企業知識管理的好處大全11篇

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美國管理大師彼得?杜拉克曾說:知識生產力己成為競爭和經濟發展的關鍵,知識己成為首要產業,這是不可逆轉的發展趨勢。所以當前的企業管理已經進入到全球化和知識化的階段,培育和提升企業核心競爭力成為管理的目標,知識管理成為管理的主題之一。知識管理在企業中的應用會給企業帶來持續發展的動力,從而形成和增強企業的核心競爭力。因此本文從加強知識管理在企業發展中的應用這個角度來論述。

一、知識管理的內涵

知識管理是管理領域的新生事物,所以關于知識管理的定義還沒有一個標準的定義,本文綜合國外的定義:知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲,然后將這些知識與技能分不到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人,以便是他們能夠做出最好的決策。

二、知識管理是實現企業發展的必然選擇

企業管理中最本質的問題就是如何調動人的積極性,充分發揮人的潛能,以實現組織的目標。知識管理就是一種以知識為基礎,以人為本的人性化管理。它通過有效的方法發揚人的優點,抑制人的缺點,提供能發揮人的潛能、智慧和創造力的環境,利用人所擁有的知識,創造財富。隨著世界經濟發展由工業經濟向知識經濟的快速轉變,傳統意義上的稀缺資源日益緊張,人與自然和諧發展的嚴重障礙,因而社會和經濟發展必須依靠物質資源以外的動力―知識;另一方面,對于非連續變化的經濟環境,競爭能力和生存能力都要受到極大的威脅。企業面面對如此豐富的知識資源及其在企業生產經營活動中無以替代的巨大作用,自然會由過去重視物質資產和金融資產的管理轉變為知識資源的管理。

知識資源的壟斷與共享需要知識管理,知識資源的商品化導致了其壟斷與共享的矛盾。企業參與市場競爭必須實施知識管理。在當今市場中,一方面顧客由于知識素質的提高,其主要消費將越來越多的轉向知識含量高的產品或服務。;另一方面,科技進步的日新月異與世界范圍內的迅速擴散使企業進入新的市場從技術的角度來說更加容易。在如此激烈的市場競爭中,企業間的競爭是企業創新能力的競爭,而創新能力歸根到底又是企業在知識的生產、占有和有效利用方面的競爭。因此,加強知識資源的充分開發和有效利用,開展全方位的企業知識管理,已經成為企業管理中最重要的管理問題。

三、知識管理的作用

知識管理的好處與公司所掌握的知識有直接聯系,但是比其他資源給企業帶來的好處相比更難量化。美國一家知名顧問公司的研究報告指出,企業導入知識管理后所獲得的具體效益分別是:可以協助企業作更佳的決策、可以對顧客的掌握度更高、可以協助企業降低成本、可以協助企業增加利潤。企業成功的知識管理實踐表明,它至少有提高質量、改善客戶關系、支持業務變革和創新、提高流程效率以及全面提升績效等八個方面的作用。

企業實施知識管理的目的就是通過知識管理提高企業對經營環境的應變能力、創新能力、決策能力等,從根本上培育和提升企業的核心競爭力,其作用具體表現為以下兩個方面:

(1)知識管理有助于提高企業創新能力

創新是知識經濟的核心內容,以“創新論”為代表的學者就認為創新是核心競爭力的靈魂,而知識管理的核心是培養創新能力。在科技高速發展、市場競爭日益激烈、產品生命周期越來越短的現代商業社會中起決定作用是產品的創新性,這已經是企業獲得并保持競爭力的主要因素。企業通過知識管理活動,鼓勵和培育新思想、新主張,新知識,最大限度地把企業員工吸引到獻計獻策和能力合作的活動中來,一共同開發新產品和服務,從而提高企業的創新能力。

篇（2）

對知識的管理是社會經濟發展的主要驅動力和提高企業競爭力的重要手段。知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源,知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求近幾年來,一種新的企業管理理念——知識管理正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力,知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制,設立知識總監,培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新,有利于引導我國企業步入知識經濟時代。

由于經濟發展的需要和管理實踐的發展,知識管理逐漸從信息管理中獨立出來,從而形成一個嶄新的管理領域,此時,知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延,知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上,只有在人際交流的互動過程中才能創新,知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來,實現知識(包括顯性的和隱性的知識)共享,運用集體的智慧和創新能力,以贏得競爭優勢。

從信息管理到知識管理的轉化,是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合,進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力,現代科學技術日新月異的發展,全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化,也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。在這樣的背景下知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現企業創新,知識管理為企業實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑,顯性知識易于整理和進行計算機存儲,而隱性知識是則難以掌握,它集中存儲在雇員的腦海里,是雇員所取得經驗的體現,任何組織要在知識經濟中求得生存,就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來,以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在:信息管理是知識管理的基礎,知識管理是信息管理的延伸與發展。

知識管理也是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法,所謂知識管理是在企業中建構一個量化與質化的知識系統,讓企業中的資訊與知識,透過獲得、創造、分享、整合、存取、更新、創新等過程,不斷的回饋到知識系統內,形成永不間斷的累積個人與企業的知識成為企業智慧的循環,在企業組織中成為管理與應用的智慧資本,有助于企業做出正確的決策,以應市場的變遷。

知識管理是技術,因為知識管理系統的實現,依賴于知識管理技術。這些技術包括知識管理的關鍵技術:知識收集分類存儲標記技術,知識搜索技術,以及輔助的交流溝通技術:即時通信,電子郵件,企業門戶等等。我們在直觀上感知的,能夠把握的知識管理,其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術,將知識管理從理論變為了實踐。

知識管理是管理,是說知識管理同以往的任何一種管理理論一樣,發現了企業中的稀缺和關鍵的資源,并將它們管理起來,以求更有效率、更有效果的利用這些資源。這個資源,就是企業擁有的知識。既然是管理,自然就有計劃、組織、領導、控制和創新,對知識這種資源的規劃與組織、導向與激勵、評估與控制,以及不斷的創新、演進,就是知識管理。

知識管理是哲學,是說知識管理同以往的管理理論的不同還在于它的世界觀和方法論是不同的,以往的管理哲學、管理理論看什么是企業,同知識管理的觀點是不同的,如科學管理就把企業看成是一部自動化的機器,各種生產資料從一側進入這部機器,另一側則源源不斷的涌出產品和服務,機械性和自動化就是企業的核心,知識管理看企業,是把它當作關于自身規律和顧客價值的知識的聚合體,如果不擁有這些知識,企業就不存在,企業為顧客創造價值、實現自身價值的過程,就被理解為企業尋找知識、運用知識、創造知識的過程,在方法論上,就表現為圍繞企業知識,進行組織的運作,各個層級的人員都依靠知識管理系統,發展業務、管理企業。

知識管理是文化,講的是在組織中實踐知識管理,就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新,強調共享,強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向,讓每個人都了解怎么作是對,怎么作是錯,一定要把做事的知識共享出來,每個需要的人都有機會學到它,尋找新的方法,創造新的知識,組織中的每個人都圍繞著知識管理,調整自己的行為、做事的方式方法,從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。

一般來說,知識管理是一種漫長的經營策略,帶給企業的好處為創造企業新競爭價值,增加企業利潤,降低企業成本,提高企業效率,建立企業新文化。

知識管理是知識經濟時代企業的核心競爭力管理,是企業適應知識經濟的微觀基礎?，F代企業運營的核心是培養組織的學習能力,實現企業內部個人知識資本的保值、增值,信息技術是企業知識管理的基礎。知識管理能夠為企業知識創新注入強大的動力,實現企業健康持久地發展。

知識管理是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力,企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源,最大限度地掌握和利用知識,這是企業競爭力得以提高的關鍵,由于人是知識的重要的載體,從而

人力資源管理是知識管理的重要組成部分。

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢,必須進行知識管理的嘗試,在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系,圍繞這一價值體系,企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理具有以重視對企業員工的精神激勵,賦予員工更大的權力和責任,充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新,運用集體的智慧,提高企業的應變能力和創新能力,增強企業的競爭能力,重視企業知識和人才,促使企業成長為學習型組織,重視企業文化的建設,在實現企業自我價值的同時,注重向傳統產業的滲透,提高社會整體的知識化水平。

企業知識管理把知識共享作為核心目標,知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作,培育知識共享的環境,知識只有通過互相交流才能得到發展,也只有通過使用才能從知識中派生出新知識,知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享,才能使知識的擁有者獲得更大的收益,對一個企業來說,迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

企業知識管理的出發點應將知識視為企業最重要的戰略資源,把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵,管理知識的能力處于企業戰略的中心,擁有高超的駕馭知識的能力,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業中知識管理大致尊循以下原則:

(1)知識積累、交流、共享,知識積累是實施知識管理的基礎,知識共享才能使知識創造價值,知識交流是使知識體現其價值的關鍵環節。

(2)知識在使用中管理。知識管理不僅體現在對已形成知識進行管理,更多地是體現在知識產生過程以及知識創新中的管理。

(3)自下而上的知識管理。企業的知識主要自下而上流動的,企業中直接與客戶接觸層面的知識管理水平決定了整個企業知識管理的成敗。

(4)知識管理的目的就是使企業內部的信息和知識快速地流動起來,力求促進企業組織的活力。

企業實施知識管理的原因在于市場競爭越來越激烈,創新的速度加快,所以企業必須不斷獲得新知識。知識獲得和知識轉換依賴于企業的學習能力,學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵,并利用知識為企業和社會創造價值。

實施知識管理可分五個步驟:

第一步:認知,

認知是企業實施知識管理的第一步,主要任務是統一企業對知識管理的認知,梳理知識管理對企業管理的意義,評估企業的知識管理現狀,幫助企業認識是否需要知識管理,并確定知識管理實施的正確方向。

第二步;規劃,

知識管理的推進是一套系統工程,在充分認知企業需求的基礎上,詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節,這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析,并結合業務流程等多角度,進行知識管理規劃。

第三步:試點。

此階段是第二階段的延續和實踐,按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐,并從短期效果來評估知識管理規劃,同時結合試點中出現的問題進行修正,重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理,并對知識梳理結果進行分析,以確定知識管理具體策略和提升行為。

第四步:推廣和支持。

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上,知識管理將大規模在企業推廣,以全面實現其價值。

第五步:制度化。

制度化階段既是知識管理項目實施的結束,又是企業知識管理的一個新開端,同時也是一個自我完善的過程。

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 當核心員工離職后，可能會造成核心競爭能力的損失，如何彌補？

對于這兩類典型問題，建議可以從知識管理的角度加以嘗試解決。通過知識管理，將遇到的問題、以前的解決方案加以及時積累，將這些內容變成可以內部復用的知識經驗，再遇到類似問題時，可以快捷的查找、參考并借鑒。同時，基于點滴知識的積累，逐步擺脫對個體的絕對依賴，并且，可以給更多的員工創造發展與創新的空間與氛圍，將個人能力逐步加強為組織的能力，個人也可以從組織獲得更多。

目前知識管理的實踐的主體以處于成熟期的企業為多。對于成長型企業，如果要開展知識管理工作，往往會遇到一些困惑，比如：

 企業本身發展時間短，沒有太多的知識、經驗可以傳承，是否需要開展知識管理工作？

 一面是業務，一面又要做知識管理，內部員工的工作量已經很飽滿了，再推行知識管理能否達到預期的好效果？

 企業要進行知識管理，如果未來業務發展變化，前面的積累豈不成了浪費？

 進行了知識管理之后，是否意味著知識積累的越多，泄密的風險越大，怎么平衡風險和效率問題？

 ……

當面對以上問題或困惑時，成長型企業該如何推進知識管理？結合成長型企業的特點，建議知識管理的推行可以采用“四部曲”的方式，從四個步驟循序漸進，逐步深入：

1、 理念松土

所謂理念松土，指的是通過內部有效的培訓，向全體員工介紹知識管理的理念、方法，知識管理能給個人帶來什么價值，能夠給組織帶來什么價值，進而引發大家共同的思考。需要注意的一點是，在知識管理理念導入的早期，一定需要企業的高層親自推動，從上到下，發起內部的思想碰撞，盡快就知識管理的命題在內部達成統一認識。當大部分員工認識到知識管理的價值之后，可以順勢而為進入到第二個步驟：全面規劃。

2、 全面規劃

全面規劃是指結合企業整體業務發展定位，系統而全面的規劃面向整體的知識管理體系，從內部的知識體系、管理體系、未來知識管理系統的設計以及推行的長效保障等幾方面綜合考慮。在進行全面規劃時，有兩點需要特別注意：一是，規劃要結合企業發展的戰略，立足現在，面向未來，考慮3-5年企業發展的定位，進行前瞻性的知識管理體系規劃；二是，規劃的時間要盡量縮短，對于知識管理的全面規劃，首先要與企業核心管理層及核心骨干層達成一致，針對這一群體的需求來開展工作，不必面面俱到，但要明晰重點。當知識管理體系進行全面規劃之后，接下來就要考慮如何“重點推進”。

3、 重點梳理

對于成長型企業，相較于成熟期的企業而言，可能很多業務還沒有穩定，都在摸索成長中。為了及時地將知識管理的規劃落到實處，建議可以有重點的選擇幾個關鍵領域，開展知識管理的試點推行工作。這些關鍵領域可以定義為內部知識成果創新比較多的業務環節，比如，對于研發為主的成長型企業，可以從研發、設計等環節入手，將知識管理工作與實際的業務結合，及時發現并梳理內部有效地知識點，根據規劃的整體體系，將這些知識內容有效地積累并考慮如何復用。當有重點的進行知識梳理之后，同時，要開展的一項工作是：IT支撐。

4、 IT支撐

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對知識的管理是社會經濟發展的主要驅動力和提高企業競爭力的重要手段。知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理正在國外一些大公司中形成并不斷完善，其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步人知識經濟時代。

一、企業知識管理的發展

由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域，此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新，知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的和隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。

從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力，現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。在這樣的背景下知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

二、企業知識管理的重要性

(一)知識管理的目標與核心

通過提高人的發明和創新能力來實現企業創新，知識管理為企業實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑，顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現，任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。

(二)知識管理也是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法

所謂知識管理是在企業中建構一個量化與質化的知識系統，讓企業中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與企業的知識成為企業智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。

(三)知識管理是技術，因為知識管理系統的實現，依賴于知識管理技術

這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術，將知識管理從理論變為了實踐。

(四)知識管理是管理

知識管理同以往的任何一種管理理論一樣，發現了企業中的稀缺和關鍵的資源，并將它們管理起來，以求更有效率、更有效果的利用這些資源。這個資源，就是企業擁有的知識。既然是管理，自然就有計劃、組織、領導、控制和創新，對知識這種資源的規劃與組織、導向與激勵、評估與控制，以及不斷的創新、演進，就是知識管理。

(五)知識管理是哲學

知識管理同以往的管理理論的不同還在于它的世界觀和方法論是不同的，以往的管理哲學、管理理論看什么是企業，同知識管理的觀點是不同的，如科學管理就把企業看成是一部自動化的機器，各種生產資料從一側進入這部機器，另一側則源源不斷的涌出產品和服務，機械性和自動化就是企業的核心，知識管理看企業，是把它當作關于自身規律和顧客價值的知識的聚合體，如果不擁有這些知識，企業就不存在，企業為顧客創造價值、實現自身價值的過程，就被理解為企業尋找知識、運用知識、創造知識的過程，在方法論上，就表現為圍繞企業知識，進行組織的運作，各個層級的人員都依靠知識管理系統，發展業務、管理企業。

(六)知識管理是文化

在組織中實踐知識管理，就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新，強調共享，強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。

(七)知識管理是知識經濟時代企業的核心競爭力管理，是企業適應知識經濟的微觀基礎

現代企業運營的核心是培養組織的學習能力，實現企業內部個人知識資本的保值、增值，信息技術是企業知識管理的基礎。知識管理能夠為企業知識創新注人強大的動力，實現企業健康持久地發展。

知識管理是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力，企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源，最大限度地掌握和利用知識，這是企業競爭力得以提高的關鍵，由于人是知識的重要的載體，從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中，企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

(八)企業知識管理對員工的作用

企業知識管理具有以重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性；重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力，重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織，重視企業文化的建設，在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。

(九)企業知識管理的共享

企業知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境，知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

三、結語

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對于知識，專家和學者們有著不同的解釋。通常來說，人們認為知識是對問題進行認知、分析并最終解決的過程所得到的經驗、辦法、習慣等。研究信息論的專家認為，知識是一種特殊的信息，是一種人們用來增加自己認知準確性的信息加工方法，用于實現信息加工變換。

一、企業知識的范疇

企業中，按知識的性質可分為原理知識、技能知識、事實知識與人際知識;按知識的形態可分為隱性知識和顯性知識;按知識所有權不同，還可分為個人知識和企業知識。個人知識包括工作技巧、獨門訣竅、生活經驗、個人研究成果、世界觀、價值觀等等。企業知識可以再細分為企業管理知識、環境知識、市場知識和產權知識等，主要是指企業通過整合員工個人知識而形成的企業共有的公共知識。

企業性質不同、業務范圍不同、服務對象不同，劃分的小類也不一樣，但它都脫離不開這樣的規律，即包括財務知識、預算知識、技術知識、安全操作知識、營銷知識等這些顯性知識，并以紙質的或者電子版的規程、規范、手冊、方案、作業指導書、范本等方式存在或保存。而隱性知識往往是一些看不見摸不著的但又實際存在的東西，包括企業關系、人際關系等。

那么，如何將這些零散的、個人的、小團隊的、顯性和隱性的知識，轉變為企業共有的公共知識，并讓需要這些知識的員工及時得到這些知識，提高他們的知識水平和行為能力，支撐其開展業務工作，為企業賺取更多的利潤，這就是我們企業知識管理的主要工作。

二、企業知識管理的意義

知識管理，是企業健康發展、保持長久不衰的關鍵。企業是一個知識生產、利用的實體，企業的變革需要知識的創新，企業存量知識的差異決定企業創新能力的大小。企業存量知識的多少、新舊、含金量，以及知識的運用程度、知識的結構和種類等，都決定了企業資源配置、以及抓住市場商機的能力。只有通過開展知識管理，改善企業的知識結構，提高企業員工的認知能力，才能提升企業的綜合實力，保持市場競爭優勢。

知識管理是將有用的知識適時分享給所需的人，便于其利用該知識拿出可靠的決策。知識管理的方法是既要對信息進行管理也要對人進行管理，其中將信息和人、信息處理和人的創新結合起來進行管理更重要。越來越多的企業認識到，知識管理已經成為企業管理的主要趨勢，誰跟不上這個趨勢，誰將被歷史淘汰。

知識管理的關鍵和重點問題是知識共享。知識共享是具有顯性知識和隱性知識的主體的知識，通過交流轉化等方式，通過接受、分析、吸收等過程，最終成為其他主體自身擁有的知識的過程。

三、企業知識共享的要點

在企業內部，知識共享的含義是：（1）員工具有主觀能動性和主動學習性，他們是企業的核心，企業的知識靠他們獲取、掌握和應用。所以應提供渠道使員工得到教育培訓，保證員工能夠隨時隨處獲取知識，補充知識。（2）當今社會人員流動性大，有些人工作單位更換頻繁，作為企業，為了避免人員的流動造成知識的流失，造成差異化競爭力的下降，組織應采取一些手段和方法激勵員工將自己的知識共享給企業，保護企業賴以生存的知識產權，保持企業的核心競爭力。（3）企業應提供知識共享平臺，讓員工隨時隨地能方便地暢所欲言地進行溝通、交流、討論、請教和解答，分享成員間各自的知識，學習他人的知識。

知識共享是知識管理的核心，體現在幾個方面：

1.企業實施知識管理的主要目的是實現員工間的知識共享。企業一個非常重要的資產是知識，這種無形資產不像其他有形資產使用后會“磨損”、“折舊”，相反，使用的人員越多知識的價值越大。員工自己發明原始創新從頭學起的成本高代價大周期長，若從其他員工那里共享和學習知識得到指導幫助，花低廉的成本在短時間里可能就會出成果。知識管理成不成功關鍵是看知識共享充不充分。

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知識經濟時代是以科學決策為導向的更具理性的經濟時代，它強調經濟決策必須實現知識化，這是知識經濟的一大特征。今天隨著知識經濟的迅猛發展，更需要有與之相匹配的管理模式和管理理論，正如彼德·德魯克所強調：“因為知識社會是一個組織的社會，其中心器官是管理，僅僅管理就能使今日的所有知識成為有效?！彼裕R管理這一全新的管理理論就應運而生了，我們的研究是希望將這一理論進一步擴展到產業集群的環境中來，從集群的角度來探討知識管理，為產業集群如何依靠知識獲得持續的發展提供理論指導。

一、產業集群概述

產業集群是某一特定領域內相互聯系的企業及機構在地理上的聚集體（porter，1998），它是介于市場和企業之間的一種準市場或準科層組織形式（quchi，1980）。而我國的一些學者則將其定義為，集中于一定區域內特定產業的眾多具有分工合作關系的不同規模等級的企業和與其發展有關的各種機構、組織等行為主體通過縱橫交錯的網絡關系緊密聯系在一起的空間集聚體。

從上述的一般性定義，我們可以發現，作為一個產業集群，實際上包括以下幾個方面：第一，產業集群是一個與特定產業或者行業相聯系的聚集體，這一聚集不僅僅是投入和產出的簡單結合，在這一集群中，還包括物流和研發等重要的輔部門和機構；第二，產業集群是一個區域性的聚集體，它是由若干企業、機構和部門在一定地域范圍內的集聚，例如我國浙江諸暨和大唐的襪業、嵊州的領帶業、河北清河的羊絨業以及美國的硅谷、印度提若普爾的針織業等；第三，產業集群是一個介于市場和企業之間的組織形式，也就是說它是一種網絡化的組織結構，既區別于獨立性很強的單個企業，又區別于高度自由的市場機制。

產業集群的出現導致了企業邊界的強性拓展，使得企業的擴展不需要通過原來的水平或垂直購并方式進行，而是以網絡化的方式來實現。也正是基于這個原因，作為集群內的知識管理就具有一些與非集群內知識管理不同的特有性質。

二、集群環境下的知識管理的特性

首先，在產業集群中，各個企業間存在著一種相互依存、相互協作的關系，這一關系為企業的知識管理營造了一個超越企業本身的大知識環境。也就是說，這里所談的知識管理是放在集群這個環境中來進行的。我們知道由于生產的集中，必然帶來知識技術的外溢（spillover），從而使得集群中的知識具有一定的共享性，不同企業的知識技術都可能通過集群這個平臺進行交互式使用。集群內的企業在集群這個平臺上，一方面將自身的部分知識技術外溢，這種外溢有可能是主動的也有可能是被動的，其結果是為集群中的知識技術流動提供基本的素材；另一方面又通過這種知識技術的流動獲得其他企業的外溢知識，從中受益。通過這種方式進行知識共享有兩個好處，一個就是能夠節省各個企業進行知識和技術積累的成本，其次也加快了各個企業的知識技術的創新步伐。

其次，從國內外產業集群的現狀分析中，我們不難發現，產業集群在地理位置上往往都與大學或科研院所相毗鄰，或者說這些大學和科研院所本身就包括在這一集群中，例如美國的硅谷、英國的劍橋高科技園區等。這樣的一種地域組合方式，為集群中企業的知識學習和知識創新提供了強有力的保障。因為依托這些大學和科研院所，一是能使企業在第一時間獲得國內外的最新研究資訊，保證企業的生產技術和相關知識的領先性；另一方面也有利于企業本身的技術攻關能力和研發能力的提高，從而形成一種生產與研究相結合的開放性組織，達到優勢互補的目的，為企業的知識管理提供更為先進和完備的知識素材庫。

再次，產業集群本身的聚集就是由于各個企業的生產具有相似性或關聯性才得以實現的，這種特性也為企業進行知識管理帶來了巨大的優勢。因為在這樣的一個集群中，各個企業的知識也必然具有相似性或關聯性，即這一環境下的外溢知識是可以被其他企業接受的，而且也是他們所需要的，從而避免了企業在知識積累過程中的盲目性和重復性，同時使得知識整合工作更加有針對性，提高了整個知識管理的效率和效果。

三、基于集群的知識管理

知識管理是從整體的角度出發，對現存的、零散的、片段的知識按照一定的目的或者用途，來進行歸集、分類和分析，以便將其提升到可以和諧運作的層面上來。在集群環境下的知識管理，由于存在上述的特性，所以也有著不同于一般環境下的知識管理的獨特步驟。根據我們的分析發現，這一條件下的知識管理主要經過以下三個步驟來得以實現（步驟示意圖見圖1）。

第一步是知識的集聚。對于集群內企業來說，存在著各自專門知識相互補充的可能性，這種可能性將各個企業間的知識聚合成為一個開放性知識網絡。不同的企業根據自己的需要從這個網絡中獲取知識，并將其引進加以消化，從而獲得創新性知識。而傳統的單個企業，由于它與外界企業間是一種純粹的競爭關系，所以不可能形成這種知識網絡，更難以從其他企業的知識中獲益。

網絡知識為企業的發展提供了一個共同的資源庫，也為企業知識的提升和拓展提供了機會，從而形成了知識的規模投資效應，克服了知識技術的重復開發帶來的資源浪費，也降低了企業的知識創新的風險。在這一過程中，企業為了實現集群的協同效用，會將自己所掌握的知識外溢，包括一些核心的技術和知識。因為上游企業為了實現自己的產品創新，必然要求下游企業的配套跟進，而這種跟進是以知識技術外溢為前提條件的，即便是平行的企業基于合作的契約也會讓知識和技術發生外溢，以滿足集群的整體需要，這也是集群內企業進行雙贏決策的結果。也正是由于有了前面的知識外溢，才使得知識在集群內的集聚成為可能，這種集聚帶來的后果就是使原有的知識網絡得以豐富，使企業能夠充分享受相互的知識外溢帶來的好處。整個知識的集聚過程實際上就是一個集群中的知識的互聯互通問題。

第二步是知識的重構。在知識集聚基礎上形成的組織間的這種知識互動關系，反過來又會導致知識的重構。這里的重構，并非傳統意義上的分解后的重新組合，而是融入了人們的創新的知識再造過程。

在產業集群中，相對成熟的知識在網絡中流動和擴散，并在有效的協同環境下，被不同的企業根據自身的需要加以吸收和改進。這一過程的外在表現形式可以歸納為以下兩類。一是將企業原有的舊知識與從網絡中獲得的新知識加以結合和重新構建，并摒棄其中的非有效成分，實現知識的二次創新。二是在全面掌握顯性知識的基礎上去充分認識和識別集群中的隱性知識，力促隱性知識的顯性化。因為存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗下的隱性知識往往是精華所在，所以有必要對那些存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗之下的隱性知識進行充分的挖掘，并經過細致的篩選和加工形成企業的顯性知識。

通過這一知識重構的過程，可以不斷充實和完善原有的知識體系，達到保持企業所擁有的知識的時效性和一定程度的超前性的目的。而這些知識又會迅速轉化為促進企業技術進步和產品創新的核心競爭力，從而推動企業的發展壯大。

第三步是知識的涌現。在一個比較完善的集群中，能夠通過知識的網絡互動增加彼此的碰撞，形成原有組織所不具備的新的知識，這一過程類似于復雜系統研究中的涌現問題，故我們稱之為知識的涌現。

當集群中的知識經過前面兩個步驟被集群內的企業消化和吸收后，整個知識整合的過程并沒有結束。由于創新性知識多出現在知識與知識交界的地方，因此當知識在集群中充分流動和交換時，必然增加了不同知識相互碰撞的機會，從而為實現知識的涌現創造了條件。隨著知識的不斷增加和更新，流動也會日趨劇烈，這樣就會在一定的時間發生知識的爆發性涌現，形成一些全新的、以往集群所不具備的知識。而且當企業間外溢知識不斷積累，達到一定水平，同時企業的駕馭知識的能力也達到一定的高度后，那種偶然性的知識涌現則會成為一種必然的趨勢。

通過上述的三個步驟，就基本實現了對產業集群環境下的知識管理工作，當然這里談的三個方面只是其主體部分，在具體的知識管理中會由于具體情況的不同而有所不同，但無論如何變化，其核心仍然離不開上述的三個方面。

四、結論

基于以上的研究，我們可以發現，由于產業集群所帶來的集聚效應，使得知識技術在集群內可以充分流動，而這種流動反過來又進一步促進了知識技術的發展。所以，在集群內進行的知識管理，必然是要推動這種流動的加速，并在流動中實現有效的知識整合，將知識技術迅速地轉化為生產力，從而加快產業集群的發展步伐。

參考文獻：

1．王緝慈等．創新的空間——企業集群與區域發展．北京：北京大學出版社，2001．

2．魏守華．產業集群的競爭優勢探究．財經問題研究，2002，（1）．

篇（7）

知識管理應用評估研究文獻較少，多數都是對知識管理相關問題的評估，如知識資本的評估、知識管理系統的評估、知識管理績效的評估等，并且這些文獻中所涉及的多數是企業知識管理的評估問題 [2-5]。文獻[2]通過對知識、產品、流程和績效之間關系的研究對組織知識管理績效進行了探討;文獻[3]采用平衡計分卡的方法對知識管理進行評估;文獻[4]從知識循環過程的角度構建知識管理績效指數( KMPI) ，并應用于企業知識管理績效評估。文獻[5]提出了企業知識管理的多層次灰色評價方法。文獻[2-5]提出的企業知識管理水平評價方法中，多數需要人工設計各評價指標對評價標準的隸屬函數及確定各指標的權重，這種人為的因素將影響知識管理水平評估的準確性。因此針對以上評價方法所存在的不足，本文擬將層次分析法和模糊綜合評價模型方法相結合，設計一種知識管理績效指數( KMPI)模型方法，并應用于企業知識管理的應用模式和策略實施的評估;評估了企業知識管理的水平，總結了企業知識管理實施存在的問題，并且剔除相關影響因素，為企業知識管理水平的提高奠定了堅實的基礎。

2企業知識管理績效評價調查數據來源

大部分企業的知識管理實施仍處于起始階段。本研究的對象是具有一定管理水平、企業規模較大、技術含量高的高新技術企業。為了對企業進行調查，得到真實的評價數據，首先初步設計一個合理的調查問卷。不管實際情況怎樣，企業總會自覺或不自覺地采用一些與知識管理相符管理制度，對這些企業進行知識管理績效評價，可以更好地指導企業真正地推行知識管理。考慮到相關指標在企業內難以獲取對應的數據，設計了一個囊括企業知識管理所有情況的調查問卷，本研究設計的調查問卷實際還包括本研究的背景，以便被調查的對象理解我們意圖更有針對性地填寫問卷調查。通過采用現場問卷調查和結構式訪談方式搜集相關資料。首先通過面談形式，取得企業高層的支持;其次是現場調查，通過與主要負責人面談形式，了解企業目前知識管理的現狀;最后技術部門負責人、研發項目經理、人力資源部經理、供應鏈管理部、財務管理部發放問卷調查表7 000份，回收有效問卷調查表5 986份，以獲取研究數據。得到企業的調查數據后，邀請10位有關專家采用德爾菲法分析整理出可靠的樣本數據。在初步擬訂企業知識管理績效評價預選指標集(包括10大類129項指標)后，邀請10位管理學專家(H企業后內部6位，日本豐田2位，德國FHG 2位)，在充分理解本研究提出的知識管理模型和有關理論分析的前提下，對類指標進行篩選工作。

3企業知識管理績效評價指標體系建立

根據知識管理理論和績效評價原則，對預選的指標進行篩選、整理，按照以下的原則進行: ① 評價企業的組織、人力、技術、市場等資源在知識管理框架下的配置情況; ② 評價知識管理本身對企業的組織、人力、技術、市場等方面的促進作用; ③ 評價在知識管理實施過程中企業核心競爭力增強的程度; ④ 評價企業實行知識管理給企業發展帶來的貢獻; ⑤ 充分考慮指標體系的完整性。

建立一套完善的知識管理績效評價指標體系是一件困難的事情，在本研究中，主要目的在于對此指標體系進行探討，建立起一個基本框架。因此，筆者在前人研究的基礎上，根據績效評價的目的、原則并結合企業實際情況，從結構資本、人力資本、技術資本、市場資本、知識系統等 5個方面運用 AHP 法對企業知識管理績效進行評價，企業知識管理績效屬于一級指標，設立5個二級指標及26個三級指標，見表1。

4企業知識管理績效模糊綜合評價

要對一個企業的每一項指標進行具體打分并非易事，因為企業的許多指標所對應的事情的等級是很難確定的，因此可以在知識管理績效評價指標體系權重分布基礎上采用模糊綜合評價法進行具體的績效評價工作。模糊綜合評價法是層次分析法(AHP)和模糊分析理論的結合，是一種基于推理能實現定性和定量相結合的分析方法[6]。本研究主要利用模糊集和隸屬度函數等概念，應用模糊交換原理，采用定性與定量相結合的方法，從多個方面對事物隸屬等級狀況進行整體的評價。

4.1 指標權重的確定

層次分析法(AHP)是美國著名的運籌學家T.L.Saaty于1977 年提出的，它是一種定性和定量相結合的決策方法[7] ，將人的主觀判斷用數量形式表達和處理。在模糊綜合評判中，指標權重的確定是關鍵，它反映各個因素在綜合決策過程中所占的地位和作用，直接影響到綜合評判的結果。由于反映企業知識管理績效的指標體系體現為多層次、多角度、定量指標和定性指標相結合的特點，因此本研究采用層次分析法來計量各個指標的權重(計算過程略)。

4.2 模糊綜合評價

依據模糊評價的方法，企業知識管理績效評價過程如下:

(1) 確定評語集。評分等級分為 5 級，即 V=(很好，好，一般，差，很差)。

(2) 確定指標隸屬度。各個指標的隸屬度采用德爾菲(Delphi )法，根據H企業的調查問卷數據，并邀請 10 位專家進行評分，分別按照很好、好、一般、差、很差的評語標準對H企業的各個指標進行打分，最終確定了各個指標的隸屬度。根據確定各子因素隸屬度來建立評價矩陣，可得出各個一級指標的隸屬度模糊評判矩陣。

(3) 計算各一級指標的評價向量。

(4) 計算綜合評判結果。構造H企業的綜合模糊評判矩陣R:

R = 0.036 0.486 0.379 0.090 00.059 0.487 0.413 0.041 000.451 0.441 0.108 00.087 0.673 0.217 0.023 00.025 0.583 0.295 0.099 0

那么，由各個一級指標相對目標層的權重向量w0 = (0.323，0.323，0.214，0.140)，便可得到H企業知識管理綜合評價向量B0， B0 = w0 · R = (0.0410.5090.3770.0730)。

若將評價集中各等級量化為V = {V1，V2，V3，V4，V5｝ = {2，1，0，-1，-2｝， 2 表示優，1 表示良，0 表示一般，-1 表示差，-2 表示很差。

則該企業知識管理績效的模糊評價結果為:

B·VT =(0.0410.5090.3770.0730) (2，1，0，-1，-2)T = 0.518

由此可見，H企業的知識管理績效介于一般與良好之間，評價結果與該企業的實際情況相符合?？梢哉f明，本研究中H企業的知識管理指標體系權重分布比較合理，評價方法具有可操作性。

5結論及建議

評價企業知識管理績效的最終目的是通過知識管理的實施給企業的發展帶來好處，提高企業競爭力，為此首先要找到企業知識管理中的薄弱環節，提出改進意見。H企業的知識管理能力總體水平一般，應從知識系統、結構資本、市場資本等個方面加以改進:

(1) 對于指標知識系統(U1)而言，它在知識管理績效總評分中所占權重最大，而企業在信息規范化、知識交流狀況等方面狀況一般，因此企業應成立專門的信息采集部，加強企業內部有關信息的規范化管理，加強內部知識與信息的從交流與整合管理，企業知識管理團隊應注重外部單位獲取知識與技能，使研發成果更適應市場需求，增強產品的競爭力。

篇（8）

知識管理要求企業實現知識的共享、運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代．企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點，正如施樂首席科學家約翰·布朗(John　Brown)所說的，知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種復印機名聞天下。后來。施樂公司的統治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試(benchmarking)制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進入90年代后，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而采取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

一、密切關注和深入研究知識管理的發展趨勢

早在三四年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究。該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創新”的研究工作。這項工作與施樂公司的長期戰略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

1.對美國其他機構的60名知識管理工作者進行深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

(1)對知識和最佳業務經驗的共享；

(2)對知識共享責任的宣傳；

(3)積累和利用過去的經驗；

(4)將知識融人產品、服務和生產過程；

(5)將知識作為產品進行生產；

(6)驅動以創新為目的的知識生產；

(7)建立專家網絡；

(8)建立和挖掘客戶的知識庫；

(9)理解和計量知識的價值；

(10)利用知識資產、

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通行公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

3.積極參與安永(Emst & Young’s)咨詢公司組織的“知識管理”活動，這是一個多客戶知識管理項目．有10至15家公司參與，并在劍橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

4．支持三個由美國生產力和質量中心(American Productivity and Quality Center)進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

5：在加州大學伯克利分校哈斯(Hass)商學院建立了知識管理教授職位。

二、設立知識主管

知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

1.了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；

2.建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境、使每個人都認識到知識共享的好處．并為公司的知識庫做貢獻；

3.監督保證知以庫內容的質量、深度、風格．并與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；

4.保證知識庫設施的正常運行；

5.加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程。

由于知識涉及的范圍大于信息．知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰略等。因此．企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而，試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是置于創新和集體的創造力上。

三、建立企業內部網絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡。這個網絡在1997年11月首次登場亮相、“實況轉播”了施樂和安永公司聯合舉辦的“知識超越”會議．有1500-2000名職工訪問了這個網絡，將這個網絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起．社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。

“知識地平線”主要包括以下6方面內容：

1.工作空間：這是員工可以分享文獻和思想的虛擬工作空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

2.知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、講演和各種活動通知、這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息源中抽取知識管理信息。

3.事件：儲存有關知識管理的會議、研討、講演等信息。

4.知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料；發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有大量施樂的知識管理案例研究。

5.產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。

6.相關網點：連接了與知識管理有關的15—20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

四、建立企業內部知識庫

施樂公司還建立了企業內部的知識庫。用來實現企業內部知識的共享、知識庫建立在企業內部網絡上，該系統由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會、該系統解決了公司內部知識共享問題，

知識庫里的內容包括：

1.公司的人力資源狀況；

2.公司內每個職位需要的技能和評價方法；

3.公司內各部門，各地分公司的內部資料；

4.公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；

5.公司客戶的所有信息；

6.公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；

7.公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

五、重視對公司智力資源的開發和共享

施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發與共享、公司總經理兼執行董事長保羅·阿爾萊爾(Paul A．Allair)認為：“知識管理是從強調人的重要性．強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題?！睘榇?，公司采取的措施主要有：

1．將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

2．讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要的技能和評價方式，每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現自我測評。這一系統有利于員工的職業培訓和職業發展。

3．將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法后，可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

4．開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。

六、改變傳統的營銷方法

篇（9）

1． 盡早啟動。在KM(知識管理)實施初期就應該將激勵機制納入進來，避免員工覺得獎勵是后期附加的。

2． 項目的合適人選。需要成立一個跨職能的附屬團隊來制定符合企業文化的激勵方案。

3． 協調利益。確保高層領導、人力資源及相關職能部門共同參與激勵機制的討論，不能超越企業允許的邊界。

4． 系統支撐。確保提供的技術平臺可以滿足員工在系統內準確獲取知識、實現活動的目標。對于那些越來越多依賴Web2.0和社交平臺實現知識共享和虛擬協作的企業，上述工作將充滿挑戰。

5． 充分發揮獎勵的時效性。建立適當的時間表，確保獎勵和表彰計劃在恰當的時間發揮功效。很多組織在項目實施初期就發放獎勵，激勵員工在新工具和流程上大膽創新。

6． 溝通。在相關的培訓中加入激勵和表彰的內容，讓員工充分了解自己可以得到什么。如果業務單位、職能、職責或者地域的差異而使得獎勵有所區別，那么一開始就應該清晰界定。

7． 問責制度。指定一個人或者一個團隊管理、裁定和頒發獎勵。

8． 確保獎勵的一致性、實用性。創建一個連貫的體系，將有益的行為固化為企業文化的一部分。并不是企業內所有獎勵都必須是一樣的，但是必須要能夠在企業允許范圍內進行協調和評估。獎勵協作的目的是在不干擾或違背現有獎勵政策的基礎上積極推動有益的行為。

標準化的獎勵有它的好處，但要注意確保獎勵機制的靈活性。對此，我們有以下兩種途徑：第一，是在企業范圍內，設置較為寬松的指導原則。為了實現這個目的，企業需要建立一個跨職能的知識管理小組，代表業務單位、人力資源及企業發展部門。這個小組主要負責提出廣泛的建議，并使這些建議讓不同的職能和業務單位理解以及采納。這個小組還需要解決“是否將員工的知識管理納入正式的業績評價體系”這個問題。第二，就是讓各部門或者業務單位建立自己的方案。這種方案會在一定程度上犧牲標準化，核心小組成員與各業務單位需要探討適用自己的激勵和表彰機制。

另外需要考慮的是如何隨著知識管理的實施進程，不斷調整和優化獎勵和表彰機制。在早期階段，重心是采納和變更管理方式，在此期間，有益行為的獎勵機制可以幫助吸納和建立新的模式。然而，伴隨知識管理的制度化，獎勵將成為工作流程的一部分，員工也開始理解、適應在日常工作中的協作效應。這一點，可以解釋為獎勵由行動導向變為成果導向。也可以將知識管理納入更為廣泛的表彰機制，如職業生涯規劃、績效考核、企業級獎勵。

篇（10）

我國職業院校管理體制方面仍存在許多弊端,這也限制了知識在職業院校中的溝通與傳播。從我國職業院校目前知識管理的現狀來看,面臨的困難還是比較多。但是,縱觀世界職業院校管理的發展趨勢,知識管理是職業院校未來發展的必經之路。

一、知識管理與職業院校管理

維格(K?Wiig,1997)認為,知識管理主要涉及四個方面:自上而下地監測、推動與知識有關的活動;創造和維護知識基礎設施;更新組織和轉化知識資產;使用知識以提高其價值。

本文中涉及的“職業院校知識管理”是指把知識看作最重要的資源,把最大限度地獲取和利用知識作為提高職業院校總體實力的關鍵,通過知識共享,運用集體智慧提高職業院校應變和創新能力的一種管理活動。

知識時代的到來,使得人們意識到知識的重要性,并開始了知識管理的進程。隨著人們知識管理意識的增強,知識管理逐漸由企業管理領域引入到學校教育管理領域,尤其是對信息與知識的控制和管理要求較高的職業院校來說,實施知識管理更是職業院校追求自身可持續發展的內在要求。

二、當前職業院校知識管理的現狀

當前我國絕大多數職業院校在知識管理方面仍存在很多不足之處,主要表現在以下幾方面:

1.“知識管理”意識不強。諸多高職院校的領導和部門管理人員知識管理意識淡薄。即使有知識管理的意識,也存在對其內涵理解不明確的現象,甚至有些領導和管理人員對這一概念一無所知。

2.對學院知識管理的重視程度不夠。多數職業院校領導存在忽視知識管理的現象,沒有意識到知識管理對學院品牌樹立的重要性,沒有意識知識管理是學院適應知識經濟時代的一個必然途徑。由于對知識管理重視程度不夠,導致學院知識管理缺乏理論上的引導與政策上的支持,嚴重影響了學院知識管理的運營和知識創新。

3.知識管理制度混亂。由于職業院校內部有不同的資源管理部門,分別負責管理不同形式的知識資源,比如圖書館、電教中心和信息中心等,部門之間一旦溝通不暢,很容易造成各自為政、機構重復建設、制度混亂、權責不明確等問題,導致知識流失、遺失、重疊等現象比較普遍。

4.缺乏技術支持。當今社會是信息飛速傳播的網絡時代,如果沒有電子信息技術,關在象牙塔里的學生和老師只能閉門造車。同時目前的院校都是學生上千,教師上百,知識、信息更是繁雜冗長。要處理如此繁雜的信息,如果沒有數據庫、數據平臺等等計算機技術的支持,僅憑手工操作很難實現有效的知識管理。但是現在諸多職業院校的校內網絡建設并沒有達到有效的實現知識管理的層次。

5.激勵機制滯后。主要表現在對教師的評價,仍然以定量評價為主,僅僅關注教師的常規檢查,缺少對教師內隱知識等的形成性評價,忽視教師知識價值的評定。由于沒有標準的、適宜的教師知識創新的評價體系,導致教師知識創新激勵體系的不完善,嚴重了教師進行知識創新的積極性和主動性。

三、職業院校實施知識管理的對策研究

1.明確知識管理的概念與作用

目前知識管理未能在職業院校盛行,究其原因是很多職業院校領導和管理人員以及老師對知識管理這一概念及其作用沒有深入了解,當然體會不到知識管理能給學院帶來的便利與好處,也就不可能大力的實施知識管理。要想在學院知識管理上有所作為,轉變思想是根本。因此應加強所有人員對“知識管理”的學習,使其真正認識與理解知識管理的內涵與作用。

2.發揮領導作用

知識管理包括對學院各種信息和人員的管理,涉及學校中的每一個人,并直接決定著學院的一些特殊的政策和辦事程序,因而獲得領導層的支持十分重要。只有領導認識到知識管理的重要性,并大力支持,才能實現知識管理在全學院的順利推廣。

3.明確責任,追求知識管理效益的最大化

學院信息管理部門之間,分工應該明確,各部門各司其職,這樣可以避免知識的遺失、重復,減少學院整體資源與資金的浪費,同時也可以減少部門之間不必要的糾紛。

4.強化技術支持

信息技術的發展為知識管理提供了技術上支持,學校必須適應知識經濟的要求,逐步建立并完善校園網,為學校知識管理提供強有力的硬件設施。同時要安裝各種必要的、有效的信息管理軟件,方便知識的儲存與管理。

5.建立高效的激勵機制

改變過去量化考核為主的模式,注重知識創新質量的評定,加大對知識創新的激勵力度,充分的調動師生進行知識創新的積極性與主動性。

總之,在知識經濟這一大背景下,職業院校作為教育的一種重要類型,進行學院知識管理建設,既是學院適應知識經濟的必然選擇,也是學院實現可持續發展的內在要求。要想實現高效的學院知識管理,就必須從各個方面積極應對,在學院制度、領導作用和技術支持方面做出努力的同時,更要通過有效的激勵機制,發動學院的師生,為之努力。

參考文獻:

篇（11）

（一）知識管理的定義

知識管理的定義歷來眾說紛紜，迄今為止，國內外尚未有統一的定論。研究者基于各自的出發點從不同的角度對知識管理下了眾多的定義，根據所掌握的資料，目前關于知識管理的定義多達數十種。其中有代表性的觀點有七種，其中國外四種，國內三種。這些觀點既有區別，也有聯系，其共同點就是突出強調以知識為核心并充分發揮知識的作用。美國管理學家彼得?德魯克認為,“在現代經濟中,知識正成為真正的資本與首要財富”。知識是決定企業成敗的重要要素，知識正在改變組織創立、進化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何來理解知識呢？按照世界知識合作與發展組織(oecd)在1996年的《以知識為基礎的經濟》報告中對知識的分類可分為：知事(know-what)、知因(know-why)、知用(know-how)、知人(know-who)四類。前兩類屬于顯性知識，即能夠用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表達出來，固化于書本、磁帶、光盤等媒體介質中，易于存儲、交流和共享的知識。后兩類是高度個性化和難以格式化的知識，屬于隱性知識。它根植于個人經驗，沒有有形的物質載體承載，依賴于親身的體驗、直覺和洞察力，是通過直接的、面對面的接觸來交換和共享的知識。因此我們可以這樣定義知識管理：知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，使知識螺旋不斷的向前延伸，是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、生存和競爭的需要，并運用現代信息技術和網絡手段對相關知識的內外連續管理過程，把最大限度地利用和傳播知識作為企業核心優勢和競爭力得以提高的關鍵，把知識集體共享和知識創新視為企業得以持續發展的靈魂，是為企業經營效益不斷提高和企業文化全面提升而創造的一種現代管理機制。

（二）知識管理的內容

弄清了知識管理的定義，自然就對知識管理的范疇有了一個比較清晰的界定。根據施樂公司在對美國60名知識管理工作者調查后的研究表明，知識管理至少涉及如下10個重要領域：對知識和最佳業務與經驗的共享；知識共享責任的宣傳；積累和利用過去的經驗；將知識融入產品、服務和生產的過程；將知識作為產品進行生產；驅動以創新為目的的知識生產；建立虛擬式的專家網絡；建立和挖掘客戶需求信息的知識庫；理解和計量知識的價值；開發和利用知識資產。由此可見，知識管理的內容就是圍繞著如何獲取知識、消化知識、應用知識和創新知識這條線索來輻射企業的管理層面。概括起來大致包括：1.獲取知識并消化、吸收知識；2.創立有效的知識共享機制，建立知識網絡和創造適宜的環境以促進知識的交流與共享，在企業內部進行知識交流與共享責任的宣傳，培養員工知識交流與共享的意識；3.創造適宜條件與環境，充分開發和有效利用企業知識資源，進行以創新為目的的知識生產；4.通過有效的知識創新機制，推動新知識的研究和開發，積累和擴大企業的知識資源；5.保證企業知識的生產以及知識資源的積累和擴大，充分溶入產品或服務及其生產過程和管理過程之中。也就是說知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。

（三）知識管理的特征

知識管理是一種全新的管理思想,它既繼承了人本管理思想的精髓，又結合了知識經濟這一新的經濟形態的特點予以創新。知識管理本身有其獨特之處，可以從以下方面把握，為現代企業進行知識管理提供理論基礎。

1、知識管理的重點是企業的知識資本和知識工作者

知識資本包括結構性資本和人力資本。結構性資本指不依附于員工個人而存在的企業結構的全部知識技能，包括企業的組織結構、規章制度、企業文化、商譽等知識資產，是屬于可編碼的顯性知識。對于顯性知識的獲得和分享可以通過計算機的網絡化和軟件系統的實現。人力資本是指員工具有的各種知識和技能，這種知識未經編碼，屬于隱性知識。對隱性知識的管理最終要落實到知識的主要載體和創造源泉——知識工作者的管理上。知識工作者的概念是由著名的管理學大師德魯克提出的，是指受過正規教育，具有一定專業知識和技能的企業員工，他們在本身專長領域都是專家，工作上的主動性較強，不同于傳統意義的程序操作工。對知識工作者的管理不能主要依靠紀律、制度和規則等剛性的約束來實現，而應著重營造一種有利的環境和學習氛圍，使知識管理者具有較大的工作自由度，充分發揮創造性，使企業變成真正意義上的“學習型組織”。

2、知識管理的目標是知識的共享與創新

知識共享是指一個企業內部的知識要盡量公開，使每個員工都能接觸和使用所需求的企業知識，從而使每個新項目的運行都建立在整個企業的經驗和知識的基礎之上。知識創新是指在生產或服務的過程中對已有的知識要素與新的知識要素所進行的新組合。未來知識經濟條件下，企業之間的競爭取決于企業的整體創新能力，即運用集體的智慧，提高應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力。因此，有效的知識管理要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。為了實現知識的共享，企業必須在知識管理中建立相應激勵機制，從根本上解決員工和管理者為了個人利益隱藏知識的行為。在建立了知識共享體系的基礎上，通過知識的快速流動，依靠全體員工的創造性發揮，在對環境的不斷調適過程中進行知識創新，這就是知識管理的首要目標。

3、知識管理要以市場為核心

知識管理要針對市場，而不是知識體系本身。知識的所有者希望有效利用知識，并使其市場價值最大化；與此同時，知識管理也必須面向應用領域。但在實際生活中，只有知識的創立者才了解知識體系的結構，因此必須將知識市場化和實用化，使知識的潛在使用者能夠了解其應用價值，并將知識用于價值創造中。

4、知識管理遵循邊際收益遞增的規律

傳統的企業管理理論是建立在經濟學的基本原理——邊際收益遞減的規律之上的。這是因為在工業經濟時代，資本和勞動力的投入必須按比例進行，某一要素的過多投入將會造成收益遞減。在此前提下，企業管理的主要任務也就是合理分配稀缺的資源。而知識經濟時代進行的知識管理則遵循相反的“收益遞增”的規律，這是由于知識在傳遞和使用的過程中不僅不會被損耗，而且會因知識的積累創造出更多的知識產品，投資于知識資源的收益是隨著投入的增加而遞增的，沒有所謂的臨界點。因而知識含量的多少以及對知識的利用程度和創新能力如何成為衡量一個企業成功與否的重要標志。

5、知識管理以法律為依托

管理思想史發展軌跡上的各種管理思潮，都是以有形的實體，如資源，人等具體對象為管理目標。然而知識管理的到來卻打破了這種思維定式。知識經濟時代，知識管理的對象是企業及其員工所擁有的各種知識資產。知識是一種無形資產，不易界定，難于管理，易于流失。因此，全面的知識管理就需要企業樹立知識管理風險觀念，從法律角度來界定知識的產權界限，在對知識管理的操作過程中，一旦發現有侵權行為，就應當訴諸于法律，從知識產權方面來維護企業和員工的利益，防止知識流失。

二、中小企業實施知識管理的必要性

首先，中小企業普遍規模較小、人員較少、產品與服務單一，管理水平低下，業務變動快，資金缺乏。在目前的市場環境中，中國的市場并非一個封閉的市場而是世界大市場的一部分，中國的中小企業面對的競爭對手也不僅僅是國內企業而是你在和你那個行業的所有企業競爭。與那些國際大鱷相比，中國的中小企業沒有資金優勢、沒有管理優勢、沒有市場經驗等等不足，但如果我們的中小企業能夠充分利用知識這個杠桿，能夠把知識學好、分享好、用好，那么就有可能用這個資源的優勢來彌補其余資源的不足，從而實現跨越式發展。

其次，任何組織都需要知識管理，而且知識管理的基礎活動也存在于任何企業中。hyltonassociates的首席執行官antoinettehylton博士說：“與現在的普遍情況相反，以前知識管理的先行者恰恰是小型企業。歷史研究表明，在小型企業發展壯大的過程中，對外國市場、風俗習慣和顧客的知識是決定勝負的關鍵因素?！?/p>

三、企業實施知識管理的原則與步驟

（一）知識管理要遵循的原則

1、以積累為基礎

積累是知識管理的基礎，通過知識管理將公司內部的信息積累，保存起來。這是企業內開展后續知識管理戰略的基礎。比如一個企業的檔案管理體系，將公司內有價值的文件歸檔。比如企業的信息系統，將企業的業務數據保存下來。這些都為未來的企業進行決策和判斷提供了事實基礎?！尔溈襄a方法》中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事實為基礎。事實是友善的。做為知識創新的土壤，有了寶貴的知識積累，知識創新才能成為可能。比如美國福特公司積累了大量的發動機實驗數據、撞車數據。利用這些數據，可以迅速進行計算機的模擬測試。比如通過模擬測試，發現有一種噪音實際是從地板上產生的，而不是其他。這樣發現了噪音源就是一個重要的突破。為設計新的低噪音的汽車提供了寶貴的依據。相反，對準備進入這個領域的競爭對手，就會發現這個優勢是無法模仿的。

2、實現企業知識共享

是將積累的知識在企業進行共享。如果知識只是積累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業內部的自由流淌。那知識積累的價值沒有體現。從現今的經濟來看，經濟模式從封閉性、地區性向開放性、全球性轉變。故步自封的想法是可笑和危險的。將企業內寶貴積累的知識在企業內共享和交流。讓知識共享成為一個企業的文化。那么一個項目的失敗的教訓，會為企業所有項目借鑒。一個項目的成功的經驗，也會為企業所有項目學習。將一個項目的個體行為，拓展成一個企業的整體行為。將提高企業利用知識的整體價值。

3、不斷創新是知識管理的最終追求

創新是企業知識管理的終極標靶。知識是創新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業內部共享的文化，共享成為企業員工的一種標準行為，才能在企業內部形成腦力激蕩，才能產生具有高知識含量的產品。而這時的產品已不過是知識的物質體現。我們可以看到很多著名的公司在創新方面表現出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產汽車收音機和無線電話的。夏普最初是出售自動鉛筆的商店……等等。

（二）實施知識管理的步驟

第一步：確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪里。由于知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。神州數碼的長遠目標是“做一間長久的、有規模的、高科技的百年企業?！备鶕@個戰略目標制定出神州數碼的知識管理戰略規劃書，即“長久的”知識必須有積累；“有規模的”-知識必須能在大范圍內共享；“高科技的”-管理的知識必須能提煉成高附價值的。

第二步：確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭里是哪些？比如神州數碼強大的市場渠道能力、運作能力。公司哪些業務是未來的發展重點？比如神州數碼網絡產品的研發，軟件產品的研發。分析公司潛在收益最大的環節等等。從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單?？梢圆捎谩暗梅挚ā狈绞綄Ω鱾€需要改進的環節或流程進行一個實施知識管理的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環節?？梢栽谄髽I內部起到示范的作用。

第三步：對引入知識管理管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什么的目標。并分析該環節現有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的知識樹狀圖。

第四步：根據上述分析，制定相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些？得到這些知識的障礙在哪里？制定出破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具。制定出知識管理實施的計劃書。

第五步：對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施后的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果。同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測。并根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。

對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施后，再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一個良性閉環系統。

通過在企業內部事實上述知識步驟后，將在企業建立起知識管理系統。它包括：

企業的知識中心：注意這里不是簡單的信息中心的概念。包括企業知識的評估和收集系統，成為企業對知識貢獻的評價體系。

企業知識檢索系統：能為員工提供更加智能化的知識檢索，而不是簡單的一種搜索結果的堆積。

企業的專家名錄：通過知識管理將提煉出企業的各項業務的專家和專長。為企業解決問題提供最佳人選和組合。

四、中小企業如何實施知識管理

認識知識管理僅僅是開始，關鍵是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業往往更關注如何將知識管理在企業中成功實施。產生于企業管理界的知識管理只有解決實際問題，為企業帶來勃勃生機才會顯示其優越性。因此，中小企業必須根據自身的經營戰略、產品(或服務)的標準化程度和產品(或服務)的創新性程度實施知識管理，并在不斷的探索中逐步形成一條適合我國中小企業的知識管理道路。具體應從以下幾個方面著手：

（一）提高思想認識水平

目前情況下，企業推行知識管理最大的難題是什么？我認為，人的觀念，認識水平的高低將決定知識管理能否實現以及能夠延伸到什么程度。

如果一個企業里有訣竅的人很少，那么這個企業就不是一個在知識生產方面很好的企業，相對來說是一個傳統企業。每一個公司都可能遇到種種問題——怎樣組織會議？每一個人都能夠對公司的知識生產有所貢獻，而只有到了這種程度，知識共享才是可能的。

具體做法是：向大家闡述知識管理對個人和組織的價值版權所有，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，大家達成實施知識管理的共識。然后根據不同的部門建立一些非正式的知識社群，讓大家起碼能做到關于組織內的知識能很好的共享。企業的文化和制度需要向以人為本的方向發展，約束與激勵要并重，充分發揮每個員工的積極性。

（二）對企業的知識進行全面盤點，加快知識資本的原始積累

知識盤點是指通過有計劃的知識梳理流程（戰略層、業務層、崗位層）設計，針對企業內部的專業領域與企業外部的顧客需求，進行企業核心優勢的系統式調查與分析。物流企業通過知識盤點，可以完成企業關鍵知識資源與核心優勢的調查，為系統挖掘企業和個人的競爭優勢，提供企業在組織結構調整、制度變革、流程改造、戰略規劃與目標分解時的引導和方向，并達成實施知識管理的預期目標。

在知識積累過程中，重視并且大量運用外腦：

1、利用咨詢公司。國內咨詢業已經正在迅速發展，這一趨勢在以后相當長時間內將繼續走強，民營企業應該大量的運用咨詢公司，并且應該委托一個公司做長期的顧問公司。大量聘請專家和學者擔任顧問或外聘董事。知識經濟時代，知識是資本。知識管理、知識營銷、管理知識員工、聘請外腦輸入知識會更加普遍。

2、利用國有企業過剩的人才。國有企業人才過剩，與中小企業人才短缺形成了強烈的反差。因此，不少發展起來的私營企業將目光投向人才濟濟的國有大型企業。把國有企業的強項跟民營企業的強項結合起來，利用民營企業的機制的優越性，加上國有企業原有的管理基礎，技術能力和技術人才，把國內的市場和國際的市場結合起來，強強聯手。

3、利用高校和科研機構改制的機會?，F在我國不但國營企業要改制，而且科研院所、高等院校也開始走上了艱難的改制之路。他們缺的是資金和應用的市場，而我們民營企業缺的正是他們所提供的和可能提供的知識。

4、主動參與國際競爭和合作。國際化的競爭是加速企業實施知識管理的動力，隨著許多領域的國營企業退出，民營企業必將成為參與國際合作的競爭的主體，國外有相當多的企業已經進入知識管理成熟階段，與這些公司的競爭和合作可以直接提升我國民營企業的管理水平，這實際上也是間接地利用外腦。

（三）、培育知識分享的文化氛圍

如何鼓勵員工主動分享知識一直是困擾企業的一道難題。員工不愿意分享知識、害怕分享知識已成為知識管理實踐中的最大難點問題。其實，大多數員工都知道，相互學習、分享經驗是提高個人競爭力最好的方式，但在個人利益沖突與缺乏互信的考慮下，員工往往會害怕因單方面分享知識而降低了自己在企業中的競爭力，所以一般會盡量隱藏自己的核心技能或經驗。

對企業員工而言，員工選擇隱藏知識的行為，并不會因此降低員工個人的競爭力，但對企業而言，這樣的員工越多，其整體競爭力將遠低于具有互信、合作與分享文化的企業。由于員工無法及時獲得所需要的信息而導致的無效率和低績效，已經使得“財富500強”公司每年大約失去120億美元。可見，在員工之間分享知識是多么的重要。

知識管理實踐證明，互信、融洽的知識分享文化是推動員工主動分享知識的關鍵驅動力?；萜展尽Ⅺ溈襄a、施樂、西門子等公司的知識管理之路都充分證明了這一點。物流企業在悉心培育知識分享文化的過程中，首先要尋求制度化管理與知識分享文化的平衡，即對不同層次的員工采取不同的知識管理方法，但基本目標應是一致的，都是要推動知識的交流與共享。其次，要樹立企業發展的共同愿景和學習型的價值觀，使員工為了共同的愿景而相互學習，不斷提高自己的綜合能力和素質。再次，要創造創新的文化氛圍，鼓勵員工敢于自我創新，挑戰傳統。最后，要建立鼓勵知識學習、分享與利用的管理機制。一是要在企業內部建立寬松的知識交流與溝通機制。二是要建立外部知識內部化機制。三是要建立知識分享的激勵機制。例如，惠普公司內部的數十位知識專家也許只是普通員工，但他們分享知識的表現會提供給他們更多的晉升機會。

（四）搭建知識管理基礎平臺

知識管理基礎平臺包括知識管理信息平臺和知識管理實體平臺。發達的現代信息技術和通訊技術為知識管理信息化實施提供了強大的技術支持。對已經實施物流信息化的物流企業而言，這種技術支持可謂是事半功倍。物流企業可以在現有的信息平臺基礎上，導入知識管理系統作為企業的輔助決策支持系統。

物流企業的知識管理信息平臺應當能夠實現：利用數據挖掘、人工智能技術獲取物流業務信息中隱含的知識；利用在線網絡（e-learning，bbs，留言板）學習物流知識、培訓軟件鼓勵員工貢獻自己的隱性知識；在知識的分類、存貯和傳播上，利用大型數據庫技術、新型檢索技術、智能、搜索引擎以及網絡技術、組件技術，保證知識的交互性。而且，知識管理平臺還應與企業的業務信息平臺、知識庫、internet/intranet網站、文件服務器、業務數據庫等不同系統中的信息資源映射成統一的“知識地圖”，建立團隊協作和專家網絡，使知識能夠在企業內外部都得到有效的共享和傳播。最后，知識管理平臺還應當能夠為使用者提供易于使用的知識桌面，為員工提供有針對性的最新信息、業務相關人員的實時和郵件通信聯系，使員工可以通過信息分類和搜索引擎，從各類信息資源中快速發現所需的知識。

搭建知識管理實體平臺，不僅有助于為員工創造良好的學習環境和機會，使學習成為企業的一種文化和機制，有利于促進員工間的相互學習和共同學習，提高整個組織的學習力和競爭力，而且有利于知識的交流、分享、利用和創新，推動隱性知識和顯性知識的相互轉化。知識管理實體平臺主要包括：學習平臺（企業資料庫）、培訓與溝通平臺（技能培訓，講座，頭腦風暴法）、學習互動平臺（學習小組，課外學習，集中討論）等等。

（五）建立知識管理制度

任何先進管理理念的實施都離不開科學有效的管理機制。物流企業實施知識管理，是一個有始無終、復雜而漫長的過程，同樣離不開管理機制的配合和支持，因此必須建立一套有利于知識的創造、分類、儲存、分享、利用和創新的管理機制，并嚴格加以執行。企業要通過制度執行激發員工參與知識管理的熱情，使員工真正體驗到知識分享的樂趣和成果，這樣才能使知識管理的思想深植于每一個員工的頭腦中。

（六）建立高素質知識管理專家隊伍

培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。

五、中小企業實施知識管理中需要注意的幾點

1、雖然是中小企業，但既然決心開始實施知識管理了，那么知識管理實施必須要有人負責。沒有人負責的知識管理實施永遠不可能成功！

2、不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好的管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是個過程，如果大家都反對這個知識管理，那么知識管理實施大概就只能有一個結果：那就是失敗！

3、切實發揮人的作用。中小企業的組織結構簡單，部門內及部門間溝通比較方便，銷售部經理請部門的兄弟吃頓飯的機會可能就是一次很好的隱性知識共享機會。要讓大家認識到知識管理對于個人和組織的好處，充分調動發揮每個員工的主觀能動性，這樣您會發現實施知識管理有許多可以因地制宜符合您公司的方法；

4、領導的支持，在中小企業最主要是老板的支持。這個支持不能僅是老板開會時候的慷慨陳詞（這個當然需要），更重要的是老板對知識管理的身體力行：老板熱愛學習、老板的知識有良好的組織、老板每個月給知識貢獻最大的員工發500塊錢或者送這個員工一束花等等。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。作為中小企業實施知識管理一定要結合自身的特點，并在不斷創新中走出一條適合以中小企業知識管理的道路。