銀行經營發展大全11篇

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關鍵詞 重點縣支行

為進一步提升工行重點縣支行市場競爭力和可持續發展能力，推動縣支行更好更快發展，工總行近期出臺了關于深入推進縣支行變革的意見，全面啟動縣支行變革工作。探索有效的縣支行經營管理模式，對打造成全行新的盈利增長極具有重要意義。

一、目前重點縣支行基本情況

1．營業網點少，服務覆蓋面窄，缺少廣大客戶基礎。商業銀行為股改上市，在2000年以來，撤并、整合營業網點，使之達到上市的標準，目前大部分縣支行機構管理模式都是“一拖一或一拖二”。即支行營業部加另一兩個網點，且居于老城區。隨著縣域的擴大，農村、城鎮居民收入不斷增加，縣支行網點偏少，賴以立足和發展經營的地盤無法擴大，支行在可持續發展競爭中處于不利地位。 出現存款基礎不夠牢固，中高端客戶資源缺少的現象。

2．經營自無法充分發揮。經營政策上的宏觀調控，使得基層縣支行的經營創新途徑不多，開拓空間窄小，新業務產品推廣使用不盡如人意，影響到經營效益的提高。加上經營者三年一換，出現求穩無風險的管理追求理念，在一定程度上抑制了重點縣支行市場開拓欲望。

3．地方政府支持度正變化。有的縣政府全面實施縣本級公共性資金在各銀行機構存放比例方案，要求各單位（財政預算單位）的存款存在對當地經濟建設貢獻大的金融機構，即按各銀行貸款額的占比存放。由于有的支行不良貸款居多，貸款業務被停牌，加上上級分行信貸政策的調整及內部風險控制的要求，無法滿足地方經濟建設信貸資金需求，縣政府大部分新增項目和資源均向發放貸款多的行傾斜，在政府的干涉下，存款被迫轉走，支行存款增長乏力。

二、影響重點縣支行發展的主要因素

1．經營定位認識不足。大多數縣重點支行與城區相比經營效益比較差，有的上級行認為是因為支行網點多、成本高，在以大城市為中心的經營戰略指導下，一味追求向城市靠攏，過度撤并縣級機構及其網點，導致一些重點縣支行網點只有“一拖一或一拖二”的現象，縣支行的經營立足點往往忽略了地方特色，單憑成本效益高低作為衡量縣支行生存和發展價值的唯一標準，不能全面地考核基層縣支行所發揮的社會作用和服務價值。

2．核心競爭能力不突出。原因主要有：（1）投入不足，核心競爭項目基礎設施建設不到位。（2）優質客戶信息來源渠道狹窄，由于縣域經濟發展水平較低，真正能達到優質客戶標準的不多。（3）優質客戶服務比較粗淺，缺乏深層次的維護和挖掘能力。（4）營銷體系不健全，缺乏里外配合，沒有形成營銷合力。（5）新業務推介宣傳不到位，缺乏對客戶的吸引力，影響了客戶使用我行理財產品的欲望。

3．人員年齡老化。人才結構不合理，缺乏活力。目前干部交流輪換聘任制不利于重點縣支行的可持續發展，多數經營決策以“短期行為”居多，員工隊伍年齡老化且是本土化員工，年齡40歲以上人員占一半以上，加上縣支行缺乏留住人才的條件和環境，多年無新員工入行，員工只出不進，高學歷、高職稱的高素質人才占的比例積少，出現基層行人員結構斷層、年齡老化現象，制約支行的可持續發展。

三、加快重點縣支行發展的策略

1．統一思想認識。隨著縣域經濟的日趨活躍，縣支行面臨的市場競爭日趨激烈，要理解重點縣支行改革的戰略意義，充分認識轉型升級是提升綜合競爭能力的有效途徑，是適應經濟、金融環境變化、客戶需求變化、解決內部資源約束、實現增長方式轉變的積極策略。

2．要厘清改革發展的思路。重點縣支行要結合各行實際，因地制宜的制定發展思路，確定自己的定位，在客戶、渠道和服務方面，要放寬眼界，廣泛收集信息，深入挖掘客戶價值。加大渠道建設，整合運用周圍一切可以利用的資源，打破常規，積極探索創新渠道建設新模式，切實提高客戶服務和維護能力。

3．要有加快發展的緊迫感。把加快推進經營轉型作為一項戰略任務來抓，全力實現新一輪的快速發展。重點縣支行要進一步落實好上級行改革政策，在系統內爭先、同業中進位，提升社會影響力，打造區域內影響力和美譽度的支行。

四、重點縣支行可持續發展的措施

1．堅持存款立行，鞏固重點縣支行基礎業務。存款是銀行生存的基礎，尤其是儲蓄存款，是基礎業務中的中堅，對其他業務具有十分重要的輻射和推動作用。一是要堅持“存款興行，存款強行”經營方針，實施存款市場領先發展戰略，樹立全行拉存款的思想。二是以“打造區域第一零售銀行”為目標，按照“鞏固低端，定位中端，競爭高端”的原則，通過抓網點建設、抓資源整合、抓業務營銷、抓優質服務、抓核心競爭力項目實施等措施，促進存款穩定快速增長。

2．積極拓展優質信貸市場，增強支行可持續發展和盈利能力。一是找準支行市場定位及發展空間，把發展小企業貸款、個人貸款和商品貿易融資業務作為支行業務切入點和突破口，推動個金業務產品、電子銀行產品、信用卡產品等快速發展，利用這些議價能力強的品種，增強盈利能力。二是以公司法人貸款為契機，擇優發放房地產開發貸款、學校、醫院項目貸款、小企業貸款、貿易融資、促進公司機構業務協調、可持續發展。三是增加信貸專業客戶經理，加強貸款等業務的營銷。

3．抓項目源頭，加強公私聯動和產品組合營銷。一是實行上級行客戶經理部和縣支行服務客戶的名單聯動機制。做實財政轉移支付及交通、農林水項目的下游客戶及政府的征地、拆遷款的二次營銷工作，維護好財政、社保、公積金等單位存款。二是大力拓寬中高端客戶。結合開展“服務價值年”的活動，積極開展形式多樣的營銷、推介、宣傳活動，以理財產品優勢吸引中高端客戶，達到增存、穩存目的，著力提高客戶對工行的忠誠度、貢獻度。

4．挖掘客戶需求，拓寬中間業務收入渠道。一是繼續完善組織架構，進一步加強分行中間業務牽頭部門對支行的管理協調職能，強化中間業務數據的支持，深化中間業務品種的推廣。二是中間業務著重點放在商品貿易融資業務、個人貸款、小企業貸款和信用卡分期付款等高收益的資產業務上，利用工資、結算套餐等加強信用卡批量發放來推動營銷工作；三是拓展中小企業進出口結售匯業務，做大理財業務。

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引言：基于戰略化的發展目標，我國的經濟建設水平在信息化、現代化與城市化的發展背景下實現了全面的快速提升，然而通過細化分析我們不難看出，充滿中國特色的社會主義經濟發展卻始終處于不均衡的單邊式發展狀態下，具體表現為人們儲蓄與投資行為的不均衡、消費與收入的不均衡、經濟進出口發展的不均衡等。諸多的不均衡發展狀態導致一些企業的高儲蓄僅能通過向銀行的間接融資來實現高投資的轉化，因此凸顯了我國金融運行中存在分布不均，間接融資高于直接融資、資金儲備多、資本量有限、銀行服務主要以存貸業務居多，其他服務業務較少的不合理現狀。因此，單就銀行體系來講，如何解決這些不均衡的發展矛盾，關鍵就在于如何促進銀行的經營轉型，使他們通過合理的業務拓寬推進儲蓄向投資的高效轉化，并在提升良性轉化率的同時進一步強化銀行經濟金融運行中的穩定性，使人們的消費需求持續增長，從而真正緩解人們儲蓄行為與消費活動的不均衡發展現象。

一、調節經濟失衡發展、切實推進銀行經營轉型

（一）合理的銀行經營轉型方向

合理的銀行經營轉型方向主要在于如何有效優化銀行的儲蓄投資，使之路徑進行徹底轉變，將儲蓄資金一部分從間接融資形式中分離出來，將其合理的投入直接融資計劃中，從而轉化為投資效能，體現投資轉化的真正價值。在這一轉型方向中，需要我們構建綜合經營的銀行體系，合理促進銀行開展豐富的業務服務，切實發揮人性化的優勢服務功能，并主動承擔更多的直接融資服務職能，使有資金需求及提供資金的雙方在銀行的直接融資調解中開展豐富的直接融資交易。當然在直接融資的交易中，無論采用何種方式，無論銀行調節的多么規范，融資的風險是客觀存在的，與間接融資的風險主要由銀行承擔不同，直接融資以資金融出一方作為風險的主要承擔者，因此有效的降低了社會融資的集中風險，令銀行體系免受系統性風險的壓力，有利于進一步強化社會經濟金融運行的高效性與穩定性。從民眾的角度來講，銀行體系在綜合的經營開展中為廣大老百姓提供了豐富多樣的投資渠道與投資工具，他們不再唯儲蓄論，而是通過豐富的投資工具將儲蓄延伸到直接融資進程中，合理增加了金融資產的健康流動性，其產生的積極影響效應無疑是多方面的。首先可以提升全社會的直接融資比例，令銀行進一步擴充長期資金的合理來源，同時居民在較低的投資風險中其平均的投資收益將持續增長，這有利于進一步豐富人們的保障性收入并提升他們的消費信心。另外成功的投資將進一步提升人們的資產變現能力，并變相增加他們的持續投資能力與綜合消費需求。

（二）科學的銀行經營業務轉型思路

為了切實促進銀行經營業務的多元化發展與經營效益的持續盈利增長，推動銀行服務格局的全面變革與戰略化轉型，我們應科學的通過深化社會經濟發展的結構轉變與金融服務的需求增長，展開激烈的競爭比拼，并進一步強化對銀行資本充足率的監管，從而切實促進銀行脫離傳統的融資中介禁錮，實現向智能型、全面型金融中介服務機構合理轉變。在轉型實踐中，銀行將不再是社會資金的提供者，而是國民經濟財富的綜合組織管理者?；谝陨峡茖W目標，我們必須摒棄以往落后的業務發展思路，促進優勢業務結構的合理整合、完善調整落后的以存貸業務為主的批發式服務模式，使其扭轉為綜合的、全方位的、多元化的業務服務體系，通過科學的業務轉型真正強化銀行自身的競爭優勢與服務經營特色，展現銀行轉型經營的深刻核心理念。當然在謀求業務轉型之路上，我們應充分依據當前國際及國內銀行的發展特點及行業發展趨勢，遵循市場的戰略轉型準則，并結合自身的實際特點，立足于現代化的金融行業服務本質，即以人為本、多元發展的服務理念。總之我們應積極探索、豐富探究存貸業務及其增值服務的新境界，促進兩者的并重發展，以營利為主，淡化特色服務與效益增長對單一資本的依賴需求，力爭營造銀行業務服務的突出特點，樹立良好的品牌服務形象，并使之躋身于國內銀行業的前列，突破固有經營格局，真正實現銀行經營業務的全面發展。

二、銀行經營轉型的科學策略

（一）逐步深入，促進銀行綜合管理業務的廣泛開展

基于目前我國金融行業經營業務較分散、各項監管機制仍屬于嚴格的分業管理等現狀，我們應合理轉變，促進銀行體系綜合經營業務的廣泛開展，令其服務功能更加多樣化。同時在業務實踐中我們應遵循相關的法律法規政策，積極的在金融機構的合力監管下順應市場環境特點，增強銀行的內部管理能力，并在人才儲備方面下功夫，實現逐步深入的拓展管理。首先我們可促進新興業務的拓展，促進金融延伸產品的服務發展，例如令市場的資產證券化、促進資產托管、代客理財等創新業務的開展，并使銀行服務業務的范圍及內涵進一步深化。另外我們還應合理促進銀行與其他金融機構的深度合作，開展證券保險業務、基金理財、信托業務等，有力的加深復合交叉等新型產品的推廣力度。銀行體系擁有較多的機構網點，因此具有客戶分布廣泛、聯系高效等特點，我們應充分利用銀行的這一優勢將各機構網點作為產品的代銷服務站點，合理豐富交叉銷售服務業務。再者銀行體系具有資金儲備實力雄厚、面向廣大受眾操作規范、在客戶心中信譽度較高等優勢，因此我們可利用高信用等級將其他金融產品進行信用升級操作，尤其對一些特定的債權或信托產品可提供擔保服務，從而合理提升發行效率，降低銀行發行成本。人性化的托管服務是銀行提升公信力與品牌形象的重要途徑，因此銀行體系應有效的利用這一途徑豐富開展信托基金服務業務，為私募籌集基金提供托管服務等，通過高效、規范化的運營操作進一步提升銀行的群眾影響力。再者，法律法規的不斷完善與創新突破給銀行體系帶來了豐富發展的創新突破機遇，因此我們可大力促進銀行系統對非行業新領域的深入探索研發，可令其先行跨入一個或幾個非金融銀行業務中，通過逐步的深入再進行循序漸進的拓寬。待相關行業環境成熟后，銀行體系可利用風險可控性開展全方位的收購、兼并等拓展計劃，從而真正實現全面的綜合經營。當然并不是所有銀行均能實現這一終極目標，對于規模較小的銀行只要堅持將一項或幾項業務做強，堅持合理的選擇性，創建屬于自己的特色核心業務，才能真正實現結構強勁的高競爭力并創造出更多的經濟效益價值。

（二）提升消費性金融業務比重，促進經濟均衡發展

提升金融業務比重就是要求我們以擴大內需為宏觀目標，促進居民儲蓄合理的向消費轉化，并繼續通過多熱點、多元化的服務業務拓寬調整居民的消費結構。為了有效促進我國經濟的均衡性發展，我們只有切實扭轉以往以生產經營為主的經濟增長方式，有效提升消費性金融業務比重，并促進兩者的均衡性發展。首先我們應依據不同層次、不同種類客戶的需求開展有針對性的融資服務，并結合時下流性的消費熱點，大力拓展消費信貸業務。隨著市場經濟的深化發展，目前房、車、旅游、保健醫療、子女教育、保險已成為社會消費的新一輪熱點，而這些投資往往需要大量資金，因此我們可充分發揮銀行的消費信貸服務職能，使其支持領域進一步拓寬，例如增加分期付款的消費范圍、零首付貸款服務、還本付息服務等，從而進一步提升居民的收入計劃變現能力，令其通過合理的消費切實提升生活質量。

結束語：面對我國經濟建設快速發展及其結構性整合不均衡的現狀，我們只有充分遵循市場經濟的宏觀管理政策，深化銀行的經濟調控職能，以經營轉型為目標豐富銀行體系的融資渠道、實現綜合服務業務的拓寬，并合理提升消費性金融業務的比重，才能真正使我國經濟建設在經濟全球化的背景下實現均衡、持續、高效、全面、快速的可持續發展。

 

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引言：基于戰略化的發展目標，我國的經濟建設水平在信息化、現代化與城市化的發展背景下實現了全面的快速提升，然而通過細化分析我們不難看出，充滿中國特色的社會主義經濟發展卻始終處于不均衡的單邊式發展狀態下，具體表現為人們儲蓄與投資行為的不均衡、消費與收入的不均衡、經濟進出口發展的不均衡等。諸多的不均衡發展狀態導致一些企業的高儲蓄僅能通過向銀行的間接融資來實現高投資的轉化，因此凸顯了我國金融運行中存在分布不均，間接融資高于直接融資、資金儲備多、資本量有限、銀行服務主要以存貸業務居多，其他服務業務較少的不合理現狀。因此，單就銀行體系來講，如何解決這些不均衡的發展矛盾，關鍵就在于如何促進銀行的經營轉型，使他們通過合理的業務拓寬推進儲蓄向投資的高效轉化，并在提升良性轉化率的同時進一步強化銀行經濟金融運行中的穩定性，使人們的消費需求持續增長，從而真正緩解人們儲蓄行為與消費活動的不均衡發展現象。

一、調節經濟失衡發展、切實推進銀行經營轉型

（一）合理的銀行經營轉型方向

合理的銀行經營轉型方向主要在于如何有效優化銀行的儲蓄投資，使之路徑進行徹底轉變，將儲蓄資金一部分從間接融資形式中分離出來，將其合理的投入直接融資計劃中，從而轉化為投資效能，體現投資轉化的真正價值。在這一轉型方向中，需要我們構建綜合經營的銀行體系，合理促進銀行開展豐富的業務服務，切實發揮人性化的優勢服務功能，并主動承擔更多的直接融資服務職能，使有資金需求及提供資金的雙方在銀行的直接融資調解中開展豐富的直接融資交易。當然在直接融資的交易中，無論采用何種方式，無論銀行調節的多么規范，融資的風險是客觀存在的，與間接融資的風險主要由銀行承擔不同，直接融資以資金融出一方作為風險的主要承擔者，因此有效的降低了社會融資的集中風險，令銀行體系免受系統性風險的壓力，有利于進一步強化社會經濟金融運行的高效性與穩定性。從民眾的角度來講，銀行體系在綜合的經營開展中為廣大老百姓提供了豐富多樣的投資渠道與投資工具，他們不再唯儲蓄論，而是通過豐富的投資工具將儲蓄延伸到直接融資進程中，合理增加了金融資產的健康流動性，其產生的積極影響效應無疑是多方面的。首先可以提升全社會的直接融資比例，令銀行進一步擴充長期資金的合理來源，同時居民在較低的投資風險中其平均的投資收益將持續增長，這有利于進一步豐富人們的保障性收入并提升他們的消費信心。另外成功的投資將進一步提升人們的資產變現能力，并變相增加他們的持續投資能力與綜合消費需求。

（二）科學的銀行經營業務轉型思路

為了切實促進銀行經營業務的多元化發展與經營效益的持續盈利增長，推動銀行服務格局的全面變革與戰略化轉型，我們應科學的通過深化社會經濟發展的結構轉變與金融服務的需求增長，展開激烈的競爭比拼，并進一步強化對銀行資本充足率的監管，從而切實促進銀行脫離傳統的融資中介禁錮，實現向智能型、全面型金融中介服務機構合理轉變。在轉型實踐中，銀行將不再是社會資金的提供者，而是國民經濟財富的綜合組織管理者。基于以上科學目標，我們必須摒棄以往落后的業務發展思路，促進優勢業務結構的合理整合、完善調整落后的以存貸業務為主的批發式服務模式，使其扭轉為綜合的、全方位的、多元化的業務服務體系，通過科學的業務轉型真正強化銀行自身的競爭優勢與服務經營特色，展現銀行轉型經營的深刻核心理念。當然在謀求業務轉型之路上，我們應充分依據當前國際及國內銀行的發展特點及行業發展趨勢，遵循市場的戰略轉型準則，并結合自身的實際特點，立足于現代化的金融行業服務本質，即以人為本、多元發展的服務理念?？傊覀儜e極探索、豐富探究存貸業務及其增值服務的新境界，促進兩者的并重發展，以營利為主，淡化特色服務與效益增長對單一資本的依賴需求，力爭營造銀行業務服務的突出特點，樹立良好的品牌服務形象，并使之躋身于國內銀行業的前列，突破固有經營格局，真正實現銀行經營業務的全面發展。 轉貼于

二、銀行經營轉型的科學策略

（一）逐步深入，促進銀行綜合管理業務的廣泛開展

基于目前我國金融行業經營業務較分散、各項監管機制仍屬于嚴格的分業管理等現狀，我們應合理轉變，促進銀行體系綜合經營業務的廣泛開展，令其服務功能更加多樣化。同時在業務實踐中我們應遵循相關的法律法規政策，積極的在金融機構的合力監管下順應市場環境特點，增強銀行的內部管理能力，并在人才儲備方面下功夫，實現逐步深入的拓展管理。首先我們可促進新興業務的拓展，促進金融延伸產品的服務發展，例如令市場的資產證券化、促進資產托管、代客理財等創新業務的開展，并使銀行服務業務的范圍及內涵進一步深化。另外我們還應合理促進銀行與其他金融機構的深度合作，開展證券保險業務、基金理財、信托業務等，有力的加深復合交叉等新型產品的推廣力度。銀行體系擁有較多的機構網點，因此具有客戶分布廣泛、聯系高效等特點，我們應充分利用銀行的這一優勢將各機構網點作為產品的代銷服務站點，合理豐富交叉銷售服務業務。再者銀行體系具有資金儲備實力雄厚、面向廣大受眾操作規范、在客戶心中信譽度較高等優勢，因此我們可利用高信用等級將其他金融產品進行信用升級操作，尤其對一些特定的債權或信托產品可提供擔保服務，從而合理提升發行效率，降低銀行發行成本。人性化的托管服務是銀行提升公信力與品牌形象的重要途徑，因此銀行體系應有效的利用這一途徑豐富開展信托基金服務業務，為私募籌集基金提供托管服務等，通過高效、規范化的運營操作進一步提升銀行的群眾影響力。再者，法律法規的不斷完善與創新突破給銀行體系帶來了豐富發展的創新突破機遇，因此我們可大力促進銀行系統對非行業新領域的深入探索研發，可令其先行跨入一個或幾個非金融銀行業務中，通過逐步的深入再進行循序漸進的拓寬。待相關行業環境成熟后，銀行體系可利用風險可控性開展全方位的收購、兼并等拓展計劃，從而真正實現全面的綜合經營。當然并不是所有銀行均能實現這一終極目標，對于規模較小的銀行只要堅持將一項或幾項業務做強，堅持合理的選擇性，創建屬于自己的特色核心業務，才能真正實現結構強勁的高競爭力并創造出更多的經濟效益價值。

（二）提升消費性金融業務比重，促進經濟均衡發展

提升金融業務比重就是要求我們以擴大內需為宏觀目標，促進居民儲蓄合理的向消費轉化，并繼續通過多熱點、多元化的服務業務拓寬調整居民的消費結構。為了有效促進我國經濟的均衡性發展，我們只有切實扭轉以往以生產經營為主的經濟增長方式，有效提升消費性金融業務比重，并促進兩者的均衡性發展。首先我們應依據不同層次、不同種類客戶的需求開展有針對性的融資服務，并結合時下流性的消費熱點，大力拓展消費信貸業務。隨著市場經濟的深化發展，目前房、車、旅游、保健醫療、子女教育、保險已成為社會消費的新一輪熱點，而這些投資往往需要大量資金，因此我們可充分發揮銀行的消費信貸服務職能，使其支持領域進一步拓寬，例如增加分期付款的消費范圍、零首付貸款服務、還本付息服務等，從而進一步提升居民的收入計劃變現能力，令其通過合理的消費切實提升生活質量。

結束語：面對我國經濟建設快速發展及其結構性整合不均衡的現狀，我們只有充分遵循市場經濟的宏觀管理政策，深化銀行的經濟調控職能，以經營轉型為目標豐富銀行體系的融資渠道、實現綜合服務業務的拓寬，并合理提升消費性金融業務的比重，才能真正使我國經濟建設在經濟全球化的背景下實現均衡、持續、高效、全面、快速的可持續發展。

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商業銀行資本是銀行從事經營活動必須注入的資金，其資本的內涵較一般企業更為寬泛，除了所有者權益外，還包括一定比例的債務資本。商業銀行具有雙重資本的特點，常將所有者權益稱為一級資本或核心資本，而將長期債務稱為二級資本或附屬資本。雙重資本為商業銀行資本管理提供了余地。它能在保證股東權益的條件下，通過調節資本結構，降低資金成本，發揮財務杠桿效應，提高商業銀行的內在價值。商業銀行經營與發展的好壞，其影響因素是多種多樣的。本文將以浦發銀行為例，從資本結構的角度出發，分析商業銀行的經營與發展。

一、資本構成分析

根據浦發銀行對資本管理的相關規定，核心資本包括股本、資本公積、盈余公積和未分配利潤，附屬資本包括一般準備和長期次級債券。（按照銀監會的《商業銀行資本充足率管理辦法》和監管部門認可的方法計算核心資本和附屬資本。）

通過表1、表2以及圖1、圖2、圖3、圖4可分析：

（一）公司核心資本占比呈下降趨勢，但維持在70%以上

近三年來，浦發銀行的核心資本占比分別為77.58%、72.22%、71.52%；按各類資本構成占比12年末排名來看，前三位分別為儲備（56.89%）、次級債（16.17%）、一般風險準備（9.66%）。

數據表明，公司的資本來源中首要是資本公積、盈余公積、未分配利潤等儲備項目，其次是長期次級債券。

（二）核心資本結構：儲備為第一大來源

近三年來，浦發銀行的儲備占核心資本比例分別為82.16%、76.39%、79.54%；在儲備項目中，資本公積占比最大。

（三）附屬資本結構：次級債為第一大來源

近三年來，公司的次級債占附屬資本比例分別為，是附屬資本的第一大來源；一般風險準備占比呈逐年上升趨勢；公司最近一次發行次級債融資是2012年12月28日發行總額為120億元人民幣的次級債券，用于補充附屬資本。

二、資本充足率分析

資本充足率是保證銀行等金融機構正常運營和發展所必需的資本比率。浦發銀行資本管理的目標除了符合監管當局的要求之外，還必須保持能夠保障經營的資本充足率和使股東權益最大化。從表三可以看到，浦發銀行資本充足率近三年均超過12%，已達到8%的要求，但是2012年較之2011年有所下降；核心資本充足率雖也遠遠超過4%，但是三年來呈下降趨勢，從9%以上下降到了9%以下。

比較值得注意的是，在2012年半年數據出來時，浦發銀行的資本充足率由2011年末的12.70%降至12.21%，核心資本充足率從2011年底的9.20%降至8.90%。為了緩解資金壓力，浦發銀行積極調整了資本結構，并于2012年年末成功發行了新的次級債券。

三、規范實施新巴塞爾協議情況

2012年6月銀監會正式《商業銀行資本管理辦法（試行）》，統籌推進巴塞爾協議Ⅱ與巴塞爾協議Ⅲ的實施，并在2012年12 月《關于商業銀行資本工具創新的指導意見》以及《關于實施過渡期安排相關事項的通知》，上述政策制度均于2013 年1月1日起實施。與之前的征求意見稿相比，在達標期限、風險權重、資本范圍等方面要求均有所降低，有助于緩解商業銀行資本達標壓力，對公司整體的盈利水平不會帶來太大的影響。

就浦發銀行而言，公司按照新資本協議實施規劃，在項目實施、落地應用、合規達標、落實新規等方面持續推進新資本協議工程。一是推進IT系統的建設與優化，加強第一支柱項目成果的應用基礎，并啟動押品管理和債項評級項目，為內部評級高級法達標奠定基礎。二是拓展和延伸新協議應用領域，推進各項成果在授權、風險定價、風險限額、信貸審批、貸后管理等方面的應用，實現管控風險與提高效率并舉。三是完成上海銀監局對公司新協議實施情況的試評估，推動新協議達標進程。四是開展多層次培訓動員，組織做好新資本充足率報表的監管報送和資本充足率達標規劃的編制，強化資本集約，推動內涵式發展。

四、總結

商業銀行的資本結構不是一成不變的，而是多變的。合理的資本結構可以盡可能降低商業銀行的經營成本和經營風險，增強經營管理與進一步籌資的靈活性。所以，商業銀行應該在推進實施新巴塞爾協議的同時，視乎經濟環境的變化和面臨的風險特征，通過調整股利分配、增資和發行新的債券等，積極調整資本結構，促進商業銀行的正常經營與良好發展。

參考文獻

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一、經濟轉型時期我國商業銀行面臨的主要挑戰

1. 利率市場化。2012年6月，我國邁出了利率市場化至關重要的第一步，措施主要是存款基準利率從3.5%下調到3.25%，但存款利率也可被各銀行最高上浮到基準利率的1.1倍。轉型時期，利率市場化進程無疑將進一步加速，這將直接促使金融業價格競爭加劇，存貸利差收窄。商業銀行傳統的存貸差盈利模式將難以維持銀行的持續發展。

2. 民營資本準入的放松。十八屆三中全會中明確提到了要“落實金融監管改革的措施”，實現“放松管制，加強監管”的金融改革目標，充分發揮市場配置的作用。其中的主要措施就是中國牌照管制被放松，加快民營資本準入限制的改革。這一措施將對商業銀行帶來極大的影響，意味著將來會有不同類型的銀行有效開展和壯大，對現有的商業銀行的經營也會帶來一定的競爭壓力和威脅。

3. 互聯網金融的興起?！盎ヂ摼W+”概念的提出，無疑將極大地推動我國互聯網金融的發展?；ヂ摼W金融相較于門店式銀行最大的便利在于快捷、方便。

以上幾個方面勢必在不久的將來對商業銀行的發展帶來巨大風險，傳統經營模式在這種“新形勢”下已經顯得難以為繼，改革銀行的經營模式是勢在必行的發展趨勢。

二、我國商業銀行傳統經營模式發展的困境

1. 商業銀行傳統經營模式以規模擴張為主要手段。

首先，在數量上的規模擴張。在《商業銀行法》頒布之前，四大國有銀行在全國擴張的程度使得各自都已經擁有了上萬家銀行分支機構。中國農業銀行的分支機構從2009年的2萬增加到2013年末的2.4萬，數量規模明顯擴大了17%。建設銀行的分支機構從2009年1.3萬增加到2013年末的1.4萬，數量規模也明顯擴大了7%。交通銀行則是從2009年營業網點2600左右，遍布全國190多個大中城市，到2013年末，有2695個營業網點，遍布全國203個地級市以上的城市，規模擴大的速度快。工商銀行發展更加迅速，從2009年的16，232家分支機構到2012年末，規模已經跨越全球六大洲，17，125個境內機構，383個境外機構。

其次，在資產上的規模擴張速度尤為驚人。表1為工商銀行、建設銀行、農業銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行從2009年至2013年的資產規模情況表，其中工商銀行資產2013年相比2009年同比增長60%，建設銀行同比增長66%，農業銀行同比增長79%，招商銀行同比增長94%，華夏銀行同比增長97%，民生銀行同比增長126%。這些數字表明，這五年來，各大商業銀行的資產規模擴張迅速。

2. 商業銀行傳統產品結構以信貸為主。

商業銀行傳統產品結構是以信貸為主要產品這是其特征之二。銀行的信貸規模大，其對應的資產占據了銀行總資產的將近一半的比例。表2是用工商銀行、農業銀行、建設銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行各自的信貸產品相對應的資產在總資產的比重為例進行的分析。

表3分別用英國、日本、美國與我國銀行從2009年至2013年的利差進行對比。

從表3中的數據對比可以明顯看出，我國的利差在全球來說屬于中上水平，甚至利差可以高達3.6%。

再從我國商業銀行的營業收入進行分析發現，商業銀行絕大部分收入都是根據利差收入所得，占比可以達到百分之八十左右。從表4可以看出我國的商業銀行利息收入在總收入中的比重，其中五大國有銀行的利差收入到2013年占總收入的76.54%，11個股份制銀行到2013年利差收入占總收入的84.28%。由此可見，我國傳統的商業銀行經營模式主要還是是靠利差收入來獲得主要的盈利。

4. 商業銀行的傳統客戶結構是以大企業客戶為主。

我國商業銀行在長期以來，形成了一種慣性，追求大客戶。根據統計的數據表明，我國商業銀行和其他一些行業一樣存在“20∶80”的定理，即80%的利潤靠20%的客戶產生，而這20%的客戶都是銀行的大客戶。能夠在銀行貸到款的客戶，大部分是大企業，或者公務員一類穩定的客戶，而對于急需融資的中小微型企業貸款則成了一道巨大的門檻，難以跨越。

5. 傳統模式下，風控以信用風險管理為主，對市場風險與操作風險不夠重視。

商業銀行的市場風險主要體現在利率風險、匯率風險、證券價格風險和商品價格風險四大類。其中利率風險日益成為重要的風險把控方向，中國為了加快利率市場化進程，多次調控利率，也警示著商業銀行不可忽視對市場風險的把控。

不管是信用風險、市場風險還是操作風險，商業銀行都需要形成風險控制系統，而不是只單純強調其中的一個風險。

三、新形勢下我國商業銀行經營模式改革的建議

1. 面對國家利率管制的放松，利率市場化已經是勢不可擋，而要在利率市場化條件下生存下來，就必須打破原有的傳統經營模式，敢于走在前列。

首先，是要從產品結構上進行調整，改變利差收入與非利差收入之間的比例。從我國的招商銀行的經營模式轉型看出，他們最先從產品結構進行調整，面對如今中國金融市場的形勢，轉變業務的方式是最佳的選擇。為了大大提升非利息收入在總收入中的占比，可以通過發展其他中間業務，從傳統信貸業務轉型到其他中間業務發展來提高非利息收入比。通過業務的調整，可以更好地應對中國的利率市場化的推進這樣一個現實的問題。

其次，是產品策略的改變，可以發展零售產品與批發產品等非信貸產品，可以有效地轉變對于利率市場化所帶來的利差收窄的不利情況。加快商業銀行的經營策略轉型，大力發展零售業務。同時根據人民銀行的調息措施，制定好利率，從而更有利于競爭。

最后是要豎立海外擴展的目標，發展海外市場。海外市場對國內的利率市場化沒有影響，如若發展海外的市場，那么也是給商業銀行一個新而大的生存空間。

2. 面對金融管制的變革，從招商銀行的成功案例中可以得出以下幾點的建議。

首先，最關鍵的是提高自身的風控能力，嚴格按照銀行監管的核心原則進行風險控制。不單單是只關注信用風險，還要加強對市場風險與操作風險的控制。招商銀行對自身的風險體系有很好的把握，尤其是在后期加強了對其市場風險的重點把控。

其次，是改變經營策略，提高資本充足率，達到監管要求的資本充足率。招商銀行的資本充足率能夠得到很大的提高得益于產品策略和經營策略的改變，不再是將目標放在信貸產品這一塊，而是立足于非信貸的產品。

最后，是要加快金融創新的步伐。未來隨著金融牌照的管制放松，國外資本的大量涌入，都會帶來巨大的競爭壓力。面對這樣的情形，商業銀行更要加快創新步伐。如招商銀行躋身于P2P領域的互聯網金融，在其他業務上的創新，都給招商銀行的成功轉型奠定了很好的基礎。

3. 互聯網金融對商業銀行來說，既是一個大的危機也是一個大的機遇。商業銀行要做出以下幾點的轉變。

首先，是在觀念上要進行轉變，不能停留在傳統思維中，面對互聯網金融日趨火熱的勢頭，商業銀行要敢于向前走，爭取涉足這一領域，占領線上的數據和市場。最先發覺P2P模式的大好前景的是平安銀行，陸金所的火速發展讓其他的商業銀行紛紛看到了機遇，不少銀行都有躋身P2P領域的想法，只是由于承擔的風險，各大銀行都還是謹小慎微。而未來，商業銀行很有可能會進行托管P2P平臺資金，從而涉足這一領域。

商業銀行轉型已經成為迫在眉睫了，可以從線下轉移到線上平臺，對各自網站、手機APP的維護做好，轉變固有的以利差收入為主要盈利模式的方式，提高各自的非利差收入。

其次，是管理上的轉變。不僅僅是人才的大力培養，還要在部門管理上進行協調，很好地應對互聯網金融帶來的沖擊。

最后，是在業務經營上進行轉型。顯然原有的經營獲利方式已經不再具有優勢，商業銀行必須要做出調整，不再以信貸產品為主要產品，而是轉向除信貸以外的其他產品上。努力做到專業化、綜合化的經營發展。

從國外銀行轉型實踐和我國商業銀行進行轉型的實踐來看，一是要轉變業務增長方式，從粗放型轉變成集約型，保持原有傳統業務的優勢，重點發展其他業務，例如零售業務、批發業務等等。二是要轉變盈利方式，提高自身盈利能力，而不是單純靠利差收入的盈利模式來盈利。通過不斷縮小存貸款利差的空間，提高非利息收入從而提高其利潤來源。三是提高銀行差異化競爭能力，給自身的優勢進行正確的定位，產品以及客戶等都要有正確的定位，實現差異化，有利于降低由于業務雷同而造成的多余的成本的浪費。四是提高創新能力，改變其在創新方面嚴重滯后的問題。五是改變風險管理的模式，提高對風險的把控能力。

參考文獻：

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[2]易茜.我國商業銀行全面風險管理[J].時代金融，2012（07）.

[3]齊鳳君，王景會.淺議利率市場化改革對我國商業銀行的影響及應對措施[J].時代金融，2013（11）.

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1、增長方式的差距

我國商業銀行在對待風險與發展問題上存在樹立正確的觀念難、堅持正確的觀念更難的現象，存在很多非理性的競爭行為，[找文章到文秘站 ()一站在手，寫作無憂!]很重要的原因就是看不到銀行這個行業風險的滯后性、隱蔽性、長期性的特征。一些經營者不太容易正視風險，不愿意放棄隱含過高風險的市場機會，有的經營者也不習慣用長期穩定的利潤標準衡量業績，相反卻熱衷于對個別年度利潤的評價，不考慮對風險的撥備和對利潤的沖減，使表面上的高收益與實際經風險調整后的收益之前有很大差距。結果是長期以來在我國銀行發展史上形成業務規模快速擴張與風險大量累計、資產質量下降不斷交替出現的怪圈。近年來，這類非理性的行為仍在不斷地以各種方式表現出來。比較典型的是，規模擴張似乎成為某些銀行業績的唯一衡量尺度，而長期穩定的利潤卻不太被評價，作為以風險為基本經營特征的銀行，這些做法和評價客觀上對我國金融業的風險文化和正確的經營理念形成負面的引導。

2、資產負債現狀的差距

伴隨著商業銀行經營規模的迅速膨脹，資金來源和資金運用結構不匹配問題也運而生。銀行資產和負債不相匹配，存短貸長的矛盾日益突出，一旦市場利率發生反常翻轉，對利率敏感性強的資產和負債將帶來嚴重的利率風險，導致銀行遭受損失，嚴重時會危及銀行的生存。20世紀70年代美國儲備協會危機就是由于利率

的變化引起的。

從近幾年金融機構總體情況看，流動性總量仍然過剩，但短期流動性指標欠佳，

流動性比例和流動性缺口率偏離監管要求較大。存款來源定期化勢頭減弱，但流

動性管理風險增大。

數據支持。流動比率：某行流動性比率指標11.37％，較年初增加1.74個百分點，

短期流動性狀況較年初有所好轉，但該指標距銀監會風險監管（不小于25％）相

差較大。流動性缺口率：

流動性缺口率＝（90天內到期的表內外資產－90天內到期的表內外負債）／90天

內到期的表內外資產。某行流動性缺口率-582.73％，距銀監會風險監管（不小于

-10％）相差較大。

3、外部經營環境的差距

我國的宏觀經濟的特殊環境加劇了信用風險向商業銀行集中。首先，信用風險受

制于我國金融市場融資結構過于單一。在我國，直接融資的發展速度一直較慢，

與我國經濟的發展速度始終不相稱。我國企業債余額占GDP的比重僅為2左右，美

國為36、日本25。而在間接融資中的銀行貸款卻一直在大規模高速擴張。相關

數據顯示，20__年，在我國國內金融市場融資格局中，以銀行貸款為主的間接融

資所占的比重為72.8，20__年前半年攀升至97.8。目前維持在95以上，遠高于

發達國家金融市場融資格局中間接融資只占40以下的比例，這種融資結構使得企

業融資嚴重依賴以銀行貸款為主的間接融資，而原本可以通過直接融資領域化解

和分散的信用風險卻過大向商業銀行集中。其次，宏觀信用管理體系的薄弱導致

了我國系統性信用風險環境，從而加劇了信用風險在商業銀行的不斷積聚。我國

改革開放20多年來，取得了令人矚目的經濟成果，但是宏觀信用體系沒有得到同

步發展。

在宏觀信用環境得不到改善、全社會的信用風險向商業銀行過度積累及風險管理

難度加大的情況下，僅僅依靠商業銀行自身對風險的管理水平和管理能力來控制

全社會90以上的信用風險，對銀行而言應該是勉為其難。而另一方面，目前我國

商業銀行盈利模式環是依賴于存貸款利差收入，不斷擴大貸款規模也是銀行降低

不良貸款率的一個重要途徑，因此，商業銀行的盈利水平的提高和不良貸款率的

下降，客觀上都要求商業銀行還是要繼續擴大貸款規模。

（二）業務流程自身問題剖析

商業銀行的業務流程是指直接或間接為顧客創造價值的一系列相關邏輯活動的有

序集合，不同的業務流程設計是商業銀行績效和組織結構的基礎。商業銀行的業

務流程可以分為為直接創造價值的客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的后

臺支持流程。對國有商業銀行而言，客戶服務流程依據目前為客戶提供的產品和

服務，可以分為信貸業務流程、零售業務流程、表外業務流程、咨詢業務流程、

業務流程等；后臺支持流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財

務流程、風險管理流程、產品開發流程、后勤服務流程等。

隨著商業銀行規模機構日趨龐大，部門分工越來越細，部門考核目標分散，使得

局部與總體經營目標出現偏離，在沒有統一的意志和共同目標追求的管理背景下

，為強化內部控制、防范風險而設立的各個控制環節，在現實中卻因受部門分工

的影響，往往使部門的意志成為左右事物成敗的砝碼，造成了相對完整的工作分

散得支離破碎，相應組織結構也越來越繁多復雜，使經營和協調管理成本不斷上

升，有時運營支出費用占銀行收入的50左右，但是運營效益卻低下，對市場變化

反應遲滯。根據流程診斷的一般方法，我國國有商業銀行業務流程主要存在以下

問題：

1、業務管理環節過多，流程周期太長。以信貸業務流程為例，一筆貸款從客戶提

出申請到支用貸款需要經歷的大大小小的環節不下二十個，主要的流程環節是：

客戶申請受理審查貸前調查項目評估風險審查貸款審批合同審查

用款條件審查客戶用款，這里的受理審查、貸前調查、項目評估、風險審查、

貸款審批、用款條件審查等環節基本上都是對客戶資信的審查，貸前調查要寫調

查報告，項目評估要寫評估報告，風險審查要寫審查報告，貸款審批要準備審批

報告，不僅重復

勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經過同級機構的多個環節，由多個部門的經辦人員和主管審查，而

且還要層層上報，層層審核。據統計，國有商業銀行一筆信貸業務的平均處理時

間（從客戶提出申請到用款）長達數月，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，

盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此

高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。

2、業務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流

程。國有商業銀行現有的業務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設

置的，“流程為組織而定”，籠統地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相

似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于

一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來

看，完整的業務流程常常被割離開來。國有商業銀行盡管進行了很多改革，但往

往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分沒有打破傳統的思定式

，而且一般是在機構調整之后再去設計連接各部門的業務流程，或只是對業務流

程進行一些修補性的工作，這樣形成的業務流程不可能是方便客戶的流程。另外

，國有商業銀行的業務流程僵化單一，沒有根據不同客戶、不同業務的風險高低

設計不同的業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優

質客戶、越是大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。

3、各業務流程彼此不協調，甚至存在沖突。國有商業銀行服務流程往往由各業務

管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協調，存在重復和沖突。譬如，國有商業

銀行雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各業務經營和管理

部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業務部門有業務

信息系統，后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，各流程之

間的信息資料不能共享，重復錄入，更重要的是各口徑的數據不一致，帶來管理

上的混亂。而且目前國有商業銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層

行的正常經營帶來了極大的工作壓力。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約

、相互影響的關系，所以銀行應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是

說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強流程網絡的總體規劃，使流程

之間彼此協調，減少磨擦和阻力，降低系統內耗。

4、一些不必要的后臺支持流程占據了大量的人力物力。國有商業銀行機構龐大，

部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務等非業

務人員在數量上甚至超過了業務人員。一些非核心業務，如員工培訓、科技開發

，國有商業銀行也往往自我承擔，投入大量的人力、財力不說，質量也難以保證

，跟不上時代的步伐。

（三）價值流程與業務流程的分離

以利潤收入與成本資產負債業務為系統列的價值流和以市場金融產品資

產負債業務為系列的業務流往上自成體系，雖然二者的交匯點為資產負債業務，

但在現實的經營活動中，兩者的軌跡往往難以重合。

1、銀行業務的產品越接近市場，單位產品的價值量（或成本收入比）就越模糊，

利潤對產品的控制力也越差。極易形成為實現對利潤的追求，不是把著眼點放在

單位產品價值量的提升上，而是通過增加單位產品數量來完成利潤計劃的趨向，

粗放經營跡象難以避免。

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現代金融業務的快速發展，互聯網經濟時代的到來，使傳統的銀行業受到越來越大的沖擊。金融脫媒對銀行業是巨大的沖擊，同時也給銀行業發展帶來的了新的契機，只不斷的發展銀行多元化的業務形態，才可以有效應對金融脫媒帶來的負面影響，從而使銀行走上更健康的發展軌道。

一、金融脫媒帶來的主要影響

1.給銀行來帶來的巨大挑戰

金融脫媒從本質上講是金融競爭的體現，它給銀行帶來了巨大的挑戰，意味著銀行業風險的增加。首先，金融脫媒導致銀行貸款方式轉變，降低了銀行貸款的增速，使銀行業務結構發生巨大變化，降低了企業發展對銀行的依賴性。其次，體現了銀行媒介功能的缺失和不完善，以及意味著銀行贏利能力的降低，說明銀行業的服務功能還有待進一步擴展。第三，金融脫媒導致金融市場風險增加，銀行負債的穩定性降低，就要求銀行有更高的風險管控能力，以及增加了銀行的風險管控成本。第四，金融脫媒給銀行還來的更大風險就是優質客戶的流失，這倒逼銀行業整頓自身業務，要求銀行業在重新整合后以更好姿態適應市場。

2.給銀行帶來的發展契機

金融脫媒說明金融市場的外部環境正在發生變化，解決了企業貸款難的問題，同時也解決了企業對銀行依賴度過高的問題，從一定程度上降低了銀行不良貸款率高的問題，從而改善了銀行的外部經營環境，給銀行發展帶來新契機。首先，為商業銀行的發展創造了新的機遇，在傳統存貸業務萎縮的現實下，使得商業銀行必須推出更多滿足市場需求的金融產品，使資金更好的回流銀行。其次，隨著金融市場風險的增加，也為銀行創造了發展新的中間業務的機遇，銀行理財、支付清算等業務會迎來新契機，大量非利息收益項目將成為銀行新的盈利增長點。第三，在新的金融市場環境下，銀行業通過自身不斷調整，會不斷提高銀行業的抗風險能力，有利于解決銀行經營中存在的貸款回收難度大等問題。

二、我國金融脫媒的基本特點

1.金融脫媒伴隨金融市場化發展

首先，金融脫媒是伴隨著我國利率市場化不斷發展起來的，隨著我國利率市場化政策的確立，銀行脫媒也就不斷得到發展空間，隨著我國放開利率趨勢的不斷明顯，金融脫媒現象仍會繼續得到發展，其次，私人銀行和外國銀行的涌入，民營資本也會涌入銀行業，存貸比例會不斷縮小，這會使得企業貸款途徑多元化，對傳統的銀行業務發出挑戰，倒逼銀行業務轉型升級。

2.金融脫媒的創新形式不斷增加

金融脫媒的過程實質上是金融創新發展的過程，新型金融工具的涌現意味著金融脫媒現象的放大，同時也意味著金融市場的不斷發展成熟。首先，我國目前的金融創新還處于初級階段，正在從形式的創新向質量的創新方向發展，隨著完善的金融市場體系建立，金融技術手段的不斷增強，從而推動金融脫媒以更健康規范的形式l展，金融脫媒將會在國家主導下有序的進行。其次，隨著百姓投資渠道的日益增多，企業貸款途徑的豐富，傳統銀行依靠存貸差生存的現狀會不斷得到改變，銀行業必須轉向金融服務才能更好的適應生存。第三，金融脫媒的速度會不斷加快，銀行業會感受到越來越大的因為金融脫媒帶來的壓力。

三、應對金融脫媒的主要策略

1.創新金融產品

銀行只有不斷的進行金融產品的創新才能有效應對來自金融脫媒帶來的風險。商業銀行應當以市場需求為主導，廣泛進行市場調研工作，圍繞潛在客戶的實際需求，開發出有針對性的金融產品，力求銀行金融產品創新從表層到深層的發展，實現綜合化和系統化開發金融產品的目標，以便做到金融產品有的放矢，更好的適應和滿足客戶的實際需求。第三，圍繞信息時代的到來，不斷拓展互聯網金融業務的發展速度，在加快自身信息化建設的同時，根據網絡社會的需要，開發出互聯網金融產品，力求以更為有效的姿態進行互聯網金融業務領域。

2.全面調整金融服務策略

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中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業發展的動態性特征

1．滿意的客戶成為行業最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業的價值訴求正在由“產品中心”轉向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉換機構，直到對金融需求和服務完全滿意為止。同時，許多客戶已經從擁有一家關系銀行變為擁有多家銀行關系，那些“高凈值”客戶很容易將其業務轉移到其他銀行，而且所轉移的業務邊際利潤相對較高，如定期存款、經紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現金賬戶之類的少有利潤的業務則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業最稀缺的資源是滿意的客戶。

現有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經營績效指標。

2．價值創造由“后臺”向“前臺”轉移。

現代零售銀行的價值創造重心正在轉變為最接近客戶的活動：銷售和分銷，除了提供內部開發的產品以外，還提供某些外部機構生產的多樣化產品，其中外部機構生產的產品占了相當大的比例。這一趨勢反映了傳統銀行范式發生了結構性的變化：客戶與傳統上是生產者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關系正在讓位于客戶、生產者與獨立金融咨詢人和房貸經紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發其分銷“平臺”且在客戶心目中創造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢人和專業經紀人以及IT服務提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現了許多定位于共享業務（如外部采購和交易過程）的新事業單位和合資企業，這些企業幫助銀行聚焦于核心業務，獲得規模經濟，以及在那些價值重心正在轉移的領域中減少成本。

銀行與具有行業背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業的一個重要趨勢。這預示著銀行追求更廣泛的發展戰略，金融產品的生產與分銷已經開始明顯分離，零售銀行需要在生產和分銷兩個環節之間進行慎重抉擇：是專注于生產，還是集中于分銷；或者繼續擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當的服務水平。

3．信息技術成為零售銀行實施增長戰略的根本。

銀行從本質上說是信息處理系統，信息技術進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數據，已經侵蝕了傳統信息所有者所具有的優勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當代銀行業的規模、范圍和經濟狀態。同時，信息技術投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術上的花費甚至超過一些技術供應商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設備等項目。比如，惠普公司用6套先進設備替換全球85個數據中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網絡的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數據中心減少到30個。

零售銀行業務的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產品。銀行在開發新產品和銷售服務上的信息技術投資，能擴大產品生產和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業務。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業務占到全部利潤的50％，從事信息技術研發和維護工作的員工達到2萬多名，年度預算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發現技術正使交易和服務變得更加簡便。對于新發行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務員；而住房按揭貸款審批現在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。

銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產生流量或在特定時間點賺取費用或手續費的交易的一端傾斜。這種價值創造由“存量”向“流量”的轉換對銀行基礎結構提出了高要求，銀行需要對IT系統進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔。另一方面，金融服務業的技術使用者和信息技術供應商之間的界線與力量均勢正

在發生轉移。自20世紀90年代以來，技術供應商的市場價值大增，許多供應商現在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構的合資企業在吸引消費者上取得了真正的均衡。

以上三大動態性變化對零售銀行業的結構調整和轉型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應這些新變化和新要求，傳統零售銀行必須設計最優的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業模式：一個價值鏈分析視角

1．零售銀行商業模式的一般型譜。

在工商企業成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規模經濟效應，以及集中于優勢業務和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業企業開展了集中于核心業務、將輔助服務外包的活動，已獲得了巨大的經濟利益，但是零售銀行業順應這種潮流的行動比較緩慢，有相當一部分的零售銀行仍然積極參與行業價值鏈上的所有環節，有文獻表明，缺乏專業化和集中性是造成許多零售銀行績效表現一般的原因所在。

通常，銀行業務價值鏈包括基本業務活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業務活動又包括資金來源、市場營銷以及服務提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎設施與技術等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術在銀行經營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術立行”和“技術銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業銀行為了建立客戶導向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業務價值鏈在縱向上分成三大環節(圖1)：首先是產品開發環節；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產品品牌建設、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現有客戶銷售附加產品的全部工作；最后一個環節是基礎結構，這又由兩部分構成：交易／行政管理和風險管理。通過將價值鏈的三個環節進行分解和組合，零售銀行可以構建七種不同的商業模式

(表1)：模式1單指產品開發環節；模式2單指客戶界面環節；模式3單指基礎結構環節；模式4由產品開發和客戶界面兩個環節組成；模式5由產品開發和基礎結構兩個環節組成；模式6由客戶界面和基礎結構兩個環節組成；模式7

包括了價值鏈的全部三個環節。

圖1零售銀行業的價值鏈

表1零售銀行業可能的商業模式

2．可行的零售銀行商業模式。

銀行市場體系正變得更具動態性和開放性，這既給零售銀行再造創造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰。對于多數零售銀行而言，實現更高績效、專注于股東價值以及應對新的市場進入者的挑戰需要擯棄“無所不能”的商業模式，聚焦于特定價值鏈環節、更加專業化，而那些缺乏一種明顯集中導向且從而少有價值主張的商業模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎結構構成，兩個環節之間缺乏相關性，少有協同，因而不能保證模式6是一種成功的商業模式，這種“夾在中間”的戰略安排，長遠看是不具有競爭優勢的。模式7描述了當今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數競爭者，集中性缺乏將使多數這些“全能零售銀行”缺乏競爭力。“全能零售銀行”的主要優勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產品，有時高達7-8種，典型機構是英國匯豐集團、美國銀行、美聯銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發展成為一流的全能銀行全能銀行在批發金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產品／服務送達能力，典型機構是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產品開發者。零售銀行可以提供內部生產的產品或者其他金融機構開發的產品，換言之，零售銀行不必要生產所有類型產品，可以外包專用化產品給

專業產品開發商，比如稅收驅動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產品，而專門從事產品開發的機構就是模式l所指向的“產品開發者”。在標準產品領域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產品的交易，很可能沒有足夠的新產品需求，從而產品開發環節分拆成為一種獨立而專門的事業不太可行。專用化產品情況則不同。為了重復地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產品作為眾多產品系列。因為專門產品的需求是比較多的，且這些產品的開發過程集聚能夠實現規模經濟和范圍經濟，因而“產品開發者”的商業模式應該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產品且努力通過價格、便利性或者質量屬性獲得突出的表現，從而具有三種具體形式：價格領導者、便利性領導者和質量領導者(“質量”目標的實現形式可以是優質的服務、創新的領導力或者消費者可感知

的產品質量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業化、強調技術深度而非產品線寬度或范圍的產品和服務。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經出現，即價格領導者(Aldi Banks)、便利性領導者(麥當勞銀行)、質量領導者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業務不贏利，但正是因為銀行(金融)業務獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業務獲得大量盈利以往大型零售商允許自設銀行，也就是成立產業銀行(industrial banks)或產業貸款機構(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業企業提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業”集團的監管問題，零售商自辦銀行目前不太不現實，國際范圍內對零售商新設立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業銀行合作搞連鎖經營更容易為監管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業或業務，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協調管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務，而英國保險公司和諾威治聯合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產品。第二類競爭者可以外包傳統的可在外部生產的交易活動，諸如轉移、清算和結算、托管和IT基礎結構，實際上從成本收益角度考慮也應該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協調不同外包交易與留在內部的產品和服務(如現金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業價值鏈的解構與重新整合，采取模式3的競爭者已經在全球范圍內有所發展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規模經濟的特點，同時，該環節通常不被視為決定銀行競爭優勢的一種關鍵能力或戰略資產，這部分非客戶接觸活動理所當然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業現有外包活動幾乎都是發生在這一環節，存在一些專業化金融公司，特別是聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業化的IT或輔助支持服務提供商，則是傳統非金融機構，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業務可以實現勞動力成本降低，而專業技能、流程技術、優質技術資源以及集中于核心業務的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環節結合而成的商業模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產品開發，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發特定產品，將顯著改善客戶中心的商業模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業背景和知

識、客戶優勢結合銀行產品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產品開發的組合，能夠取得可觀的范圍經濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發更好的產品――以客戶為中心、價格更低、品質更好或更易于生產的產品。

3．推進專業化的路徑安排。

從市場發展來看，以上所有的成功專業化競爭者將構成一種由相互外包／內包關系連結而成的公司網絡，共同組成未來零售銀行業的市場。至于零售銀行從“全能”商業模式轉型為專業化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業模式，服務和產品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業系統必須圍繞所選擇的商業模式精心設計。最后，現行業務系統必須通過內外部轉型相結合，再造為未來形式?！巴獠哭D型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內部轉型”指改變內部流程、結構和銀行的思維模式。在這轉型過程中，未來組織、結構、流程和定位不必與現行業務流程或結構妥協，只有長期而明確地維護所選擇的專業化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調整和優化，競爭者方可獲得一種進退有據的市場地位。

三、對我國零售銀行市場發展的啟示

整體上，我國商業銀行零售銀行業務發展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環節全線鋪開，少有重點和優先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發達國家一樣，有一種解構和重新整合的要求，而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布呈現像發達市場一樣的網絡結構。當前，我國商業銀行在零售銀行產品創新、信息技術等基礎結構建設方面投入日益增多，客戶界面創新相對更為活躍，特別是近年來其他行業和外資銀行進入所帶來的知識和技術轉移，由此導致了在客戶界面環節，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環節實際上已開始出現與生產和基礎設施環節相分離的局面。因此，結合國際發展趨勢和國內當前情況，提出建議如下：

1．支持發展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內沒有業務外包的動力也無此必要，應該先發展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發金融業務，特別是一個大投行業務，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領先“全能零售銀行”長期追求的戰略目標。但是，這十七家商業銀行需要與其他銀行及非銀行機構開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環節上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優勢，特別是與那些具有渠道優勢的機構結成策略聯盟。

2．培育零售銀行業的“產品生產者”。

在市場營銷的“4P”(產品、價格、促銷和渠道)組合中，產品創新是市場成熟和機構發展進步的可持續競爭優勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產品設計技術的引進和擴散，所以基本具備了設立各類以產品設計為核心能力的專業化金融公司――“產品生產者”，推出多樣化金融產品，推動金融要素升級乃至整個金融業升級。

3．鼓勵更多“分銷者”的出現。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業銀行、農村商業銀行、合作銀行和信用社，應該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發達國家的社區銀行，從而應該走專業化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎結構方面大量投資，又不具有強大的產品創新實力，可用競爭優勢只能是在特定市場中的關系管理和銷售力量，因而相當長時間內其發展模式應該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產品和服務；在適當的時候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業價值鏈中，發展成為零售銀行業的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。

4．加快發展零售銀行業的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業銀行，如果國內商業銀行要發展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術系統，并實現先進技術與業務發展有序結合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術和交易優勢的非銀行機構發展成為這種結構模式，承接商業銀行的零售外包業務。最后，不排除將來市場上出現一些由價值鏈上兩個環節組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。

參考文獻：

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［5］［英］迪萬納著，覃東海等譯．零售銀行業的未來：向客戶傳遞價值.北京：中國金融出版社，2004．11

篇（9）

引言

進入90年代，國際金融業日益呈現創新化、多元化、國際化、功能化的趨勢發展，越來越多的國家納入到全球一體化的經濟體系中來。中國商業銀行既要加快改革、完善和提高銀行的抗風險能力和運作效率，不斷滿足客戶多元化的金融需求，還要積極準備應對世界經濟一體化和金融自由化浪潮。因此，深刻理解國際商業銀行經營發展變化的內在機制，掌握其未來演變的方向，及時推進我國商業銀行經營模式改革，提高對外的適應能力和競爭能力，具有重要意義。

一、商業銀行綜合經營的內涵

所謂商業銀行綜合，是相對分業而言的，實質上是指商業銀行內部的分工與協作關系。商業銀行的綜合既涉及經營層面又涉及管理層面。就經營層面而言，即人們所說的商業銀行分業經營與商業銀行綜合經營問題，這是商業銀行業經營模式的內核；就監管層而言，既分業監管與統一監管的問題，它涉及商業銀行監管體制的選擇。狹義的理解，商業銀行綜合經營即銀行機構與證券機構可以進入對方領域進行交叉經營；廣義的理解，既銀行、保險、證券、信托機構等商業銀行機構都可以進入上述任一業務領域甚至非商業銀行領域，進行業務多元化經營。

其實，在商業銀行創新日新月異的今天，商業銀行也可以通過資產證券化進軍證券領域，而證券機構則可以通過創建共同基金的形式蠶食銀行的存款。即使在銀行內部，也可以開展一些非證券類的投資銀行業務，如項目融資、結構融資、財務顧問、企業兼并顧問和商業銀行創新產品等。各種商業銀行機構也可以開展“商業銀行綜合經營前的熱身運動”——各銀行、保險公司、證券公司通過銀行轉帳業務，開展網上交易業務，利用銀行卡、銀行存折直接買賣股票，券商委托銀行網點代辦開戶業務，銀行承擔資金結算和基金托管業務以及在投資銀行業務上的合作。

二、我國商業銀行實行綜合經營的動力

銀行實行綜合經營或分業經營并沒有一個固定、統一的標準。對于經營的選擇，應該視具體國情和經濟發展狀況而定。自從九十年代初國有商業銀行開始實行分業經營以來，至今已有近十年的時間，國有商業銀行所處的環境及其自身的情況己經發生了許多變化，雖然目前銀行實行綜合經營要求的條件還不能完全達到，但是，從國際商業銀行發展大潮看，銀行綜合經營己是大勢所趨，況且我國政府在銀行綜合經營上的管制有所松動?，F階段，國有商業銀行出于提高其競爭力的考慮，有著實行綜合經營的強烈沖動。

（一）應對加入WTO后的競爭

加入WTO之后，中國銀行業的開放進一步擴大，商業銀行業對外開放的新格局正在出現重大的變化:

1、在地域方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的地域限制；對于外資銀行的人民幣業務，中國加入WTO五年后中國將取消對外資銀行經營人民幣業務的地域限制。

2、在業務對象方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的客戶限制；中國加入WTO后將逐漸允許外資銀行向中國企業提供人民幣業務服務，五年后允許外資銀行向所有中國客戶提供人民幣業務服務。

3、在業務范圍方面，外資銀行涉及的銀行服務范圍包括:接受公眾存款和其他應付基金承對；所有類型的貸款，如消費信貸、抵押信貸、商業交易的和融資；商業銀行租賃；所有支付和匯劃服務，如信用卡、收費卡和借記卡、旅行支票和銀行匯票；擔保和承兌；其他商業銀行服務提供者從事商業銀行信息、商業銀行數據處理及有關軟件的提供和交換。以及對上述所有活動進行的咨詢、中介和其他附屬服務，如信用調查與分析、投資和有價證券的研究與咨詢、為公司收購與重組及制定戰略提供建議等全方位商業銀行服務。

4、在機構設置方面，中國加入WTO五年后，取消所有現存的對所有權、經營以及外資商業銀行機構企業設立形式，包括對分支機構和許可證發放的非審慎措施，即允許更多的外資銀行及其分支機構進入中國。外資銀行將逐步進入中國，最終于2006年可以在任何地點，經營任何商業銀行業務。

綜合經營的外資商業銀行機構進入我國市場，能夠全面運用各種商業銀行工具為客戶服務。與我國商業銀行相比，顯然他們具有更強的服務功能和競爭力。與西方主要國家全能銀行業務范圍相比，我國商業銀行的業務范圍局限在相當狹小的范圍之內。業務范圍存在的局限性在相當大的程度上制約了我國商業銀行特別是國有商業銀行盈利能力的提高，這種狀況必然影響我國商業銀行競爭力的提高。競爭力的高低，直接關系到商業銀行的生死存亡。

從目前我國國有商業銀行的競爭力來看，不僅在國際商業銀行市場上根本無力與西方實行綜合經營的銀行進行競爭，甚至在國內商業銀行市場上也難以應付由于外資銀行進入而造成的競爭壓力和沖擊。在這種情況下，我國國有商業銀行的經營模式有必要根據國際經濟商業銀行形勢的發展變化進行調整，認真研究和探討采取綜合經營模式。特別是我國加入WTO后，銀行業的保護期即將結束，在我國商業銀行市場面臨進一步開放壓力的情況下，做出這樣的調整也是為了提高我國國有商業銀行競爭力的重要舉措，使之能夠在國內商業銀行市場上與外資銀行展開競爭。

（二）應對國內其他商業銀行機構的競爭

現在，我國國有商業銀行目前在國內商業銀行市場上依然占據了大部分份額，但其增長速度卻遠低于證券、保險業等其他商業銀行機構。商業銀行的傳統利潤來源無非是存貸款利差。隨著各個非銀行商業銀行機構不斷的商業銀行創新和融資證券化趨勢，優化傳統的利潤來源將受到巨大的挑戰。

首先，從負債業務方面看，我國商業銀行市場的發展必然帶來商業銀行產品多樣化，投資方式多元化，符合不同投資人特點的、個性化的商業銀行服務業將逐漸開發出來，居民的儲蓄會紛紛發生分流投向公債、股票和投資基金等更有利的方向，這樣，投資基金、保險公司、貨幣基金、股票市場和養老基金都將是銀行負債業務強有力的競爭對手。由于投資公司、保險公司股票公司等機構創造出的各種各樣存款性質的商業銀行投資工具，更能滿足客戶多樣化的投資需求，因而，這時銀行穩定的資金來源基礎發生動搖，銀行傳統的匯總儲蓄、活期存款的壟斷地位受到挑戰。隨著這些機構的迅猛發展，銀行資金來源急劇減少，利差基數減少，銀行利差收入會急劇下降，盈利形勢惡化，到那時，商業銀行就不得不尋找新的出路，以求生存和發展，商業銀行各業的交叉領域的廣大業務空間必會成為其業務發展的重要方面。

其次，從資產業務方面看，由于多元化和資產證券化的需要，銀行原有的資產業務，也會受到競爭的壓力，如原有的住房消費貸款業務也會漸漸為建筑協會等機構滲透。同時，我國證券市場發展迅速，以股票市場為例，證券市場上無論是上市公司總數規模，還是資金規模都得到了長足的發展，證券市場等資本市場的發展會給其他非銀行商業銀行機構和大公司直接在貨幣市場和資本市場上籌資提供方便，通過股票市場的直接融資總體呈遞增趨勢，這在一定程度上顯示了我國銀行的間接商業銀行轉向直接商業銀行這樣的一種趨勢。雖然，銀行在融資方面無論在現在還是將來一段時期內依然占據主要地位，但隨著資本市場間接商業銀行的發展，這將削弱了銀行原來所占有的壟斷地位和在融資成本上的比較優勢。激烈的競爭已使國際商業銀行市場中發生“脫媒”現象，隨著銀行傳統的商業銀行媒介作用降低，銀行傳統業務市場份額縮小，銀行盈利也會受到影響。面對融資的證券化，商業銀行原有的在商業銀行市場的定位發生挑戰時，分業壓力、綜合呼聲會隨之增加。

再次，從表外業務看，表外業務是指商業銀行從事的按通行的會計準則，不列入資產負債表內，不影響其資產負債總額，但能影響銀行當期損益，改變銀行資產報酬率的活動，包括了擔保、商業銀行衍生工具、貸款承諾、投資銀行業務及信托、咨詢、結算等。世界范圍內，近年來，在激烈的競爭環境下，銀行一改過去將資產負債管理作為銀行關注重點的傳統。國外的銀行積極通過表外業務尋找利潤空間，國外銀行的表外業務十分發達一般占到業務收入的30—40%，而我國僅為10%左右，我國銀行業的利潤來源大部分來自存貸差利自、收入，大約占到90%。隨著我國商業銀行的發展，銀行出于競爭的壓力，為滿足客戶多樣化的需求，同時為與國際接軌，我國現在也在漸漸實行通用的巴塞爾協議的做法。提出了對商業銀行自有資本比率的要求，表外業務對自有資金的要求較低，有的非或有資產與非或有負債業務對自有資金的要求為零，銀行出于逃避對有資本比率的管理要求擴大表外業務成為必然的選擇。表外業務包括了商業銀行工具的交易以及收費和出售貸款等取得收入的業務，它的商業銀行工具有許多是銀行與證券結合的產物，如投資銀行的部分業務，因而隨著不斷創新，表外業務的發展將會模糊銀行業務和證券業務的界限，使得分業與綜合的籬笆也被逐步拆除。

我國商業銀行不斷發展，將形成各非銀行商業銀行機構的突起，使國有商業銀行面臨更多的競爭對手，對銀行傳統業務形成巨大壓力，使其不得不大力發展表外業務，進行商業銀行創新，擴大業務范圍，這就不斷形成對原有分業經營模式的突破。

（三）國有商業銀行自身發展的要求

安全性、流動性和盈利性是商業銀行資金運用的基本要求。在一定的安全性、流動性要求下，商業銀行的盈利性不可忽視，真正的商業銀行本質內涵是追求盈利最大化的“理性經濟人”，在趨利避害原則下，實現盈利最大化是其從事經營基本動機，依據前文提到的綜合經營具有的規模經濟和范圍經濟和吸引客戶的優勢，隨著分業經營下，商業銀行傳統業務利潤空間逐漸縮小，盈利最大化的實

現是建立在其經營領域和業務空間不斷拓展基礎上的。在當今，商業銀行證券化、電子化、信息化和一體化的發展格局下，把銀行業務發展的空間定位于傳統的存貸款業務，會抑制商業銀行功能的發揮，特別是國有商業銀行這樣具有一定規模和一定競爭實力的銀行，分業經營會成為其發展的障礙。同時，經營手段的電子化、網絡化、信息化，使銀行綜合經營的成本優勢日益顯現出來，先進的科學技術為商業銀行拋棄“分業制”，實行“綜合制”提供了技術支持。因而隨著商業銀行內部機制的不斷完善，外部監管的加強，國有商業銀行自身的發展必然需要綜合經營體制的建立。

三、我國商業銀行實施綜合經營的可能性和必然性

具有業務多元化，商業銀行化特征的綜合經營戰略順應了世界商業銀行經濟發展的潮流,以其靈活、多樣的全方位服務滿足了現代社會的需求,極大地推動了一國經濟的發展。我國專業銀行轉化為商業銀行之后,自主經營自負盈虧、自擔風險成為各銀行發展的宗旨追求利潤、自負盈虧必將使各商業銀行的經營者的經營觀念和體系發生改變,經營的綜合性戰略已成為一種商業銀行的必由之路。另外,隨著電子技術的不斷進步,商業銀行人才素質的不斷提高國際間商業銀行競爭的日趨激烈,組合式商業銀行工具的大量涌現,綜合經營戰略作為一種商業銀行領域的新生事物必將受到更多的國家和地區的青睞,成為世界商業銀行業發展的主流。目前我國正積極復關,與世界經濟接軌,復關后,市場領域的壟斷地位就要被打破,競爭將日益國際化。我國的商業銀行要想在競爭中站穩腳,與強大的外國商業銀行機構抗衡,實施靈活、高效獨具特色的綜合經營戰略將成為最佳選擇。

（一）在資產業務方面

隨著證券市場特別是政府債券市場的迅速發展以及證券流動性的提高，商業銀行可以及時調整資產結構，減少庫存現金、存放央行、存放同業等一級準備，逐步增加持有部分變現能力強且收益率較高的政府短期債券作為二線準備，以優化資產結構、增強盈利能力。由于在機構網絡分布、傳統客戶群、資金實力、專業人才、信譽、信息方面具有絕對的實力和優勢，商業銀行在發行、兌付、承銷、買賣政府債券方面將獲得巨大的發展空間。特別是現在我國又將政府債券的作用從單純彌補財政赤字發展為刺激經濟增長，政府債券的發行量將保持較大規模，商業銀行更是應當抓住機遇，在政府證券市場中保持并擴大市場份額，獲取豐厚的利潤回報。

（二）在負債業務方面

直接融資的發展，給客戶資產組合更多的選擇?？蛻舨粷M足于把自己的商業銀行資產存放在銀行里，而更加看重投資類產品。商業銀行為拓展其負債業務，增加資金來源，必須要提供更多的包括證券、投資、保險、基金、信用卡、外匯等在內的有效商業銀行產品，才能進一步鎖定客戶，使其在一站式商業銀行服務中得到滿意。商業銀行應加強與證券公司和保險公司的合作，發揮各自優勢，實現優勢互補。

（三）在中間業務方面

我國現行商業銀行法不允許商業銀行從事股票業務，但并沒有限制商業銀行從事與資本市場有關的中間業務。特別是在當前傳統的商業銀行業務領域發展空間有限情況下，商業銀行可利用其在信息、專業水平、人力資源上的優勢，積極推進商業銀行創新，注意發展與資本市場有關的中間業務:（1）資產評估業務，如為企業的股份制改造和證券市場中的收購兼并提供資產評估服務。（2）客戶理財業務，如涉及個人理財和公司理財的咨詢服務。（3）資金結算與清算業務，如為券商資金往來提供結算、股票發行市場中申購款的收繳與結算等。（4）信息咨詢業務，如為企業提供國家產業政策、進出口政策、投融資政策、財政貨幣政策等重要信息。（5）基金資產管理業務，如基金托管業務、投資業務等?！渡虡I銀行法》允許商業銀行發行商業銀行債券，發行、兌付、承銷政府債券等投資銀行業務。如在實踐中出現:上海城市合作銀行推出了企業購并轉項貸款；中國工商銀行托管開元。

（四）在國際業務方面

由于國際業務往往較少受到國內商業銀行法規的約束，商業銀行可以在國際業務中廣泛參與資本市場的運作，如投資外國債券、在國外發行商業銀行債券、參加國際證券包銷和銀團貨款等。商業銀行還可在境外購買、控股或新設一家專門從事投資銀行業務的公司，直接從事包括證券市場一級、二級市場在內的全部業務，如:中國工商銀行收購香港西敏證券公司。對于國際網絡比較完善的商業銀行，則可嘗試全球保管業務，即跨國證券管理服務業務。

（五）在銀行IT業務方面

1999年底，全世界已有2700家銀行提供網上銀行的服務，不僅如此，使用者對在網上商業銀行的認知度是很高的，62%的人認為網上提供的信息超過與客戶面對面的交流，網上銀行具有全球性、全能性、全速性和全民性的特點。我國商業銀行可以通過銀行卡、網上銀行的服務，為客戶提供全方面的商業銀行服務。如:全國統一的銀行卡網絡中心將建立、銀行卡發行突破2億張、證券保險通過網上銀行和銀行卡委托交易等。

結束語

自1933年美國等西方國家實行商業銀行分業經營模式而德國等一部分歐洲國家堅持實行綜合經營模式以來，綜合經營與分業經營一直是一個很有爭議的話題。尤其在目前，隨著技術的進步、信息處理和傳輸手段的改進，金融自由化、經濟和金融全球一體化的趨勢不斷加強，越來越多的國家紛紛放棄原先的商業銀行分業經營模式。隨著我國改革開放的程度不斷加深，我國商業銀行必然也會融入到世界銀行體系當中，綜合經營將是我國最終的選擇。

參考文獻

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5、陳衡：《“入世”后中國保險業混業經營》，《財經理論與實踐》，2002年第4期。

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引言

進入90年代，國際金融業日益呈現創新化、多元化、國際化、功能化的趨勢發展，越來越多的國家納入到全球一體化的經濟體系中來。中國商業銀行既要加快改革、完善和提高銀行的抗風險能力和運作效率，不斷滿足客戶多元化的金融需求，還要積極準備應對世界經濟一體化和金融自由化浪潮。因此，深刻理解國際商業銀行經營發展變化的內在機制，掌握其未來演變的方向，及時推進我國商業銀行經營模式改革，提高對外的適應能力和競爭能力，具有重要意義。

一、商業銀行綜合經營的內涵

所謂商業銀行綜合，是相對分業而言的，實質上是指商業銀行內部的分工與協作關系。商業銀行的綜合既涉及經營層面又涉及管理層面。就經營層面而言，即人們所說的商業銀行分業經營與商業銀行綜合經營問題，這是商業銀行業經營模式的內核；就監管層而言，既分業監管與統一監管的問題，它涉及商業銀行監管體制的選擇。狹義的理解，商業銀行綜合經營即銀行機構與證券機構可以進入對方領域進行交叉經營；廣義的理解，既銀行、保險、證券、信托機構等商業銀行機構都可以進入上述任一業務領域甚至非商業銀行領域，進行業務多元化經營。

其實，在商業銀行創新日新月異的今天，商業銀行也可以通過資產證券化進軍證券領域，而證券機構則可以通過創建共同基金的形式蠶食銀行的存款。即使在銀行內部，也可以開展一些非證券類的投資銀行業務，如項目融資、結構融資、財務顧問、企業兼并顧問和商業銀行創新產品等。各種商業銀行機構也可以開展“商業銀行綜合經營前的熱身運動”——各銀行、保險公司、證券公司通過銀行轉帳業務，開展網上交易業務，利用銀行卡、銀行存折直接買賣股票，券商委托銀行網點代辦開戶業務，銀行承擔資金結算和基金托管業務以及在投資銀行業務上的合作。

二、我國商業銀行實行綜合經營的動力

銀行實行綜合經營或分業經營并沒有一個固定、統一的標準。對于經營的選擇，應該視具體國情和經濟發展狀況而定。自從九十年代初國有商業銀行開始實行分業經營以來，至今已有近十年的時間，國有商業銀行所處的環境及其自身的情況己經發生了許多變化，雖然目前銀行實行綜合經營要求的條件還不能完全達到，但是，從國際商業銀行發展大潮看，銀行綜合經營己是大勢所趨，況且我國政府在銀行綜合經營上的管制有所松動?，F階段，國有商業銀行出于提高其競爭力的考慮，有著實行綜合經營的強烈沖動。

（一）應對加入WTO后的競爭

加入WTO之后，中國銀行業的開放進一步擴大，商業銀行業對外開放的新格局正在出現重大的變化:

1、在地域方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的地域限制；對于外資銀行的人民幣業務，中國加入WTO五年后中國將取消對外資銀行經營人民幣業務的地域限制。

2、在業務對象方面，中國加入WTO后將取消對外資銀行經營外匯業務的客戶限制；中國加入WTO后將逐漸允許外資銀行向中國企業提供人民幣業務服務，五年后允許外資銀行向所有中國客戶提供人民幣業務服務。

3、在業務范圍方面，外資銀行涉及的銀行服務范圍包括:接受公眾存款和其他應付基金承對；所有類型的貸款，如消費信貸、抵押信貸、商業交易的和融資；商業銀行租賃；所有支付和匯劃服務，如信用卡、收費卡和借記卡、旅行支票和銀行匯票；擔保和承兌；其他商業銀行服務提供者從事商業銀行信息、商業銀行數據處理及有關軟件的提供和交換。以及對上述所有活動進行的咨詢、中介和其他附屬服務，如信用調查與分析、投資和有價證券的研究與咨詢、為公司收購與重組及制定戰略提供建議等全方位商業銀行服務。

4、在機構設置方面，中國加入WTO五年后，取消所有現存的對所有權、經營以及外資商業銀行機構企業設立形式，包括對分支機構和許可證發放的非審慎措施，即允許更多的外資銀行及其分支機構進入中國。外資銀行將逐步進入中國，最終于2006年可以在任何地點，經營任何商業銀行業務。

綜合經營的外資商業銀行機構進入我國市場，能夠全面運用各種商業銀行工具為客戶服務。與我國商業銀行相比，顯然他們具有更強的服務功能和競爭力。與西方主要國家全能銀行業務范圍相比，我國商業銀行的業務范圍局限在相當狹小的范圍之內。業務范圍存在的局限性在相當大的程度上制約了我國商業銀行特別是國有商業銀行盈利能力的提高，這種狀況必然影響我國商業銀行競爭力的提高。競爭力的高低，直接關系到商業銀行的生死存亡。

從目前我國國有商業銀行的競爭力來看，不僅在國際商業銀行市場上根本無力與西方實行綜合經營的銀行進行競爭，甚至在國內商業銀行市場上也難以應付由于外資銀行進入而造成的競爭壓力和沖擊。在這種情況下，我國國有商業銀行的經營模式有必要根據國際經濟商業銀行形勢的發展變化進行調整，認真研究和探討采取綜合經營模式。特別是我國加入WTO后，銀行業的保護期即將結束，在我國商業銀行市場面臨進一步開放壓力的情況下，做出這樣的調整也是為了提高我國國有商業銀行競爭力的重要舉措，使之能夠在國內商業銀行市場上與外資銀行展開競爭。

（二）應對國內其他商業銀行機構的競爭

現在，我國國有商業銀行目前在國內商業銀行市場上依然占據了大部分份額，但其增長速度卻遠低于證券、保險業等其他商業銀行機構。商業銀行的傳統利潤來源無非是存貸款利差。隨著各個非銀行商業銀行機構不斷的商業銀行創新和融資證券化趨勢，優化傳統的利潤來源將受到巨大的挑戰。

首先，從負債業務方面看，我國商業銀行市場的發展必然帶來商業銀行產品多樣化，投資方式多元化，符合不同投資人特點的、個性化的商業銀行服務業將逐漸開發出來，居民的儲蓄會紛紛發生分流投向公債、股票和投資基金等更有利的方向，這樣，投資基金、保險公司、貨幣基金、股票市場和養老基金都將是銀行負債業務強有力的競爭對手。由于投資公司、保險公司股票公司等機構創造出的各種各樣存款性質的商業銀行投資工具，更能滿足客戶多樣化的投資需求，因而，這時銀行穩定的資金來源基礎發生動搖，銀行傳統的匯總儲蓄、活期存款的壟斷地位受到挑戰。隨著這些機構的迅猛發展，銀行資金來源急劇減少，利差基數減少，銀行利差收入會急劇下降，盈利形勢惡化，到那時，商業銀行就不得不尋找新的出路，以求生存和發展，商業銀行各業的交叉領域的廣大業務空間必會成為其業務發展的重要方面。

其次，從資產業務方面看，由于多元化和資產證券化的需要，銀行原有的資產業務，也會受到競爭的壓力，如原有的住房消費貸款業務也會漸漸為建筑協會等機構滲透。同時，我國證券市場發展迅速，以股票市場為例，證券市場上無論是上市公司總數規模，還是資金規模都得到了長足的發展，證券市場等資本市場的發展會給其他非銀行商業銀行機構和大公司直接在貨幣市場和資本市場上籌資提供方便，通過股票市場的直接融資總體呈遞增趨勢，這在一定程度上顯示了我國銀行的間接商業銀行轉向直接商業銀行這樣的一種趨勢。雖然，銀行在融資方面無論在現在還是將來一段時期內依然占據主要地位，但隨著資本市場間接商業銀行的發展，這將削弱了銀行原來所占有的壟斷地位和在融資成本上的比較優勢。激烈的競爭已使國際商業銀行市場中發生“脫媒”現象，隨著銀行傳統的商業銀行媒介作用降低，銀行傳統業務市場份額縮小，銀行盈利也會受到影響。面對融資的證券化，商業銀行原有的在商業銀行市場的定位發生挑戰時，分業壓力、綜合呼聲會隨之增加。

再次，從表外業務看，表外業務是指商業銀行從事的按通行的會計準則，不列入資產負債表內，不影響其資產負債總額，但能影響銀行當期損益，改變銀行資產報酬率的活動，包括了擔保、商業銀行衍生工具、貸款承諾、投資銀行業務及信托、咨詢、結算等。世界范圍內，近年來，在激烈的競爭環境下，銀行一改過去將資產負債管理作為銀行關注重點的傳統。國外的銀行積極通過表外業務尋找利潤空間，國外銀行的表外業務十分發達一般占到業務收入的30—40%，而我國僅為10%左右，我國銀行業的利潤來源大部分來自存貸差利自、收入，大約占到90%。隨著我國商業銀行的發展，銀行出于競爭的壓力，為滿足客戶多樣化的需求，同時為與國際接軌，我國現在也在漸漸實行通用的巴塞爾協議的做法。提出了對商業銀行自有資本比率的要求，表外業務對自有資金的要求較低，有的非或有資產與非或有負債業務對自有資金的要求為零，銀行出于逃避對有資本比率的管理要求擴大表外業務成為必然的選擇。表外業務包括了商業銀行工具的交易以及收費和出售貸款等取得收入的業務，它的商業銀行工具有許多是銀行與證券結合的產物，如投資銀行的部分業務，因而隨著不斷創新，表外業務的發展將會模糊銀行業務和證券業務的界限，使得分業與綜合的籬笆也被逐步拆除。

我國商業銀行不斷發展，將形成各非銀行商業銀行機構的突起，使國有商業銀行面臨更多的競爭對手，對銀行傳統業務形成巨大壓力，使其不得不大力發展表外業務，進行商業銀行創新，擴大業務范圍，這就不斷形成對原有分業經營模式的突破。

（三）國有商業銀行自身發展的要求

安全性、流動性和盈利性是商業銀行資金運用的基本要求。在一定的安全性、流動性要求下，商業銀行的盈利性不可忽視，真正的商業銀行本質內涵是追求盈利最大化的“理性經濟人”，在趨利避害原則下，實現盈利最大化是其從事經營基本動機，依據前文提到的綜合經營具有的規模經濟和范圍經濟和吸引客戶的優勢，隨著分業經營下，商業銀行傳統業務利潤空間逐漸縮小，盈利最大化的實

現是建立在其經營領域和業務空間不斷拓展基礎上的。在當今，商業銀行證券化、電子化、信息化和一體化的發展格局下，把銀行業務發展的空間定位于傳統的存貸款業務，會抑制商業銀行功能的發揮，特別是國有商業銀行這樣具有一定規模和一定競爭實力的銀行，分業經營會成為其發展的障礙。同時，經營手段的電子化、網絡化、信息化，使銀行綜合經營的成本優勢日益顯現出來，先進的科學技術為商業銀行拋棄“分業制”，實行“綜合制”提供了技術支持。因而隨著商業銀行內部機制的不斷完善，外部監管的加強，國有商業銀行自身的發展必然需要綜合經營體制的建立。[]

三、我國商業銀行實施綜合經營的可能性和必然性

具有業務多元化，商業銀行化特征的綜合經營戰略順應了世界商業銀行經濟發展的潮流,以其靈活、多樣的全方位服務滿足了現代社會的需求,極大地推動了一國經濟的發展。我國專業銀行轉化為商業銀行之后,自主經營自負盈虧、自擔風險成為各銀行發展的宗旨追求利潤、自負盈虧必將使各商業銀行的經營者的經營觀念和體系發生改變,經營的綜合性戰略已成為一種商業銀行的必由之路。另外,隨著電子技術的不斷進步,商業銀行人才素質的不斷提高國際間商業銀行競爭的日趨激烈,組合式商業銀行工具的大量涌現,綜合經營戰略作為一種商業銀行領域的新生事物必將受到更多的國家和地區的青睞,成為世界商業銀行業發展的主流。目前我國正積極復關,與世界經濟接軌,復關后,市場領域的壟斷地位就要被打破,競爭將日益國際化。我國的商業銀行要想在競爭中站穩腳,與強大的外國商業銀行機構抗衡,實施靈活、高效獨具特色的綜合經營戰略將成為最佳選擇。

（一）在資產業務方面

隨著證券市場特別是政府債券市場的迅速發展以及證券流動性的提高，商業銀行可以及時調整資產結構，減少庫存現金、存放央行、存放同業等一級準備，逐步增加持有部分變現能力強且收益率較高的政府短期債券作為二線準備，以優化資產結構、增強盈利能力。由于在機構網絡分布、傳統客戶群、資金實力、專業人才、信譽、信息方面具有絕對的實力和優勢，商業銀行在發行、兌付、承銷、買賣政府債券方面將獲得巨大的發展空間。特別是現在我國又將政府債券的作用從單純彌補財政赤字發展為刺激經濟增長，政府債券的發行量將保持較大規模，商業銀行更是應當抓住機遇，在政府證券市場中保持并擴大市場份額，獲取豐厚的利潤回報。

（二）在負債業務方面

直接融資的發展，給客戶資產組合更多的選擇?？蛻舨粷M足于把自己的商業銀行資產存放在銀行里，而更加看重投資類產品。商業銀行為拓展其負債業務，增加資金來源，必須要提供更多的包括證券、投資、保險、基金、信用卡、外匯等在內的有效商業銀行產品，才能進一步鎖定客戶，使其在一站式商業銀行服務中得到滿意。商業銀行應加強與證券公司和保險公司的合作，發揮各自優勢，實現優勢互補。

（三）在中間業務方面

我國現行商業銀行法不允許商業銀行從事股票業務，但并沒有限制商業銀行從事與資本市場有關的中間業務。特別是在當前傳統的商業銀行業務領域發展空間有限情況下，商業銀行可利用其在信息、專業水平、人力資源上的優勢，積極推進商業銀行創新，注意發展與資本市場有關的中間業務:（1）資產評估業務，如為企業的股份制改造和證券市場中的收購兼并提供資產評估服務。（2）客戶理財業務，如涉及個人理財和公司理財的咨詢服務。（3）資金結算與清算業務，如為券商資金往來提供結算、股票發行市場中申購款的收繳與結算等。（4）信息咨詢業務，如為企業提供國家產業政策、進出口政策、投融資政策、財政貨幣政策等重要信息。（5）基金資產管理業務，如基金托管業務、投資業務等?！渡虡I銀行法》允許商業銀行發行商業銀行債券，發行、兌付、承銷政府債券等投資銀行業務。如在實踐中出現:上海城市合作銀行推出了企業購并轉項貸款；中國工商銀行托管開元。

（四）在國際業務方面

由于國際業務往往較少受到國內商業銀行法規的約束，商業銀行可以在國際業務中廣泛參與資本市場的運作，如投資外國債券、在國外發行商業銀行債券、參加國際證券包銷和銀團貨款等。商業銀行還可在境外購買、控股或新設一家專門從事投資銀行業務的公司，直接從事包括證券市場一級、二級市場在內的全部業務，如:中國工商銀行收購香港西敏證券公司。對于國際網絡比較完善的商業銀行，則可嘗試全球保管業務，即跨國證券管理服務業務。

（五）在銀行IT業務方面

篇（11）

一、關于我國商業銀行經營模式的分析

（一）分業經營模式

分業經營指的是證券業與銀行業的分業，也可以稱之為證券業與銀行業的專業化，主要是銀行的職能被限制在傳統業務領域，不能涉足其他的業務范圍。分業經營模式的優點主要體

現在它能夠在一定程度上減少金融行業的風險，有效保證證券市場的合理和公正，實現金融行業的專業分工。于此同時，分業經營也有自身的缺陷：首先，商業銀行實行分業經營不利于規模資源和經濟的合理利用，在一定程度上降低了社會發展運行的整體效率；其次，實行分業經營在一定程度上限制了商業銀行的相關業務活動，不利于銀行總體實力的提升；再次，實行分業經營增加了證券投資者和發行人的成本。

（二）混業經營模式

混業經營模式指的是銀行可以涉足法律允許之下的所有金融業務，除了一些傳統的業務領域，還可以經營保險、信托、證券等一些非銀行金融機構的相關業務?；鞓I經營模式有以下

幾個方面的優點：首先，業務范圍比較廣泛，更有利于實現規模經營；其次，混業經營能夠給企業提供全方位的服務，能夠實現企業和銀行的有機結合，提高綜合競爭力；再次，混業經營模式能夠實現存款利率市場與證券市場的有機結合，從而在一定程度上降低商業銀行自身發展的風險。

二、我國商業銀行實行混業經營的必要性分析

（一）實行混業經營是適應經濟全球化的客觀要求

隨著國際金融市場的快速發展，證券業和銀行業之間相互協調，共同發展，從根本來講是金融一體化和自由化的產物。

我國的商業銀行要想進一步適應金融國際化的要求，就必須從實際出發，實施調整業務范圍，轉變經營模式。尤其是在2001年我國加入世界貿易組織之后，商業銀行分業經營模式面臨著一系列新的問題。因為，世界貿易組織要求參與過必須開放本國的金融市場，允許參與國之間自由參與到對方的金融領域中，這樣就給我國的商業銀行造成了很大的沖擊，同時也會影響到制度內外的統一性。可以肯定，我國的商業銀行不會完全失去抵御能力，但是大客戶尤其是那些有一定國際競爭優勢的企業極有可能會流失 而那些企業正是國際化形勢下的金融業盈利點所在。于此同時，為了能夠更好地培養金融從業人員的綜合素質，進一步適應金融國際化的發展，采取運業經營的模式勢在必行。

（二）實行混業經營是增強我國商業銀行競爭力的需要

與西方國家相比，我國商業銀行的業務范圍相對狹窄，這種業務范圍的局限性制約了我國商業銀行的盈利能力，不利于我國商業銀行提高市場競爭力。從我國當前的商業銀行競爭力

來看，我國的商業銀行無力與西方國家的全能銀行進行競爭，也很難應對外資銀行進入給它帶來的沖擊和壓力。所以我國的商業銀行應該根據國際金融發展形式，認真研究和探討銀行發

展趨勢，向全能銀行轉變。面臨國際發展形式以及外國金融企業競爭的壓力，我國商業銀行必須加速自身的改革，采取積極措施，主動應對這些競爭。

三、提高我國商業銀行混業經營的對策

（一）加強相關立法，形成健全的法律框架體系

市場經濟的穩定運行需要法律的支持和保證，商業銀行實行混業經營需要完善的法律體系作為保障。首先，要建立健全金融法律建設。通過法律法規的完善，一方面能夠彌補某些領

域的法律空缺，另一方面也能夠為商業銀行的風險控制提供完善的法律依據。例如，要進一步修改和完善《證券法》、《保險法》、《商業銀行法》以及《公司法》，進一步鼓勵和保護商業銀行的業務創新，為商業銀行競爭力的提升奠定重要的制度基礎；其次，要盡快出臺《外資銀行法》、《信托法》以及《期貨法》等相關法律法規，形成一個完善的法律法律體系；再次，在立法原則上一方面要考慮當前金融分業經營和管理的需要，另一方面也要兼顧銀行經營綜合化的發展趨勢，進而為金融業的發展創造一個良好的環境。

（二）推進銀行體系改革，加快銀行的商業化進程

隨著當前國際金融市場的不斷發展，金融領域的競爭日益激烈。因此，積極推進我國銀行的混業經營是國有銀行商業化的重中之重。首先，合理界定產權。在商業銀行運行的過程

中，要合理確定銀行經營者和所有者的責任和權力，從而為銀行的綜合化經營提供重要的動力，保證銀行混業經營的順利開展；其次，要逐步減少直至停止對商業銀行的政策扶持，要從銀行發展的長遠利益出發，用政策性銀行全部置換國有商業銀行的財政職能，進而對商業銀行按照經濟功能、信貸質量、業務區域等相關職能進行重組；再次，要進一步加快商業銀行的上市情況，實現金融市場規模的不斷擴張，并且要積極防范風險，做好應對金融市場危機的各種準備；第四，要摒棄行政權力對商業銀行的干預，保證商業銀行能夠真正實現依法自主經營，提高混業經營的能力。最后，積極建立健全金融業必要的退出制度，除嚴厲懲處違法違規的商業銀行外，對經營不善資不抵債的銀行要勒令停業，從而優化商業銀行的風險意識。

（三）借鑒國外經驗，加強資本市場的建設

針對我國資本市場現存的問題，一定要采取積極措施優化資本市場。首先，根據資本市場供求關系適時擴大其規模和容量特別是股票和國債市場的擴容。其次，打擊發展保險基金、養老基金等機構投資者，保證投資主體的多元化；再次，進一步優化資本市場的交易體系，從而形成地區、國家、場外交易的最新模式。