險管理部負責(zé)進行獨立信貸監(jiān)控， 下設(shè)信貸風(fēng)險管理部（另有一個與信貸相關(guān)的收賬部）。董事會授予匯豐控股有限公司若干人員信貸審批權(quán)限；董事會也對附屬公司的若干人員授予信貸審批權(quán)限。每個附屬公司的風(fēng)險管理總監(jiān)均向當?shù)匦姓偛脜R報與信貸相關(guān)的問題，也同樣須向環(huán)球風(fēng)險管理部的集團風(fēng)險管理總監(jiān)匯報。信貸風(fēng)險管理部職責(zé)主要有：制定集團的信貸政策；向營運公司發(fā)出指引；獨立審查及客觀評估風(fēng)險；監(jiān)督集團內(nèi)各組合的表現(xiàn)及管理；控制源自實體、銀行及其他金融機構(gòu)以及非純粹持有作為交易用途的債券的風(fēng)險；制訂大額信貸風(fēng)險的集團政策；控制跨境風(fēng)險承擔(dān)；貫徹執(zhí)行及建立風(fēng)險評級架構(gòu)和制度；向風(fēng)險管理會議、集團風(fēng)險管理委員會及董事會匯報高風(fēng)險組合、風(fēng)險集中等情況；代表匯豐控股就相關(guān)事宜與監(jiān)管機構(gòu)、評級機構(gòu)等接觸。

美國銀行的環(huán)球風(fēng)險管理職能部門是由首席風(fēng)險官領(lǐng)導(dǎo)。首席風(fēng)險官領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險管理體系中的高級管理人員，并獨立于公司的業(yè)務(wù)條線和企業(yè)的其他控制職能，在發(fā)展和推行風(fēng)險管理舉措方面保持充分的自主性。首席風(fēng)險官直接向行政總裁匯報。美國銀行環(huán)球風(fēng)險管理部由企業(yè)風(fēng)險團隊（Enterprise risk team）和獨立的業(yè)務(wù)風(fēng)險團隊（Independent risk team）兩類團隊組成，他們均向首席風(fēng)險官匯報，并獨立于業(yè)務(wù)和企業(yè)控制職能。企業(yè)風(fēng)險團隊負責(zé)建立企業(yè)風(fēng)險管理方面的政策、計劃、標準，以企業(yè)層面的風(fēng)險監(jiān)測、督察等工作。業(yè)務(wù)風(fēng)險團隊負責(zé)其所在業(yè)務(wù)條線有關(guān)風(fēng)險政策、限額、標準、控制、度量等等。

加拿大皇家銀行總部設(shè)有風(fēng)險管理總部（Group Risk Management ，GRM）。董事會下設(shè)有風(fēng)險委員會，集團執(zhí)行與集團風(fēng)險委員會及高級管理風(fēng)險委員向董事會及其風(fēng)險委員會匯報。首席風(fēng)險官和風(fēng)險管理總部負責(zé)促進集團風(fēng)險文化、監(jiān)管有關(guān)風(fēng)險偏好的風(fēng)險架構(gòu)、維持公司范圍的識別、計量、控制和報告重要風(fēng)險的行動。風(fēng)險管理委員會（由風(fēng)險總監(jiān)負責(zé)）向董事會風(fēng)險委員會進行匯報，銀行經(jīng)營平臺的各業(yè)務(wù)線也有相應(yīng)的風(fēng)險管理部門。在風(fēng)險管理部門中設(shè)有風(fēng)險評估部、市場風(fēng)險管理部、操作風(fēng)險管理部、合規(guī)部等專業(yè)風(fēng)險管理部門，集中進行全面的風(fēng)險管理。

德意志銀行總部設(shè)有風(fēng)險管理委員會。風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一管理整個集團的風(fēng)險，直接對董事會負責(zé)。在風(fēng)險管理委員會之下，設(shè)有具體執(zhí)行各項任務(wù)的附屬委員會。同時，在銀行組織內(nèi)部，設(shè)有首席風(fēng)險官，下設(shè)首席信用風(fēng)險官、首席市場風(fēng)險官和首席操作風(fēng)險官，使信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險得到統(tǒng)一的管理。德意志銀行全球風(fēng)險管理與集團職能部門是各自獨立的，各個區(qū)域和職能部門都設(shè)有信用風(fēng)險官、市場風(fēng)險官和操作風(fēng)險官，直接向集團首席風(fēng)險官進行匯報。德意志銀行（中國）有限公司首席風(fēng)險官下設(shè)信貸風(fēng)險管理部、操作風(fēng)險管理部、市場風(fēng)險管理部。

篇（2）

本文主要立足于目前的現(xiàn)實環(huán)境來探討我國企業(yè)并購過程中的融資風(fēng)險，并就財務(wù)風(fēng)險、融資風(fēng)險的具體成因進行了詳細的探討，分析了公司并購中的財務(wù)風(fēng)險與融資風(fēng)險，旨在說明如何規(guī)避并購中的融資風(fēng)險，進行并購后的財務(wù)整合。在此基礎(chǔ)上結(jié)合實際案例總結(jié)出中國公司并購的現(xiàn)狀、特殊現(xiàn)象與未來發(fā)展趨勢，并對融資風(fēng)險的控制及其防范提出有效建議。關(guān)鍵詞：并購 財務(wù)風(fēng)險 融資風(fēng)險 財務(wù)整合Financial Risk Analyses and Control in M&A

Abstract

China has become the third largest M&A market in the world when M&A is transferring from developed countries in Europe and the United States to the emerging developing countries. M&A is an important way for the Chinese companies to grow up in a short time in the grant adjustment period， especially for the listed ones. However， so far there have been few successful M&A cases in China for the high risks involved in the whole process， especially the financial risks which is the most decisive factor in M&A.

Financing is the most important factor in the whole M&A processes， which directly determines the sources of the capital and efficiency of capital utilization. Comparing with the companies in developed country in the west， there are poor approaches for the Chinese enterprises when choosing financing ways， as market economy in China has started for a short time and the capital market developed imperfectly， which limited the action of M&A seriously. As a result， it was urgent and deeply realistic significant to study on the financing process of M&A.

Based on the latest environment of our market， the paper was mainly to research the financial risk during the enterprise merging， and to explain how to evade the financial risk after detailed discussing the generation of the financial risk. With the analysis on some cases， we can summarize the current situation， characteristics and trends of M&A in China. At the end of the paper， some suggestions were put forwards on controlling and preventing the financial risks.

Key Words: Merger & Acquisition Financial Risk financial affairs

目 錄

第一章 緒論

一、本論文的研究目的和意義1

二、本文研究內(nèi)容與方法1

第二章 國內(nèi)外文獻回顧1

第三章 企業(yè)并購中的融資風(fēng)險概述

一、近年來全球企業(yè)并購的特點2

二、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險來源

（一）企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險定義2

（二）企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險成因2

（三）對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的進一步分析3

三、企業(yè)并購融資風(fēng)險的種類

（一）選擇風(fēng)險4

（二）融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險4

第四章 京東方并購案中的融資風(fēng)險分析

一、并購具體過程

（一）并購雙方公司簡介4

（二）并購的背景和動因5

（三）并購過程5

二、收購融資過程及風(fēng)險分析

（一）漂亮的資本運作6

（二）并購中介機構(gòu)的作用6

（三）巨額融資帶來的風(fēng)險6

第五章 從京東方并購案例看企業(yè)并購的融資風(fēng)險控制

一、中國并購發(fā)展特色

（一）中外歷史回顧8

（二）民企高調(diào)出擊8

（三）央企重組動員8

（四）跨國并購的價值沖突8

二、企業(yè)并購融資方式分析

（一）企業(yè)并購資金需要量的決定因素9

（二）企業(yè)并購融資中的資本結(jié)構(gòu)分析9

（三）企業(yè)并購的融資成本分析9

（四）企業(yè)并購融資中的融資風(fēng)險9

三、最優(yōu)融資結(jié)構(gòu)探討與實施9

第六章 結(jié)論與不足11

參考文獻11

第一章 緒論

一、本論文的研究目的和意義

企業(yè)并購，是一種可以迅速增強企業(yè)實力的有效經(jīng)濟手段，這樣一種資本運作的手段在西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家己經(jīng)盛行多年，前后經(jīng)歷了五波浪潮。眾多的企業(yè)由此而走上了發(fā)展的高速通道，花旗集團的系列并購、法國雷諾對日本日產(chǎn)的成功并購等成為企業(yè)發(fā)展的經(jīng)典案例，為人們所津津樂道。我國的并購活動雖然起步較晚，但隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善也日趨活躍，特別是伴隨著國民經(jīng)濟產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并購被越來越多的企業(yè)選用為規(guī)模擴張和經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的手段。

本文將從企業(yè)并購的風(fēng)險成因、風(fēng)險種類出發(fā)，探討公司并購中的財務(wù)風(fēng)險與融資風(fēng)險，旨在說明如何規(guī)避并購中的融資風(fēng)險。同時，結(jié)合京東方并購案與中國公司并購的現(xiàn)狀、制度特點與未來發(fā)展趨勢，希望對融資風(fēng)險的度量與防范提出有效建議。

二、本文研究內(nèi)容與方法

導(dǎo)致并購失敗的原因中，不僅僅包括為并購而執(zhí)行的準備不足和完成并購的后期整合活動不夠，即對被并購企業(yè)價值評估的失誤或者是企業(yè)文化沖突，同時并購具體操作過程中的因素也尤其重要。并購在一定程度上來說是一種資金的運作，資金的充足度、資金的安全性、資金的效率決定著井購的成敗.并購所面臨的主要風(fēng)險之一就是財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生主要是由于不恰當融資導(dǎo)致的。因此我們在考慮并購失敗原因時不得不考慮并購融資帶來的風(fēng)險，企業(yè)在進行并購的過程中不能不重視并購融資決策。在這個并購風(fēng)起云涌的時代研究并購融資決策其現(xiàn)實意義非常突出。實踐和理論從來都是相輔相成互相促進的，實踐的頻頻失誤無不映射出理論的匾乏和落后。并購的眾多失敗案例說明了我們指導(dǎo)并購實踐的理論仍有眾多不足之處，不僅需要不斷完善，更急需理論的創(chuàng)新和突破。

作者希望從分析融資的一般性質(zhì)入手，分析并購融資的特性。借鑒西方并購融資的主要方式，分析在我國目前資本市場發(fā)展狀況下可以選擇的融資方式。在并購融資方式分析的基礎(chǔ)上，然后做并購融資決策分析，著重在融資方式選擇、對企業(yè)財務(wù)狀況的影響和并購融資結(jié)構(gòu)安排等三個方面進行分析研究。最后研究的重點落到我國企業(yè)的并購融資。分析我國企業(yè)目前并購融資的現(xiàn)狀，并提出發(fā)展我國并購融資的參考性建議。

第二章 國內(nèi)外文獻回顧

根據(jù)麥肯錫咨詢公司1988年調(diào)查顯示，被并購公司的股東是并購活動的最大贏家，他們在友好并購中平均可得到20%的股票溢價，而在敵意收購中獲利可高達30%以上，相比之下收購方的股東收益近乎于零。

Beaver（1966）所發(fā)表的《財務(wù)比率與失敗預(yù)測》一文，最早運用統(tǒng)計方法進行企業(yè)財務(wù)風(fēng)險與財務(wù)危機的預(yù)警研究。Beaver認為，對預(yù)測企業(yè)財務(wù)風(fēng)險最敏感的三個財務(wù)比率依次為:現(xiàn)金流量/總負債、總負債/總資產(chǎn)和凈利潤/總資產(chǎn)。

哥特貝斯特和約翰哈哥多(Geert Duysters，John Hagedoom，2000)的研究表明，在并購中，處于主動地位者能獲得正向的經(jīng)濟效果，而被并購者試圖通過并購和戰(zhàn)略性技術(shù)聯(lián)盟從外部獲得競爭力來改善能力，并不是一件容易做成的事情。

日本的野田武輝(1998)提出了評價企業(yè)風(fēng)險度的“野田式企業(yè)實力測定法”。在該測定法中，他從企業(yè)財務(wù)報表中選擇成長性、收益性、流動性、安全性四個基本要素作為評價企業(yè)風(fēng)險度的指標。這種評價方法雖然運用了四個財務(wù)指標，但實質(zhì)上仍屬于單變量分析，僅僅是對Beaver單變量財務(wù)比率分析方法的改進，并未形成綜合的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價指標體系。

我國對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的研究起步較晚，相對于其它管理領(lǐng)域的研究而言，數(shù)量較少，研究深度不夠。陳瑜發(fā)表的《對我國證券市場ST公司預(yù)測的實證研究》，通過經(jīng)營和財務(wù)狀況正常企業(yè)的若干項綜合性指標與已經(jīng)陷入困境ST類上市公司的同類指標進行研究和比較，對預(yù)測和判別我國現(xiàn)有上市公司中的非ST類公司和ST類公司，有一定的借鑒作用。我國學(xué)者彭韶兵(2001)對財務(wù)風(fēng)險的機理與控制等方面作了較為系統(tǒng)的研究，對財務(wù)風(fēng)險的計量和控制理論做了有益的探索。學(xué)者張金良(1998)，史紅燕(2003)則對我國企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范與控制作了專門研究，在借鑒國內(nèi)外并購財務(wù)風(fēng)險研究成果的基礎(chǔ)上，引入信息論和控制論的理論分析框架，分析了我國企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的特殊歷史背景和原因，并從宏觀和微觀層面提出有效的防范財務(wù)風(fēng)險的建議。

第三章 企業(yè)并購中的融資風(fēng)險概述

一、近年來全球企業(yè)并購的特點

1、兼并活動涉及行業(yè)相對集中，銀行和金融業(yè)的并購活動異常活躍，尤為引人注目對這次西方購并熱浪所涉及的企業(yè)進行行業(yè)分類可以看出，較多的購并發(fā)生在六個行業(yè)，它們是：金融服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電信業(yè)、大眾傳媒業(yè)、化學(xué)工業(yè)和國防航空業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)，其中銀行和金融業(yè)的并購活動更是獨領(lǐng)，顯得異常火爆。

2、購并企業(yè)規(guī)模巨大，購并金額極高。

與以前經(jīng)濟危機時期大魚吃小魚方式的兼并不同的是，此次兼并浪潮的一個顯著特點表現(xiàn)為參與購并的企業(yè)規(guī)模巨大，本身都是優(yōu)秀的大公司，具有良好的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)，它們之間的購并常常以自愿合作的友好方式進行。合并后形成的往往是“巨無霸”型的大企業(yè)。1998年4月，國民銀行與美洲銀行合并，組成新的美洲銀行，合并后的美洲銀行資產(chǎn)總額超過5700億美元，在存款市場上占8.1％的份額。在22個州擁有4800家分行，成為首家機構(gòu)遍布美國東西海岸的全國性大銀行。

3．跨國企業(yè)兼并收購迅速增長，并日益成為跨國公司對外直接投資的主要手段。

跨國兼并與收購開始于80年代后期，在90年代初的國際直接投資衰退中受到影響，現(xiàn)在再掀，使1999年國際直接投資流量達到創(chuàng)記錄的水平。

4．業(yè)務(wù)跨職能化，這種業(yè)務(wù)跨職能化在銀行業(yè)中體現(xiàn)的最為明顯。各種金融機構(gòu)之間的業(yè)務(wù)不斷相互交叉與滲透，特別是使商業(yè)銀行逐漸突破了與其他金融機構(gòu)之間的分工界限，出現(xiàn)了跨職能、跨機構(gòu)和跨地區(qū)的“全能銀行”。這些行為主要體現(xiàn)在商業(yè)銀行的花旗銀行與主營投資銀行業(yè)務(wù)及保險業(yè)務(wù)的旅行者集團的合并和日本的第一勸業(yè)銀行、富士銀行和日本興業(yè)銀行三家銀行的合并等為代表。

二、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險來源

（一）企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險定義

首先，企業(yè)并購是一種投資行為，然后才是一種融資行為，投資和融資決策共同影響著并購后的企業(yè)財務(wù)狀況；第二，企業(yè)并購是一種特殊的投資行為，從策劃設(shè)計到交易完成，各種價值因素并不能馬上在短期財務(wù)指標上得到體現(xiàn)，而必須經(jīng)過一定的整合和運營期，才能實現(xiàn)價值目標；第三，企業(yè)并購的價值目標下限也決不僅僅是保證沒有債務(wù)上的風(fēng)險，而是要獲取一種遠遠超過債務(wù)范疇的價值預(yù)期目標，實現(xiàn)價值增值。因此，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該是指由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴重負偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。

（二）企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險成因

企業(yè)并購面臨著多種多樣的風(fēng)險，諸如戰(zhàn)略風(fēng)險、政策風(fēng)險、體制風(fēng)險、法律風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、反并購風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、整合風(fēng)險和償債風(fēng)險等。但無論是政策法規(guī)風(fēng)險還是體制風(fēng)險，無論是反收購風(fēng)險還是經(jīng)營風(fēng)險，無一例外地會通過并購成本影響到并購的財務(wù)風(fēng)險。

本文認為影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素可以歸結(jié)為兩個方面：不確定性和信息不對稱性。

1、 不確定性

從宏觀上看，有國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、經(jīng)濟周期性的波動、通貨膨脹、利率匯率變動；從微觀上看，有并購方的經(jīng)營環(huán)境、籌資和資金狀況的變化，也有被收購方反收購和收購價格的變化，還有收購后技術(shù)時效性、管理協(xié)調(diào)和文化整合的變化等。

2、 信息不對稱性

在企業(yè)并購過程中，信息不對稱性也普遍存在。例如，當目標企業(yè)是缺乏信息披露機制的非上市公司時，并購方往往對其負債多少、財務(wù)報表是否真實、資產(chǎn)抵押擔(dān)保、有無訴訟紛爭等情況估計不足，以至無法準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力，從而導(dǎo)致價值風(fēng)險；即使目標企業(yè)是上市公司，有時也會對其資產(chǎn)可利用價值、富余人員、產(chǎn)品市場占有率和開拓能力等情況了解不夠，導(dǎo)致并購后的整合難度致使整合失敗；而當收購方采取要約收購時，目標企業(yè)的高管人員為了達到私人目的則會有意隱瞞事實，讓收購方無法了解企業(yè)潛虧、巨額或有債務(wù)、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實價值等，或與中介機構(gòu)共謀，制造虛假信息，使收購方的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而做出錯誤的決策，致使并購成本增加，最終導(dǎo)致并購失敗。

（三）對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的進一步分析

1、 從企業(yè)并購流程看財務(wù)風(fēng)險來源

一項完整的企業(yè)并購活動通常包括三個基本流程：計劃決策、交易執(zhí)行、運營整合。從財務(wù)的角度看，無論多么完備的合同協(xié)議都不可能完全回避財務(wù)風(fēng)險。因為，一切財務(wù)風(fēng)險都與決策有關(guān)，一切財務(wù)風(fēng)險首先起始于并購的計劃決策階段，然后生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后延續(xù)并表現(xiàn)在并購的整合期。在計劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略制定脫離公司的實際財力而將自身發(fā)展定位過高，或者可行性研究對目標企業(yè)估計過于樂觀，就會導(dǎo)致并購規(guī)模過大以至在并購實施階段無力支撐。過大的規(guī)模和錯誤的投資方向，如果在交易執(zhí)行階段又對目標企業(yè)定價過高，融資和支付設(shè)計不合理，必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負擔(dān)過重。過重的債務(wù)負擔(dān)必然使得經(jīng)營整合階段資金流動發(fā)生困難，并最終引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

2、 從四種交易模式看財務(wù)風(fēng)險來源

企業(yè)并購類型最終表現(xiàn)為4種基本的交易圖式：（1）現(xiàn)金購買資產(chǎn)；（2）現(xiàn)金購買股票；（3）股票交換資產(chǎn)；（4）股票交換股票。在這4種并購交易圖式中，交易結(jié)構(gòu)決定著融資、支付、稅收等基本財務(wù)結(jié)構(gòu)特征：交易結(jié)構(gòu)決定著支付結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支付結(jié)構(gòu)又決定著融資結(jié)構(gòu)并進而決定著資本結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)又決定著稅收結(jié)構(gòu)；而資本結(jié)構(gòu)和稅收結(jié)構(gòu)共同決定著并購后企業(yè)的盈利狀況。企業(yè)的盈利狀況自然影響著并購后企業(yè)的財務(wù)狀況。可見，4種并購交易圖式與融資結(jié)構(gòu)、支付結(jié)構(gòu)和稅收結(jié)構(gòu)之間表現(xiàn)為一種決定和被決定的關(guān)系。換一個角度看，則企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險來自于由4種并購交易圖式?jīng)Q定的融資結(jié)構(gòu)、支付結(jié)構(gòu)和稅收結(jié)構(gòu)的影響。

3、對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的分類

從上述企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的分析中可以看出，財務(wù)風(fēng)險與財務(wù)決策有關(guān)，而直接與財務(wù)風(fēng)險來源有關(guān)的財務(wù)決策包括融資決策和支付決策，而融資決策和支付決策建立在定價決策基礎(chǔ)上并影響著稅收決策。因此，根據(jù)財務(wù)決策類型我們可以將財務(wù)風(fēng)險來源分為三類：定價風(fēng)險、融資風(fēng)險和支付風(fēng)險。這三種風(fēng)險來源彼此聯(lián)系、相互影響和制約，共同決定著財務(wù)風(fēng)險的大小。

三、企業(yè)并購融資風(fēng)險的種類

（一）選擇風(fēng)險

企業(yè)并購得資金來源有自由資金、發(fā)行股票或債券、借款等。以自有資金進行并購雖然可以降低財務(wù)風(fēng)險，但也可能造成機會損失，尤其是抽調(diào)本企業(yè)寶貴的流動資金用于并購，還可能導(dǎo)致企業(yè)正常周轉(zhuǎn)困難。融資安排是企業(yè)并購計劃中非常重要的一環(huán)，在整個并購鏈條中處于非常重要的地位，如果融資安排不當或前后不銜接都有可能產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。融資超前會造成利息損失，融資滯后則直接影響到整個并購計劃的順利實施，甚至可能導(dǎo)致并購失敗。

（二）融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險

企業(yè)并購所需的巨額資金很難以單一的融資方式加以解決。在多渠道籌集并購資金的情況下，企業(yè)還面臨著融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。融資結(jié)構(gòu)包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資本中包括短期債務(wù)與長期債務(wù)結(jié)構(gòu)等。合理確定融資結(jié)構(gòu)，一要遵循資本成本最小化原則；二是債務(wù)資本與股權(quán)資本要保持適當?shù)谋壤蝗嵌唐趥鶆?wù)資本與長期債務(wù)資本合理搭配。第四章 京東方并購案中的融資風(fēng)險分析

一、并購具體過程

2003年2月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布，成功地以3.8億美元收購韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社（HYDIS）TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器件）業(yè)務(wù)，資產(chǎn)交割于2003年1月22日全部完成。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。

（一）并購雙方公司簡介

1、北京東方電子集團股份有限公司

京東方前身是北京電子管廠，在二十世紀六、七十年代曾享有“中國電子工業(yè)搖籃”的美譽。80年代由于體制與觀念等原因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。1992年9月，以王東升為首的北京電子管廠管理層和員工2600余人共同出資650萬元，同時銀行把長期停息掛賬的銀行借款和利息轉(zhuǎn)成股份，組建了股份制的北京東方電子集團股份有限公司。公司在創(chuàng)立之初實行了全面改革。1997年成為北京第一家在深圳上市的B股企業(yè)。

在2005年6月17日公布的電子信息產(chǎn)業(yè)百強企業(yè)排序中，京東方以451億的營業(yè)收入位列第二，經(jīng)過近10年的發(fā)展，京東方已經(jīng)初步形成了以顯示技術(shù)為核心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈，擁有中國北方最大的CRT(彩色顯像管)顯示器生產(chǎn)基地，而其旗下的各主要顯示產(chǎn)品均在相關(guān)領(lǐng)域保持了國內(nèi)或國際領(lǐng)先水平。公司不僅開發(fā)生產(chǎn)顯示器件，還推出了以“京東方”為品牌的系列移動數(shù)碼產(chǎn)品。

2、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社

韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社是全球主要芯片制造商之一，其前身現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社創(chuàng)立于1983年，于199年上市，主營業(yè)務(wù)包括半導(dǎo)體、通訊、LCD三大部分。因債務(wù)原因，2000年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社更名為韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社（HYNIX），并對業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，決定將通訊（已出售給韓國公司）和LCD業(yè)務(wù)獨立出來分別出售，只保留并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。2001年7月，HYNIX設(shè)立全資子公司韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS），并將與LCD與STN相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至HYDIS（其中STN-TCD和OLED部分已于2001年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會社聯(lián)合購并重組）。HYDIS的TFT-LCD生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達到300萬片以上，全球市場占有率達到3.5%，全球排名第九位。截至2002年6月30日，HYDIS實現(xiàn)銷售輸入38，877萬美元，實現(xiàn)稅前利潤4599萬美元，但該企業(yè)仍負債50億美元，陷入虧損中。TFT-LCD目前廣泛運用于臺式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、PDA及移動電話等產(chǎn)業(yè)。

（二）并購的背景和動因

1、獲得核心技術(shù)是京東方實施并購的基本動因

京東方科技集團股份有限公司在創(chuàng)業(yè)之初就將自己的核心業(yè)務(wù)定位在了顯示領(lǐng)域，公司先后通過與國際領(lǐng)先的顯示技術(shù)企業(yè)合資或合作等形式，不斷擴大自己在這一領(lǐng)域的作為，其各種主要產(chǎn)品均在各自領(lǐng)域保持國內(nèi)或世界領(lǐng)先地位。京東方擁有中國北方最大的CRT（彩色顯像管）顯示器生產(chǎn)基地，但是，在顯示產(chǎn)業(yè)市場上，液晶顯示器已取代舊式顯示器而躍居為未來顯示器發(fā)展的主流。由于價格等方面的因素，目前國內(nèi)液晶顯示器的銷量不足市場總量的5%，然而據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，液晶顯示器在全球的銷量已居全球顯示器銷量的13%-14%，且液晶顯示器的使用范圍也已從單一的電腦方向向多元化推進。國內(nèi)彩電業(yè)巨頭也明確提出將液晶電視作為其發(fā)展主方向。因此，生產(chǎn)液晶顯示器的關(guān)鍵部件——TFT屏的市場前景普遍被看好。然而，國內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)剛剛起步，各項技術(shù)尚不成熟，再加上液晶行業(yè)本身是一個資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場風(fēng)險較大，通過并購具有核心技術(shù)和核心業(yè)務(wù)的外資公司達到其技術(shù)和產(chǎn)品升級的目的是這次大規(guī)模海外并購的主要目的。

2、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社出手其TFT-LCD的原因

在韓國方面，20世紀90年代末以來，由于全球儲存晶片需求量顯著下降，韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社受到重創(chuàng)，訂單銳減，資金嚴重短缺。再加上韓國政府一手操辦的現(xiàn)代電子和LG半導(dǎo)體公程公司聯(lián)合重組行動最終使HYNIX背負了大量債務(wù)，其在全球芯片價格走低過程中出現(xiàn)了現(xiàn)金斷流。迫于虧損的壓力，韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體公司自2000年起就一直在進行產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，出售旗下的TFT-LCD的股權(quán)就是其調(diào)整策略之一。

（三）并購過程

HYNIX出售TFT業(yè)務(wù)曾引起眾多企業(yè)積極參與。臺灣劍度、鴻海、精英、寶成、華映、春蘭、京東方以及韓國的鮮京集團（SK group）等均有意實行收購。京東方在收購過程中曾與劍度合作，合作失敗后京東方繼續(xù)與對方進行談判。由于京東方的收購得到韓國政府的支持，為談判成功鋪平了道路。在收購談判期間，液晶持續(xù)價格回落，為京東方壓低收購價格提供了條件，最終以3.8億美元完成收購。2002年9月，京東方發(fā)出公告宣稱，公司擬出資3.8億美元收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業(yè)務(wù)，雙方已就收購事宜簽署備忘錄。為順利進行收購、繞開政策壁壘、降低風(fēng)險，京東方隨后在韓國注冊全資子公司BOE-HYDIS技術(shù)株式會社，由其代表京東方進行本次收購，收購價格和設(shè)立子公司資本金之間的差額由子公司通過海外融資解決。但由于雙方收購價格的分歧，直至11月底，HYNIX以期獲得資金償還其高達50億美元債務(wù)以及對設(shè)備進行升級改造，才與京東方簽署資產(chǎn)收購正式協(xié)議，表示將其平面顯示器子公司以3.8億美元的價格出售給京東方。然而京東方并沒有收到韓國銀行為此項并購而提供的2.1億美元的貸款融資，此項交易并沒有實施。

盡管北京政府愿意以無息貸款為此次收購提供占投資總額的15%的資金，但是由于此次收購的總額巨大，仍有巨額資金需要借貸，因此HYNIX的抉擇成為此次收購的焦點。2002年12月底，HYNIX的主要債權(quán)銀行Woori、Chohung Bank、韓國外換銀行及發(fā)展銀行，因京東方科技能否符合其債務(wù)償還的要求和收購對自身將導(dǎo)致的影響等而對京東方融資產(chǎn)生分歧，致使京東方的收購再次陷入困境。最后，HYNIX的主要債權(quán)人之一——韓國外換銀行同意向京東方安排近兩億美元的銀團貸款以完成對HYNIX下屬子公司業(yè)務(wù)的收購。2003年1月17日，雙方簽署了《關(guān)于“資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議”的補充協(xié)議》。2003年1月22日，按計劃進行資產(chǎn)交割，京東方TFT-LCD韓國子公司BOE-HYDIS技術(shù)株式會社正式成立。

京東方通過此次收購，獲得了HYDIS的三條完整的TFT-LCD生產(chǎn)線的生產(chǎn)設(shè)備、相關(guān)構(gòu)筑物、產(chǎn)房和其他機器設(shè)備、動力設(shè)備等固定資產(chǎn)，以及HYDIS的各項TFT-LCD技術(shù)、專利、工藝及其全球性的TFT-LCD營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)。

二、收購融資過程及風(fēng)險分析

（一）漂亮的資本運作（見圖一）

京東方2001年的銷售收入是54.8億元人民幣，如果以3.8億美元（約人民幣32億）進行海外收購，無疑是行不通的。于是，京東方采用了“杠桿收購”，成立“殼公司”、自由資金購匯、資產(chǎn)抵押和再抵押及銀行信貸等方式。首先成立了專門實施并購的子公司BOE-HYDIS作為并購的主體，這避開了韓國法律不允許中國公司直接并購的規(guī)定，而其以子公司作為并購主體等于承擔(dān)了并購的大部分風(fēng)險，尤其是融資風(fēng)險，起到了對母公司投資風(fēng)險的屏蔽作用。其次，運用了抵押信貸和賣方信貸進行并購所需巨額資金的籌集和融通。由于韓國母公司已經(jīng)無力為HYDIS追加投資，而債權(quán)銀行又急于挽回投資損失，京東方成功說服了最大的債權(quán)銀行韓國匯兌銀行同意聯(lián)合三家銀行和一家保險公司以BOE-HYDIS以資產(chǎn)抵押的方式獲得了HYDIS的賣方信貸。第三是BOE-HYDIS以資產(chǎn)再抵押的方式獲得了HYDIS的賣方信貸，才使“蛇吞象”的并購有了資金來源。第四是用公司自有資金購匯6000萬美元，通過國內(nèi)銀行借款9000萬美元，借款期限均為一年，利率為1.69%-1.985%。這樣，京東方公司通過資本運作成功解決了收購所需的巨額資金。

（二）并購中介機構(gòu)的作用

完整的海外并購實際上是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括企業(yè)價值的認定、并購后公司股權(quán)比例的設(shè)置、交易價格和支付方式的確定、融資方案的設(shè)計、國際并購法律法規(guī)的運用和風(fēng)險補償?shù)姆椒ǖ取６鴩H資本市場關(guān)于這些方面的操作都不為國內(nèi)中介所熟悉不，這也是我國許多跨國并購難以成功的原因之一。而京東方在并購過程中聘請了國際財務(wù)顧問花旗銀行進行并購策劃和操作，在對韓國TFT-LCD的價值評估和融資方案的設(shè)計上起到重要的作用。

（三）巨額融資帶來的風(fēng)險

第一、償債壓力。

在京東方收購韓國公司LCD業(yè)務(wù)的3.8億美元中，京東方以自有資金購匯的只有6000萬，向國內(nèi)銀行借了9000萬美元的一年期貸款，還債壓力極大。京東方半年報顯示韓國子公司BOE-HYDIS背負了2.3億美元的債務(wù)，盡管利率優(yōu)惠且期限較長，也不用京東方直接負擔(dān)，但需要子公司在經(jīng)營中獲取足夠的現(xiàn)金流來應(yīng)付還本付息的壓力。如果在未來幾年內(nèi)經(jīng)營成效達不到預(yù)期的目標，虧本破產(chǎn)的危險同樣存在。

第二、資本結(jié)構(gòu)惡化

由于巨額借貸用于并購，京東方資本結(jié)構(gòu)嚴重惡化，2003年底公司資產(chǎn)負債率達到72%，進入國際公認的預(yù)警區(qū)位。如果將其子公司BOE-HYDIS合并進來的話這一比例還要高，這使得公司再舉債面臨種種困難。由于資本結(jié)構(gòu)失當，財務(wù)風(fēng)險也就日益增加，使得公司的后續(xù)發(fā)展受到不利的影響。這也將使公司的籌資更多的依賴資本市場上的股票融資。而京東方在近年內(nèi)連續(xù)三次進行增發(fā)A股的行為，加上企業(yè)經(jīng)營效益的不穩(wěn)定，前景并不樂觀。這表明在運用財務(wù)杠桿進行收購時，也是運用了一把雙刃劍。在短期內(nèi)可以籌集到巨額資金用于并購等急用，但是企業(yè)卻背負了巨大的債務(wù)包袱，面臨財務(wù)困境。如在較短的時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品大量增加，且銷路良好，價格升高，企業(yè)利潤迅速增長，企業(yè)就可以走出困境，獲得長足發(fā)展。如果相反，企業(yè)將面臨破產(chǎn)的危險。京東方在2004年開始收購業(yè)務(wù)時的市場需求旺盛，收購項目的利潤增長較快，幫助京東方解決了短期的困難。加上在香港證券市場上增發(fā)B股的成功，使財務(wù)壓力有所減輕。但好景不長，2004年下半年以后業(yè)績就開始持續(xù)下滑，2005年上半年公司凈虧損988，745，821元，同比下降289.71%；每股收益為-0.68元。同比下降288.89%。

第三、后續(xù)資金融通和還債壓力

由于京東方在此次收購到的三條生產(chǎn)線都不是世界上最先進的LCD第五代，而是第3-3.5代，生產(chǎn)能力有限，市場份額也只有全球的3.5%。而目前全球競爭的焦點在第五代上。所以京東方必須對第五代產(chǎn)品投入巨資，也就是2005年開始建設(shè)的北京亦莊第五代生產(chǎn)線，估計投資將達10-12億美元。盡管在政府和大股東的積極努力下，到2005年，京東方已經(jīng)成功獲得了由建設(shè)銀行北京分行牽頭、九家銀行總計7.4億美元（合61億元人民幣）銀團貸款，并且京東方韓國子公司BOE-HYDIS技術(shù)株式會社在韓國發(fā)行600億韓元債券，約合人民幣4.89億元。三個月后，BOE-HYDIS技術(shù)株式會社又在韓國完成發(fā)行第二次付息不記名式無擔(dān)保三年期和五年期公司債券（1500億韓元），兩次發(fā)行債券共計16億元人民幣左右。同時京東方投資（京東方唯一的控股大股東）已經(jīng)不惜以10%股權(quán)為代價，引進了日本丸紅1.6億元現(xiàn)金，使第五代線投產(chǎn)可以成為現(xiàn)實。但是第五代線建成后的經(jīng)營業(yè)績不容樂觀。因為國際上韓國和臺灣的產(chǎn)商已經(jīng)建成了第六代線，并占領(lǐng)了高端效益市場。而京東方卻為第五代耗盡了血本。在TFT-LCD第五代線投資完成后，京東方的負債率高達80.975%，第三季度上升為82.716%，還貸壓力可想而知。今后內(nèi)部股權(quán)融資和國際資本市場的股權(quán)融資可能會成為其主要的融資手段。但如果經(jīng)營業(yè)績不能保持穩(wěn)定，此路難以走通。

第五章 從京東方并購案例看企業(yè)并購的融資風(fēng)險控制

一、中國并購發(fā)展特色

上個世紀50年代的156項工程奠定了按計劃管理功能部署的中國類屬經(jīng)濟，80年代的國際資本引進啟動了以科技進步與貿(mào)易替代主導(dǎo)的行業(yè)經(jīng)濟調(diào)整，90年代迅速發(fā)展的市場經(jīng)濟則是在產(chǎn)權(quán)改制的同時塑造利潤主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)集群。今天，中國的產(chǎn)業(yè)地圖正在發(fā)生意義深遠的重組：建立在價值鏈基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)整合已經(jīng)全面展開，大型國有企業(yè)集團、全球公司和中國民營企業(yè)群體業(yè)已正面競爭，構(gòu)成了全球經(jīng)濟環(huán)境下中國產(chǎn)業(yè)整合的三大主流。不能清楚地認知這一事實，我們就無從把握當下中國經(jīng)濟劇烈的變革和未來的走向。

企業(yè)并購已不再是單純基于改制的國企重組途徑，也不僅僅是民營企業(yè)低成本擴張的手段，更不是局限于外資快速進入中國市場的捷徑。現(xiàn)在的企業(yè)并購是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的改造和整合，是大型國有企業(yè)集團構(gòu)筑國家經(jīng)濟安全的底線，是全球資本資源配置在中國的延伸，是中國民營企業(yè)在主流市場的強勁破土。關(guān)注中國的產(chǎn)業(yè)整合，因勢利導(dǎo)構(gòu)造本土產(chǎn)業(yè)價值鏈與骨干企業(yè)的核心競爭力，就是把握了中國企業(yè)的未來。

（一）中外歷史回顧

西方并購的歷史清楚地表明，上個世紀長達50年的基于合并同類產(chǎn)品的橫向并購浪潮和基于整合上下游產(chǎn)品的縱向并購浪潮基本上奠定了美國市場體系得基礎(chǔ)框架，使得表面上充分自由的企業(yè)競爭不得不在效率和規(guī)模的約束下依附在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)價值鏈上。在市場利潤和創(chuàng)新激勵的引導(dǎo)下，社會有效資源和產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力不斷轉(zhuǎn)移和提升，從基礎(chǔ)設(shè)施、高速公路、能源化工、機械制造、電子產(chǎn)業(yè)、信息處理、金融結(jié)構(gòu)到生物制藥、健康醫(yī)療、娛樂休閑、全球物流等高端服務(wù)業(yè)。同樣，政府的管制政策和公司治理規(guī)則也沿著產(chǎn)業(yè)整合的邏輯徐徐展開，保證經(jīng)濟內(nèi)生動力的合理有序的釋放。

反觀中國，經(jīng)過20年的體制改革解除了政府束縛，長期壓抑下的企業(yè)競爭活力正在野性地奔騰而出。在幾乎所有的企業(yè)，市場因素的勃勃生機與偏癱的政府管制功能都在緊張博弈中爭奪各自的生存空間，而全球公司的兵臨城下更加劇了中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型。

（二）民企高調(diào)出擊

新一屆政府宣示“立黨為公執(zhí)政為名”的原則使?jié)撔卸嗄甑闹袊駹I企業(yè)群體終于浮出水面，并且高調(diào)疾行。過去幾年中，我們看到眾多耳熟能詳?shù)拿駹I企業(yè)巨頭活躍在鋼鐵業(yè)、銅鋁業(yè)、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等過去曾是政府嚴格管制的命脈產(chǎn)業(yè)，財大氣粗，動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市。寧波大橋財團、振興東北簽約基金等上百億的資本形成更是體現(xiàn)了民企集團協(xié)同作戰(zhàn)的整合能力。在國民經(jīng)濟底層長期打熬成長的中小企業(yè)群體正在充滿信心地提升自己的戰(zhàn)場，但他們是否真正掌握了更為高端的觀念、資本和管理的工具?

（三）央企重組動員

2003年11月國資委的重組并購高峰會隆重地宣告中央國企面向市場的決心，可喜可慶，盡管在產(chǎn)權(quán)制度、定價基礎(chǔ)、交易方式等關(guān)鍵因素上尚未有可以操作的模式。四大銀行的上市、電信業(yè)的分拆、航空業(yè)的重組、油氣資源的全球并購等等似乎成為中國核心產(chǎn)業(yè)整合的重頭戲；也是國家產(chǎn)業(yè)政策的支撐點。中央企業(yè)的重組并購應(yīng)當廣泛吸收民間智慧，程序公開化，交易市場化，允許各界品頭論足，這將是一個良好的起點。

（四）跨國并購的價值沖突

2004年度中國十大并購事件竟有7件是跨國并購交易！僅僅幾年前在國際舞臺上還是默默無聞的中國企業(yè)家突然發(fā)力，連續(xù)幾個大的收購行動直指全球公司巨頭。惠州發(fā)跡的TCL集團通過一系列的并購終于有機會與世界品牌湯姆遜共舞，北京和上海的兩家國有企業(yè)為收購韓國的雙龍汽車而爭風(fēng)吃醋，賣電腦出身的聯(lián)想集團奮斗二十年更是將個人電腦的鼻祖IBM資產(chǎn)收入囊中，而中國五礦集團也從容不迫地組織收購軍團欲動用近六十億美金收購世界礦業(yè)寡頭。西方觀察家驚異地發(fā)現(xiàn)越來越多的中國企業(yè)正在將其并購鋒芒指向全球各個角落的石油、天然氣、煤礦、鐵礦、鋼鐵廠、發(fā)電公司以及各類消費品制造業(yè)。據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計，截至2003年底，中國已累計將330億美元投資在了160多個國家和地區(qū)7470家公司中。盡管這些零星的并購在國際市場上尚是波瀾不驚，但至少中國的媒體和業(yè)界為之歡欣鼓舞甚至為收購跨國公司的不良資產(chǎn)而激動不已。跨國并購儼然已經(jīng)成為中國并購界振奮人心的話題。二、企業(yè)并購融資方式分析

（一）企業(yè)并購資金需要量的決定因素

簡單而言：融資取決于支付。企業(yè)在進行融資時必須對企業(yè)的融資需要量進行科學(xué)合理的分析和預(yù)測。計算需要量要考慮收購價格、維持企業(yè)正常運營的短期資金，同時結(jié)合企業(yè)自身的營運能力、收購目的、融資方式安排等綜合考慮。

（二）企業(yè)并購融資中的資本結(jié)構(gòu)分析

在企業(yè)并購中，企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)將在很大程度上決定企業(yè)的融資方式。如果并購企業(yè)的自有資金充裕，融資安排中將有大量的自由資金存在。如果企業(yè)的原有負債率已經(jīng)很高，企業(yè)將盡量采用權(quán)益性融資而不是增加企業(yè)的負債。同時，在企業(yè)的負債程度上，長短期負債的比例也應(yīng)考慮在一個合理的水平上，在與企業(yè)現(xiàn)金流入相配的基礎(chǔ)上，采用不同的融資方式。

（三）企業(yè)并購的融資成本分析

無論企業(yè)采用何種融資方式，均會產(chǎn)生融資成本。融資成本有可見的財務(wù)承諾，更要關(guān)注無形的財務(wù)風(fēng)險。一般情況下，借款利息高的相對風(fēng)險較低，長期債券的利息低于發(fā)行債券的利息。權(quán)益性融資主要包括普通股、優(yōu)先股和留存收益。雖然權(quán)益性融資不存在到期償還的問題，且數(shù)量不受限制，但是權(quán)益性融資需要由企業(yè)信譽的保證，同時權(quán)益性融資的成本遠遠高于債務(wù)融資。

（四）企業(yè)并購融資中的融資風(fēng)險

企業(yè)在選擇不同的融資方式時，需要考慮不同的融資方式可能帶來的風(fēng)險。當今比較典型的融資方式：杠桿收購，旨在通過借款完成收購，同時期望在以后的經(jīng)營過程中獲得財務(wù)杠桿收益。由于高息在債券的資金成本很高，而收購以后被并購企業(yè)的未來現(xiàn)金流量具有不確定性，因此杠桿收購必須實現(xiàn)很高的回報率才能獲益。否則收購公司可能會因為資本結(jié)構(gòu)惡化，負債比例過高，付不起本息而破產(chǎn)倒閉。因此在選擇融資方式時要設(shè)法降低總體風(fēng)險。

企業(yè)并購融資的風(fēng)險來源：

1、企業(yè)的資金結(jié)構(gòu): 企業(yè)并購所需的巨額資金，單一融資方式難以解決，在多渠道籌集并購資金中，企業(yè)還存在融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。融資結(jié)構(gòu)主要包括債務(wù)資本與權(quán)益資本的結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本中又包括長期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)。合理確定資本結(jié)構(gòu)，就是使債務(wù)資本與權(quán)益資本保持適當比例，長短期債務(wù)合理搭配，進而降低融資風(fēng)險。如果企業(yè)負債經(jīng)營過度，財務(wù)風(fēng)險極易惡化。

2、匯率的變動。這里主要是指從國際市場上籌措資金。當企業(yè)借入的外幣在借款期間升值時，就會出現(xiàn)匯兌損失，借款到期還本付息的實際價值要高于借入時的價值，致使企業(yè)發(fā)生風(fēng)險損失；

3、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險:指企業(yè)并購之后的經(jīng)營不善帶來的風(fēng)險。

三、最優(yōu)融資結(jié)構(gòu)探討與實施

在對企業(yè)并購融資的影響因素綜合分析的基礎(chǔ)上，才能制定切實可行的融資方案，融資方案的制定對上市企業(yè)與非上市企業(yè)是不同的。

（一）對于非上市企業(yè)來說，制定購并融資方案可采取；先內(nèi)部籌資，后商業(yè)銀行借款，再投資銀行過橋融資（過橋融資是指作為購并方“人”的投資銀行向收購者或主兼方提供的用于購并企業(yè)的短期性、臨時性資金借貸）。

此方案在具體操作上要注意：1、在債務(wù)資金上先商業(yè)銀行借款后過橋融資，因為一方面商業(yè)借款的期限有短期的也有中長期的，借款期限的選擇具有靈活性，有利于企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的安排，而投資銀行過橋融資一般是短期性、暫時性的，單純依靠過橋融資會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險；另一方面銀行借款的籌資成本一般較投資銀行融資低，因而有著相對優(yōu)越的或可利用的財務(wù)杠桿利益。國外投行在過橋融資中，除收取高額利息外，還收取各種傭金，如慣例性建議傭金，發(fā)行高利風(fēng)險債券的傭金。2、債務(wù)融資（包括商業(yè)銀行借款、投行過橋融資）必須注意財務(wù)杠桿利益與財務(wù)風(fēng)險之間的均衡與合理，債務(wù)融資的量和期限要以財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化為重點，要注意防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

（二）對于上市企業(yè)來說，制定購并融資方案的基本原則是堅持融資成本最小化。借款的成本為債務(wù)資本成本，發(fā)行股票籌資的成本為股本資本成本。如果某一上市公司既可能通過向商業(yè)銀行借款來取得購并資金，也可以通過增發(fā)股票或配股來取得購并資金，則制定購并融資的順序應(yīng)分為兩種情況：如果債務(wù)資本成本小于股本資本成本，則購并融資的順序是“內(nèi)部籌資商業(yè)銀行借款投行過橋融資發(fā)行股票”；如果債務(wù)資本成本大于股本資本成本，順序為“內(nèi)部籌資發(fā)行股票商業(yè)銀行借款投行過橋融資”。債務(wù)籌資成本包括舉債利息及其他費用；股本資本籌資成本包括股票發(fā)行費用和給股東的紅利或報酬。為此，還需要為上市公司通過增發(fā)股票或配股籌集購并資金而進行發(fā)行方案策劃、上報審批、發(fā)行承銷燈等工作，并從中收取承銷傭金。

（三）并購融資方案的具體實施

企業(yè)并購融資方案制定完成后，涉及融資方案的落實問題。在融資方案的具體實施過程中，為使企業(yè)并購成功，達到最佳運營效果，應(yīng)注意兩點：一是要選擇一家資金實力強、咨詢服務(wù)與融資服務(wù)好的投資銀行作為融資人；二是設(shè)立一個專門實施并購得并購子公司作為并購主體，這是以往許多并購案成功的經(jīng)驗。由于有些國家法律規(guī)定中國公司不能對這些國際的公司實施直接并購，故設(shè)立子公司可以較好地規(guī)避這一法律障礙。更為重要的是，子公司作為并購主體，以其名義進行并購資金的籌措承擔(dān)了并購實施中的主要風(fēng)險的功能。同時由于子公司是以有限責(zé)任公司的形式設(shè)立的，一旦并購失敗或經(jīng)營不善可以降低母公司所承擔(dān)的責(zé)任，實現(xiàn)承擔(dān)有限責(zé)任的最大利益。

在中國的各種需求要素如消費能力、市場容量、產(chǎn)業(yè)升級等正在迅速走向市場化配置，而與此同時最重要的供給要素如金融、土地資源和審批制度等仍然控制在政府手中的時候，我們不得不面對要素需求與要素供給之間巨大的沖突，兩者公開的或私下的博弈將形成經(jīng)濟增長中最大的制度成本。

（四）我國企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的特殊對策

當前，并購對于企業(yè)自身發(fā)展，提高中國產(chǎn)業(yè)競爭能力，提高我們的行業(yè)集中度，提高中國企業(yè)競爭能力，造就中國旗艦型企業(yè)有著不可估量的作用。為促進我國并購市場的發(fā)展，結(jié)合我國實際情況，我們需做好以下幾點：

1、大力發(fā)展資本市場。企業(yè)并購與資本市場緊密聯(lián)系在一起，我們必須大力發(fā)展資本市場以促進我國企業(yè)并購市場的發(fā)展。這里主要是指股票市場和債券市場。我國的股票市場有著諸如制度性缺陷和結(jié)構(gòu)性缺陷，產(chǎn)生了大量的股市泡沫，當前我們要抓緊落實《國務(wù)院關(guān)于推進資本市場改革開放和穩(wěn)定發(fā)展》的九條意見，為并購融資提供更好的通道。此外由于種種原因，我國企業(yè)債券市場在發(fā)展速度、規(guī)模和品種等方面嚴重滯后，企業(yè)債券市場規(guī)模與整個資本市場相比顯得微不足道。在國外，發(fā)行債券是企業(yè)融資的最主要手段，企業(yè)通過債務(wù)融資的金額往往是通過股市融資的數(shù)倍，債務(wù)融資在直接融資中占有統(tǒng)治地位。因此，我國的債務(wù)融資有很大的發(fā)展空間。

2、鼓勵換股方式進行并購。支付方式方面，在以現(xiàn)金或資產(chǎn)的傳統(tǒng)并購方式基礎(chǔ)上，尤其是對涉及價值量巨大的并購重組案例，鼓勵通過換股方式實現(xiàn)并購。與現(xiàn)金或資產(chǎn)并購方式相比，股權(quán)并購有不可替代的優(yōu)勢，如可使許多資金交易量巨大的并購成為現(xiàn)實；避免出現(xiàn)因一方勝出而導(dǎo)致另一方退出的局面，實現(xiàn)雙贏；有利于并購雙方的要素整合，這也正是我國正在興起的產(chǎn)業(yè)整合所要達到的目的；使以小搏大的“蛇吞象”成為可能。上世紀90年代，國際上已經(jīng)接受以換股方式作為并購的交易方式，尤其是在大型跨國公司的并購行為中。隨著新的國有資產(chǎn)管理體制的形成，股權(quán)并購將要也應(yīng)該成為中國資本市場產(chǎn)業(yè)并購整合的主要方式。

3、借鑒國外金融創(chuàng)新，開發(fā)新的金融工具。融資手段方面，在傳統(tǒng)工具的基礎(chǔ)上，積極借鑒國外金融工具的創(chuàng)新，如跟蹤股票。發(fā)行跟蹤股票是新近出現(xiàn)的一種非常有獨特性質(zhì)的經(jīng)營策略，該策略的目的在于使公司的某一特定資產(chǎn)獲得市場的認可，為企業(yè)籌劃并購或籌措支付股息的款項提供了一個嶄新而優(yōu)良的資金來源渠道。在借鑒國外金融工具創(chuàng)新的同時，也應(yīng)該加強開發(fā)適合我國國情的金融工具的創(chuàng)新，從而為我國企業(yè)并購融資提供更好的融資工具。

市場經(jīng)濟發(fā)達國家的實踐經(jīng)驗表明，解決并購融資問題單靠一種途徑、一種方式收效甚微，必需通過多種渠道，采取多種方式加以解決，解決好融資問題必將對我國企業(yè)并購市場及跨國并購的發(fā)展起到積極作用。

第六章 結(jié)論與不足

從80年代開始，經(jīng)過90年代的發(fā)展，企業(yè)并購在我國已形成澎湃之勢。隨著企業(yè)并購案例的不斷增加，并購規(guī)模的不斷擴大，對并購融資的需求也將越來越大。如何解決好并購融資問題，促進我國企業(yè)并購的發(fā)展成為我們必須研究的一個重要課題。

目前我國關(guān)于并購尤其是并購融資的研究剛剛起步，有關(guān)并購融資的研究文獻十分有限，加上我國企業(yè)并購中不規(guī)范操作現(xiàn)象嚴重，很多企業(yè)融資時走政策的邊緣，不愿公開并購融資來源，而我國證券市場的信息披露制度還不健全，導(dǎo)致企業(yè)并購融資結(jié)構(gòu)和融資來源的數(shù)據(jù)難以獲得，這也是目前我國缺乏關(guān)于企業(yè)并購融資統(tǒng)計數(shù)據(jù)及實證研究的原因。

本文借鑒國內(nèi)外企業(yè)并購融資的研究成果，運用傳統(tǒng)的融資理論，結(jié)合從公開渠道能夠獲得的各種數(shù)據(jù)、資料，深入研究了我國企業(yè)并購融資的現(xiàn)狀、風(fēng)險、原因及控制策略，主要研究成果如下:

1、對于非上市企業(yè)來說，制定購并融資方案可采取：先內(nèi)部籌資，后商業(yè)銀行借款，再投資銀行過橋融資。

2、對于上市企業(yè)來說，制定購并融資方案的基本原則是堅持融資成本最小化。

3、并購融資方案具體實施時：一是要選擇一家資金實力強、咨詢服務(wù)與融資服務(wù)好的投資銀行作為融資人；二是設(shè)立一個專門實施并購得并購子公司作為并購主體。

4、為促進我國并購市場的發(fā)展，結(jié)合我國實際情況，我們需：大力發(fā)展資本市場、鼓勵換股方式進行并購、借鑒國外金融創(chuàng)新，開發(fā)新的金融工具。

企業(yè)并購作為一種經(jīng)營活動，其運作過程中涉及眾多的風(fēng)險問題，本文僅對并購過程中影響融資風(fēng)險的主要因素作了探討，然而在操作過程中還會涉及到影響融資風(fēng)險的其他一些問題，值得進一步思考。如信息的披露問題、法律的國界問題、我國的市場法規(guī)問題等等，在現(xiàn)實中究竟該如何隨著發(fā)展而適應(yīng)與實施，在實施過程中可能會面臨什么樣的具體困難，以及如何解決困難等等這些問題更值得做進一步的研究。本文的研究僅供相關(guān)人員參考，不足之處，希望專家批評、指正。謝謝！

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篇（3）

在國家政策的支持和引導(dǎo)下，銀行業(yè)金融機構(gòu)對小微企業(yè)金融服務(wù)覆蓋面有所增加。國務(wù)院辦公廳2013年的《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實施意見》，對信息共享、增信服務(wù)、財稅支持等小微企業(yè)配套金融措施給予了政策支持，同年銀監(jiān)會更是通過《關(guān)于深化小微企業(yè)金融服務(wù)意見》和《關(guān)于進一步做好小微企業(yè)金融服務(wù)工作的指導(dǎo)意見》等文件，明確了對銀行業(yè)金融機構(gòu)小微業(yè)務(wù)的差異化監(jiān)管政策。據(jù)銀監(jiān)會年報統(tǒng)計，截至2013年底，全國小微企業(yè)貸款戶數(shù)比2012年增長29.74萬戶，達到1249.77萬戶；小微企業(yè)貸款余額17.76億元，占各項貸款余額的23.2%，比年初增加了2.87億元，同比增速19.3%，比各項貸款增速高5.38%②。盡管我國金融機構(gòu)在小微金融服務(wù)模式方面進行了很多成功的探索，但由于金融體系的不完善，小微企業(yè)融資難的問題仍然比較突出。博鰲亞洲論壇2014年年會的《小微金融發(fā)展報告》顯示，在被調(diào)查的小微企業(yè)中，仍有19.4%的企業(yè)資金需求得不到滿足。此外，在金融服務(wù)滿意度調(diào)查中，貸款利率和所獲額度兩個選項的評分最低，多達48.89%的企業(yè)認為融資成本明顯上升，且近半數(shù)小微企業(yè)的借款成本高至10%以上。在融資渠道方面，有74%的小微企業(yè)首選銀行貸款，然而從大型銀行獲得貸款的小微企業(yè)僅占12.44%，從中小銀行得到貸款的小微企業(yè)占32.89%。報告結(jié)果一方面說明了中小金融機構(gòu)是現(xiàn)階段支持小微企業(yè)發(fā)展的主力；另一方面，也反映出小微企業(yè)融資渠道的匱乏。

（二）多重因素導(dǎo)致小微企業(yè)融資難

1.小微企業(yè)自身的風(fēng)險特征首先，小微企業(yè)規(guī)模小、風(fēng)險高。與大中型企業(yè)相比，小微企業(yè)具有初始資本投入少、資產(chǎn)負債率高的特征，一旦資金鏈斷裂，其生產(chǎn)經(jīng)營活動將受到嚴重打擊。其次，小微企業(yè)的輕資產(chǎn)特征。大多數(shù)小微企業(yè)處于成長期，創(chuàng)新能力強、固定資產(chǎn)少，擔(dān)保抵押物的缺失加大了融資難度。最后，小微企業(yè)與投資者在經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)管理方面存在嚴重的信息不對稱。小微企業(yè)，尤其是家庭經(jīng)營型個體工商戶在面臨資金缺口時往往依賴內(nèi)源融資，而管理不規(guī)范和信息統(tǒng)計不完備導(dǎo)致的征信數(shù)據(jù)缺失，又使得小微企業(yè)外源融資的能力被嚴重削弱（Udell、Berger，1998）。2.傳統(tǒng)金融體系小微金融服務(wù)不足改革開放后中國經(jīng)濟保持著超高速的增長，成為僅次于美國的第二大經(jīng)濟體，然而嚴重依賴投資和出口的畸形經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正日益遭受人們的詬病，金融改革迫在眉睫。有學(xué)者將我國以銀行為主導(dǎo)的傳統(tǒng)金融體系總結(jié)為“一個成功，兩個失敗”，即匯集儲蓄方面的成功，有效配置資源和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營方面的失敗（胡祖六，2009）。當前傳統(tǒng)金融體系對小微企業(yè)金融支持的不足主要體現(xiàn)在以下方面：第一，直接融資渠道條件苛刻。盡管監(jiān)管層出臺了多項支持中小企業(yè)發(fā)行股票和債券融資的配套政策，當前直接融資市場規(guī)模對于國內(nèi)數(shù)以千萬計的小微企業(yè)的融資需求來說仍是杯水車薪，實際效果不佳。小微企業(yè)的風(fēng)險特征往往達不到公開發(fā)行股票或債券的門檻，直接融資的審批周期長、手續(xù)復(fù)雜又與小微企業(yè)“短、小、急”的融資特點相悖，因而傳統(tǒng)直接融資對大部分小微企業(yè)來說可望而不可即。第二，間接融資渠道支持不力。盡管國有經(jīng)濟部門的經(jīng)濟效益不及民營經(jīng)濟部門，大型銀行主導(dǎo)下的金融機構(gòu)仍然將有限的金融資源優(yōu)先配置給國有經(jīng)濟部門（張躍文，2010），導(dǎo)致大量低效國有企業(yè)呆壞賬與小微企業(yè)融資難并存的尷尬局面。正是金融部門對國有經(jīng)濟部門的信用配給構(gòu)成了中國特色的金融壓抑（林毅夫、孫希芳，2005），在國有經(jīng)濟部門貸款過剩的同時，大量民營經(jīng)濟部門的小微企業(yè)卻被傳統(tǒng)金融體系嚴苛的抵押、擔(dān)保條件和繁瑣的審批程序擋在門外。第三，金融市場結(jié)構(gòu)不合理。一方面我國銀行主導(dǎo)下的金融體系，銀行業(yè)資產(chǎn)超過了GDP的250%，直接融資市場發(fā)展滯后；另一方面，銀行部門內(nèi)部競爭不足，銀行貸款的長期資產(chǎn)占到社會總?cè)谫Y比例的80%，其中五大國有商業(yè)銀行的貸款余額就占了絕對多數(shù)，信貸的集中極易導(dǎo)致金融風(fēng)險的積聚（陳雨露、馬勇，2011）。此外，金融市場中小金融機構(gòu)占比過少，而它們往往是最了解小微企業(yè)經(jīng)營狀況和融資需求的。3.信用擔(dān)保體系缺失以央行為主導(dǎo)的征信系統(tǒng)尚不完善，小微企業(yè)信息采集困難，對于缺乏抵押物的小微企業(yè)來說，要想獲得貸款只能轉(zhuǎn)而尋求擔(dān)保機構(gòu)的支持。我國現(xiàn)有擔(dān)保機構(gòu)主要分為三類：地方政府主導(dǎo)設(shè)立的信用擔(dān)保機構(gòu)、中小企業(yè)自發(fā)組建的互助擔(dān)保機構(gòu)和以營利為目的的商業(yè)擔(dān)保公司。但是我國擔(dān)保機構(gòu)普遍存在注冊資本低、業(yè)務(wù)規(guī)模小的現(xiàn)象，嚴重影響了其在銀行的信用評級，導(dǎo)致?lián)９究色@得的金融杠桿乘數(shù)降低。加之很多邊遠落后地區(qū)甚至還沒有互助型和商業(yè)型擔(dān)保機構(gòu)，擔(dān)保機構(gòu)少和擔(dān)保品種單一造成的尋保困難使得小微企業(yè)的融資難題進一步惡化。

二、普惠金融下小微企業(yè)創(chuàng)新融資研究

（一）民間金融的陽光化發(fā)展之路

以商業(yè)銀行為代表的正規(guī)金融部門難以適應(yīng)小微企業(yè)數(shù)量大、金額小、風(fēng)險分散的特點，而民間金融由于其特有的運作組織模式（如表1），在為小微企業(yè)提供融資方面起到了不可替代的作用。我國民間金融萌芽于改革開放后民營經(jīng)濟的興起，盡管借款利率偏高，作為“地下醫(yī)院”的民間金融還是在一定程度上起到了“雪中送炭”的作用，給予不少小微企業(yè)夾縫求生的機會。現(xiàn)階段民間金融與正規(guī)金融不再是簡單的競爭關(guān)系，更是一種優(yōu)勢互補，這種優(yōu)勢互補關(guān)系在金融體系不完善、融資渠道不足的發(fā)展中國家中更為突出（劉少軍，2012）。近年來，在金融普惠化和市場多層次化的背景下，民間金融的產(chǎn)品和市場規(guī)模得以快速擴張。從資金需求的角度看，中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，民營經(jīng)濟在政策的支持下快速發(fā)展，小微企業(yè)旺盛的融資需求與正規(guī)金融部門服務(wù)面覆蓋窄的矛盾，給民間金融的發(fā)展帶來無限潛力。而從資金供給角度來看，由于資本的逐利性，大量民間資本瘋狂涌入高利率的民間金融利益鏈條，使得民間金融數(shù)量高速膨脹。然而隨著傳統(tǒng)民間金融規(guī)模和業(yè)務(wù)量的增長，利率過高、監(jiān)管困難、資本流向投機等問題引起了各方的爭議，潛在風(fēng)險也越來越大。在這樣的背景下，2006年專業(yè)化團隊運營的小額貸款公司開始崛起，這標志著我國民間金融從完全無監(jiān)管狀態(tài)過渡到了部分監(jiān)管狀態(tài)。這些商業(yè)化小額貸款公司曾被視為民間金融陽光化的坦途，但是近年爆發(fā)的“鄂爾多斯民間借貸危機”和“溫州民間借貸危機”卻對民間借貸市場造成了極大的打擊。推進民間金融的規(guī)范化、秩序化、陽光化發(fā)展，成為完善我國金融體系、促進普惠金融發(fā)展的必然選擇（張書清，2008）。

（二）小微企業(yè)融資的互聯(lián)網(wǎng)金融模式

高彥彬、馬孟軍（2013）指出，互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，為民間金融市場風(fēng)控體系的規(guī)范化提供了參考，有助于民間金融的陽光化發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)金融本質(zhì)是現(xiàn)代全球化民間金融（徐會軍，2014），在國家金融改革的背景下，我國互聯(lián)網(wǎng)金融為普惠金融的創(chuàng)新發(fā)展提供了新的思路。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和利率市場化背景下的互聯(lián)網(wǎng)金融，通過不斷創(chuàng)新融資模式，將多元化的市場參與者緊密結(jié)合在一起，為小微企業(yè)提供了創(chuàng)新融資途徑。互聯(lián)網(wǎng)金融與小微企業(yè)的融資特征有天然的互適性：第一，資金規(guī)模匹配。互聯(lián)網(wǎng)金融投資者以個人投資者居多，與小微企業(yè)資金需求規(guī)模小的特點相吻合。第二，期限結(jié)構(gòu)匹配。小微企業(yè)的融資期限一般在1—6個月之內(nèi)，正好符合時下興起的大眾余額理財、活期理財?shù)钠谙尢攸c。第三，速度效率匹配。互聯(lián)網(wǎng)金融平臺利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段，實現(xiàn)了項目與投資者的高效匹配，與小微企業(yè)資金需求急的特點相符。第四，收益風(fēng)險匹配。互聯(lián)網(wǎng)金融借貸利率一般高于銀行定期利率，低于民間借貸利率，與小微企業(yè)高風(fēng)險高收益的經(jīng)營特征一致。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)優(yōu)勢在很大程度上解決了傳統(tǒng)金融機構(gòu)開展小微業(yè)務(wù)中存在的信息不對稱和成本高的問題，使得普惠金融在小微企業(yè)融資的實踐上有了更大的發(fā)展可能。1.P2P網(wǎng)貸融資模式P2P網(wǎng)貸（PeertoPeerLending）是一種利用網(wǎng)絡(luò)平臺，個人直接向個人借款的點對點融資模式。在具備傳統(tǒng)民間借貸交易手續(xù)簡單、速度快特點的同時，互聯(lián)網(wǎng)的連接作用還使得借款人和投資者可以突破傳統(tǒng)民間借貸的地域限制和人際關(guān)系，因此自2006年引入我國后，P2P網(wǎng)貸在最近兩年出現(xiàn)了爆發(fā)性增長。與國外成熟金融市場P2P平全依賴網(wǎng)絡(luò)和借款利率略低于銀行（沈良輝、陳瑩，2014）相比，植根于我國國情的P2P網(wǎng)貸行業(yè)有不同的發(fā)展模式（見表2）。與傳統(tǒng)融資模式相比，P2P網(wǎng)貸的融資速度快、成本低、抵押擔(dān)保低；與傳統(tǒng)民間借貸相比，P2P網(wǎng)貸在市場參與者多元化和信息透明度方面又更勝一籌，因此P2P網(wǎng)貸在服務(wù)小微企業(yè)方面更具優(yōu)勢。在這種模式下，小微企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營需求和市場利率情況制定項目借款利率和期限，通過P2P平臺的資質(zhì)和信用的材料審核后，投資者可以瀏覽借款信息，根據(jù)自己的理財目標選擇合適的貸款項目。由此，借貸雙方在P2P平臺實現(xiàn)快速匹配交易，小微企業(yè)得以在極短的時間內(nèi)以相對合理的利率拿到急需的發(fā)展資金。2.股權(quán)眾籌融資模式眾籌是指籌資人通過互聯(lián)網(wǎng)平臺展示其項目的創(chuàng)意，以期獲得公眾的關(guān)注和支持，從而獲取實現(xiàn)這個創(chuàng)意所需資金的一種融資模式。根據(jù)投資者回報的不同，眾籌可以分為債權(quán)眾籌、股權(quán)眾籌、產(chǎn)品眾籌和公益眾籌四種模式。債權(quán)眾籌投資者享有達到一定條件后獲得本金和利息的權(quán)利；股權(quán)眾籌投資者則以其出資額取得項目的對應(yīng)股份；產(chǎn)品眾籌投資者有權(quán)在產(chǎn)品開發(fā)完成后，以低于產(chǎn)品成本的價格得到該產(chǎn)品；公益眾籌投資者投資的是不圖回報的公益項目。股權(quán)眾籌與P2P網(wǎng)貸有很大的區(qū)別，股權(quán)眾籌投資者以其出資額取得眾籌項目的對應(yīng)股份，而P2P網(wǎng)貸本質(zhì)上是債券眾籌，因而股權(quán)眾籌模式的借款數(shù)額和期限隨著融資項目的不同而更加個性化。創(chuàng)意和活力是成長型小微企業(yè)，尤其是文化傳媒、科技創(chuàng)新類小微企業(yè)最富裕的“資產(chǎn)”。通過眾籌平臺創(chuàng)新項目的融資需求，一方面利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新開辟了一條高效的新型直接融資途徑，另一方面小微企業(yè)及其創(chuàng)新項目在互聯(lián)網(wǎng)的信息傳播效應(yīng)下知名度也得到極大的提升。3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)融資模式供應(yīng)鏈金融一般指的是通過供應(yīng)鏈上的一家核心企業(yè)與銀行合作，其上下游企業(yè)以核心企業(yè)為擔(dān)保，尋求合作銀行融資支持的一種模式。但是由于銀行的門檻高、風(fēng)控嚴、審批慢，小微企業(yè)往往很難在短時間內(nèi)拿到急需的資金，一種基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)融資模式應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)融資是指一種建立在對供應(yīng)鏈內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺，利用核心企業(yè)的大數(shù)據(jù)積累，通過自償性貿(mào)易融資的信貸模型，為供應(yīng)鏈上的不同節(jié)點企業(yè)提供授信支持、資金融通等綜合金融服務(wù)的模式。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)融資主要有兩種形式：一種是電商供應(yīng)鏈金融模式，以擁有完整供應(yīng)鏈企業(yè)資源的阿里巴巴和京東為代表。在這種融資模式下，電商平臺掌握了借款人的資金流、物流和商流等多維信息，能夠利用大數(shù)據(jù)手段將銀行視為不可控的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈上的可控風(fēng)險，從而使借款人無需抵押和第三方擔(dān)保即可獲得相應(yīng)的貸款。另一種則是網(wǎng)貸供應(yīng)鏈金融模式，以第一P2P平臺收購中國典當聯(lián)盟網(wǎng)、甬商貸與中國摩士集團簽署供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作協(xié)議為代表。網(wǎng)貸平臺通過合作或收購供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，更深入地了解上下游企業(yè)的融資需求，為核心企業(yè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供融資服務(wù)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)融資模式能夠充分利用核心企業(yè)的數(shù)據(jù)積累和專業(yè)風(fēng)險分析能力，突破了小微企業(yè)與投資者之間的信息不對稱，解決了核心企業(yè)上下游中小企業(yè)融資不暢導(dǎo)致的整個供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)及經(jīng)營效率的問題。處于核心企業(yè)供應(yīng)鏈上的小微企業(yè)，僅憑其在供應(yīng)鏈上的訂單、入庫單、應(yīng)收賬款等經(jīng)營數(shù)據(jù)和信用積累即可方便快捷地獲得貸款，大大緩解了它們的資金周轉(zhuǎn)壓力，也有利于其未來自身生產(chǎn)規(guī)模的擴大和市場的開發(fā)。