勞務公司經營管理大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇勞務公司經營管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

船員王某自2004年11月26日起在一家船務公司經營的“XX16”輪上任大管輪、輪機長，月工資4200元。雙方未簽訂書面勞動合同。在王某工作期間，船主陳某確認拖欠王某2008年1月30日之前的工資16930元，相應的經濟補償金4232.50元。但其后，該船主并未支付其確認的拖欠工資及經濟補償金。同時，在2008年1月30日之后，該船主不僅未支付原告的任何工資，而且亦未與原告簽訂書面勞動合同。王某訴至海事法院，請求判令該船務公司雙倍支付工資84000元。因該輪僅配備輪機長和輪機員各1人，致原告每天工作12小時，故應支付拖欠的加班費84412.85元；確認原告的上述請求具有船舶優先權；債權登記費、案件受理費等訴訟費用由被告承擔。

被告船務公司辯稱：首先，原告王某未提供足夠的證據證明其在“XX16”輪上工作。其次，“XX16”輪的實際所有人為陳某，船員亦由陳某雇傭，被告只是船舶的掛靠公司，原、被告之間不存在勞務合同關系，即使原告在該輪上工作，被告亦無支付工資的義務。另外，在航運實務中，雇主與船員之間簽訂的是船員勞務合同而非勞動合同，勞務合同受《中華人民共和國民法通則》、《中華人民共和國合同法》的調整，不適用《中華人民共和國勞動合同法》。因此，原告依據《中華人民共和國勞動合同法》請求雙倍支付工資與加班費沒有事實和法律依據。最后，“XX16”輪是內河船，不適用《中華人民共和國海商法》所規定的船舶優先權制度。

2【律師說法】

原告王某與被告船務公司雖然沒有簽訂書面的勞動合同，但原告在被告所屬船舶上工作，存在事實勞動關系，原告作為勞動者，享有依法獲得勞動報酬即工資的權利；相應的，被告作為用人單位，負有向原告按時足額支付工資的義務。雖然原告實為船主所雇用，船舶經營實際也由船主操控，但由于船舶掛靠在被告船務公司名下，被告是該船登記的所有人及經營人，因此，與原告建立勞動關系的主體是被告船務公司，被告船務公司應承擔違反勞動合同的法律責任。

但因原告無充分證據證明其在2008年1月30之后仍在船上工作，法院無法確認原、被告存在勞動關系，因此無法支持原告要求被告支付2008年1月30日以后工資的訴訟請求。

此案再一次提醒廣大船員及相關船員勞務、船舶經營管理企業，只有提高法律意識，規范經營管理行為，才能保護自身的合法權益免受侵害，避免因法律意識淡薄而遭受無謂的經濟損失。

另需注意的是，因船員勞務合同糾紛引起的爭議，當事人可直接向海事法院提訟，無須經過勞動仲裁程序。由于內河船舶并不適用《海商法》中船舶優先權的規定，如果涉案船舶因其它債務糾紛被扣押將被拍賣，應及時向相關法院申請債權登記，以免遭受更大的損失。

3【法院裁判】

海事法院經開庭審理，審查雙方提交的證據，作出判決：

一、被告船務有限公司向原告王某清償拖欠的工資16930元及其經濟補償金4233元。

二、駁回原告的其它訴訟請求。案件受理費10元，由被告負擔，在“XX16”輪拍賣款中先行撥付。（來源于航運在線）

小問答

船公司只可為本單位船員申辦海員證我是一名船員，去年下船后，想轉入其他船公司再上船，但是新公司讓我注銷船員證后再重新辦新證件，而原來的公司說我的船員證注銷后就不能再辦理。請問這種情況該如何處理？

篇（2）

關鍵詞：屬地化管理；海外員工；管理風險；和諧雇傭關系

中圖分類號：F721文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2014）22-0143-03根據東南亞（中緬）管道公司相關規定，中緬管道在六年后屬地化用工要達到75%以上。員工屬地化既是工程所在國政府的要求，也是石油企業盡社會化責任以及降低管理成本的考量。根據目前招收屬地化用工，我們圍繞屬地化員工管理方面做出系統化的創新實踐，確保中緬管道工程建設具有豐富的人力資源，也加深中緬兩國人民的“胞波”情誼。

1屬地化管理的含義

正確認識和理解什么是海外員工屬地化管理對于我們積極發揮公司的核心競爭力，認真做好屬地化管理工作，促進海外事業又好又快發展具有十分重要的作用。

1.1 屬地化管理的作用

屬地化管理的作用一是合理規避經營管理風險，有利于工程項目正常有序運轉；二是有效降低經營管理成本，有利于提高工程項目經濟效益；三是較好履行企業的社會責任，有利于企業在當地國的持續長遠發展；四是積極融入當地國文化，有利于實現企業與當地國社會的協調發展。

1.2 屬地化管理的意義

員工屬地化管理是海外工程項目屬地化管理的重要組成部分，也是海外工程項目經營管理的核心競爭力之一。它是指海外工程項目在經營管理的過程中，按照當地國的法律法規和慣例，充分利用當地國的人力資源，認真建立企業人事制度，進行招聘、選拔、培養和使用當地國員工，并與中國員工積極協作、相互配合，共同完成項目施工生產任務，從而達到節約項目成本，提高經濟效益，擴大市場份額，促進企業發展的目的。

1.3 屬地化管理的優點

在海外工程項目實行員工屬地化管理，其優點是：（1）能夠有效地降低項目人工成本；（2）能夠有效地規避因大量使用中國工人而帶來的勞務風險；（3）能夠有效地促進人員交流融合和各項工作的開展；（4）能夠有效地促進當地國民眾就業，樹立良好的企業形象，推動市場開發。其困難是：（1）文化差異大，短時間內難以融合；（2）當地國員工文化知識和受教育程度低，專業技術水平低，人員流動性大，培訓教育成本大；（3）中國管理人員因語言交流、思維方式、管理手段的變化，對自身的管理能力提出了更高的要求。

1.4 屬地化管理的作務

鑒于上述特點，海外工程項目員工屬地化管理的任務是：

1.4.1 加強組織領導，建立組織體系，形成一支會當地國語言、知曉當地國文化、懂生產經營管理和日常行為管理的專兼職管理團隊，保證員工屬地化工作常

態化。

1.4.2 建立健全員工屬地化管理制度，形成一個包括公開招聘、合同簽訂、培訓教育、上崗工作、勞動定額、薪酬待遇、工資結算、工資發放、合理訴求、違紀遣返、解除合同、勞保福利、生活管理、文化活動、休息休假等內容的系統化、規范化、標準化、信息化的管理體系，從而保證員工屬地化管理工作穩步持續健康向前發展。

1.4.3 根據海外工程項目的管理模式，積極探索以中國員工為主當地國員工為輔、中國管理人員帶領當地國工人、當地國管理人員帶領當地國工人的多元用工管理模式，使員工屬地化管理工作在創新中發展，逐步做到勞務管理和勞務用工全面屬地化，不斷提高使用當地國人力資源的質量和效率。

1.4.4 始終堅持做好員工屬地化管理的培訓教育工作，在中國文化和當地國文化、語言交流、員工守則、應知應會、專業知識、專業技能、實訓操作、師傅帶徒、技能競賽等一系列培訓教育活動中，做到有方案、有教材、有資料、有教師、有教法、有作業、有考試、有評語、有總結，不斷提高培訓教育的質量，努力造就一支有理想、有文化、有紀律、有技能的當地國員工隊伍；造就一支會語言、有理想、懂管理、善經營的中國員工的屬地化管理團隊，使這兩支隊伍在海外項目的經營管理過程中發揮積極的作用。

1.4.5 充分認識文化融合的巨大力量，按照海外項目建設的實際需要，在中國和當地國文化的學習、認知、掌握、融合上做好工作。通過學習教育、觀看觀賞、解疑釋惑、傳授布道、文化娛樂、體育交流、人員往來等活動，彌合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友愛、尊重、信任的良好和諧氛圍，為企業在當地國的長期發展奠定堅實的基礎。

2緬甸當地勞動力資源狀況

緬甸是一個以農業為主的國家，從事農業的人口超過60%，但工、農業技術發展落后，缺少高水平高技術產業。在正式進入緬甸施工前，經項目部前期市場調查得知：當地的勞動力資源豐富，但絕大多數沒有專業技能，受教育程度低、大多數只有小學或初中的文化程度，而工程施工沿線的村莊百姓則更多是沒有接受過正式的文化學習，他們中間不可能招聘到具有專業技術的人員；且勞動力低廉，基礎工資標準在700元人民幣

左右。

在緬甸89%的當地人信仰佛教，整體生活節奏緩慢，當地員工的思維模式、行為方式和就業觀與中國員工有著很大的差異，我們所招聘的當地員工對工作和收入的期望值不高，在工程項目開展初期員工流失率很高，分析主要原因是對石油管道工作的陌生和對工作習慣、工作強度的不適應，使得員工今天報到、明天辭職的現象時有發生。怎樣才能保證整個項目的穩定用工，為整個施工生產提供充沛的屬地員工儲備，促進項目順利的實施，是擺在我們面前的一道難題，經過了近兩個月的摸索和探討，我們尋找出了一條適合工程項目發展的用工模式。

3對屬地化員工的管理與實踐

3.1 有效結合緬甸勞工法、用工制度等規定，制定有針對性的管理制度，實施屬地化管理和項目部管理相結合

在工程開工伊始，東南亞管道公司就決定最大限度地使用當地勞務以降低施工成本，采用由中方直線使用人員對屬地化員工進行日常管理和培訓。在制度建設方面，借鑒中緬管道項目部和其他參建單位的管理模式并進行實踐優化，根據緬甸當地的法律法規和慣例，健全屬地化員工的各項管理制度，合理配置人力資源，使屬地用工合法化、規范化、制度化。在部門領導的指導幫助下，結合項目用工情況，制定并下發了《中緬項目屬地用工管理辦法》、《中緬項目部線路分部緬甸屬地工招聘管理辦法》、《中緬項目屬地工薪酬制度》、《關于規范屬地用工解聘工作流程的通知》、《關于提前做好“潑水節”等節日屬地工工作安排的通知》等一系列管理制度，明確勞務公司和各用工單位的主要管理職責，在人員招聘、用工規范、使用管理辦法、崗前培訓、薪酬管理等方面進行，使其人性化，合理化，突出了“以人為本”的管理理念，并及時了解各單位對屬地用工的需求狀況。根據各單位人員的實際需求，進行有針對性、合理性的招聘員工。

與當地勞務公司商定招、用工流程，項目部向勞務公司提出需要用工的崗位、需求量及工作要求，由勞務公司負責對員工進行招聘、身份核查（有無犯罪記錄）、體檢、處理勞務糾紛以及員工解聘等過程管理，項目部則負責員工選拔錄用、各項培訓、繳納社保和稅收、業績考核和現場用工的管理等；員工進出和管理由項目部和勞務公司共同進行，這種招、用工模式不僅規范了用工流程，令項目管理更加流暢，降低因人員流失造成機組部分崗位空缺帶來的影響，為整個項目施工生產的順利進行提供了有力保障。

3.2 充分尊重當地文化和風俗習慣，做好精細化管理，樹立企業對外的良好形象

隨著工程項目的不斷推進，當地雇用員工人數量也在不斷增長。在屬地化員工管理過程中，社會觀念、語言和兩國文化的差異致使我方人員與當地社會的交流和融合相對困難，在當地開展工作阻礙較大，如何更好的促進兩國文化上的相互包容，提高中外員工對企業核心價值觀的認同感，成為我們在當地順利開展各項工作的必要條件。針對這一問題，項目籌備初期就先后組織開展了2～3次對中方員工的外事培訓工作，著重了解緬甸國情、法律、風俗習慣和如何適應當地文化。不斷加強和鼓勵雙方員工的語言學習，組織內部員工學習局項目部下發的《實用緬語900句》，并提倡采用簡單或約定的用語、手勢進行交流；尤其在施工現場的管理工作，不能夠做到所有機組都配備翻譯的條件，因此要求現場管理者或負責人掌握一些簡單的工作生活用語，從而增進相互了解和熟悉程度，最終達到一個眼神、一個手勢就能明白對方的意圖，減少了誤會和矛盾。

項目部十分注重和諧與當地政府和施工周圍百姓的關系，構建優質、綠色、精品、友誼工程，沿線開展了形式多樣的援助和聯誼活動。例如：2012年3月，仁安羌濱河Wayo村發生慘重火災，造成60多人死亡，多人無家可歸，仁安羌分部得知此消息后，立即組織分部全體員工捐款30萬緬幣，項目部也帶來救濟款50萬緬幣，共計80萬緬緬幣。將此愛心捐款交給仁安羌市長烏交交，表示對死傷人員的沉痛哀悼，希望他們能夠振作，重建家園。2012年5月，敏建分部在得知當達地區交嘎村河道供電電線桿被河水沖毀受損，村里無錢修復時，項目部立即捐款350萬緬幣，對損毀電線桿進行加固，保障了全村用電。

通過與他們的溝通、合作，不斷學習他們的語言和文化，更進一步融洽了與當地人的關系，樹立良好的企業形象，逐漸化解與當地人的隔閡，規避和減小了我方人員在當地施工的安全風險，穩定了項目的和諧，從而有利于我們在當地開展各項工作。

3.3 遵循“誠信、公平、合作、共贏”的發展理念，始終倡導中外員工平等，加強雙方員工溝通，努力建立和諧雇傭關系

我方人員在緬甸從事工程施工和生產活動，無論在政治上、經濟上還是環保問題上，都容易成為當地社會輿論的焦點。因此，項目部主要采取教育中方員工為主，經常性教育和提醒所有參建職工自覺遵守當地的法律法規，充分尊重當地的民風民俗和，將外方員工同中方員工平等對待，堅決杜絕粗暴簡單的管理方式，重視緬籍員工反饋的信息，與翻譯配合，積極與緬工溝通，對可能出現爭議的問題提前預警，避免矛盾激化，及時消除不穩定因素，使得屬地工管理工作更加人性化，合理化。結合在當地重大節日及中國中秋節、春節等節日實行帶薪休假或發放節日補貼、發放勞保用品、改善緬工的生活和居住條件，并組織中緬藤球友誼賽等等。

3.4 加強和嚴格對內部管理制度的執行力，不斷完善外籍員工績效考核和培訓機制，規避用工風險

自2012年以來中緬管道累計使用屬地化員工達到8900多人次，用工數量巨大、人員素質不一、人員工作地點分散等因素，在管理上壓力很大。如在薪酬發放上，緬籍員工在工資發放上要求必須做到及時、準確。如果不能夠按時發放，他們就會認為是我們不能遵守誠信，從而引起緬工的不滿情緒，造成罷工等負面影響，這樣不僅使我們在當地的形象受到損害，也會影響到正常的施工生產。因此，東南亞管道公司和參建單位加強對屬地工薪酬制度的執行力度，按時將工資發放到每位緬工手中。

在員工績效考核和培訓方面，由于當地員工技術水平普遍較低，但公司施工工期緊、任務重，希望招聘到的員工能夠迅速適應工作崗位，項目部對所有屬地員工進行崗前培訓，培訓內容有工程概況、工作強度、場所及崗位要求、管理制度、勞動紀律、HSE等等；對特殊崗位的員工，采用現場手把手教學，使其更快更好的學習到專業技能，盡快投入到工作崗位當中去。建立勞動紀律及績效考核獎懲制度，階段性的開展優秀屬地工評比活動，對工作認真、能力突出、出勤率高的員工給予一定精神或者物質獎勵，對工作不積極、違反勞動紀律、尋釁滋事的人員及時予以清退。通過對屬地員工開展有針對性的培訓，使他們對管道施工安全知識水平和工作技能得到了迅速的提高，絕大多數人都已能適應工作，員工的流失率也逐步降低，優化了屬地工隊伍的建設，使得雙方員工更好的相互協作、相互配合，共同完成工程施工任務，提高生產效率。

4結語

海外項目屬地化是開拓國際工程項目發展的必然趨勢，可以有效解決工程施工中的人力資源問題，從而降低工程施工成本，加快工程進度，保證工程項目的順利實施。在推進中緬油氣管道人力資源屬地化管理進程中，我們雖然做了一些工作，但距真正完成海外項目屬地化的實現還有很大的差距。在今后的屬地化管理工作中，我們將不斷探索總結，不斷改進提高，創新人力資源管理模式，做好人力資源規劃，發揚團結協作的精神，共同完成更加富有挑戰的工程項目。

參考文獻

[1] 企業員工管理方法研究組．企業員工考核方法[M]．

 北京：中國經濟出版社，2002．

[2] 陳培貴．施工企業傳統人事管理向人力資源管理轉變

 的思考[J]．施工企業管理，2000，（11）．

[3] 劉新梅，等．項目人力資源與溝通管理[M]．北京：

 清華大學出版社，2001．

[4] 劉艷艷．我國石油國際化經營人才的現狀及建議[J]．

 勝利油田黨校學報，2003，（4）．

篇（3）

2本土化用工管理存在的問題

（1）員工整體素質較低，人員隊伍結構不合理。乍得屬西非地區落后國家，工業化發展剛剛起步，本土用工人員基本上沒有接受過職業技能教育、培訓和施工企業工作經歷，人員素質普遍較低，基礎施工技能知之甚少，基本沒有從事過管道和站場施工，因此只能從事普通力工和后勤服務等技術水平低的工作崗位，缺少專業技術人員和管理人員。（2）自我約束力差、工作隨意性強，管理難度大。由于地域文化差異，加之沒有經受過職業教育和培訓，工人工作隨意性強，工作積極性不高，工作效率低，自我約束力差，擅自脫崗、遲到早退現象時有發生，嚴重影響施工。（3）當地員工的技術水平較低，短期內不能達到施工生產要求，由此制約本土化用工發展進行。工期緊、任務重是國際工程建設項目的普遍特點，但由于當地員工基本素質較低，在短期內通過有效的培訓走上工作崗位十分困難，加之本土員工能從事的工作面窄，工作效率低，直接造成了施工機組使用當地員工的積極性不高，使得整個項目員工本土化的推進工作進展緩慢。

3管道四公司乍得項目本土化用工下一步工作計劃

3.1積極轉變思想，加大本土員工比例，加快員工本土化進場

不能因為本土化員工自身素質不高，培訓難度大。而在項目管理和專業技術崗位熱衷于使用中方人員，這種思想的存在，必然影響項目本土化的發展程度，增大項目的成本，因此在海外項目管理中，在員工本土化方面轉變管理和經營管理思想應該是最重要的。

3.2依法管理，建立健全本土化員工管理制度

在海外本土化用工管理上，項目管理人員在嚴格執行當地勞動法律法規的基礎上，應首先借鑒國內管理模式并進行實踐優化。積極履行企業社會責任，樹立國際工程建設公司的良好形象，依法正確管理本土用工，避免觸及當地法律和陷入勞動糾紛。

3.3倡導中外員工平等，加強溝通建立和諧雇傭關系

在本土員工管理上，中方員工應尊重當地員工的風俗習慣，關心、愛護當地員工，有計劃對當地員工開展技能培訓，加強同當地員工的聯系溝通，爭做他們的“良師益友”。項目管理人員應站在全局的角度，進一步縮小外方員工同中方員工的對待差異，特別是一些細小的方面，如福利待遇、當地節日、勞保用品、處罰等方面要同等對待，不能搞雙重標準。從而建立和諧穩定的雇傭關系。

篇（4）

一、前言

作為市場主體的企業無論開展何種經營管理活動，根本目的都是為了獲取更大的利潤。不過，在運營過程中，伴隨著利潤而來的還有法律風險，如果不能對風險和收益問題進行有效處理，必然會影響企業的可持續發展。在這種情況下，企業必須重視法律風險，做好風險識別和防控工作。

二、企業法律風險的相關概念

企業的法律風險實際上并不固定，而是一個不斷發展完善的概念，根據個人的理解和認知，存在著不同的解釋。在2011年，國家質量監督檢驗檢疫局和中國國家標準化管理委員會聯合了《企業法律風險管理指南》，對企業法律風險作出了明確的定義：企業法律風險是指基于法律規定或者合同約定，由于企業外部環境及其變化，或者企業及其利益相關者的作為或不作為導致的不確定性，對企業實現目標的影響。

企業法律風險具有幾個比較顯著的特征，首先，企業是風險的主體，引發風險的原因是法律環境的變化或者在經營管理中沒有遵循相應的法律法規；其次，企業法律風險可以被認知和控制，不過一般會帶來一定的損失，也無法通過投保的方式規避；最后，企業法律風險存在于企業經營管理的各個環節，與其他風險相互交叉。

三、企業法律風險的識別

風險識別是風險分析和應對的基礎，對于企業的穩定發展意義重大。企業管理人員必須立足自身的經營發展狀況，對可能影響企業發展的風險進行識別和分析。風險識別通常可以采用自上而下的識別模式，而想要保證識別的效果，就必須合理選擇風險識別方法，當前比較常見的風險識別方法有幾種：

1.頭腦風暴法

主要是立足企業預期管理目標，在一個相對輕松的會議環境中，引導各級領導干部大膽抒發自身的意見，提出風險識別與風險管理的觀點，通過總結分析，形成完善的風險識別機制。

2.標桿分析法

將企業經營管理中涉及到的各種風險因素與相似企業進行對比，借鑒其成功經驗，引入有效的風險識別和治理方法，以彌補自身的不足。想要實現這一點，企業必須及時更新觀念，了解行業動態變化，選擇好標桿企業，做好必要的數據收集工作，以方便進行比對分析。

3.全場景分析法

從企業的具體發展情況著手，對運行、管理、業務等單元進行全面細致的分析，結合數據、圖表以及想象推測，對企業未來可能遇到的風險問題進行預測，識別引發風險的關鍵因素，判斷風險可能造成的影響。

4.歷史事件分析法

主要是針對企業以往出現過的風險事件進行歸納整理，通過深入剖析，得到風險的誘發因素、發生概率、影響程度表以及應對措施，從而為風險的識別和管理提供參考。

四、企業法律風險的優化

企業法律風險本身是可以預防和控制的，而想要將風險控制在企業能夠承受的范圍內，促進企業的可持續發展，需要采取合適的方法和措施。具體來講，對于企業法律風險的優化和應對，可以采用的方式有四種：

1.風險規避

如果法律風險的影響較大，一旦發生會導致企業遭受難以承受的巨大損失，則必須切實做好防范工作，盡可能對風險進行規避。不過，想要規避企業法律風險，就表明企業必須嚴格約束自身的行為，主動放棄某種機遇，或者需要付出較大的控制成本，因此，在采取風險規避措施時，通常都是企業可能會面臨嚴重的行政責任或者刑事責任，如職務侵占罪、抽逃出資罪、欺詐發行股票債券罪等，其所引發的影響和后果要遠遠大于企業的利潤，必須做好風險的規避。

2.風險控制

當一種法律風險難以完全避免，或者風險避免及轉移的成本過高時，企業可以采取一定的措施，對風險進行控制，降低其發生的可能性，或者在無法避免風險發生的情況下，盡可能減少風險影響的范圍和破壞程度。例如，員工在上下班或者工作的過程中，由于突發事故出現工傷，這是難以完全避免的，但是，如果企業能夠加強對于員工的安全教育，做好必要的安全防范工作，就可以在很大程度上降低風險發生的概率。

3.風險轉移

風險轉移是指企業通過一定的措施和手段，將自身可能遭受的法律風險轉移到另外的主體上，一般適用于法律風險難以避免，同時風險控制成本過高的情況。例如，對于勞動密集型企業，可以改變傳統直接雇傭員工的經營模式，由勞務公司通過勞務派遣的方式來維持企業的正常運營，這樣，如果員工出現工傷等風險，則可以將其轉移給勞務公司，或者通過購買商業保險的方式，將風險交由保險公司承擔。

4.風險接受

如果對于某種法律風險，既無法有效規避，也無法進行轉移或者控制，則需要從風險收益和成本方面進行考慮，若法律風險帶來的收益超過風險應對成本，則可以接受風險。一般情況下，在衡量風險發生的可能性較低時，企業會采取風險接受策略，又或者明知道風險可能發生，但是缺乏有效的應對措施，則只能去接受風險。

五、結語

總而言之，對于法律風險，企業必須高度重視，立足自身實際情況，做好風險識別和風險優化，減少和杜絕風險帶來的負面影響，推動企業的可持續發展。

參考文獻：

篇（5）

一、經營目標管理

根據20XX年經營目標完成情況，考慮到多經改革、業務調整和成本上升等因素，20XX年各部門營業收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業利潤力爭完成×××萬元。

各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內功，提升服務功能，提高經營質量，確保順利完成20XX年各項經營管理目標。

二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環境

（一）公司的安全生產目標

不發生人身死亡和重傷事故，實現人身事故“零”的目標； 不發生特大、重大事故及主要設備嚴重損壞事故； 不發生惡性誤操作事故和人為責任的一般事故； 不發生同等及以上責任的重大交通事故；不發生環境污染事故及重大環保糾紛事件； 不發生職業健康危害事故。

（二）主要保障措施：

深化安全宣傳教育，從企業發展的大局出發，致力于安全文化建設。要從關心員工生命的高度出發，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導全公司員工擺正安全與生產的關系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環的良好氛圍。

強化安全監察力度，要進一步維護安全監察的剛度，以打造本質安全性企業為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現場，把握關鍵環節，認真排查隱患，切實解決現場實際問題，做到安全生產指揮在現場，隱患排查發現在現場，整改措施落實在現場，確保生產現場安全監管不失控。

繼續深入開展創建優秀班組活動，夯實安全生產管理基礎，規范班組基礎管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環管理績效。繼續做好班組的檢查與輔導工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監督，確保各班組切實、有效開展創優活動。

三、以人為本，加強人才隊伍規劃與建設

（一）從戰略的高度加強人才隊伍規劃與建設

著眼長遠，立足當前，對公司現有人才結構進行全面調查分析，科學制訂適應公司持續經營的中長期人才隊伍整體規劃，在用好公司現有人才的基礎上重點培育和引進急需的新型專業人才，全面提高員工隊伍的整體素質，為提升公司核心競爭力和創新能力做好人才儲備。

以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養人才、關心人才”出發，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發的全過程。除了貫徹落實公司現有績效管理政策外，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學習上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關懷、生活上處處善待、政治上組織關愛等具體措施，穩定隊伍，留住骨干；敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發展獻計獻策，調動他們的才干，發掘他們的潛能，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業發展的主力軍；生活上要多關心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業的人文關懷，自覺為企業分憂、出力。

（二）創新勞動用工管理，探索勞動用工新模式

面對多經企業改革發展的新形勢、新任務、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創新，要在執行落實國家、省的有關法規政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務用工的新途徑，積極研究勞務派遣、業務委外承包等經營方式，實現用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。

一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風險、管理要求、勞動生產效率等要素為基點，積極探索與本公司發展戰略相適應的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規劃勞務派遣員工、勞務工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調整勞務用工結構，形成科學高效的勞動組織體系。

二要加強勞務用工精細管理。在業務轉型后，無論是采取勞務派遣還是業務委外承包方式，加強勞務用工精細管理，全面提升勞動生產效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務公司、外來隊伍、外協單位考核體系，把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標，嚴格把好準入關；增強對勞務公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務隊伍只顧完成任務、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業務質量處于可控狀態；其次要創新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責制”，把管理任務落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉化為深層次的精度管理，不斷提高勞務用工綜合素質和生產效率，實現企業和員工和諧共贏，把勞務用工管理水平推上一個新臺階。

四、推進精細化財務管理

精細化財務管理是促進企業降本增盈的前提和保障。財務部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務、每個流程，通過不斷深化財務管理手段和方式，優化財務核算，加快信息化進程，最終達到企業盈利最大化的目的。

完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，用足現有人才，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位，適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務管理精細化。

完善內控體系。根據《企業內部控制基本規范》和集團公司多種經營監督管理的要求，圍繞企業相關管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內控制度，出臺匹配的經營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經濟業務核算與監督、目標成本核算與控制、固定資產建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內控體系，強化內部監督，徹底堵塞管理漏洞，促進經濟健康持續發展。

深化全面預算管理，健全涵蓋財務、股權、投融資、資產、人事、績效與薪酬管理等全方位的預算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現。重點要加強成本費用預算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業成本管理和責任成本管理，綜合考量各部門的業務量、收入、人數和資產等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務部門要及時和生產、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，將過去的固定預算發展成為滾動預算，確保預算目標的實現。

強化財務調控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結構、資產質量以及現金流量的合理調控，使公司具有合理的資本結構、資產質量和充足的現金流量，保證公司的償債能力；加強與銀行等金融機構的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。

五、審時度勢，適時調整戰略定位

20XX年是多經企業改革后全面規范運作的一年。

在當前嚴峻的經濟形勢下，國家對電力多經企業提出面向市場、減少關聯交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔市場風險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環境分析，認清多經改革后的形勢及任務，在充分挖掘內部市場的基礎上，依靠主業增強發展內力，利用自身優勢形成市場合力實現戰略謀變，模式突破，理性發展，把戰略重心調整為依法經營、規范管理，加快推進以市場化為導向的經營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發揮基礎性作用，實現多經企業持續經營。

機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應強調危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業所面臨的挑戰和危機，重新修編企業文化手冊，并將企業文化的宣傳、培訓納入年度教育培訓計劃，組織有關講座給員工特別是關鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發員工勇闖市場的信心和熱情。多經改革是必然的，主動適應實現持續經營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發展能力為立足點，用積極的心態主動改革和迎接挑戰。

六、全面推行管理標準化生產精益化

“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產設備等方面，而在于管理和生產方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產精益化。

（一）細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現了一些細節性漏洞，因此公司要根據國家現行政策法規、一體化管理手冊和公司的發展戰略及時完善和修訂與市場需求相適應的管理標準、技術標準、工作規程、作業指導書等，不斷提高制度執行的有效性；要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力；要進一步明確各部門職責、崗位責任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現、各有側重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環節。

（二）高度重視生產精益化。一要生產技術精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術攻關和科技創新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產、經營管理、節能減排等方方面面存在的操作技術問題實施攻關，優化工藝流程，堅持“新技術，新工藝，新設備，新材料”的推廣應用，不斷提高公司整體技術水平和自主創新能力；二要現場管理精益化，要將生產現場管理關口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環管理模式，注重全面質量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執行、嚴格考核、效果強化等整個生產流程精益化，做到事事有結果，件件有著落；嚴格按照工作票、工程聯系單組織生產，根據生產計劃制定具體施工方案和作業指導書，確保每個項目均有預算、有工藝文件、有質量標準、有原始憑證、有節點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產；三要生產成本精益化，大力推行預算定額管理和第三方審核把關，嚴格控制支出，采用作業成本法、成本倒算法等精益技術，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現象，以最優品質、最低成本和最高效率達到經濟、安全雙重效益最大化。

七、加大力度做好與股東及主業各部門的溝通工作

合規的前提下，想方設法爭取主業各方面的理解和支持，以主業為后盾搶占更多的外部市場份額，實現多經與主業共榮、共存、共贏。

（一）轉變觀念，主動改進服務方式。牢固樹立服務主業、支持主業發展就是支持自身發展的思想，貼近主業，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業各經營環節的服務需求，積極有效地為主業發展排憂解難；定期走訪主業各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務，提高內部市場的綜合滿意度和認知度；只有主業發展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經企業的持續經營發揮積極的推動和保障作用。

（二）加強聯系，規范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學決策，促進穩健經營，切實維護公司和股東的利益；

（三）積極主動，爭創收益。增強工作主動性，積極主動聯系，多方面積極協調溝通，充分發揮公司的綜合優勢與有效資源，在遵守集團公司有關規定的前提下設法承攬更多的業務和服務，延伸服務領域，增強自我發展能力，同時要切實做好各項業務收入的定期結算工作，提高結付率，保障企業持續經營。

八、加強黨建和思想政治工作，爭創新優勢

面對新形勢新挑戰，我們要堅持以科學發展觀為指導，不斷強化和改進企業黨建和思想政治工作，為推動企業持續經營提供保障支持，形成新優勢。

積極開展創先爭優活動，要把創先爭優工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業發展中心環節開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創優爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用；要充分發揮好思想政治工作在企業改革中的重要作用。以真誠的態度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。

篇（6）

董事長

確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽。創新勞務用工方式，創新項目結構管理模式，創新勞務報酬分配及支付方式，創新橫向經營和深度管理。

隨著我國建筑業的快速發展，建筑勞務用工的數量也飛速上升。據統計，在進城務工的農村剩余勞動力中，有近三分之一以上從事的是建筑勞務業，如何規范建筑勞務用工問題、實現建筑勞務向專業化發展成為迫切需要解決的問題。

建筑業是勞動密集型行業，人力資源是建筑業的第資源，如果沒有相對穩定的一線勞務隊伍，建筑業很快就會萎縮。我國六七十年代的建筑公司就是現在的建筑勞務公司，過去的建筑公司提供的是人工、機械設備和周轉材料，現在勞務公司的擴大經營也是人工、設備、輔材。過去的建筑公司雖然是集體所有和國有，但是勞務用工形式相對固定，在經營管理上比較完善。

隨著建筑規模的擴大，特別是經過基本建設管理體制的改造和建筑業產權制度的改革，建筑業的用工形式發生了很大的變化。老企業自有隊伍逐漸減少，有些老職工也轉到管理層。大量的一線操作工人都是從農村招募上來的，于是建筑職工被社會統稱為“農民工”，稱呼的改變也帶來了建筑業職工的身份變化。在一些人的潛意識里似乎建筑工人也就不屬于產業工人了，不可否認，由于傳統的建筑業都是人隨項目走，人員流動性大，加上相當多的農村進城務工人員沒有一定技術，幾乎是丟了鐮刀拿瓦刀，未經培訓，所以人員素質參差不齊，紀律性較差甚至自由散漫，與傳統的產業工人，特別是與正規建筑職工有一定的差距，因此建筑農民工也就列在建筑產業工人之外。試想，再過十年八年，我國老一輩的正規建筑職工都因年齡和身體原因退休或生病以致難以上崗了。現在城市職工子女一般都是獨生子女，沒有多少人愿意從事這個苦、臟、累的行業，而從農村進入這個行業的人員培訓又跟不上，可想而知今后的建筑業是什么樣子。

因此，無論是從建筑企業的自身發展，還是從建筑行業的發展看，無論是從城市的建設需要，還是社會穩定的需要，考慮把建筑農民工逐步變成建筑產業工人是迫在眉睫的事情。農民工要變成產業工人，就必須要讓農民工有歸屬感，享受與產業工人同等待遇，如果還是些散兵游勇，甚至還不如六七十年代的建筑工人，又怎能抓住建筑工人的心。

我公司是一家自主經營的獨立法人建筑勞務企業，沒有依托任何總承包企業，一直致力于勞務用工管理研究，不斷總結經驗，不斷完善管理，提出了自己的一套勞務管理模式，即“四確保”“四創新”，即：確保農民工的利益，確保合作方的利益，確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽。創新勞務用工方式，創新項目結構管理模式，創新勞務報酬分配及支付方式，創新橫向經營和深度管理。

改變用工方式

傳統的用工方式：建筑承包商承接工程業務后按工種劃分成若干個小組，每個包工頭負責一個小組，包工頭承接業務后，開始組織生產工人，以計時或計件的方式組織管理。包工頭在發包過程中，首先考慮的是自身利益，工人的利益對包工頭而言，并不十分重要，如若發不出工人工資，就找承包商索要，承包商若不給就停工鬧事，再有一點就是，項目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式會造成如下幾個問題工人的工資得不到保障；用工隨意性突出，無組織、無紀律；工人工作酌連續性無法固定，工地完工后，工人要自己尋找新的工地；一旦發生拖欠，受害的是農民工，并有可能被人利用發生歐斗事件，群體上訪事件。

改變用工方式的有效方法：由勞務公司代替包工頭，減少中間層層克扣，由勞務公司直接與工人簽訂勞務合同，工人工資能否及時到位全部由勞務公司負責，項目的資金能否到位，不會影響民工工資的及時發放。一個工地完工后，勞務公司就及時安排應退場的工人進入到勞務公司第二、第三個工地，從而保障了工人工作的連續性，建筑承包商在項目勞務管理中，只要管住勞務公司的項目經理就夠了，項目經理不稱職，承包商隨時可要求勞務公司更換。項目勞務作業的所有質量、安全、進度，成本節約全部由勞務公司項目部統一管理，并落實到位。

改變勞務管理模式

傳統的勞務管理模式：一個項目一個總包工頭，每個工種一個或多個專業包工頭， 個專業包工頭下面又按人員數量形成多個小包頭，形成了一個大包工頭只管專業包工頭，專業包工頭只管小包頭，小包頭管工人的組織結構。這樣的結構會帶來下列問題：包工頭只考慮自身的利益，不會考慮專業包工頭、小包工頭和工人的利益，每個包工環節的包工頭都只顧自身利益，既不考慮上層利益，也不考慮下層利益，如此形成了上下脫節各顧各的利益。

有效的勞務管理模式：勞務公司承接一個項目后，根據項目各個因素，成立項目勞務管理部，項目部代表勞務公司全權管理項目勞務。項目部根據項目各工種和專業的需要配備專業管理人員，并且代表勞務公司與工人簽訂勞務合同，從而形成了勞務公司既管項目部又管理生產工人，項目部在管理好項目時，又管理好工人，并對勞務公司直接負責，如此以來，沒有中間環節，生產工人只與勞務公司發生合同關系。

改變勞務報酬分配制度

傳統的勞務報酬分配：總包工頭吃掉一定的份額，再發包給專業包工頭，專業包工頭吃掉一定的份額，再發包給小包頭，小包頭吃掉一定的份額，剩下的才是一線工人的。當無法滿足一線工人的報酬時包工頭欠錢通常采取如下手段：安排工人加班不加錢；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少給錢追使工人離開，經常更換隊伍；低價承包后，中途卷錢跑，把工人交給工地承包商處理：中途停工無理索價。

合理的勞務報酬分配制度：項目勞務管理部應根據項目施工部位、技術質量要求，測算出與市場價相對應的工種基價，組織該生產區域的生產工人進行友好協商，形成工人小組集體承包制模式，并確保工人報酬及時到位。工人與項目部直接發生關系，項目管理部的主要工種專業負責人的報酬，直接與生產工人的報酬、質量、進度、安全、成本節約掛鉤，項目部和勞務公司都是圍繞一線工人服務，一線工人所有報酬收入到位后，項目部和勞務公司才會有所得。

建立勞動合同

由于農民工不懂法，很多包工頭利用這點，采用拖、欠、卡、扣對待農民工，造成農民工權益得不到保障。隨著國家的法律健全，國家對農民工權益更加重視，有一小部分農民工利用國家政策，并采用一些不合法的手段高額索取工資和費用，使一些老板有苦難言。要想杜絕類似事件發生，就只有建立勞動合同，在簽訂勞動合同上，有一些公司認識不足，認為簽訂了合同就會對企業不利，根據勞動合同法，簽合同比不簽好，如果不簽勞動合同，公司除對勞動者的要求滿足外，還要受到行政部門的處罰，并且對勞動者無任何約束，與其不簽勞動合同，還不如簽訂勞動合同，這樣既保護了企業的權益又保護了農民工的權益。

改變勞務人員培訓方式

不管是農民工學校培訓還是培訓機構培訓，所有的培訓都逐步變為一種形式，原因就是農民工培訓后沒有受益。用六七十年代和現在相比，建筑工人整體文化提高了，部分手工作業革新成機械化和半機械化，生活水平提高了，工作環境提高了，但是，仍有相當部分純手工作業的專業技能還不如從前，為什么？過去學徒要拜師學藝2—3年才能出師，而現在，跟著大家一起出去闖，不要找師傅，相當一部分是丟了鐮刀合手泥瓦工，干上幾個月就成了師傅，如此下去，我們的專業技能素質怎么能提高？要想提高，必須要讓農民工有著自愿學知識的興趣，要讓農民工知道學了東西能賺更多的錢。

有效的培訓方式是；員工由企業培訓，班組長和勞務隊長由培訓機構培訓。有定規模的勞務企業，都必須設立自己的培訓機構，培育自己的員工，采用師帶徒結合培訓學校的模式，讓學徒跟師傅學專業技能和在培訓學校學理論知識同步進行。

培訓機構重點培育專業班組長和勞務隊長，以點帶面，對專業班組長必須強調持證上崗，而且要分等級，等級由管理班組人數多少來決定，并給予帶徒的指標。班組長在整個項目管理中，起著關鍵性的作用，而班組長所得利益又遠高于工人，所以班組長會主動要求參加學習和培訓，并會多次參加學習和考試，獲得更高級別的證書，謀取更大的利益。而年輕的工人要想今后成為班組長，首先要通過拜師和培訓，獲取技能資格證，獲取技能資格證達到一定年限才能參加班組長的考證，班組長持證達到一定年限，才能參加勞務隊長資格考證，如此以來，整個行業就會出現學習熱潮，職工整體素質就會提高得更快。

改變工資發放方式

在工人工資發放時，尤其要講誠信，很多企業都知道，工人工資是一道不能碰的“高壓線”，所以有些企業在資金緊張的情況下，寧可所有管理干部的錢推遲發放，也不欠農民工一分錢。但即使這樣，還會因工資由包工頭代領，而引發工人的欠薪上訪，甚至企業還要再拿出筆“冤枉錢”來平息事端，實際上企業不僅要把民工工資按時足額發下去，還要講究方法。最好的方法是，工資和獎金的發放采用實名制，工人工作出勤要張榜公布，或者逐月打卡，工人工資表由公司造冊統一發放，最好采取銀行卡發放，如此發放，有效杜絕某些包工頭或其他個人從中截留工人應得收入，在工資發放上取信于農民工。

擴大橫向經營，延伸深度管理

建筑業是勞動密集型行業，建筑產品的成型主要依靠勞動力，產品質量好壞、成本高低都取決于人，建設項目三大成本“人、材、機”，勞務管理只是三大成本管理之一。勞務企業要贏得市場，除自身加強勞務人員管理外，還要有擴大橫向經營的思路，將機械和周轉材料納入到管理范圍，做好機械的保養和維護，使機械效率提高，合理的計劃周轉材料數量，有效地利用周轉材料的周轉次數，將機械和周轉材料利用率提高，有效地降低了工程成本。勞務用工管理是最基礎的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，將子目細化。例如：砌體作業在傳統作業中，勞務作業工資只考慮到每立方米砌體多少錢，而現在應提升到更深更細的方面考慮，在每立方米砌體子目中包含多個小項：純瓦工砌筑工資；砌塊轉運工資；砂漿拌合工資；砂漿轉運工資；砌塊濕水工資；篩砂工資；工具用具費、設備費及影響工資的其他因素。建筑勞務子目細化，有利于專業技能的發揮，更有利于成本的節約和質量控制。深度管理，除了子目細化外，還要好好地利用數據掌控。

數字化管理能更加有效的提升勞務管理水平，項目實施前認真細致的做好項目成本分析表，使項目管理過程中嚴格按照成本數據指標進行控制。項目實施過程中，分段或按月做好產值完成記錄，做好成本實際支出記錄，及時檢查分析各項成本費用情況，讓所有參與項目管理成員全方位掌握項目一切數據，有效地控制成本。

朝集團化發展，走品牌化道路

建筑勞務企業要實現持續健康發展，未來必須通過走集團化、品牌化道路，同大型建筑總承包企業建立長期的戰略合作關系，成為建筑業價值鏈中重要一環，同時也給勞務企業帶來很多益處。

篇（7）

    建筑業屬高度競爭的服務行業,根據十六大和中央經濟工作會議精神,積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革,將公有資產逐步從建筑企業中退出,引入民營資產或其他優良資產,實行投資主體多元化,盤活存量資本,擴大增量資本,是進一步煥發企業活力的有效途徑。

    改革股權結構,調整企業內部股金比例,提高經營者和經營層的持股比重和責任意識,實行管理要素和技術要素入股,鼓勵經營、管理、技術骨干持大股,把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃,打破人人持股格局,大力培育內部股權交易市場,通過股權交易,使員工股向經營骨干集聚;改變目前職工持股會的持股方式,待條件成熟時取消職工持股會,真正體現出資人到位,形成股權流動機制,并逐步完善股權管理制度;通過吸收外資和有實力的民營企業資本,引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

    以產權制度改革為切入點,按照現代企業制度要求,進一步規范法人治理結構,嚴格規范企業內部運作,提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定,建立一系列議事規則及監督機制,股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構,應充分行使其權力來決定重大問題,選舉產生董事會、修改公司章程,審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設,董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位,制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法,發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整,借助外腦,吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次;加強對董事會的監督、評估,提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構,建全監督制度,強化監事會的功能,依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權,保障股東權益和公司利益不受侵犯。

    國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端,不斷深化勞動人事分配制度改革,就要現從改革管理機構入手,按照精干高效原則,采取“定員、定編、定崗、定薪”,實行全員公開競爭上崗,擇優選聘,分流人員,精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時,進一步加大勞務作業層與企業的分離力度,組建具有獨立法人資格的勞務公司,通過市場化的辦法,促使其走上自主經營、自我發展之路;全面理順勞動關系,管理人員也實行勞動用工市場化運作;在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系,逐步松卸企業多年的包袱,促使企業輕裝上陣。

    分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌,體現績效第一的原則,獎勤罰懶,獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式,重新設計企業的薪酬體系,按照效率優先的原則,充分拉開分配差距,實行貢獻與薪酬掛鉤,也給與薪酬掛鉤,效率與薪酬掛鉤,探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

    2、 組織機制創新,可以增強企業發展動力

    組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線,著力在經營管理體制上改革創新,從而建立與市場化經營完全對接,并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

    創新經營承包方式,本著加大激勵與加大風險相結合,放開經營與強化管理相結合的原則,界定責權利關系,實行利益與風險對等,權力與義務并存的經營權租賃承包,在各單位承包班子足額交納風險抵押金,并對其加強監管的前提下,明確承包基數和承包時間,實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制,凡因管理不善造成虧損的,嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

    企業內部全面推行工作和經濟責任制,按照“全面責任制,徹底市場化”的要求,將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場,不能按市場化運作的部門強化經濟責任制,并把指責目標細化,總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書,以提高工作責任和工作效率。

    不斷調整產業結構,通過出售、租賃、兼并等多種方式,大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求,對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革,理順其產權關系,明晰市場主體,整合企業資源,組建“專、精、尖、特”,適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的,如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股,組建成為獨立的法人實體和市場主體,增強其獨立運作和自我發展能力,從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時,加快這些領域的發展,以提高企業抵御風險能力,全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大,且體塊較小的,實行優惠扶持政策,鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活,減人增效。

    強化主業,分流副業,主動適應市場,積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離,妥善分流原有職工,促使其面向社會自主經營、自食其力,同時將企業有關職能與社會化管理對接。

    3、 管理制度創新,壯大企業經濟實力

    創新管理制度,是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢,針對企業新的經營管理體制,按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規,重新制定各部門層次的職能標準,理清相互間的經濟關系和管理關系,對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理,建立符合企業發展新形勢的管理制度,確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明,營造以制度管人,以規章管事的良好氛圍,全面提升企業管理水平。

    突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用,資金運用和管理的好壞,直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心,對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制,所有資金進出均通過結算中心辦理,實行資金計劃調度使用,規范內部資金市場,提高資金的運行效率;制定嚴格的用款制度,大額資金使用采取報批制,重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統,對企業內部資金運行進行實時監控,動態管理,與規范化的資金流程管理接軌,從而優化資金投向結構,提高資金宏觀調控和整體運作能力。

    深化成本管理。堅持“企業是利潤中心,項目是成本中心”的原則,企業內部成立成本管理中心,制定成本管理辦法,形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作,落實成本控制責任制,實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制;對項目部實行分段考核,定期開展經濟分析,將實際成本與目標成本進行對比,分析存在的差異,及時發現問題進行調整,控制和降低各項費用開支;加強監管審計,形成有效的檢查監督機制,以目標成本為依據,從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手,開展對項目成本的稽查工作;嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計,采取有效措施,制止項目虧損。

    落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口,也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上,實行項目經理授權經營,建立起科學的在建工程施工管理組織體系,推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法;強調過程控制,加強檢查監督,加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之,項目管理應以合同管理為龍頭,以質量、進度、安全為核心,以成本管理為手段,以經營和社會效益為最終目的,實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

    實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制,貫徹實施三大管理標準,實行體系的一體化,通過三大管理體系的整合,將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來,逐步解決兩張皮現象,進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性,提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制,結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動,加強安全質量的監督考核。

    加強合同管理。落實相關責任部門和人員,建立完善的合同管理體系,對合同進行分級、分層、分類管理;建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度,并對簽約、履約進行過程監控,實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理,凡因對方違約造成的損失,落實領導責任和工作責任,組織索賠。

    嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度,加強對分包聯營隊伍的管理與控制,杜絕“一包代管”、“包而不管”現象,同時,收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍,擴大市場份額與整體競爭力。

篇（8）

一、人力資源的優化配置

要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

二、向項目管理要效益的重要途徑

要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。

2.1規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納人勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2.2嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

2.3加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

三、加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。3.1切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

3.2建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3.3堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

四、加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

篇（9）

過去的一年，是公司進一步推進企業改制，積極迎對建筑市場的競爭與挑戰，努力化解經營風險，外拓市場，內抓成本的關鍵之年，雖然我們經歷了國家金融政策的調控，建筑市場房建工程趨減，工程任務不足的困境。目前，企業的發展遇到一些困難，但是在全體員工的努力下克服重重的困難，實現經營產值億元，各項工作取得了一定的成效。

一、勞務管理工作

改革勞務管理方式，培育勞務市場，規范勞務用工行為，完善勞務市場機制。建立公平、公正、有序的勞務市場，充分的發揮各省勞務基地在勞務市場中的調劑作用，展現各勞務企業、作業隊的優勢和在施工生產的重要作用，公司為此進行了卓有成效的工作。針對勞務管理工作制定了《勞務管理辦法》等三個具有強制性的文件，把勞務管理工作列入到公司非常重要的一項工作，并且已經成為公司生產經營管理方面的一個重要環節。

今年，勞務公司在勞務用工上采取市場準入制、勞務分包招投標制等管理模式，在勞務層內部引入競爭機制，協調配合好分公司項目部做好外用工的管理和調配工作，保證了各施工項目工程的順利進行。勞務分公司在工作中，一是積極執行公司的勞務政策，建立勞務市場準入制，對新開工的項目嚴格執行招投標制度。二是積極調配勞動力，協調各專業工種配合項目施工生產。三是辦理簽訂勞務分包合同。

⒈建立勞務市場準入，提供公平競爭環境

勞務企業、作業隊是我們公司項目施工中的生力軍，是建筑企業的一支重要力量，有些勞務企業、作業隊進入一建勞務市場多年，轉戰天山南北，形成了良好協作關系，有深厚的合作基礎。年初，按照要求，勞務公司對進入勞務市場的勞務企業和作業隊實行市場準入，并對歷年勞務作業隊業績進行評定，其目的是維護優秀作業隊伍，凈化勞務市場環境，給市場提供優秀的、高素質的勞務作業隊伍。今年嚴格按規定辦理準入手續的共家勞務企業，支勞務作業隊。基本滿足了項目施工的需求。

⒉履行勞務、勞動合同，維護外用職工權益

依法用工，信守合同，維護對外勞職工權益是公司勞務市場用工管理的一項非常重要的工作，在進入施工階段，勞務公司加大了對合同履約情況的檢查力度，通過每月公司的現場聯合大檢查和內業檢查，對項目工程的用工準入，勞務合同單價及任務書的結算、勞務費用的支付、勞務企業與作業人員的勞動合同等情況逐一檢查，對存在的問題當即予以糾正，檢查合同執行情況維護了合同雙方體的經濟利益，又避免了勞務糾紛，特別是維護了勞務作業隊人員的權益，形成了良好的依法用工，履約守信的氛圍。

⒊遵循市場經濟規律，實施勞務招投標管理

為體現公平、公正、公開的原則，凡今年新開工的工程項目一律實行勞務招投標。公司成立了招投標領導小組，制定了招投標規則。在工作中，勞務公司時刻關注勞務市場價格的動態信息，及時了解情況，并根據不同季節、工程的結構、勞務市場各工種的缺乏及飽和程度進行價格預測，成功組織了高新區國稅局聯合辦公樓工程，庫爾勒中天國際上華城商住樓等個項目的勞務招投標。除個別項目因建設方資金不到位，未能及時履行勞務合同外，其他項目工程均能很好的履行合同，工程質量穩中有升，成本控制取得了較好的效果。通過招投標確定勞務作業隊，運用市場經濟規則，實現了雙贏。

⒋調配勞力余缺，服務項目用工需求

今年，由于國家政策和建筑市場大環境的影響，公司施工任務不足，在施工的大好季節，致使一些勞務作業隊進場后不能進行施工作業，而一些再建工程項目交工，又急需一些工種作業人員，為此，勞務公司積極的與各勞務基地溝通信息，及時的選調各工種作業隊，調配到項目部。一年來，調配到市內、外區各項目部勞動力達多人次，為項目部正常施工提供了保障。

⒌做好勞務費用的結算和支付工作

按時對勞務費用進行結算和支付是外勞隊伍穩定的前提和保證，也是維護權益得以保障的體現，公司主要領導多次在各種會議上反復強調，按時結算人工費，依照合同約定支付外勞工資。在公司組織的多次現場檢查中，任務單的結算，支付工資數又是被檢查的重點，各級領導都給予了高度的重視。××年勞務公司對各分公司項目勞務費的審核過程中，發現任務書簽定的單價及工作內容與當時招投標和《勞務分包合同》的約定不相符，經審核后對高出單價部分、工程量多結算部分、零工部分、分包工作內容重復結算等，共計扣款萬元。有效的控制了公司的生產經營成本。

從客觀情況來看，一些在建工程條件苛刻，資金不到位，墊資施工，工程款拖欠嚴重，造成了當前部分分公司、項目部支付困難。盡管如此，公司還是下大力氣，采取了定指標，收欠支薪等多項措施，加大收取欠款力度，努力實現支付款目標。截止十月末，共結算人工費萬元，支付勞務費萬元。雖然公司目前資金困難，但公司將嚴格按照《勞務分包合同》約定的支付比例在年前給勞務企業和作業隊伍支付勞務費，讓廣大外勞工人安全返鄉。在此期間，很多的勞務企業和作業隊伍保持了相對的穩定。如：四川省廣元勞務基地、巴中勞務基地的等同志，在人工費支付不足的情況下，穩定隊伍，快速優質的搞好施工，在公司資金困難之時，識大體、顧大局，克服了人員返鄉，支付工資等諸多困難，與企業共度難關，至此，我代表公司向你們表示感謝！

⒍加強崗位和特種作業培訓，確保安全生產

建筑施工易發生人身傷害，安全生產尤為重要。為減少和杜絕工傷事故，提高特種作業人員的安全意識，勞務公司在今年月份對勞務企業的特殊工種（架子工）計人進行了培訓，其中：復審人，新取證人，保證和促進了項目施工的安全生產。與此同時，勞務公司還對名勞務管理人員進行了安全知識培訓；對人進行了職業資格等級認定，其中：高級技師人，技師人，高級工人，中級工人，初級工人，有效的提高了公司的整體實力，為公司的發展奠定了良好的基礎。并在勞動廳多次的檢查中獲得好評。

⒎強化法律意識，維護企業穩定

近年來，外來務工人員已成為公司以至建筑行業離不開的主力隊伍，隨著公司的不斷發展和改革的深入，加強對勞務隊的法制化、規范化管理，已成為公司管理的重要內容之一。

多年來，尤其是到年終，公司、分公司和項目部因經濟糾紛不斷發生外來務工人員集體上訪、堵塞交通、圍攻政府、對企業管理人員進行人身攻擊等過激行為，嚴重危害了社會穩定，同時給企業聲譽造成了不良的影響。這些事件的發生使我們清醒的認識到，必須加強對勞務隊的管理，尤其要加強對勞務隊負責人及每一個外來務工人員的法制和道德教育，使外來務工人員自覺維護社會秩序，走正規渠道，用法律保護自身合法權益，維護企業穩定，促進公司各項工作的順利進行。從月日—月日，勞務公司共培訓外來務工人員人，取證人，超額完成公司下達培訓人的指標。受到市建委的高度贊揚。

⒏發揮勞務管理職能，規范市場勞務行為

×年，在公司項目施工的勞務作業人員多達人，其中在外區施工人員人，市區人。為規范市場用工行為，體現勞務市場規則的嚴肅性，公平性，強化勞務管理和體現職能作用，公司組織了數次的市內、區外勞務用工大檢查，僅對市區所屬項目部每月進行勞務用工準入，勞務勞動合同簽定情況，人工費結算與支付的檢查，對在用工過程中存在的問題當場指正，對問題嚴重又不及時整改的分公司和項目部在公司進行通報，限期整改，收到了一定的效果。

為落實外區項目工程勞務管理的情況，由勞務公司于××年月和月兩次赴南北疆對項目工程，進行專項的勞務用工，費用結算，支付工程款等情況的檢查并對各勞務企業、作業隊進行慰問。對各項目工程經檢查從中發現了存在的問題和違規用工的情況，當場予以糾正和責令整改，并專題報告了董事會，對擾亂勞務市場，違規用工的當事人進行了處理。

⒐調解和處理勞務糾紛，化解矛盾促進穩定

一年來，在規范用工行為，依法用工，依照規定履行合同的情況下，勞務糾紛少于往年。通過市場準入的勞務企業、作業隊基本上沒有發生勞務糾紛，但是個別的分公司、項目部由于歷年的人工費陳欠或違規擅自用工，違法轉包，由此造成了一些勞務糾紛。勞務公司通過不懈的努力和細致的工作，共調解勞務糾紛起，有效控制了事態的蔓延，保證了生產經營工作的正常進行。

⒑年末歲首，勞務管理工作重中之重

勞務作業隊的員工辛勤勞作一年，家中妻兒老小企盼你們帶著收成回家團聚，為保證民工順利返鄉，十月以來，公司黨委書記、董事長董來軍同志及主管領導多次主持召開會議研究部署勞務費結算和支付，工人生產與生活安全等工作，要求各分公司領導切實把民工工資、冬季安全生產和取暖安全當作一項十分急迫和非常重要的工作進行，確保廣大民工順利平穩的返鄉。在年末歲首之時，全力作好民工返鄉工作是與會同志們一項艱巨而光榮的使命。各分公司、項目部要加大收款力度，想方設法最大限度支付勞務費，各勞務企業的領導作業隊負責人要做好隊伍的穩定工作，安排好工人吃住和取暖安全，同心協力，善始善終做好勞務管理工作。

二、勞務管理工作中存在的問題

公司的勞務市場在企業改制的進程中不斷的發展，但市場機制更需完善，這也是今后勞務管理工作努力的方向，經過一年的工作，勞務管理取得了成效，但在一些方面還存在著問題，主要有：

⒈有些分公司、項目部不認真執行公司的勞務管理規定，擅自招用無分包資質，無市場準入資格的勞務作業隊進入項目施工；一些勞務作業隊私招亂雇，又將勞務分包工程層層違規轉包，造成勞務分包主體責任混亂，擾亂了勞務市場秩序，使不穩定因素聚增，給企業的聲譽造成惡劣的影響和經濟損失。

⒉一些分公司、項目部，在使用管理勞務作業隊時以包代管，缺少有效的監督和管理手段，對勞務作業隊沒有簽訂、履行外勞職工勞動合同制度和外勞職工二次分配表的規定，發放人工費缺乏監控。

篇（10）

建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創新，可以增強企業發展動力

組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創新，壯大企業經濟實力

創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

篇（11）

二、建筑企業財務管控現狀

對于企業能夠在激烈的市場競爭中穩定的發展下去，就必須要加強建筑企業財務內部管理，但是在實際的企業財務管理過程中存在很多的問題。首先，企業財務管理人員對于財務風險控制認識不足，一些企業過分的重視實際工程的施工建設，而忽略了自身企業內部財務風險管理，并且缺少一個完善的財務風險管理辦法，甚至一些小型建筑企業還在沿用傳統的財務管理制度，導致經營過程中企業財務非常混亂，不僅不利于企業的發展，還會使得一些責任互相推諉。其次，雖然一些企業對于財務管理重要性有了較為深刻的認識，但是在實際的財務管理中沒有一個相適應的財務管理制度，導致財務管理成為空談。并且我國建筑企業的流動性較強，很多的建筑企業在很多區域內都有工程項目，而對于相關建設資金的使用則與整個公司有著聯系，因此在相應工程建設上需要資金支持時，公司不能夠很好的進行資金調配，造成了建筑項目出現停工現象。另外，一些建筑企業財務內部管理人員自身專業技術較為缺乏，在進行財務人員招聘時很多企業都忽略了財務人員的專業技術知識，導致企業的相關管理能力不足，最終造成了企業財務賬目不清，實際財產不實的現象。

三、對建筑企業財務管控的有效措施

（一）降低勞務費支付風險

為了能夠降低建筑企業財務風險，建筑企業需要與勞務公司簽訂正式的勞務分包合同，然后必須要在合同中明確規定建筑企業勞務公司民工工資。而在勞務公司進行分包掛靠時，必須要以掛靠勞務公司的名義進行與民工簽署勞務合同。此外掛靠的勞務公司與每一位農民工簽訂勞動合同時，必須要在相關的合同中注明以下幾點：工資必須是含社保的工資、合同中必須有社會保險的相關條款。并且建筑企業需要通過以考勤的方式加強對農民工工資的支出管理，并且為每一位農民工開辦銀行卡，保證將員工工資發放到每一個農民工手中。這樣對于降低建筑企業的財務風險有著重要作用，保證了企業的穩定發展。

（二）通過合理選擇降低企業稅負

隨著我國近些年的稅收政策不斷改革，對于建筑企業來說選擇一個正規的材料供應廠商進行合作，不僅能保證建筑企業自身利益不受到損失，還能夠使建筑企業管理向著正規方向發展。但是，對于采購原材料的成本方面，正規的廠商價格將要比小型廠家價格略高。而隨著我國稅收政策的改革，通過取得增值稅發票能夠抵扣一部分的稅款，這樣總體的算下來，企業在正規廠家采購材料的成本還是較為合理，并且材料的質量能夠得到保障。此外，建筑企業通過定點采購的辦法，根據廠商協調進行定期的資金結算，并及時的開具增值稅發票，這樣一來不僅使建筑企業的資金得到有效使用，還能夠降低發生財務風險的幾率。

（三）實行集權化財務管理模式

在建筑企業財務管理過程中，為了能夠保證財務管理的質量，應該加強對企業財務的集中管理，這樣一來在企業材料采購及設備的采購時，建筑企業財務部門能夠對其進行一定的質量與價格控制。此外在選擇的各種設備時，需要科學的選擇，并在使用者使用之前進行相關的技能培訓，增加對建筑工程質量監督人員的數量，通過有效的財務監督制度來杜絕企業財務風險的發生，并且通過事前預算機制來進行控制，做到對整個財務管理的動態管理效果。

1.健全企業內部財務控制制度

通過建立一個完善的內部控制制度，保證企業資產的安全性，從而幫助企業提高?濟效益。一般來說，在具體的業務開展過程中，對建筑施工中重點的資金及材料采購，必須要加強財務控制，防止資金的不當使用，防止企業出現資金鏈的斷裂。通過利用科學、嚴格的審批制度，保證資金審批正常進行，從而避免了企業在籌資過程中出現風險的幾率。并且，通過建立一個完善的采購申請制度，對施工材料按照最初設計的預算數量進行采購，從而避免出現浪費。此外在日常的關聯過程中，通過建立一個授權審批控制管理方案，對日常的各種資金使用情況進行授權審批，并且保證在施工中出現緊急情況時能夠有應急授權的權利。對于一些容易出現舞弊的工作崗位，必須要加強管理，防止出現相互勾結造成企業經濟損失的現象。總之，建筑企業要根據自身的內部崗位情況，進行科學合理的不相容職務分離制度制定。只有建立了嚴格科學內控制度，才能為企業的發展日常發展進行合理有效的經營管理，規避容易出現的財務風險，并且能夠有效提高企業的經營效率。

2.實行全面預算管理

為了降低建筑企業財務風險的發現，需要企業建立一個全面的預算管理制度。通過這種全方位的管理模式，對企業的經營活動進行合理的管理。并且，對于企業在日常進行的各種預算執行中，如果發生超出預算方案的計劃執行時，必須要經過嚴格的審批，這樣才能夠進行超預算的支出。只有將企業項目成本費用真正的控制在最初的預算中，才能夠保證建筑企業的經濟效益增長。同時，對于預算執行和預算目標中呈現的巨大差異，需要通過各種比較分析的方法進行原因的查找，從而幫助企業管理者改變經營的方式，達到有效避免企業財務出現風險的幾率，對于糾正錯誤管理有著重要的作用。此外，全面預算工作，還能夠有效的作為一種企業對員工績效考核的量化指標，從而幫助建筑企業準確的掌握員工的各項工作成果。

3.建立績效評價制度