公司采購管理職責大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇公司采購管理職責范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一、《采購管理》課程來源及地位

工商管理專業主要面向工業企業、商業企業單位等，培養擁護黨的基本路線，適應管理、服務和經營第一線需要，具有良好的職業道德和敬業精神。《采購管理》課程特別強調要關注每個學生的情感，激發他們學習的興趣，幫助他們建立學習的成就感和自信心，使他們在學習過程中提高人文素養，增強實踐能力，培養創新精神。通過市場調研，工商管理專業崗位群有人力資源部門、財務管理崗位、銷售部門、供應部門、公關部門、計劃部門、生產車間和采購部門。其中的采購部門具有如下職責：各部門需求下原料訂購單及時進行原料進料跟催、根據物管需求和供應商排程及時調整采購原料到貨狀況表、統計每月各家實訂量和實到量、每周協助財務申請L/C和匯票的開立、編制采購計劃、供應商管理、繕制采購訂單、招標與投標、采購合同管理、檢驗與驗收采購商品、評價采購績效。

《采購管理》課程是工商管理專業的專業技能課程之一，它以企業管理方法為基礎，其前面分別開設的課程有：生產作業管理、公共關系、商務談判、銷售管理。它后面陸續開的課程有：倉儲管理、人力資源管理、財務管理、戰略管理、項目管理。這些課程分別培養學生不同的專業技能，最后一個階段通過沙盤訓練、頂崗實習等來提升學生的綜合能力。

二、《采購管理》課程教學目標

《采購管理》課程教學目標包括知識目標、技能目標和素質目標。其中知識目標有：熟悉采購部門的組織結構和職責、熟悉采購流程、掌握商品采購計劃的編制、掌握供應商選擇、審核與考評方法、掌握招標方法、掌握采購合同訂立、跟蹤、掌握商品采購績效評價的基本方法。技能目標有：能辨別采購部門結構、能正確計算與確定商品的采購數量、能運用考評表對供應商進行審核與考評、初步能進行采購談判、能運用各種方法對采購合同進行跟蹤、能運用不同方法對采購績效進行評價。素質目標有：依法采購的法制觀念、誠信敬業的職業道德、嚴謹踏實的工作作風、善于溝通與表達的職業能力。

三、《采購管理》課程教學內容設計及學時安排

1.《采購管理》課程標準、教學內容（見表1）

2.《采購管理》教學情境設計及課時分配（見表2）

四、《采購管理》課程教學模式及方法

1.《采購管理》課程教學模式

整個課程教學模擬湖北南黃股份有限公司的采購業務，以學生操作為主，以企業真實業務、真實的工作崗位和真實流程進行操作訓練。這門課程以“學生為主體、教師為主導、工作任務為主源、操作為主線”的課堂教學觀來組織進行的，是堅持融技能培養、知識傳授、價值觀形成三位一體，教學做合一的教學模式。

2.《采購管理》課程教學方法

（1）運用仿真模擬法、分組討論法教學

具體步驟為：提出任務或目標、介紹與實際工作中基本相同的背景資料、根據實訓指導要求來指導學生操作、討論、引導學生主動探求知識、教師演示并點評講解，進行疑難解答、分析錯誤、再讓學生完善操作、檢查、評價、總結、布置相關項目作業。

（2）教學反饋

實行多級反饋：小組反饋、班長反饋、輔導員反饋等；實行多途徑反饋：當面反饋、網絡反饋、電話反饋等。

3.《采購管理》課程教學保障設計

第一，條件保障：充分運用好ERP實驗室和沙盤實驗室，與黃商集團股份有限公司、黃岡中商百貨有限公司、黃岡格林制衣有限公司和江蘇松上電子有限公司進行校企合作，建立頂崗實習基地，與浙江義烏錦都酒店簽訂訂單教育合同，以提高學生的實踐動手能力。引導學生閱讀校內圖書館資料，瀏覽中國采購經理人論壇，采購師考試網，中國采購與招標網。

第二，隊伍保障：有專業師資從事課堂教學，聘請企業高級經理人、營銷師、人力資源管理師參與教學、實訓指導、實習指導。

第三，質量保障：將高職教材與專業資格培訓教材組合使用，確保教學內容的完整；堅持教師集體備課，鼓勵教研室教師積極進行教學研究，學校教師與企業實習指導教師協商，將理論知識與實踐技能有機結合，教師積極參與社會實踐活動與培訓，虛心向企業實踐人員學習，以提高教師動手能力，確保教學的效果；完善教學檢查制度；堅持教師互相聽課評課，共同提高教學質量；完善教學質量考核制度；積極參加社會舉辦的各種技能比賽，實施對證施教，以國家標準檢驗教師的教學效果。

篇（2）

(一)、為規范本集團及下屬生產企業的采購工作，特制定本制度。

(二)、本制度適用于集團公司及集團下屬各生產企業的采購活動。

二、采購原則

(一)、嚴格執行詢議價程序

凡未通過招標確定供應商價格的物品的采購，每次采購金額在20xx元以上，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。

(二)、合同會簽制度

固定資產的采購合同，必須經過有關部門如生產管理部、質量部、財務部、審計部、生產企業總經辦、設備維修部共同參與，調研匯總各方意見，經公司分管領導審核，總經理批準簽約。屬集團采購的項目，應報總裁批準。

(三)、職責分離

采購人員不得參與物資和服務的驗收，采購物資質量、數量、交貨等問題的解決，應由采購部根據合同要求及有關標準與供應商協商完成。

(四)、一致性原則

采購人員定購的物資或服務必須與請購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場條件不能滿足請購部門要求或成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改請購單作參考。如確因特定條件數量不能完全與請購單一致，經審核后，差值不得超過請購量的5%-10%。

(五)、最低價搜尋原則

采購人員隨時搜集市場價格信息，建立供應商信息檔案庫，了解市場最新動態及各地區最低價格，實現最優化采購。

(六)、廉潔制度

所有采購人員必須做到:

1、熱愛企業，自覺維護企業利益，努力提高采購材料質量，降低采購成本。

2、加強學習，提高認識，增強法治觀念。

3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應商伸手。

4、嚴格按采購制度和程序辦事，自覺接受監督。

5、工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

6、努力學習業務，廣泛掌握與采購業務相關的新材料、新工藝、新設備及市場信息。

(七)、招標采購

凡大宗或經常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應通過詢議價或招標的形式，由生產、質量、財務、審計、采購、總經辦等相關部門共同參與，定出一段時間內(一年或半年或一季度)的供應商、價格，簽訂供貨協議，以簡化采購程序，提高工作效率。

對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標間隔時限外，還應隨著掌握市場行情，調整采購價格。

三、采購程序

(一)、供應商的選擇和審計

1、原輔材料的供應商必須證照齊全，具有生產產品的合法證件。變更原輔材料的供應商必須經過送樣檢驗、小試、中試，征得生產、質量部門同意。必要時，報有關管理部門批準備案。

2、對于大宗和經常使用的商品或服務，采購部應較全面地了解掌握供應商的生產管理狀況、生產能力、質量控制、成本控制、運輸、售后服務等方面的情況，建立供應商檔案，做好業務記錄，會同企業生產、質量、采購部門對供應商定期進行評估和審計。

3、固定資產及零星物資采購在選擇供應商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應商為中間商時，應調查其信譽、技術服務能力、資信和以往的服務對象，供應商的報價不能作為唯一決定的因素。

4、為保證原、輔、包材質量的穩定，供應商也應相對穩定。

5、為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發生，對于生產運營所必需的商品，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進行交互采購。大宗商品應同時由兩家以上供應商供貨，以保證貨源、質量和價格合理。

6、對于零星且規格繁雜的物資，每年度根據部門預算計劃統計造表交采購部門，向三家以上供應商詢價，經有關部門及采購部門綜合評估后，選擇合適的供應商，簽訂特約供貨協議，定期結算。

集團采購管理辦法二資源簡介(以下內容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。)1、采購總則

1、1為規范集團公司采購工作，特制定本制度。

1、2本制度適用于集團公司內各分公司的商務采購活動。

2、采購原則

2、1、嚴格執行詢議價程序進行采購，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。

2、2、大宗材料、特殊材料或技術要求比較復雜材料的采購，必須經過工程技術部、生產部、銷售部和客服部參與，調研匯總各方意見，經公司領導審核批準方可實施采購。材料采購需要相關部門配合的，相關部門不得找理由拒絕。

2、3、采購人員必須參與貨物和服務的驗收，采購貨物質量、數量、交貨期等問題的解決，應由采購部根據合同要求及有關標準與供應商協商完成

2、4、采購人員采購的材料或服務必須與采購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場條件不能滿足采購部門要求或成本過高的情況下，及時將信息反饋給銷售、客服或工程技術部供更改采購單作參考。

2、5、所有采購人員必須做到以下廉潔制度:

2、5、1自覺維護企業利益，努力提高采購質量，降低采購成本。

2、5、2加強學習，提高認識，增強法治觀念。

2、5、3廉潔自律，不能向供應商伸手。

2、5、4嚴格按采購制度和程序辦事，自覺接受監督。

2、5、5工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

2、5、6努力學習業務，廣泛掌握與采購業務相關的新材料及市場信息。

3、采購程序

3、1供應商的選擇

3、1、1供應商必須證照齊全，具有相關資質及履約能力。

3、1、2對于經常使用的材料或服務，采購部應較全面地了解掌握供應商的管理狀況、質量控制、運輸、售后服務等方面的情況，建立供應商檔案，做好記錄，會同客服、銷售、生產、工程技術部門對供應商定期進行評估和審計。

3、1、3在選擇供應商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應商為中間商時，應調查其信譽、技術服務能力、資信和以往的服務對象，供應商的報價不能作為唯一決定的因素。

3、1、4為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發生，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進行交互采購。

3、2采購程序

所有的材料或設備的采購，如沒履行以下相關手續，采購部有權拒絕采購。

3、2、1工程材料或外銷成品所用材料須由合同當事人將所需材料報各公司采購助理。由采購助理與合同當事人確認材料名稱，規格，數量及技術要求后填寫采購申請單發財務部，財務部在確認收到客戶訂金后將采購申請單電子版發采購部，采購部在收到采購申請單，銷售合同復印件后方可進行材料的采購。采購申請中如果沒有填寫項目編號/合同編號，應退回。

3、2、2固定資產及大型生產設備的采購，由各使用部門報綜合管理部統一申請。報請總經理審批后交采購部門采購。

3、2、3車間零星物品采購，由各使用人員據實填寫采購申請單，由生產廠長審批，最后交采購部門采購。

3、2、4工地急用或零星材料，由工地項目負責人或安裝單位本著節約成本的原則直接就近采購，事后報采購部備案。

3、2、5采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協調工程技術部、財務部及銷售或客服部共同完成，報公司領導審批。工程技術部、使用部門負責采購物品的適用性，財務部門負責預算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負責合同風險條款的審查。采購部負責合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產廠家聯系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質量反饋及確認售后服務事宜。

3、2、6采購過程中發生變化時，銷售部或需求部門出具采購變更申請，由主管領導簽字確認后交采購部執行。

集團采購管理辦法三為了嚴格管理和控制公司采購物資的質量和價格，規范公司的采購管理行為，堵塞采購環節的漏洞，有效降低企業的經營成本，特制定本制度。

一、比價采購管理的實施原則:

公司的比價采購管理要嚴格遵循以下原則:

(1)決策民主化;

(2)操作透明化;

(3)權力分散化;

(4)采購規范化;

(5)效益最大化。

在此基礎上構筑全公司的比價采購管理體制。

2、公司實行集團公司和各分公司、子公司三級管理的比價采購管理模式。

具體分工辦法如下:集團公司成立采購管理辦公室，由公司總工程師分管領導，與各分公司的采購管理部門按采購效益最大化的原則進行分工管理。集團采購辦公室具體負責經辦由集團集中統一采購的材料物資如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原輔材料。

(3)提出制定和調整采購物資控制價格的建議;

(4)對供貨單位和價格有否決權;

(5)檢查處理違反公司比價采購管理制度和損害公司利益的行為。

3、集團公司采購管理辦公室的主要職責是:

(1)根據市場信息及時提供價格建議;

(2)嚴格控制和執行比價采購小組確定的采購價格;

(3)自覺接受比價采購管理小組的監督，按程序開展工作;

(4)建立價格信息網絡及臺賬;

(5)采購人員隨時注意市場價格的變化，并及時將信息反饋給比價采購管理小組。

4、特殊情況的處理辦法:

當比價采購管理在實施過程中，出現特殊情況時，比價采購管理小組無法裁定的，上報公司總裁，由總裁依據公司比價采購管理的實施原則進行裁定。

四、比價采購管理程序

1、由各物資使用部門在保障生產經營和管理需要的前提條件下做好采購計劃，并建立健全計劃管理工作，將物資采購計劃與財務預算管理統一起來，以公司預算為前提和依據，按月制定采購明細計劃，按比價采購的分工上報各級比價采購管理辦公室，經比價采購管理小組批準后方可進行比價采購。

2、采購部門在采購前，必須先進行廣泛的市場調查，然后由比價管理小組召集有關成員，集體研究，對所采購的物資貨比三家，進行綜合評價，統一意見。堅決杜絕采購中的權力行為和個人行為。采購部門根據研究的結果，在比價采購辦公室審核備案，辦理采購物資價格審核單后具體執行。

3、各類物資采購不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。

4、對于價格低、采購量不大且不經常使用的物資，暫不按比價采購程序管理。但必須事先經過比價采購辦公室確認。

5、在比價采購工作中，要逐步實行公開招標采購，以降低采購成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對大宗物資的購置及其它經營活動所需物資都要進行公開招標，公司總部比價管理小組將指導和配合企業的招標活動。

6、對由集團公司進行統一采購的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購部門統一進行采購統籌管理，各分公司和子公司分別進行付款。對各分公司和子公司的物資采購計劃實施網絡化的適時管理，在保障生產經營前提條件下，以最近的距離和最短的采購時間統一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進行付款。

7、對集團所屬分公司及集團總部所需辦公設備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統一歸口到公司采購辦公室進行集中采購，在貨比三家的基礎上實行定點采購，以取得規模采購效益，最大限度地降低采購成本。

五、采購部門要建立物資采購分類流水臺賬，詳細記錄供貨單位的全稱、商品名稱、規格型號、質量標準、價格、付款條件、聯系電話 及聯系人等情況，隨時備查。

篇（3）

2電力公司物資管理具體內容分類

1)物資整體計劃管理。物資計劃管理是通過建立全面和全過程物資計劃管控機制，以固定資產投資計劃、綜合計劃和財務預算為基礎，對物資需求部門申報的物資需求計劃進行匯總、分析和庫存資源利用，編制物資采購計劃，提高物資采購效率，保證物資計劃準確執行。

2)物資采購管理。物資采購管理包括了:招投標管理、合同管理、供應商管理、采購資金管理、產品質量監督管理以及配送和驗收管理等。物資采購管理是物資管理的重要內容，在物資采購管理當中，應該按照統一、全面、高效的原則，加強物資采購管理。要利用好采購資金，加強對供應商的管理，避免資金的浪費。

3)物資采購后的管理。物資采購后要進入倉儲和使用階段，這個階段的管理主要包括了倉儲管理、廢舊物資報廢管理、應急物資管理。其中倉儲管理要做到按照“統一管理、統一作業”和“統一管理、屬地作業”的原則，建設以虛擬倉庫為信息中心，區域庫為樞紐、周轉庫為支撐的兩級倉儲網絡。廢舊物資處置管理包括可再利用舊物資的倉儲保管和報廢物資處置管理等。報廢物資處置實行“統一管理、集中處置”的原則，由省物資供應公司統一組織。應急物資管理遵循“統籌管理、科學分布、綜合儲備、統一調配、實時信息”的原則。物資部是應急物資采購的歸口管理部門，物資供應公司是應急物資配送、儲備的具體實施單位。

4)物資標準化及信息化管理、檔案管理物資標準化管理是指依據公司技術標準和標準化建設成果，統一技術規范，統一產品標準，推進物資采購標準化管理工作。物資信息化管理包括物資管理過程中的信息采集、信息交換、信息共享、信息查詢、信息處理、分析決策等內容。物資集約化管理信息系統以ERP系統、電子商務平臺為基礎，結合專業分析工具，實現物資管理信息共享，強化物資管理流程標準化，為公司物資集約化管理提供信息技術支持。物資檔案資料管理包括物資計劃、采購、合同、配送、驗收、結算、倉儲、廢舊物資處置等全過程資料的收集、整理、歸檔、保存。

3電力物資管理考核與評價

物資(招投標)監察為物資(招投標)專業內部監察，遵循“統一部署、分級實施、全程監察、及時反饋”的原則，監察事項包括物資供應鏈管理及非物資招標采購相關業務。物資監察采用日常監察、專項監察、定期監察三種方式，及時發現物資管理存在的問題并反饋監察對象，提出整改建議，督促問題整改，完善防范措施。物資管理考核主要通過公司同業對標和企業負責人業績考核等方式實施。

篇（4）

摘要：企業采購管理模式的不斷創新對企業發展的各項標準與具體要求有了全新的定位。改善企業采購管理模式，是未來企業需要做出的重要改進之一。

關鍵詞 ：企業管理；采購管理；存在問題；解決策略

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0086-03

收稿日期：2015-01-18

作者簡介：高春宇（1982-），男，吉林省樺甸市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。

一、企業采購管理概述

1.1研究內容

自我國改革開放以來，市場經濟為主導的經濟發展模式占據了重要地位，在市場經濟發展競爭日益激烈的現代化城市經濟模式中，質量管理的理念自2001年我國加入世界貿易組織后就有了全新定義。2001年后我國逐步進入國際市場的舞臺，掌握國際市場的變化規律，按照歐洲貿易標準及質量規定生產產品，嚴格控制進出口商品的質量標準。企業生產與銷售都依賴采購原材料，從而進行循環經營，企業采購管理模式的創新有利于企業的長期發展，隨著市場環境的變化，企業動態調整企業采購管理模式，對推動企業的發展具有很好的幫助。在質量管理上，我國最早引用的質量管理相關內容就是ISO認證體系，2001年我國加入世界貿易組織，ISO體系便得到應用，并且沿用至今，對我國進出口貿易的十幾萬中商品進行質量監控。企業的發展離不開市場、離不開產品質量，企業嚴格執行質量監督管理條例，把握質量管理體系，是對企業未來發展的負責，可以幫助企業發展提供可持續發展動力。因此，采購管理需要認真負責的檢驗每一項產品的規格與細致分類，對產品質量進行認真負責的判斷，對原材料進行劃分，提出問題，完善采購制度，確保企業的采購安全，實現企業的穩定發展。

1.2企業采購管理概念

采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準則、業務規范等做出的具體規定。為了規范采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準則與行為規范，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務，滿足企業其他部門對采購業務的要求。

1.3企業采購管理的特點

建立企業采購管理制度，可以明確各崗位、各環節的責、權及相互關系；明確采購人員的業務操作要求，從而有利于加強考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發職工的責任感與事業心。值得提出的是，采購管理制度作用的發揮是建立在采購制度本身科學性的基礎上的，為此，企業采購管理制度應體現以下幾個方面的特點：

第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應以文字的形式固定下來，作為大家共同的行動綱領，對任何人、任何采購活動均起規范作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發給每一個采購人員，要求大家領會其內容，自覺地按采購制度要求自己。

第二、嚴肅性，采購管理制度一旦確定，采購人員應不折不扣地執行，只制定制度而不加強執行與實施的監督，這樣的規定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應有相應的制裁措施，應提倡采購制度的嚴肅性。

第三、協調性，采購管理制度要注重各部門、各崗位之間的協調，把上下級工作、前后環節工作有機地協調與聯系起來，以體現集體利益。

二、企業采購過程中存在的問題

2.1供應商失責問題

根據調查，企業內部查采購部2011年質量目標及策劃，“完善供應商管理體系，加強采購及供應商管理，制定及完善采購部管理制度和供應商信息保密制度”，但制度無簽字、審核，仍為起草稿，這說明企業內部的供應商管理信息并沒有更新；新供應商開發管理辦法要求按照公司合格供應商各種資質，并對其進行審核，資質審核合格后由采購部負責組織生產部、質管部和研發部聯合現場評審，電纜線芯供應商天津帝緣，供應商編號29081，按照企業內部信息核對，供應商為2011年新開發供應商，但不能提供供應商審核及評審記錄；查采購部合格供方名錄，還沒有對供應商進行評價。

2.2數據分析問題

企業內部采購部2011年工作目標，維持采購物料價格穩定，整體國內采購成本降低10%，采購合同到貨履約率達95%以上，企業采購部提供2011年采購數據分析清單，如果清單內容存在質疑，則采購數據存在問題。企業成本降低6.01%，按照合同按時交貨履約率統計表分析，合同履約率96.2%，但是價格卻降低了，因此可以看出企業內部數據分析，存在一定問題。針對產品的質量問題與供應商的溝通記錄與分析，以督促供應商提高產品質量和任務履約率，有溝通記錄，但沒有數據分析，沒有形成供應商管理檔案，采購部部門職責中供應商管理，進行供應市場的調查與分析，采購員市場調查及分析完成后口頭向部門領導匯報，但無書面報告

2.3供應商規定的控制程序操作性差，缺乏激勵問題

由于對各環節的作業標準和要求不明確，導致文件的可操作性差，部分環節由于缺乏具體的作業標準而無法執行。在合格供應商引入申請環節，采購部門按照文件的要求，在新供應商引入之前向認證部提出合格供方引入申請，由認證部審批后安排審核。但文件沒有對審批的標準進行明確，造成目前公司的某一個物料的合格供應商一般都在4家以上，不但沒有增強價格和質量的談判力，反而使得公司物料的采購分散，加之我公司生產規模本來就不大，更削弱了公司對供應商的談判力。

2.4《采購控制程序》執行問題

《采購控制程序》規定了公司從接到產品生產計劃、采購需求計劃、采購計劃、直到物料采購到廠的全過程流程。對于生產計劃如何形成采購需求、采購需求的匯整、以及采購計劃的編制和審批均沒有在文件中得以規定，文件僅對這些流程進行了描述，而并沒有明確作業的要求，訂單量通常無法與現有庫存量和生產需求數量保持一定程度的符合，加之沒有上限限制，采購量經常大大超過生產需求而導致大量的庫存積壓或生產待料的狀況。采購計劃的要求因在文件中只有描述，而并沒有設置有效的審批和監控環節，也促成了前述狀況的發生。

2.5采購環節的過程結果指標缺乏合理性

對采購部的考核指標為物料采購不及時次數、材料進廠交驗合格率，而在公司設計的部門職責中，采購部不負責合格供應商的評估以及供應商的考核管理工作，而僅有權調配供應商的采購額度，因此，采購部無法為因供應商無法得到客觀的評估、以及沒有得到有效的考核而未能使得供應商在產品質量上得到應有的壓力負全部責任，因此，將材料進廠交驗合格率單獨作為采購部的考核指標是不合理的。

三、導致采購存在問題的原因分析

3.1基層領導的作用沒有得到充分發揮

企業領導往往從企業自身的發展要求出發，高度重視質量管理體系的建立。從質量體系建立之初到運行，在人力資源、財務支出、運行環境上都給體系的建立打好了堅實基礎。他們對體系建立適用的標準和體系文件都有一定的認識和理解，都有意識地按照體系要求有效地管理企業。

3.2夸大內審員的作用

內審員是貫標和建標的第一批人員，是建立、實施、保持、提高管理體系運行效果的骨干力量，對體系運行起監督作用，對管理體系的保持和攻進起參謀作用；在第二、三方審核中起內外接口作用；在推標、建標過程中起橋梁、

紐帶作用；在體系的實施中起帶頭作用。但質量管理不是內審員一個人的事情。

3.3信息溝通不暢

管理體系本身就是職責清晰、權限明確、接口嚴密的運行系統。信息溝通的基礎是各接口單位的職責劃分，根據歸口業務的范圍和體系文件的規定，以電話、直接交流、開會等方式進行信息傳遞，并做好相應的記錄或證據的獲取。

3.4培訓不到位

質量管理體系是一個邏輯嚴密、結構清晰、權限明確、自我完善、自我提高的企業質量管理模式，在實施的過程中，真正體現了全員參與的原則，體現了管理不漏項、事事有人管、人人都管事、管事有績效、時時在提高的原則，因此質量管理體系的運行絕對不是哪一個人的事情，必須通過全方位、多層次、全過程的培訓，人人養成經營、管理、工作離不開管理體系，管理體系時時指導企業經營、管理及其他工作的自覺意識，這是管理體系有效運行的第一保證。

3.5考核指標不清晰，獎懲不到位

質量管理體系建立之初，必要的考核是促使標準與實踐融合的催化劑。根據職責清晰、權限明確的要求，制定細化的考核標準，并根據考核的結果進行相應的獎罰，將是體系運行的有力保證。

經過訪談，發現各部門業務人員對質量體系運行中出現的問題有過質疑，也向企業管理部門或相關領導有所反映。人為因素固然是體系運行的主要阻力，但由于很多問題是公司現有質量管理體系程序設計跟不上公司發展變化導致的，是職責權限分配與程序設計未適當匹配造成的，僅僅依靠支持性活動來提高質量管理水平是不可能做到的。企業要根據采購狀況判定采購產品標準，結合ISO9000持續改進的要求，提出對公司質量管理體系進行程序改進的時機已經成熟，而且勢在必行。

四、改善企業采購管理的創新策略

4.1完善采購的準備工作

在采購的初期，要完善采購準備工作的各項細節，處理好采購前期準備工作，以實現對采購工作的認真負責，將職責落實到位。確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購買加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：

a.供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。

b.采購與委外加工統計（進度跟蹤統計、建立檔案，計算成本）。

c.價格分析（對原材料價格分析，調整庫存成本）。

4.2采購程序的改進

第一，采購需求分析

企業在采購過程中，根據生產數量判斷采購需求數量，在采購需求分析過程中，應該先根據公司產品與煤礦機械控制裝置制造具體規模確定企業的生產能力與資源缺口情況，分析采購需求狀況。其中采購需求應該根據研發的具體情況與上一次生產情況作為判斷經驗，并考慮一系列相關的技術因素，對采購產品的相關信息與產品的技術因素進行判斷，了解具體影響，同時加強與技術、生產以及質量相關的內容，保證采購過程中的可行性與穩定性。

第二，采購重要性分級

GJB9001A-2001標準，采購過程中的具體要求要保證企業的具體應用情況，根據供應方的具體供應數量，開展采購的產品質量控制也要根據具體采購的產品進行定位和判斷，依據產品質量特性以及采購中對企業產品影響力進行判斷，了解企業的采購行為。一般將采購等級劃分為：

（l）A級：關鍵物料：具有關鍵特性的外購物料。

（2）B級：重要物料：具有重要特性而不具有關鍵特性的外購物料。

（3）C級：一般物料：具有一般特性而不具有關鍵特性、重要特性的外購物料。

第三，采購質量控制文件的制定

采購質量控制文件的內容是文件發展的具體依據，針對采購的重要特性以及企業的采購過程中存在的問題，企業要針對采購活動擬定重要計劃，針對不同類別的采購確定不同質量和方式的采購策略，制定分級管理辦法與職責管理防范，制定詳細的采購質量控制計劃內容。企業需要根據現有情況做出采購計劃，應對現有的采購控制程序做出改進，除明確規定選擇、評價和重新評價供應商的準則、內容、程序以及規定企業相關部門的質量控制及協調職責；規定采購的技術要求、監視和測量規程及適用的范圍；還應該對新研制采購器材做出規定。其次，采購部門應與相關供應商進行溝通，確保其及時完全理解這些要求。并對采購文件的準確性、完整性進行審查和批準，根據正式批準的采購文件進行采購進行控制協調。

第四，供應商選擇及供應商管理策劃

成立供應商評價組，由采購部牽頭，召集包括設計、計劃、采購、生產、質管方面的人員，對現有供應商進行分類和評價。關鍵物料向戰略型供應商采購，重要物料向合作型供應商采購，一般物料向市場型供應商采購。

4.3采購的信息化升級

在采購工作中，加入信息化內容，加入erp信息化管理系統。制定ERP編碼規則，即設備、備件、材料的編碼規則，機旁備件管理業務與ERP系統結合，實現系統中設備部庫房發貨自動到各作業部指定的機旁庫存地，大大提高煤礦機械生產設備旁備件入庫效率，同時借助系統完成機旁備件庫存價值時時統計功能；檢修計劃實現ERP系統提報。根據ERP具體生產數量需求，市場需求制定實際的采購計劃，并動態跟蹤調查。實現了檢修計劃在ERP系統中創建、更改和審批的功能，并在ERP系統中實現各項檢修計劃費用指標和實際發生的定期對比。主要表現在以下部分：

第一，主生產計劃

它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。

第二，物料需求計劃

在主生產計劃決定生產多少最終產品后，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需采購多少、生產多少、加工多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。

第三，能力需求計劃

它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。

4.4加強文化建設，完善采購制度，保證采購產品質量

在企業內部要加強文化建設，完善采購制度，確保質量文化的建立，需要管理層的重視與參與，管理層的觀念，工作行為都會影響到下面每一位員工，管理層必須樹立正確的質量觀，對于質量文化在公司的建立予以高度重視，獎勵質量創新行為，并尊重員工的主體意識，充分肯定員工在質量活動中的主人翁地位，讓員工自覺地為公司質量水平的提高努力工作。在日常工作中，企業可以多舉行一些質量活動，使管理層和公司全體員工意識到質量是公司的生命線，營造出人人關心質量的良好氛圍。在弘揚質量文化，進行質量教育的同時，質量管理制度也不可忽視，完善的機制可以形成一種無形的約束力量來制約員工的行為，以保證工作服務的質量，這樣質量文化的建立才有堅實的基礎。同時，我們也要注意將質量管理制度與IS0/IEC17020的體系標準要求有機銜接起來，避免出現“兩張皮”現象。

參考文獻：

篇（5）

（一）緩解市場價格波動風險

我國商品主要受國家宏觀調控以及市場的自由調控，我國商品價格直接受供求關系的影響。供求關系的變化帶有很多的不確定性以及偶然性、暫時性，制定有效的科學的采購管理能夠及時應對價格的突變。受金融危機的波及，日百商品的市場價格會受到強烈的波動，因而公司的采購方式和價格方面都將受到新的挑戰，遇到不可估計的風險。因此，制定合理規范科學適宜的B2C電子商務公司日百商品采購管理制度以及庫存管理制度能夠及時有效應對市場價格風波所帶來的風險，不至于使公司陷于孤立無助、措手不及的狀態。

（二）提高企業的市場競爭力

在全球經濟一體化的形勢下，企業要提高自身的整體實力和競爭力，不僅需要有較好的商品優勢還應有較實惠的價格優勢。因此，應盡可能降低商品的采購成本，并建立良好的采購管理系統，從而提高企業的整體經濟效益。B2C電子商務公司最主要的成本支出即為商品購買成本，如果有一個行之有效的日百商品采購管理制度，則在很大程度上能夠確保公司的高效運營，并能在同行業競爭中脫穎而出。合理的采購管理能夠降低采購的總成本，從而使得低的成本轉化為公司的整體經濟效益；相適宜的庫存管理和銷售管理能夠維持和保證日百商品的充足而又不至于累積，從而能夠迅速搶占市場，進而增強企業的市場競爭力。

B2C電子商務公司日百商品采購管理

（一）采購價格管理

采購價格管理是采購管理中最重要的一部分，其管理的原理則依據理論和公司實際情況制定一定的管理模式或程序，并要求采購相關人員嚴格遵循采購管理的程序。其一般模式程序為：

1.總則。制定目的：保證采購商品高質低價；規范采購程序。適用范圍：公司各類商品采購；采購價格審核、確認。

2. 價格審核規定。報價依據：物流總監辦制定年度費用預算表，采購部依據預算表采購，供貨商報價也可參考預算表。價格審核：供貨商定期給出報價單，采購部填寫《采購單》；采購部挑選三家以上供貨商詢價，以作比價、議價依據；物流總監審核《單價審核單》一式三份；物流總監認為價格不合理，則退回采購人員重新議價，或由物流總監親自與供貨商議價；《單價審核單》經核準后，一聯轉財務，一聯由采購部存檔，一聯轉供貨商。

3.價格調查。核定的商品，采購部應定期收集和掌握最新價格數據。核定的商品若采購價格有變，則需重新報批《單價審核單》，且附書面說明原因，再經審核環節。在相同價格、質量的情況下，優先考慮與原供貨商合作。為貫徹公司低成本政策，每年應與供貨商商量降價之事宜。采購總量增加時，應與供貨商商議降低采購價格。

（二）庫存管理

在采購管理中研究庫存管理，其目的是大限度地降低壓庫資金以及保證采購的合理性。庫存管理的方式有：一是供應商管理庫存。供應商集中庫存某些零售商的貨物。可以根據真實的銷售量或者訂單量的變化，生產補給貨源，優化庫存結構，能較高效利用倉庫和節省人力。二是客戶管理庫存。零售商管理庫存，最接近消費者的庫存管理，庫存頻率高、庫存量相對小，但庫存的利用率高很少存在積壓現象。三是聯合庫存管理。供應商與客戶共同管理庫存。集合生產過程和零售過程數據的掌握，能更加準確的控制資金的投入和提高庫存水平。

（三）銷售管理

銷售管理是為了提高商品的銷售額，銷售管理對企業的采購起著直接的決定性。在采購中研究銷售管理主要研究銷售中的銷售數量、銷售價格、銷售品種以及銷售的時間等數據信息，對這些數據進行統計、分析從而建立銷售數據管理庫，從而能夠提供有價值的信息而進行成功的商品采購。銷售管理和采購管理有相互融通也有獨立的存在。適宜的銷售管理能夠確保和推進采購管理健康、持續的開展。

B2C電子商務公司日百商品采購管理案例研究

卓越、當當屬于最早一批B2C電子商務公司，使用供應商庫存管理，消費者下單轉交供應商發貨。這樣的模式節省了庫存資金但會拖延時間也不能保證貨源的充足，會造成顧客流失的風險。隨著卓越和當當的發展，他們的采購模式也由純網絡運營向多線下渠道資源建設發展。淘寶，是提供第三方支付平臺和信息流等中介服務的網絡中介商。后來逐漸發展成為個人交易提供中介服務的免費交易服務平臺提供商。如今，淘寶高調進軍B2C，淘寶商家的采購管理大部分還是與最初的卓越、當當模式相同，只不過他們與某些供貨商簽訂長期合同，以保證貨源的充足。擁有實體商城和網點的傳統零售業的商家如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等，抓住互聯網這一商機，積極進軍電子商務領域，開設網上商城，他們的采購模式與早年誕生于互聯網的B2C網上商城卓越、當當、亞馬遜有著本質的區別，其采購無需進行成品的采購，還是和原來的模式一樣進行原材料的采購。

由以上案例分析可以看出B2C電子商務公司所采用的采購渠道主要分為線上和線下采購。大多小型電商采用線上采購，簡便快捷、省時省力。對于大中型電商則多采用線下采購，線下采購相對安全可靠、信譽好。

B2C電子商務公司日百商品采購管理存在的問題

（一）采購價格管理制度不健全

目前我國大多數的B2C電子商務公司沒有一套完整科學的商品采購價格管理制度。商品的采購過程包含材料、法律、保險、經濟等學科方面的知識，建立完善完整的采購價格管理制度要求綜合考慮這些因素。大多數公司所采用的商品采購價格管理基本是沿襲傳統的管理模式，沒有及時地根據市場的變化更新采取有效的管理，且公司內部采購人員的結構職能劃分并沒有嚴謹地按照公司要求開設。由于人員配置的不完善，使得在工作的協調和配合上不能及時有效地進行，由于監督制度的不完善，也使得一些素質不高的職員為了自身私利而違反公司規定，導致商品采購出現質量不合格、采購價格過高等不良現象，嚴重危害公司的利益以及破壞市場秩序。

（二）采購管控存在缺漏

當前，經濟的快速發展以及市場的千變萬化，致使B2C電子商務公司面臨越來越激烈的挑戰，采購不僅要求低價更要保質。但多數采購職員把采購的價格看的太過重要，而忽略了如品牌、質量、信譽、售后等方面的考察。這樣的采購觀念嚴重阻礙了公司的可持續發展。而且在簽訂采購合同的時候，大多數公司僅僅關注的是材料的價格以及質量方面，并沒有對售后服務有足夠的重視，也沒有有計劃有目標地與供應商洽談商議后期的合作關系。這種合作模式并沒有將公司的未來的發展與利益考慮在內，單單追求眼前的利益。而且，由于電商的虛擬性和網絡性，相關監管制度和措施未能全面而及時。因此，少數公司為追求眼前利益，無視國家相關法律法規，銷售假冒偽劣產品的現象屢見不鮮。在采購渠道方面，許多B2C電子商務公司直接和某些品牌簽訂授權合同銷售其產品。然而，就在2013年8月份，各大網站紛紛新聞宣稱許多品牌（如雅戈爾品牌服飾）并未授權給京東天貓等B2C電子商務公司，它們銷售的是假名牌。因此，對采購管理需特別注重其監管和控制，保證采購商品的質量，維護公司的長期信譽和消費者的合法權益。

B2C電子商務公司實施日百商品采購管理的建議

（一）建立與公司相適宜的采購價格管理、庫存管理、銷售管理制度

每家B2C電子商務公司經營模式都各有特點，應從本公司的實際出發，根據本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和規范采購活動。一套科學完善的采購管理制度應當合理整合價格管理、庫存管理和銷售管理制度使采購管理最優化。例如采購數量龐大、頻率和周期相對長的B2C電子商務公司可以采用網上招標的方法，主動出擊，擇優取錄。對某些小型采購量的B2C電子商務公司，可以選擇信譽優良、質量有保證的大公司簽訂長期的有效合作合同，這樣可以節約很多的采購時間和防止人員的浪費；或者使用電子采購模式，此模式可以有效節省供貨周期，降低采購成本。在特殊時期，公司還可以采用價格競爭模式，通過供求關系的不斷變化來調節商品的價格變化，在采購過程中審時度勢、隨機應變，保證采購價格的最優性。

（二）發展和培育長期主力供應商

對日百商品采購而言，供應商的選擇與維持尤為重要。質量好、價格低廉、售后服務到位的供應商在很大程度上能夠加強采購價格的管理，提供最優的供貨模式。因此，針對公司本身的需求和發展，可以全面考察相關供應商在質量、價格、技術、管理、信譽、人才方面的競爭力，從而選擇與最優的供應商簽訂一攬子框架協議，保持良好長期的合作關系，這樣互利互惠的關系將有助于公司的長期戰略性發展。

（三）建立全面的采購信息系統

當前市場瞬息萬變，建立完善的采購系統，掌握最新的價格動態是公司發展和增強競爭力的必要手段之一。現代信息技術的發展使得建立全面的采購管理更省心省力、合理可靠。企業的監督部門應該充分利用其職責和優勢，為企業提供可靠、完善的采購數據和供貨商信息資料。這樣企業就可以建立全面的采購信息系統，從而跟蹤及選擇合理價優的供貨商。對市場及價格了解同時也幫助公司在簽訂合同時掌握一定的主動權，防止供貨商哄抬物價、混淆事實。此外，公司還可以根據商品采購信息系統，從中預測未來商品價格變化的趨勢，進而保證公司有計劃、有目的地運營，增強公司的綜合競爭實力。

（四）加強采購管理隊伍的培訓

篇（6）

建立優化項目的基本原則

作為一家大型國有企業，東航年度采購規模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領域之一。在所有采購成本中，機務維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領域的采購規模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現降本增效。

回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責劃分不明確、不合理，需要由沒有內部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設計。二是供應商基礎薄弱，且存在大量內部或者關聯企業供應商，如何突破內部的利益分割，使供應價格市場化，面臨巨大挑戰。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協作與分工。要想實現良好的協同效應必須從公司層面強力推進。四是現有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應和價格談判上，缺乏現代采購的理念和方法，如：戰略尋源、價值分析等。

針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經驗，有效提升采購管理水平。

在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：

原則一：咨詢方全程參與

為了保證咨詢取得實質性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據咨詢方案示范指導東航業務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現預定的節約目標。

咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內部利益關系，在整合協調東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

原則二：高層直接領導

東航成立了由馬須倫總經理親自掛帥、公司各分管領導共同參與的項目管理委員會。委員會下設項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術公司相關領導及業務骨干與咨詢公司派出的專業咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設立雙周例會制度，使項目執行人員有充分的機會向項目組領導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。

原則三：快贏項目與長效措施相結合

在項目初期，東航就設定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內取得實效；另一方面，通過建立和優化一系列采購相關管理流程和決策機制，健全相應的組織架構，使本項目的成果能夠固化在東航內部，形成長效的組織、流程和機制保障。

原則四：咨詢與培訓相結合

項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業務骨干學習了關鍵技能，提升了采購管理水平，培養了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關單位，以大范圍授課和小范圍研討相結合開展培訓，提升了相關人員的談判技巧和成本優化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現代采購管理理念和方法的采購管理專業隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎。

四大目標和四大模塊

在項目初期，東航即設定了“快贏先行、能力建設、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優化模塊，采購支撐體系，變革管理及監控”四大模塊分步實施。

目標一：快贏先行

快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為類，根據不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

篇（7）

關鍵詞 采購管理 競爭力

一、導言

提高競爭力是競爭性市場中企業追求的目標。雖然提高企業競爭力的表現極其豐富，但最基本的方式只有兩種：降低成本和追求差異化。低成本所帶來的競爭優勢較顯而易見，且在價格戰中，比競爭對手更能承受降價所帶來的損失，從而擊潰競爭對手，贏得價格戰的勝利。且在代工企業中差異化優勢表現得微乎其微，所以降低成本成了代工企業提高競爭力最重要的方式。針對這一方式，本文從加強企業采購管理入手，使企業對采購管理有更深層次的理解，以期對實施采購管理策略的企業有所裨益。

二、行業背景及公司簡介

（一）行業背景概況

臺灣筆記本電腦制造能力全球首屈一指，是全球筆記本電腦出貨量最大的基地，但是，近幾年由于技術的成熟和競爭的激烈，制造商也陷于煩惱：利潤空間不斷縮小。據悉，17寸蘋果PowerBook由仁寶代工，每臺代工價格1500多美元，而當時建議零售價則為3299美元。很顯然，代工廠拿的只是小頭。

（二）達富電腦公司簡介

達富電腦公司是廣達集團在大陸除上海淞江的第二個生產基地。廣達是財富全球五百強之一，也是全球最大的筆記本電腦OEM供應廠商，并已建立了強大完整的研發能力及生產制造供應鏈。廣達的筆記本產量占世界產量的三分之一，但盈利率卻只有5%。

三、達富電腦公司之前采購管理方面存在的問題

（一）供應商管理滯后，缺乏完整的供應商考核系統

第一，供應商選擇的非信息對稱博弈過程。

第二，傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法。

第三，供需關系是臨時或短時期的合作關系，而且競爭多于合作。

（二）缺乏一套科學、全面的采購流程

達富電腦公司傳統采購過程由于分工過細，環節太多，導致采購總成本高居不下，流程信息溝通傳遞困難。其弊端主要表現為：采購審批環節多，從最初的下單到最后的付款，大量的時間多在傳遞文件、審核簽字的等待中消耗。而這些環節事實上并沒有實現增值，但大大降低了采購運行的效率。

（三）生產部門和采購部門之間的不協調

由于生產部門只關注是否有材料生產，不會造成斷線，不會完全考慮材料的交期、質量等，沒有及時提出采購申請或質量反饋，導致采購流程不暢和采購成本增加。

四、達富電腦公司解決采購管理問題的對策

（一）加強對供應商的管理

公司決策層和采購相關人員重新認識企業與供應商的關系，首先意識到要與供應商建立戰略合作伙伴關系，以期達到雙贏效應。

1．建立供應商關系定位及科學的供應商考核系統。因為原材料的品種眾多，供應商的數量龐大，達富電腦公司根據自身的特點，結合產品數量和采購金額的20/80原則并綜合多種因素將供應商關系進行詳細分類。并在供應商關系分類的過程中，為供應商關系定位體系建立一系列科學的考核指標。

2.完善供應商管理系統

2005年初，達富電腦成立獨立于采購部的采購開發部，部門的主要職責是開發并引進優秀的供應商；評審和管理現有的供應商；督促現有不良供應商并適時清除差的供應商。為達富電腦公司完善供應商管理系統的變革實施，提供了良好的前提平臺。

（二）優化采購流程

達富電腦公司首先加強企業信息化建設，利用共享電子文件夾、email、局域網等方式加快信息流動速度。并引進SAP系統和研發內部電子簽核流程等對企業采購流程進行優化，并剔除一些沒有增值的簽核環節，有效提高效率，減少時間和人力成本，從而提高采購效率和企業競爭力。

（三）加強采購部門與公司其他部門的合作

達富電腦公司要求部門間跨職能合作。采購與生產、質檢部合作，共同對供應商實行質量管理保證公司生產經營的連續性和穩定性。采購加強與財務部的合作，采購為財務部提供資金流動的預測情況、產品市場信息，財務部及時的支付將有利于與供應商良好關系的發展。

五、實施采購管理對提升達富電腦公司競爭力的作用

采購管理是企業降成本、增效益的最佳手段。在企業生產管理的所有環節中，采購管理是控制生產成本最有效的舉措，也是成本節省貢獻率最高的環節。據悉，美國科爾尼公司曾為世界500強中的三分之二的企業進行戰略采購，一般可以把采購成本降低10%-15%①。達富電腦公司通過采購管理，建立了一個低成本生產主要材料和提供優質服務的供應商群，提高了企業的經營效益進而提升了企業的競爭力。

注釋：

①馮敬安.中國學術期刊標準化數據庫..2006.10.04.

參考文獻：

[1]任志斌.供應鏈管理模式下的采購管理系統的研究與實現.碩士論文.黑龍江:東北大學.2005:23-28.

[2]孫榮波.BL公司的采購與供應鏈管理.碩士論文.北京:對外經濟貿易大學.2005:24-27.

[3]張忠.CNGZ公司的供應商績效考核.碩士論文.廣東:華南理工大學.2005:2-8.

[4]劉明,葉懷珍.基于合作的采購策略.鐵道貨運.2005(2):13-14.

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中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A

采購工作是企業產品生產的第一步，采購成本比重高、資金投入大，確定準確合理的采購價格始終是企業物資采購單位最關心的問題。據統計，采購環節每降低1%。企業利潤將增加5%～10%。在物資采購過程中，有效的價格管理，能夠幫助企業以最低的成本獲得最需要的資源，獲得最大化的經濟效益。

1現狀及問題分析

目前大型企業或集團企業普遍建立了采購部門，承擔采購管理職能，并借助于信息化系統對價格數據進行管理，采購價格的規范、公開透明程度不斷上升，但還存在一些突出問題亟待解決，主要體現為：

（1）采購事前、事中監督較弱。物料管理、采購管理、供應商管理通常由一個職能部門來完成，業務信息共享程度弱，僅對采購價格事后進行審核，事前、事中管理還比較薄弱。（2）價格管理中性價比分析環節弱。與市場價格脫軌，采購中主要關注價格，未綜合比較質量、品牌和售后服務等因素。（3）管理的精益化程度不夠，集團管控能力不強，缺乏系統、操作性強的配套措施，同一集團內部價格不統一，綜合采購成本增加。（4）采購機構臃腫與人員結構存在結構性矛盾，采購人員專業知識缺乏，較難適應現代企業管理的要求。（5）采購價格管理還不系統、不全面，實物類的物資采購價格管理相對完善，勞務費用類的采購價格管理還不到位。

2集約化采購價格管理模式的設計

集約化采購價格管理模式是國內外大型企業通行的辦法，是集團物資采購管理改革確定的主線和大勢所趨。集約化管理的核心內涵是集中、統一、精益、高效。實踐證明，建設集約化采購管理體系，有利于降低采購成本和管理成本，防范財務風險，提高運作效率，產品及時供應，應急反應能力增強。

2.1基本目標

（1）一體化。建立統一的物資管理體系，建立統一管理標準、統一管理平臺、統一運作流程。（2）制度化。采購管理組織體系和制度體系建設完善，職責到位，流程規范，體系正常運轉。（3）信息化。采購業務推行ERP 管理模塊，各級物資管理業務的縱向信息貫通和橫向信息集成共享。（4）精益化。抓住物資管理關鍵環節，強化物資計劃管理，深化招標采購管理，全方位提高物資管理水平和規模效益、運轉效率與保障能力。

2.2基本原則

（1）集中管理，分級負責。集團公司成立采購集中管理機構，如采購中心。采購中心負責制定采購原則和采購的各項規章制度，并負責監控大宗原材料的供應商的選擇，以及通過招標進行價格管理和監督。子公司負責采購實體操作。

（2）分類管理。依據ABC分類原理，根據采購品種和價值，將物資劃分為特別重要的物資（資金占用的比重大，而且單價比較高）、次重要物資（資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購）、普通物資（資金占用比例最小，單價也低），進行對癥下藥的管理，提高管理效益。

（3）協作化采購。隨著采購的品種數量和頻率的增加，企業內部協作化和企業外部協作化作用越發明顯。內部協作化強調企業內部研發部門、生產部門、銷售部門 、財務部門等各業務部門的協作配合，適時進行相關數據的維護和交換。企業外部協作化強調與供應商在庫存需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應能力調整采購計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、采購計劃調整供應計劃。

（4）全過程價格監督檢查。企業監督委員會對物資采購價格事前控制、過程監督和事后檢查。

2.3業務模式

根據分類管理原理，實行采購招標定價與非招標審議價格相結合的業務模式。采購部門編制準確細化、可操作性強的采購計劃和預算，建立物資采購價格檔案，確定采購批量、次數和運輸方式，制定采購方案。對超預算和預算外項目應先履行預算調整及審批程序后方可實施。

（1）招標采購。對劃分為重要的物資、次重要物資的，或通用性強、供應商資源市場充足的物資，通常情況下批量大、涉及金額大，均要通過委托招標或企業自行組織招標確定采購價格。對年度同類小型業務和有季節性差價的物資利用季節性差價一次性“捆綁式”招標。

（2）非招標采購。對供應渠道來源單一、小額零星業務、臨時緊急需求的情況，以及不具備招標條件或招標成本相對較高的采購，進行非招標采購，采用比質比價方式采購。一般情況下，計劃辦先擇兩到三家行業內規模大信譽好、售后服務優良的企業進行詢價、商談并提供資料，價格辦應重點從采購方式、報價合理性、供方選擇范圍及供方資質信譽、供貨周期等方面進行綜合評審，選擇性價比高的采購報價，監督部門參與過程監督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采購物資信息，科學編制物資采購計劃和預算。（2）進行市場調查與價格分析，確定采購價格上限。（3）在資質合格的資源市場范圍內合理選擇供應商。（4）結合需用物資的實際情況，靈活機動地選擇采購方式。（5）簽定采購合同，細化合同款項。

3集約化采購價格管理模式體系的構建

集約化采購價格管理模式下，必須構建相應的體系，包括組織機構、管理制度、信息化手段和供應商管理等部分。

3.1組織架構

為實現有效管控，必須強化職責分工，建立決策、執行、監督“三權分離”采購管控體系（如圖1所示）。集團公司層面設立采購委員會，由企業高層和相關部門負責人組成，主要負責制定采購政策、評價指標和重大采購事項審議，執行決策角色。

下設監督委員會，由財務處、紀檢監察、審計處、職工代表等組成，負責全過程監督。

下設采購中心，負責日常價格審核、采購的各項規章制度、招投標的組織管理、供應商的選擇等。內設招標辦（負責招投標組織和合同管理）、計劃辦（ 采購數據匯總和數據分析、供應商選擇和質量管理）、信息辦（負責信息處理和信息系統維護）、資金辦（負責計量管理、資金的申請和支付工作）、價格辦（專業的價格管理部門，多渠道收集價格信息）。

子公司采購部門受子公司行政和集團公司采購中心雙重領導，具體執行申報采購計劃、審驗采購物資、供應商管理和評價、相關票據的處理。

3.2管理制度和流程

沒有規矩不成方圓。物資采購價格管理一系列相關制度必須建立健全，包括確定組織架構、明確部門職責、細化工作流程、加強監督與考核等方面內容，做到責權分明、有章可循、有法可依。比如，供應商選擇、管理和評價辦法、采購合同管理辦法、價格管理辦法、采購質量評審辦法、風險管控辦法、采購監督檢查監察辦法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系統管理。所有的采購業務流程都納入ERP系統管理，運用EDI數據交換技術和產銷系統的現有集成模塊，完善CRM系統功能，實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。

（2）構建采購價格信息平臺。建立反應靈敏、傳遞迅速的市場價格信息平臺，主要做法：一是根據歷史價格建立采購物資價格檔案；二是利用互聯網、查閱大量物資信息報刊、雜志，收集物資價格信息；三是通過電話、電傳、信函、現場實地調研，及時了解市場價格波動情況。

3.4供應商管理

（1）建立供應商選擇準入制度。對供應商選擇和準入環節設計一套嚴格的程序對供應商進行全面考核，通過考察，了解供應商的服務質量、價格、銷售服務、技術水平、企業信譽、企業內部管理等情況，建立供應商檔案。

（2）建立重點供應商戰略合作機制。與服務質量好、價格低的供應商簽訂長期合作協議，建立穩定、互惠的供需關系，在采購量、付款順序等方面給予照顧。

（3）建立供應商評價制度。由專人負責供應過程中對物資價格、質量和消耗進行跟蹤，掌握物資的使用情況，評價供應商的售后服務、供應能力，對出現質量問題的供應商進行處罰。

4采購價格管理實務中應注意的問題

4.1加強物資采購價格管理隊伍管理

首先把好采購隊伍選擇關。要將責任心強、心細、勤政廉政的員工選擇為物資采購員，培養采購員責任心，打造高素質的隊伍。其次是加強物資采購人員的培訓。培訓采購人員形成科學的價格分析能力，培養采購員工密切關注市場供求狀況變化規律與趨勢的職業素養，全體采購人員務必要熟悉采購策略和流程。最后，加強采購全過程績效考核和監督。

4.2加強采購價格分析能力培育

物資采購價格分析工作特別重要，采購價格管理部門應以企業內部指導價格為依據，比較分析實際采購價格與上年同期價格、歷史最高價格、國內外市場價格的差別，找出影響價格的主要原因。同時，以市場為導向，把握市場價格的變化，隨時捕捉市場信息，有針對性地對市場價格做一些調查了解。

4.3提高采購透明度

采購行為必須規范化、程序化。采購計劃、招投標采購范圍和采購原則必須公開，提高采購的透明度。

4.4建立與競爭機制相配套的評價、監督、激勵機制

競爭、評價、監督、激勵等四個機制是相輔相成、辯證統一的有機整體。其中，競爭是核心，評價是關鍵， 監督是保證， 激勵是動力， “四個機制” 互為條件、 相互協調。利用采購方地位，充分發揮市場競爭機制的作用，利用廠商相互競爭，不斷調整采購價。充分發揮評價機制的作用，堅持事前、事中、事后評價相結合。建立監督機制，要將監督機構與執行機構完全隔開，加大監督的力度。建立激勵機制，要獎懲分明，充分運用價格手段和經濟手段，對那些產品性能好、質量優、交貨及時的供應商進行獎勵，對服務較差的供應商進行適時處罰。

4.5適時推行電子采購管理模式

據統計，運用電子采購管理能夠獲得 5%-30%的總節約，還能及時尋找并評價供應商、詢價、形成采購單、審批、跟蹤采購任務完成。運用電子采購管理，應該及時對采購數據的唯一性錄入、動態更新和維護，信息快速傳遞，數據進行共享。

參考文獻

[1] [美]蒙茨卡，特倫特，漢菲爾德.采購與供應鏈管理[M].電子工業出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，劉榮.企業物資采購價格管控系統的構建與實施[J].冶金財 會，2011（7）.

篇（9）

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。目前，國內在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關成功案例[1]。

在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構成項目實體的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用；采購管理作為項目實施中的關鍵一環，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質量和成本等目標。

2 采購程序

采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃

依據項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執行計劃，主要包括：編制依據、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內容；供應商管理原則；質量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關健設備和特殊設備的保證措施；采購協調程序及特殊采購處理原則等。

2.2 采購實施

2.2.1 采買

常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。

采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術規格書、圖紙、相應的標準規范等編制詢價文件，包括商務部分和技術部分選擇詢價廠商；詢價商務技術評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術談判簽訂技術協議和采購合同。

采買過程中需要注意如下幾方面：

（1）采買方式的選擇；

（2）招標/詢價文件、技術協議以及供貨合同的編制；

（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交

中間檢驗是對所采購設備的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環節。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產品的最終質量責任[2]。

從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業經營狀況巨大變化，不能按時生產出所采購設備或其質量規格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。

2.2.3 運輸

運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業務，但采購合同、協議或訂單要求由供應商負責的運輸業務不包含在內。

2.2.4 卸車、現場開箱驗收

依據供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質及運輸方式，及時與業主、監理、施工管理人員和施工單位聯系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經理、項目技術負責人編制專項吊裝方案。

針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業主代表、施工管理代表、施工代表、監理、專業工程師等，對于進口設備還需與海關、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現場或委托采購現場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結果內容無任何異議。

2.2.5 倉儲

貨到現場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續，做到箱、件數量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質等工作。

2.2.6 現場服務

由于化工EPC項目性質、規模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業培訓，這就要求采購人員協調好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產生。

2.2.7 盤點、剩余物質處理

項目采購部在在采購執行前應根據項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執行。項目竣工后，項目采購組應對現場物質進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經理審核備案。

2.3 項目采購總結

項目竣工后，項目采購經理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結：

（1）項目采購目標及計劃完成情況；

（2）進度、費用控制等方面的經驗與體會；

（3）采購過程中存在的問題及分析；

（4）科學方法的應用情況；

（5）改進意見。

3 采購崗位職責

對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、國家規范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰，考慮或協調不當將影響工程的質量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會就不同的項目性質安排合適的專業采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業項目，一般采購組會設置項目采購經理、采買、綜合管理、支持、現場管理等。

3.1 項目采購經理

項目采購經理在項目經理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質量和HSE目標；協調與設計部、控制部、質量部、HSE部、施工部和業主方等的關系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協調處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。

3.2 采買工程師

采買工程師在項目采購經理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術人員的技術評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經相關領導審核批準后發出中標函，通知中標供應商；組織技術協議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項目采購經理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現場之間向供應商催交與聯絡的工作，保證交貨進度。根據供應商提供的生產計劃、技術協議要求、合同相關條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數據，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經理或項目經理報告；要督促檢查供應商對運輸的準備工作。如：貨運文件的準備，包括報關手續、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗工程師

檢驗工程師在項目采購經理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質量。根據技術協議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協調會議。在設備制造過程中，根據檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業主參加檢驗的設備，負責與供應商聯系，安排業主檢驗有關事宜；設備制造完畢后，根據相關規定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發現問題，負責協調解決；在施工、安裝、試運、投產期間，以及質量保修期內，發現設備缺陷，負責協調解決缺陷修補有關問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。

4 項目采購建議

“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統籌協調采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協調困難，賦予了采購管理更廣、更深的內涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協調、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關鍵點，不斷累積項目采購經驗，提高采購專業的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經驗，提出以下幾點建議供參考：

4.1 強化溝通、協調，及早發現問題，及早采取措施

EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協調的內部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現采購的高效，對采購過程中發現的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業問題處理多聽取設計專業人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經理，必要時，邀請業主方、公司高管、項目經理、技術專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監理單位、供應商、相關第三方（質監站、安環管理部門、相關供應商等）參加，一起協商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規，針對不同性質項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略

化工項目資金投入大、風險高、工藝技術復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關人員熟悉法律法規。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關教材、資料的學習，掌握不同采購方式。

對長周期、關鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數據，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。

在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現場協調，減少矛盾，實現采購預期目標。

4.3 完善供應商管理，實現資源共享

供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協調工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規范、有效的管理。首先，供應商入網資質、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經營范圍內項目要求，接受企業文化，在相關項目中有較豐富業績，在行業內有一定知名度，企業信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質的優劣。通過考核結果衡量供應商。再次，構建與供應商的戰略伙伴關系，對供應商應實行分類管理，確保采購質量。最后，建立動態管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。

項目結束后，給予相關供應商進行評審，并將考核結果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關調整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質量，將更新后的供應商發相關人員，實現供應商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。

5 結語

由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內部和項目外部均齊心協力，以保障項目目標的實現。

具體到采購管理中，應強化進度控制、質量管理、信息溝通和細節管理。由于管理本身具有動態性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。

如今，EPC項目管理模式在國內已積累了大量經驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。

參考文獻

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常州盟陽塑膠制品有限公司成立于2005年，位于中國江蘇常州市武進區鳴凰工業集中園區小廟。該公司長年和一些獨資外企合作，屬于生產型企業，主要生產塑料輪子，加工和一些塑料機械部件，如：割草機、割灌機、綠籬機、空壓機等塑料機械輪子。目前常州盟陽塑膠制品有限公司在采購方面存在著諸多問題，嚴重妨礙了企業的發展，因此分析問題產生的原因并實施一系列可行的對策至關重要。

2 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理的現狀

2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱就是ERP，它是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。

ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括品質、過程運作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。

2.2 采購管理現狀 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理主要采用的是ERP管理，ERP系統下的采購管理要素是在基本規范和COSO報告的基礎上，結合了企業資源全部使用ERP系統進行統籌規劃，這一特殊環境下的特殊做法在實際操作時更加地具體，有針對性。

①業務部門請購。采購請購是指企業內部各部門向采購部門提出采購申請，是采購與付款流程的初始環節。盟陽塑膠企業如大多數企業一樣對正常經營所需的物資的購買作一般授權。一般情況下倉庫負責對已列入存貨清單的項目進行購買，其他部門負責對未列入企業存貨清單的項目進行購買。在ERP環境下，各業務部門請購物品時需在ERP系統中填制請購單后，經填制人員簽字、相關部門領導按權限進行審批后傳遞到采購部門。隨后采購部門對企業內部采購需求列出采購清單進行匯總歸集、合理制定采購計劃并進行任務分配。

②采購部門訂購。采購部門在收到傳遞來的請購單后，開始比較各個供應商之間的價格，與各個供應商議價，以確定最佳的供應來源。并與供應商簽訂采購合同或采購協議，確認要貨的基本要求，制定出相應的訂購單。訂購單中必須列明所需要的商品品名、數量、有效價格、廠商名稱和地址等，并預先定好編號并經過被授權的采購人員簽名。由財務人員將合同資料、訂購單一起錄入ERP系統，并將訂購單由ERP系統中的電子采購平臺傳送給供應商，如果供應商發現信息有誤，須及時通知修正；另外，一并傳送至企業內部的保管部門和企業內部的會計部門。

③庫存部門入庫。庫存部門的倉庫保管員應首先比較所收商品與訂購單上的要求是否相符，如商品的名稱、數量、規格及到貨時間等，然后再盤點商品并檢查商品有無損壞，質檢人員驗貨后會出具相應的產品質檢報告。

驗收后，庫存部門應對已收貨的每張訂購單編制一式多聯的入庫單，作為驗收和商品入庫的依據，驗收人員和保管人員在確保檢驗無誤的情況下在入庫單上簽字后，傳遞給會計部門和存貨核算系統，自動生成采購入庫的轉賬憑證。同時向采購部門反饋到貨信息。于是由采購部門統計匯總需要開票的入庫單，向供應商索要發票，然后將入庫單和供應商提供的發票或是系統內部的自動生成的電子發票提交給會計部門。

④會計部門審核單據。會計部門收到傳遞過來的訂購單、入庫單及供應商開具的發票后，確定供應商發票的內容是否與相關的訂購單、入庫單一致，和供應商發票的計算是否正確。在確認了所有信息的正確性之后，在財務系統中相對應的訂購單中輸入電子發票，并由被授權人員審核發票后簽章，核對無誤后，可按發票要求付款。

⑤存貨核算。負責存貨核算的會計，在存貨核算系統中，根據已接收到的入庫單信息，編制記賬憑證并傳遞到總賬。

⑥付款處理。會計部門查看了部門預算并審核單據無誤后，根據慣例或業務發生時的具體情況，財務會計決定進行轉賬付款或是現金付款，并編制相應的現付或應付憑證傳遞到總賬。

⑦系統生成的會計憑證會自動傳遞到總賬。

3 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理存在風險分析及應對措施

在前文中已經闡述了盟陽塑膠制品有限公司采購管理現狀，盟陽塑膠企業現在所有有效信息都完全電子化，企業的管理人員也能夠通過該ERP系統全局地了解各個業務活動的進行動態。即使如此，盡管該采購與付款流程在很大程度上給企業提高了付款流程的運行效率，但要保證流程運行的結果符合企業管理的最終要求，我們還必須了解各個內部控制環節中可能存在的風險。

①請購風險。它是采購的第一個環節。ERP能夠實現銷售計劃到生產計劃再到物資計劃的分解，但是它的準確性非常依賴于源頭數據的真實準確性。然而由于多變的市場環境、科研情況、資金供應等都會影響采購計劃，所以企業的采購計劃并不能完全的依賴于ERP系統的計劃，一些特殊情況還是需要高層領導和財務人員的參與，因為基礎數據不準確或領導信息不對稱造成的請購不合理是這一環節的風險。因此盟陽塑膠企業在請購單到達采購部之前需要經過請購部門領導的授權批準，在一定程度上緩解了這一風險。

②訂購風險。訂購環節是采購與付款系統中非常重要的環節。該環節是采購部門對請購部門提交的請購單進行歸集、并合理安排采購計劃的過程。因此采購部門是否合理訂購，關系到企業資金的有效使用及生產過程的正常進行。

③驗收入庫風險。驗貨入庫后相關的采購單在SAP內部也會進行自動檢查，一旦發現跟預設的交貨日期和數量不一致時，會被拒收。盡管ERP系統能夠保證入庫單與訂單的一致性，但它的真實性不能保證，使風險大大提高，如果實現了收貨員、驗貨員與記賬員的不相容職責分離，它的風險會大大減少。因此企業應該注意職責的相互分析和信息的及時反饋。所以盟陽塑膠公司規定，采購人員與驗收人員不得為同一人，以減少入庫信息反饋舞弊的風險。

④審核單據風險。一般由財務人員保管供應商開具的發票，這是企業付款最主要的依據。ERP系統會自動進行相關的訂購單、入庫單及電子發票一致性的校對。但僅僅是系統的校對并不能完全保證信息的正確性，還需要財務人員在系統外將相關單據與供應商開具的發票相匹配，從而輸入系統。只有當發票與訂單等相關單據一致時才能過賬。這一環節需要財務人員耐心、細致，否則可能會審核不正確而導致付款錯誤。對于此情況，盟陽塑膠公司要求會計人員必須重點注意訂購單的審批情況、到貨情況以及訂購單的余額。并設立了專門檢查輸入供應商發票與原始憑證是否匹配的人員進行審批。并且在付款前，付款組還會對其進行二次檢查，重重把關將風險降至最低。

⑤付款風險。只有付款前確保銀行票據系統與ERP系統的賬號數據同步更新并保持一致，經過了請款部門經辦人填制請款單，財務人員審批后，銀行出納才能通過銀行票據系統開轉賬支票付款。因此，審批手續的不齊全、賬戶信息的錯誤將會直接導致付款的不合理。所以供應商銀行賬號信息的維護必須成為企業需要關注的重點。所以盟陽塑膠企業設置了一個專門的小組專門管理供應商信息，對于那些實質性的更改，如供應商名稱、稅務代碼、銀行帳號等同時變更，采購部應立刻要求供應商提供相關變更的證明文件，并填寫《供方情況變更申請表》，經采購部領導審批后，一起提供給供應商信息維護小組的成員，以確保供應商賬戶信息的正確性，從而減少付款風險。

4 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理方法改進的建議

4.1 建立完善的授權審批體系 對各類不同的物資請購，企業應建立完善的責任授權體系。部門資產負責人負責該部門的物資需求；特殊請購計劃的制定必須由各相關部門綜合商議決定，與戰略相關的大型支出還必須得到高層領導的同意，責任到人。

4.2 建立供應商定期考核制度 采購部門建立供應商定期考核制度，可以保證供應商信息的真實準確。考核以各項指標分析表和質檢分析報告為主要依據，配合和供應商之間交易的可信、可靠程度為輔，設定評分標準對供應商進行相應的評分，并將該評分表格作為采購時選擇供應商的一個重要標準。

4.3 建立職責分離制度 公司通過采購部門、物資管理部門的組織設置基本可以實現各崗位的職責分離。注意同一部門內部不相容職責的分離問題，最好不要讓供應商的選擇人員同時負責供應商的考核工作，所以在采購部門內部這兩項工作應分派不同的人完成。收貨員、驗貨員與記賬員也同樣應該分別設崗、各施其責。通過這樣的職務的分離制度，可以有效地防止收貨環節的舞弊發生。

篇（11）

隨著經濟體制改革的深人發展，生產資料市場也逐步成熟和興盛，材料采購渠道日益增多，能否選擇經濟合理的采購對象、采購批量，按時按量完成采購目標，對于促進施工生產，充分發揮材料使用效能，提高產品質量，降低工程成本，提高企業經濟效益都具有重要的意義。

一、建筑材料采購管理的現狀

1.施工材料采購管理的現狀

當前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當發現庫存不能滿足生產需要時，物資采購部門就要與材料供應商進行聯系，磋商和交易，最后供應商將材料送至施工現場。采購的重點往往放在如何與供應商進行商務貿易的活動上，特別是交易過程中供應商的價格比較。通過供應商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制。因此，雙方經常需要經過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應變能力不強。

2.主要存在問題

（1）材料采購過程信息不對稱

選擇供應商在傳統采購活動中是一個首要的任務，現行的材料采購過程是承包商和供應商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息以防供應商增加要價籌碼，供應商也在和其他供應商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多于合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。

（2）材料安全庫存水平偏高

材料安全庫存水平偏高，是施工現場普遍存在的問題。為保證建筑生產的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經進入現場，這些原材料大都體積大、質量大、占地廣。無論何時走進施工現場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉。

（3）采購質量難以控制

采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。在現行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩定性，使得質量驗收檢查是采購環節中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質量和供貨期進行事后把關，質量控制難度大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質和供應能力，使得供貨質量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發生糾紛，常常出現供貨質量不達標、不能按時供貨等現象，對材料需求方帶來不可預料的損失。

（4）采購人員履責不夠

現行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預測，對供應商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產品的調查工作不夠及時。

二、優化建筑材料采購管理的措施

1.完善采購管理制度。對于建筑企業來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度本身堵塞管理漏洞，促進材料采購管理是非常有必要的。首先要加強國家有關法律法規和行業、上級相關規定的學習，認識到采購過程中容易出現的違規違紀行為，有目的改善管理的薄弱環節；第二要加強對從事采購工作人員的遵章守紀意識培訓，使他們認識到按照規定采購不僅能為企業節約資金，而且可以更好地培養采購人員的主人翁意識，把企業當成自己的家來看待；第三，要積極發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。

2.強化統一采購管理。許多供應鏈管理出色的公司都有統一采購這項職能。這包括從公司角度出發，優化供應商或優化所采購商品，同時就像采購合同一樣，從同一供應商那里聯合采購不同的商品。同時還包括組織結構上如何鼓勵聯合采購其優點在于：提高采購職能的內部效率；從同一個供應商那里提高采購量；和供應商建立更親密的伙伴關系和促進開放、坦誠的溝通。大數額和打包的采購方式減少了訂單數量，降低了單價和采購成本，也改善了交貨服務并促進了供應商對客戶需求的反應力度。

3.科學制定材料采購預算。材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合起初庫存材料的數量和其它材料采購成本費用編制。對于材料采購，我們對需采購的物資，物資人員要依據審定的渠道，根據運輸距離、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的實際價格作為比價依據，用采購成本比較法進行核算，確定最佳方案。眾所周知，材料價格會隨著季節、市場供求等情況的變動而變動。因此，采購人員應關注價格變動的規律，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。

4.推行聯合庫存管理。供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法實施后，降低相應的成本，供應商也能從相應的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關系后，供應商能獲得進一步拓展業務的可能性，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產。所以，有些供應商把供應商管理庫存，作為他們同客戶公司發展關系和加強快速反應機制的一個策略。對于建筑企業來說，積極同材料供應商開展聯合庫存管理，將有助于減少企業這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。

5.創新招標工作。招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、規范的特點。在建筑企業材料采購中同樣適用，也應大力發展和推廣。但是鑒于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜、可變性強、采購批量零散、要求采購周期

短、部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，難以做到所有品種都能實施規范的招標采購。因此，在建筑材料采購中還必須從實際出發，結合材料特點，輔以其它采購方式，進行公開的比質比價。

三.結語

綜述所述，在建筑供應鏈下，材料采購管理需轉變思想，重視采購計劃編制，強化供應商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設。總之，新時期建筑供應鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。

參考文獻：