企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法大全11篇

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篇（1）

中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過改革開放30年持續(xù)的高速經(jīng)濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經(jīng)成為全球重要的制造基地，我國企業(yè)已經(jīng)具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當(dāng)前世界經(jīng)濟創(chuàng)新全球化階段，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力已成為我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)長期和短期的關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展的問題為目標，將企業(yè)決策者的管理理念作用于企業(yè)運作的過程。隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式和方法也隨著時展不斷出現(xiàn)新的特征。基于此，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略思維、規(guī)劃模式和方法的發(fā)展、理論基礎(chǔ)和實踐需要等方面對現(xiàn)有的研究進行梳理、評析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究值得關(guān)注的幾個方向。

2 企業(yè)戰(zhàn)略思維分類與發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早起源于國外，隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟發(fā)展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當(dāng)?斯密

、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學(xué)者對企業(yè)管理開始思考，他們關(guān)注的重點放在組織內(nèi)部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業(yè)內(nèi)部管理活動整合的基礎(chǔ)上提出了管理的五項職能，企業(yè)戰(zhàn)略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出管理和戰(zhàn)略是與導(dǎo)人相關(guān)的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環(huán)境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，第一次將企業(yè)和戰(zhàn)略及組織概念聯(lián)系起來，指出了企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)［2］。1965年，美國學(xué)者安索夫出版了第一本有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發(fā)表了《經(jīng)營戰(zhàn)略論》主張公司應(yīng)通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，是同時期較有影響的戰(zhàn)略管理理論［3］。

從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》和《戰(zhàn)略管理論》突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展；霍弗的《戰(zhàn)略制定》和金與克里蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向?qū)嶋H應(yīng)用研究的新發(fā)展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰(zhàn)略研究學(xué)者開始重視企業(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰(zhàn)略管理的新的轉(zhuǎn)折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優(yōu)勢等嶄新觀點，成為90年代戰(zhàn)略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，直到目前，資源能力學(xué)派仍是企業(yè)戰(zhàn)略研究的前沿之一。

20世紀90年代中后期以來，隨著知識經(jīng)濟、信息技術(shù)的快速發(fā)展，許多經(jīng)濟現(xiàn)象是傳統(tǒng)經(jīng)濟理論所無法解釋的，出現(xiàn)戰(zhàn)略進化論觀點、企業(yè)家戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的倫理、動態(tài)競爭分析新概念等等，形成了戰(zhàn)略思想創(chuàng)新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業(yè)管理新模式。1996年經(jīng)合組織（OECD）發(fā)表了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”［7］成為知識經(jīng)濟理論的開篇之作，“制定戰(zhàn)略：邊干邊學(xué)”［8］，“戰(zhàn)略作為一種哲學(xué)”［9］，“走向戰(zhàn)略的動態(tài)理論”［10］， “不確立條件下的戰(zhàn)略”［11］，“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”［12］，等等。企業(yè)戰(zhàn)略理論面臨著系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)在改革開放之前由于企業(yè)根據(jù)國家行政計劃進行生產(chǎn)和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業(yè)戰(zhàn)略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經(jīng)濟，企業(yè)成為市場的主體，企業(yè)戰(zhàn)略的作用逐步被認識，企業(yè)戰(zhàn)略研究開始起步。國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略研究雖然起步晚，但發(fā)展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業(yè)戰(zhàn)略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內(nèi)在對國際戰(zhàn)略理論追蹤、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，基本實現(xiàn)與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰(zhàn)略管理理論發(fā)展特征”［13］，“試論戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究框架及發(fā)展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式研究”［15］，“戰(zhàn)略整合模型研究”［16］，“企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)型”［17］， “企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”［18］，“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效：基于中國制造企業(yè)的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學(xué)者注意到中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的價值，將傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想與現(xiàn)代戰(zhàn)略理論結(jié)合起來，如：“《孫子兵法》的動態(tài)思維和戰(zhàn)略柔性思想”［20］等，這為國內(nèi)戰(zhàn)略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰(zhàn)略理論中國化應(yīng)用的研究，還是本土戰(zhàn)略理論的研究，都起到了重要的推動作用。

企業(yè)戰(zhàn)略思維隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰(zhàn)略思維模式。

“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式起源于新古典經(jīng)濟學(xué)市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導(dǎo)地位，認為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是要考慮二方面因素：一是企業(yè)的優(yōu)勢和不足。它決定了企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的內(nèi)部條件。二是產(chǎn)業(yè)的機會與威脅。它決定了企業(yè)發(fā)展的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎(chǔ)上，以邁克爾?波特為代表的環(huán)境學(xué)派 “幾乎完全將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸因于企業(yè)的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭以及供應(yīng)商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產(chǎn)業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰(zhàn)略。

“資源能力”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀80，90年代，資源基礎(chǔ)學(xué)派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業(yè)能力學(xué)派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式分析的是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，同時可能企業(yè)盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優(yōu)勢不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營從而導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。在此基礎(chǔ)上提出“應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢”。“資源能力”戰(zhàn)略思維模式認為應(yīng)側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部的資源能力角度來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)的本質(zhì)是資源和能力的集合體。一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力出發(fā)來尋求競爭優(yōu)勢，并通過資源和能力的持續(xù)積累提升其競爭優(yōu)勢；另一方面企業(yè)還應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力狀況出發(fā)來選擇其經(jīng)營域、業(yè)務(wù)范圍及成長方向。

“集成”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的應(yīng)用，問題也逐漸暴露。一是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部資源越來越易于模仿。二是企業(yè)內(nèi)部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態(tài)認識，無法有效執(zhí)行。鑒于此，很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中，考慮戰(zhàn)略目標要內(nèi)外兼顧，尋求在企業(yè)的資源能力和市場環(huán)境之間建立一種不斷改進的規(guī)劃思維模式。

三種戰(zhàn)略思維模式的比較如下：

“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標是行業(yè)吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰(zhàn)略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優(yōu)勢。該思維模式強調(diào)相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業(yè)經(jīng)營的最終目的而導(dǎo)致盲目競爭。采用“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇再到戰(zhàn)略實施由上而下的，主要評價指標是行業(yè)吸引力。

“資源能力”戰(zhàn)略思維模式中，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉來自于企業(yè)掌握的資源和能力，其戰(zhàn)略思考方向是由內(nèi)而外，企業(yè)的核心能力決定了企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業(yè)具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰(zhàn)略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰(zhàn)略思維模式下，企業(yè)是從目前擁有的資源和能力出發(fā)，思考在現(xiàn)有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。

“集成”戰(zhàn)略思維模式考慮的是如何實現(xiàn)企業(yè)資源能力與環(huán)境的匹配，認為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源能力的可作為性、戰(zhàn)略實施的有效性，并由此來對企業(yè)進行規(guī)劃。采用“集成”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是上下結(jié)合的，從現(xiàn)有實施效果和戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態(tài)匹配性。

這三種戰(zhàn)略思維模式的比較如表1所示。

以“環(huán)境”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為基點，獲得市場競爭優(yōu)勢為中心。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式通過對企業(yè)外部環(huán)境主要包括區(qū)域環(huán)境及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析評估，發(fā)掘外部環(huán)境所蘊含的機會，據(jù)此確定企業(yè)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)。在環(huán)境分析及產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略定位，針對所選產(chǎn)業(yè)，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰(zhàn)略建立市場競爭優(yōu)勢，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施方案。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭，它以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業(yè)內(nèi)部資源能力條件基本被排除在戰(zhàn)略過程之外，這容易引發(fā)企業(yè)的非理性擴張，出現(xiàn)決策失誤。

以“資源能力”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式首先對企業(yè)內(nèi)部資源與能力進行分析來評估現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢。利用現(xiàn)有的優(yōu)勢選擇區(qū)域和產(chǎn)業(yè)，并明確戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實施方案。同時，通過戰(zhàn)略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。可以看出，以資源能力為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式缺乏對環(huán)境因素的考慮，其戰(zhàn)略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式極有可能因忽視環(huán)境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環(huán)境―資源整合”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式是“環(huán)境”戰(zhàn)略規(guī)劃模式與“資源能力”戰(zhàn)略規(guī)劃模式的整合， 是基于對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析與評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實施方案，并根據(jù)戰(zhàn)略實施效果進行戰(zhàn)略反饋與調(diào)整。這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式較好地規(guī)避了僅從環(huán)境或者資源能力出發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的極端問題，切合企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，在實踐也得到廣泛的應(yīng)用。

隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，新時期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個發(fā)展趨勢：

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國經(jīng)歷30多年的改革開放，全球化的進程表現(xiàn)得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業(yè)帶來商機和資源的同時，也給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開資源的支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業(yè)在開發(fā)自身資源的基礎(chǔ)上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰(zhàn)略規(guī)劃目標優(yōu)先程度、可實現(xiàn)程度、資源可獲取性等因素考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與國際市場的融合，打破傳統(tǒng)的思維模式，在全球范圍內(nèi)建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。同時，隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展及不斷發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注面也在不斷拓展。當(dāng)前，與資本市場緊密聯(lián)系的市場經(jīng)濟已成為新階段的市場經(jīng)濟發(fā)展主流趨勢。資本運作可以幫助企業(yè)構(gòu)建再發(fā)展的融資平臺和獲取更好的發(fā)展環(huán)境。因此，越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要趨勢。

(2)規(guī)劃范圍更加寬泛，內(nèi)容更加細致

隨著外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟局勢瞬息萬變，企業(yè)從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了更高的要求。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產(chǎn)品優(yōu)勢以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業(yè)在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應(yīng)對。

(3)戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯

很多企業(yè)制定了適合的戰(zhàn)略規(guī)劃但就是執(zhí)行不了或者效果不理想，尤其中國企業(yè)由于僅有20年不規(guī)范的市場經(jīng)濟經(jīng)驗，所以缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰(zhàn)略制定過程中具體戰(zhàn)略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰(zhàn)略目標沒有細分到具體的實施環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題。另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略監(jiān)控和反饋措施，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不能實時、持續(xù)地反饋給制定人員進行戰(zhàn)略調(diào)整從而不能實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略效果。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯。

從新階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定模式來看，戰(zhàn)略規(guī)劃流程呈現(xiàn)“動態(tài)集成”的特點，如圖1所示。

由于企業(yè)具有經(jīng)營環(huán)境多變、管理動態(tài)性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效實施造成了較大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中引入動態(tài)集成的信息平臺，為戰(zhàn)略的制定和實施提供輔助。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位并進一步細分戰(zhàn)略，再通過戰(zhàn)略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰(zhàn)略實施效果及時反饋，從而調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法應(yīng)用研究

企業(yè)在不同時期所處的環(huán)境不同，面臨的機會和挑戰(zhàn)不同，戰(zhàn)略研究的內(nèi)容也不同。隨著研究主題和內(nèi)容以及戰(zhàn)略思維的變化，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用的方法也在不斷的發(fā)展。20世紀80年代之前，戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為出發(fā)點，戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產(chǎn)業(yè)組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結(jié)構(gòu)(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產(chǎn)業(yè)市場，是從產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境出發(fā)來理解和分析企業(yè)的戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)略績效。波特的五力模型：任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應(yīng)商的談判能力、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭）。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰(zhàn)略分析框架：在SWOT模型中，優(yōu)勢（S）與劣勢（W）是企業(yè)內(nèi)部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環(huán)境中對企業(yè)有利的因素和不利的因素。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的分析，辨識企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及環(huán)境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優(yōu)勢開拓和利用環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來的機會，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。20世紀80年代以來，隨著戰(zhàn)略思維向“資源能力”轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟學(xué)方法、企業(yè)文化學(xué)方法、博弈論方法等逐漸被應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。“企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”從對企業(yè)戰(zhàn)略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法做出分類闡述［18］。

20世紀90年代以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，具有“動態(tài)集成”特性的方法逐步被應(yīng)用于戰(zhàn)略規(guī)劃，如系統(tǒng)論方法、技術(shù)路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統(tǒng)動力學(xué)的分析方法，從整體和聯(lián)系角度研究問題，分析企業(yè)系統(tǒng)的功能，分析企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系,研究開放環(huán)境中企業(yè)系統(tǒng)的適應(yīng)性。

在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和規(guī)劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規(guī)劃體系的“兩棲型”內(nèi)容創(chuàng)新、“一體化”組織創(chuàng)新和“獨特性”的規(guī)劃工具創(chuàng)新等特征,指出艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的“三重創(chuàng)新”使企業(yè)戰(zhàn)略在增長與贏利、前瞻與學(xué)習(xí)、制定與執(zhí)行、普遍與獨特等方面達到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,從而驅(qū)動了公司贏利的長期持續(xù)增長。

摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術(shù)路線圖，目的在于改善技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃［24,25］。作為應(yīng)用于企業(yè)的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和組織變革聯(lián)系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應(yīng)大多數(shù)具有不同功能和結(jié)構(gòu)的企業(yè)。

5 研究評析

通過國內(nèi)外相關(guān)文獻的整理回顧，我們發(fā)現(xiàn)，隨著對企業(yè)戰(zhàn)略認識的不斷深入，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究的基本框架已經(jīng)很清晰，企業(yè)戰(zhàn)略思維和規(guī)劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發(fā)展的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施也提出了新的挑戰(zhàn)。這種趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略研究內(nèi)容和研究方法提出新的要求，首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃方法的變化上，動態(tài)、信息集成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法逐漸被引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可以預(yù)期這一變化也會促進戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變。具體而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，在目前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中，大部分的文獻對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰(zhàn)略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規(guī)劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學(xué)者在戰(zhàn)略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統(tǒng)性的研究，這使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施理論指導(dǎo)。

其次，從現(xiàn)有的文獻來看，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題之一。雖然已經(jīng)開始對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系進行了研究，但是目前對二者之間關(guān)系的研究主要集中于是否實施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃的績效差異的研究。

最后，雖然近年來戰(zhàn)略規(guī)劃方法呈現(xiàn)明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰(zhàn)略制定者不參與戰(zhàn)略實施，而戰(zhàn)略實施者也不參與戰(zhàn)略制定的局面。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態(tài)及時反饋戰(zhàn)略實施效果，現(xiàn)有文獻中提出的規(guī)劃方法在實踐中又難以實施。

6 研究展望

企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究起源于西方，西方戰(zhàn)略理論之所以出現(xiàn)爭鳴狀況，是與他們密切關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實存在的問題和挑戰(zhàn)有關(guān)的。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究應(yīng)以“實踐問題”為導(dǎo)向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：

首先，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰(zhàn)略定位”的視覺局限，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和具體實踐相結(jié)合，梳理企業(yè)各層次的戰(zhàn)略需要、明確規(guī)劃內(nèi)容的側(cè)重點。另一方面，合理選擇所采用的規(guī)劃工具及流程，同時明確規(guī)劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。

其次，關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效關(guān)系的研究。一方面，不同環(huán)境、不同類型、不同戰(zhàn)略規(guī)劃模式對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系提供理論依據(jù)和實證支持。另一方面，對戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)績效的量化科學(xué)研究，有利于改進戰(zhàn)略規(guī)劃方法和企業(yè)績效提升。

最后，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的改進與創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法研究中已經(jīng)形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優(yōu)缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態(tài)”、“集成”等特征的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法是今后研究的一個重要課題。

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篇（2）

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預(yù)期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調(diào)研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進措施和合理設(shè)定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機結(jié)合。

1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要素

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑，要起到引領(lǐng)、指導(dǎo)、控制、督促的作用，其本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應(yīng)全面立足經(jīng)濟新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進行準確定位，對技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現(xiàn)的目標、應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風(fēng)險及應(yīng)對措

施等。

2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析

企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學(xué)制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現(xiàn)在以下方面：

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標

遠大而可實現(xiàn)的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經(jīng)營管理水平的基礎(chǔ)上提質(zhì)增效。

2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現(xiàn)目標的方法

戰(zhàn)略在指明方向和目標戰(zhàn)略的同時還要制定實現(xiàn)目標的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和各部門應(yīng)盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責(zé)的同時緊密配合相關(guān)部門和員工，提高工作的整體合力，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的

實施。

2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更好地進行業(yè)務(wù)選擇

明確企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)和協(xié)同業(yè)務(wù)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設(shè)計，企業(yè)核心業(yè)務(wù)和拓展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務(wù)定位后，可以減輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在進行業(yè)務(wù)決策時的難度。有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務(wù)選擇，才是真正有價值的和應(yīng)該進行的業(yè)務(wù)選擇。

2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源

集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內(nèi)部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內(nèi)競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，設(shè)定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強企業(yè)的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風(fēng)險防控能力

任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風(fēng)險，預(yù)測發(fā)展中存在的經(jīng)營管理風(fēng)險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風(fēng)險，適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)今和未來的風(fēng)險提出防范預(yù)案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預(yù)案可以實施自己的風(fēng)險管理和內(nèi)控管理，在業(yè)務(wù)開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預(yù)防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風(fēng)險可控保障。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應(yīng)有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。

3.1 缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念和明晰的產(chǎn)業(yè)定位

任何企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領(lǐng)域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風(fēng)險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應(yīng)該是建立在維護企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務(wù)種類多、核心業(yè)務(wù)不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。

3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標可望不可及

很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實際的遠大目標，戰(zhàn)略目標與企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況相差甚遠，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結(jié)果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導(dǎo)致企業(yè)失敗。

3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性

企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉(zhuǎn)化、合理分解是推進戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。

4 五大發(fā)展理念指導(dǎo)編制戰(zhàn)略規(guī)劃

在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經(jīng)驗的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅(qū)動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機制，激發(fā)公司員工和團隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和提高發(fā)展質(zhì)量效益的任務(wù)更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質(zhì)增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調(diào)發(fā)展中的重大關(guān)系，有效整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關(guān)系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風(fēng)險管控的關(guān)系，增強發(fā)展的協(xié)調(diào)性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準確把握世情、國情和企情，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內(nèi)和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源。

5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系

戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構(gòu)成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應(yīng)市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結(jié)合企業(yè)實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發(fā)揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向，業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)品種的變化，適時組合或新增業(yè)務(wù)機構(gòu)，確保為企業(yè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新拓展提供組織保障。

5.2 建立業(yè)務(wù)保障體系

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理體系，強化業(yè)務(wù)流程管理，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，規(guī)范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應(yīng)對突發(fā)性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責(zé)，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)逐級逐項逐年分解，增強戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強化客戶關(guān)系，踐行服務(wù)和合作意識。

5.3 建立風(fēng)險與內(nèi)控體系

通過建立風(fēng)險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風(fēng)險偏好管理框架機制，作為企業(yè)風(fēng)險管理的最高指導(dǎo)原則；建立風(fēng)險管理組織架構(gòu)，明確各層級的風(fēng)險職責(zé)，提高風(fēng)險管理的決策效率和風(fēng)險管理的有效性，使合規(guī)風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等各項風(fēng)險防范機制，推動風(fēng)險防范更加精準有效，內(nèi)部控制更加嚴格到位使風(fēng)險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和獲取方式等進行預(yù)測，制定相應(yīng)的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內(nèi)能體現(xiàn)員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強教育培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學(xué)習(xí)機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設(shè)企業(yè)文化體系

適應(yīng)經(jīng)濟文化新常態(tài)，進一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導(dǎo)下干事創(chuàng)業(yè)，為促進發(fā)展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業(yè)文化的認同，引導(dǎo)全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的合力。

參考文獻

篇（3）

1、前言

2010年全國煙草行業(yè)信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業(yè)信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以建設(shè)上下貫通、左右協(xié)同、資源共享的一體化“數(shù)字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設(shè)和完善提高上下功夫，全面建設(shè)、整體推進行業(yè)信息化。煙草企業(yè)作為煙草行業(yè)的關(guān)鍵一環(huán)，其信息化建設(shè)是一項長期戰(zhàn)略，是煙草企業(yè)本世紀發(fā)展的重要支撐點。然而，企業(yè)在信息化建設(shè)過程中，要么建立了大而無當(dāng)?shù)南到y(tǒng)，造成投資浪費；要么在建設(shè)過程中，將原有系統(tǒng)簡單替代，而不是有序升級，造成建設(shè)成本增加。要么建立的系統(tǒng)和原有想想不同，使得所建系統(tǒng)成為擺設(shè)，未能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業(yè)。因此，煙草企業(yè)信息化需要有全面且正確的總體規(guī)劃，才能將信息化建設(shè)有序推進，才能在信息化建設(shè)中做到事半功倍，以最小的支出構(gòu)建高效益和高效率的信息化支撐和應(yīng)用平臺，從而助推企業(yè)主營業(yè)務(wù)的高效發(fā)展。為此，如何建立信息化戰(zhàn)略將是本文討論的重點。

2、煙草企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

煙草企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃又稱企業(yè)IT規(guī)劃，是在煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，在理解企業(yè)戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，診斷分析煙草企業(yè)管理現(xiàn)狀，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，結(jié)合行業(yè)信息化實踐經(jīng)驗和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)信息化的目標和戰(zhàn)略，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進程，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、煙草企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的策略

3.1分析煙草企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

煙草企業(yè)信息戰(zhàn)略的制定要與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密相連。因此，煙草企業(yè)信息化建設(shè)的前提是必須明確企業(yè)信息戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。對煙草企業(yè)而言，企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃必須服務(wù)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)美國管理戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)教授波特提出的競爭力模型：一個企業(yè)所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業(yè)的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應(yīng)商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰(zhàn)爭。掌握信息的先機，必然占領(lǐng)競爭的領(lǐng)先地位，從而使企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。

3.2分析煙草企業(yè)內(nèi)外部信息化環(huán)境

煙草企業(yè)內(nèi)部信息化環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的信息化基礎(chǔ)資料，以及企業(yè)現(xiàn)有的軟件、硬件、現(xiàn)行系統(tǒng)狀況，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，以及與上級總公司、國家局的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，現(xiàn)行業(yè)務(wù)對信息系統(tǒng)提出的要求，各業(yè)務(wù)模塊信息化技術(shù)應(yīng)用的實際情況，基于業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)分析，確定煙草企業(yè)信息化的關(guān)鍵領(lǐng)域或部門，以及信息化建設(shè)的戰(zhàn)略需求，提出信息化建設(shè)的初步方案;

煙草企業(yè)外部信息化狀況是指信息技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業(yè)信息化總體發(fā)展趨勢，國際知名企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)信息化建設(shè)成功的案例，基于上述信息，挖掘企業(yè)信息建設(shè)的一般規(guī)律，為本企業(yè)信息化實踐奠定基礎(chǔ)。

4、煙草企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法

一個有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以使信息系統(tǒng)有明確的戰(zhàn)略目標和科學(xué)的開發(fā)計劃， 使系統(tǒng)有較強的適應(yīng)性和較高的可靠性， 可以縮短開發(fā)周期 ， 節(jié)省開發(fā)費用。管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的方法主要有關(guān)鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1關(guān)鍵成功因素法

關(guān)鍵成功因素是指一個組織的關(guān)鍵之處，這些關(guān)鍵之處的性能必須達到一定的水平。關(guān)鍵成功因素有四種主要類型：行業(yè)因素、競爭戰(zhàn)略在行業(yè)中的地位、環(huán)境因素和時間因素。煙草企業(yè)信息化戰(zhàn)略制定過程中，如何評價哪些因素是關(guān)鍵成功因素，對煙草企業(yè)來說，企業(yè)的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰(zhàn)略制定中發(fā)揮作用。企業(yè)高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業(yè)的關(guān)鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設(shè)想的關(guān)鍵因素綜合起來。關(guān)鍵成功因素法在高層應(yīng)用，一般效果好。因為每一個高層領(lǐng)導(dǎo)日常總在思考什么是關(guān)鍵因素。關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的信息需求，并且進行信息需求調(diào)查所需的時間較少。它的不足之處在于數(shù)據(jù)的匯總過程和數(shù)據(jù)分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關(guān)鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關(guān)鍵成功因素不一致問題。

4.2 戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法

戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法把整個煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環(huán)境約束）等組成。首先識別組織的戰(zhàn)略集，也就是制定和分解企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，如描繪出組織有關(guān)的各類人員結(jié)構(gòu)， 如組織的擁有者、供應(yīng)商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰(zhàn)略。其次將煙草企業(yè)組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成 信息化戰(zhàn)略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)的目標的結(jié)構(gòu)化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。

4.3企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法

企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法( BSP) 通過全面調(diào)查、分析企業(yè)信息需求， 幫助規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)目標制定出信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的一種規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化方法。其目標是： 確定未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)， 明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序; 對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制， 明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關(guān)系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優(yōu)點在于利用它能保證信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構(gòu)， 使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應(yīng)性。即使將來企業(yè)的組織機構(gòu)或管理體制發(fā)生變化， 信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)體系也不會受到太大的沖擊。

5、結(jié)語

煙草企業(yè)發(fā)展進入戰(zhàn)略機遇期，企業(yè)信息化發(fā)展必將成為助推企業(yè)發(fā)展的首要利器。信息化建設(shè)也將成為企業(yè)武裝自己的主要手段，本文就煙草企業(yè)信息化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃定義、戰(zhàn)略規(guī)劃的策略和戰(zhàn)略規(guī)劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業(yè)信息化建設(shè)提供了參考依據(jù)。

參考文獻

[1]劉偉,王學(xué)義,冀亞林.企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2005(07):34.

篇（4）

一、理論闡述

(一)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)容的界定

從系統(tǒng)論的觀點來看,企業(yè)財務(wù)活動可以形成一個復(fù)雜的大系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)由若干子系統(tǒng)構(gòu)成,各子系統(tǒng)之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)具有整體性和相關(guān)性的特點;由于企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是各子系統(tǒng)分層次的合理構(gòu)建,所以企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)又具有層次性和有序性的特點。同時,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)自身還是一個有機系統(tǒng),它還具備了高層次系統(tǒng)的特殊性,即具有目的性和適應(yīng)性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎(chǔ)上,才能對企業(yè)財務(wù)工作進行科學(xué)、全面的認識,才能推動企業(yè)財務(wù)工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統(tǒng)論的觀點認識企業(yè)財務(wù)活動的企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是指運用完整性、聯(lián)系性、集中性的概念,探求適用于一切企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的理論和方法體系,根據(jù)系統(tǒng)論的觀點,認為企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的本身和任何子系統(tǒng)都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統(tǒng)而存在的。

(二)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特征

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)包括多方面的層次和內(nèi)容,涉及到諸多制約因素。要深化企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)再造,就必須遵循這一綜合系統(tǒng)的脈絡(luò),深入全面地分析系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的涵義及其相互之間的關(guān)系,研究借鑒企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特征。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的基本特征,體現(xiàn)在整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性、動態(tài)性。整體性即企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)作為一個統(tǒng)一的整體存在,其目標、內(nèi)容、手段、活動等要素統(tǒng)一協(xié)調(diào)在系統(tǒng)整體之中;結(jié)構(gòu)性即企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相對穩(wěn)定,且保持一定規(guī)則的相互聯(lián)系;功能性即企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的功能取決于各要素各自的功能發(fā)揮,但相互之間又存在聯(lián)系與合力;動態(tài)性即系統(tǒng)因外部環(huán)境的變遷,而導(dǎo)致整個系統(tǒng)空間和時間的變化。

二、企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的功能分析

(一)預(yù)測功能

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測就是在認識財務(wù)活動的過去和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)財務(wù)活動的客觀規(guī)律,并據(jù)此推斷企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行的未來狀況和發(fā)展趨勢。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測不能脫離企業(yè)的各項業(yè)務(wù)預(yù)測,是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的作用與反作用關(guān)系,將業(yè)務(wù)預(yù)測結(jié)果進行合乎邏輯的綜合。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測為其他財務(wù)工作,如財務(wù)決策,提供依據(jù)。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測功能就是預(yù)測者根據(jù)已知對預(yù)測對象的未來狀態(tài)對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行狀況及結(jié)果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)決策是根據(jù)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)測的信息,采用一定的科學(xué)的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)各級組織運行最優(yōu)方案的過程。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)決策功能是指財務(wù)人員在財務(wù)目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務(wù)活動方案中選擇最優(yōu)方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應(yīng)建立某種反饋系統(tǒng)。首先應(yīng)該有規(guī)定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環(huán)境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預(yù)期目標或標準加以比較,比較結(jié)果,其差異如果超出了所規(guī)定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發(fā)展不脫離原有目標的設(shè)計。

(四)評價功能

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行評價功能是指對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和運作效率從企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法,采用特定的指標體系,對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行評價的對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的效用就是它的評價功能。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行評價借助于企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)績效評價指標體系發(fā)揮評價功能。

三、企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化

(一)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略是將戰(zhàn)略思想運用到企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃,就形成了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)在企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行影響的基礎(chǔ)上,為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行效率,從全局性、長期性和創(chuàng)造性來謀劃企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行,并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化

1、確定戰(zhàn)略規(guī)劃的層次

戰(zhàn)略規(guī)劃往往是指貫穿于一個系統(tǒng)在一定的歷史時期內(nèi)決策活動中的指導(dǎo)思想,以及在這種思想指導(dǎo)下做出的關(guān)系到全局發(fā)展的重大謀劃。從戰(zhàn)略規(guī)劃的含義中可以感覺到,戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的。戰(zhàn)略規(guī)劃層次是從屬于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的概念,一個戰(zhàn)略規(guī)劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現(xiàn)為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃控制是指在戰(zhàn)略規(guī)劃方案的實施過程中,選擇恰當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄?將實際情況與戰(zhàn)略規(guī)劃方案加以比較發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰(zhàn)略規(guī)劃方案及時、準確地實現(xiàn)。

3、修訂戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃修訂是指在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中經(jīng)過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃實施或者戰(zhàn)略規(guī)劃控制過程中,如果發(fā)現(xiàn)實際績效與預(yù)定目標(戰(zhàn)略規(guī)劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰(zhàn)略規(guī)劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標,可以減少企業(yè)可能蒙受的損失。

4、分析戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃分析就是從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度對外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢所作的分析,為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整、更新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。由于企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性,將環(huán)境及企業(yè)自身結(jié)合起來進行戰(zhàn)略規(guī)劃分析,就成為企業(yè)全部戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)工作的出發(fā)點。對企業(yè)所處的外部環(huán)境及其趨勢的分析,可以促使企業(yè)關(guān)注外部環(huán)境及其趨勢,可以促使企業(yè)能夠不斷保持與外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)。

5、選擇戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃選擇即制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案,它是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和首要環(huán)節(jié)。一個企業(yè)要發(fā)展,就要制定出一個既符合客觀環(huán)境變化的局勢,又有利于企業(yè)長遠發(fā)展的核心戰(zhàn)略規(guī)劃目標。它既有利于企業(yè)長遠生存與發(fā)展,又有利于提高企業(yè)的技術(shù)水平和經(jīng)濟效益,進而以此為依據(jù),去發(fā)動全體職工為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略規(guī)劃目標而努力,使企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和持續(xù)發(fā)展。

6、實施戰(zhàn)略規(guī)劃

篇（5）

ISWOT與平衡計分卡

 

SWOT(Strengths(優(yōu)勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態(tài)勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經(jīng)過多年的應(yīng)用發(fā)展及其理念的不斷提升，SWOT己經(jīng)成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統(tǒng)分析的理論研究方法和管析法的關(guān)鍵是通過分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰(zhàn)略地位評估矩陣

 

ew〇T是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：

 

1)能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應(yīng)系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。

 

2)eWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分:一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分;二是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。

 

3)SWOT本身簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。

 

由于ew〇T是一種相對靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認知程度。SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期對企業(yè)進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃;而在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期使用SWOT制定的戰(zhàn)略。由于規(guī)劃期內(nèi)存在許多現(xiàn)實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

12平衡計分卡

 

平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業(yè)績效評價方法。《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際(2002年)，經(jīng)評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數(shù)據(jù)表明，全球前500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用它131。該方法的關(guān)鍵在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)實施戰(zhàn)略建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

 

平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業(yè)戰(zhàn)略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉(zhuǎn)化為兼顧了長期目標與短期內(nèi)財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內(nèi)部指標的考核指標體系，既強調(diào)了目標與結(jié)果，又能通過對有關(guān)指標變化的對比分析得出結(jié)果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優(yōu)勢：

 

1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務(wù)指標及非財務(wù)指標，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。

 

2)平衡計分卡強調(diào)動態(tài)管理，可通過定期反饋及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的問題。

 

3)平衡計分卡所涉及的4項內(nèi)容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，使企業(yè)決策者能夠快速、全面地掌握企業(yè)現(xiàn)狀。

 

4)平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業(yè)各職能部門在運營中的不同作用與功能。

 

5)平衡計分卡突出戰(zhàn)略目標和激勵動因的結(jié)合，鼓勵企業(yè)員工創(chuàng)造性地(而非被動)實現(xiàn)目標，可有效形成企業(yè)的激勵機制。

 

盡管平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關(guān)關(guān)系，可能會使企業(yè)發(fā)展誤入歧途等。

 

SWOT和平衡計分卡的特點(優(yōu)勢及適用性與缺陷及局限性)

 

3企業(yè)管理的良性循環(huán)過程

 

企業(yè)是經(jīng)濟社會中一個連續(xù)變化的矛盾統(tǒng)一體，它所處的環(huán)境隨時都在變化。理想的企業(yè)管理過程應(yīng)該是一個由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環(huán)過程(如圖2所示)，這種良性循環(huán)是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對企業(yè)所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件的系統(tǒng)分析獲得與企業(yè)匹配的最優(yōu)戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)在市場競爭環(huán)境中健康發(fā)展;企業(yè)的戰(zhàn)略實施是按照戰(zhàn)略規(guī)劃通過合理分配企業(yè)資源，執(zhí)行相關(guān)對策和技術(shù)措施而將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際的具體行動;企業(yè)的戰(zhàn)略控制是通過企業(yè)績效考核和分析監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時修正執(zhí)行偏差并確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施的結(jié)果基本符合預(yù)期的目標。

 

按照企業(yè)管理過程應(yīng)形成上述良性循環(huán)的要求，結(jié)合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業(yè)管理中若僅使用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略實施將缺乏方法和技術(shù)上的保證;同樣，企業(yè)若孤立地使用平衡計分卡，戰(zhàn)略控制就缺乏前提條件和依據(jù)。只有將二者的運用有機結(jié)合起來才能使企業(yè)管理的各階段緊密銜接，避免出現(xiàn)相互脫節(jié)甚至南轅北轍的局面，實現(xiàn)從戰(zhàn)略的正確制定到戰(zhàn)略的有效實施及其效果動態(tài)反饋的一體化運作。

 

4SWOT和平衡計分卡集成運用流程

 

SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業(yè)的一系列管理活動，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標與日常生產(chǎn)經(jīng)營計劃的有機結(jié)合

 

41使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃

 

企業(yè)使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟包括:第一步，對外部經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社區(qū)、社會、國家、國際等環(huán)境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業(yè)的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優(yōu)勢和劣勢;第三步，構(gòu)建SWOT分析表，將企業(yè)的各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示;第4步，根據(jù)分析結(jié)果，在戰(zhàn)略地位評估矩陣中找到企業(yè)所處的態(tài)勢，并對所有可能的戰(zhàn)略進行評價，選擇適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略。

 

篇（6）

    一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點及其戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性

    進入21世紀以來,隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對創(chuàng)業(yè)活動的認識提升到一個前所未有的高度,創(chuàng)業(yè)活動作為經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量,在科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力方面起著重要的作用。各界對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業(yè)而言,創(chuàng)業(yè)企業(yè)體現(xiàn)出以下顯著特點:

    一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向,并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。

    二是機會導(dǎo)向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機會、利用機會、開發(fā)機會并產(chǎn)生經(jīng)濟成果的行為的特點,或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。

    三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強化;另一方面機會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。

    四是與成熟企業(yè)相比,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔(dān)風(fēng)險,并尋找市場生存發(fā)展空間的特點。

    盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望,但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險的企業(yè)慘遭淘汰。為此,分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學(xué)者研究的課題。近年來,在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中,針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進行有機結(jié)合,從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為,促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。

    目前,在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域,已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。Meyer D等人通過研究發(fā)現(xiàn),這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰(zhàn)略管理是以績效為導(dǎo)向的研究過程,關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢;而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要,創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外,不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變,以滿足客戶的需求,因此為了創(chuàng)造財富,創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點,組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念,即:“把創(chuàng)業(yè)的(即機會尋求行為)和戰(zhàn)略的(即優(yōu)勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動,從而創(chuàng)造財富”。因此,它是一種以戰(zhàn)略的觀點從事的創(chuàng)業(yè)活動,也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。

    事實上,戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機會。因此,對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃,可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機會,也能夠高效地開發(fā)機會并形成競爭優(yōu)勢,并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。

    第一,戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制,在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性,不同發(fā)展階段的工作重點也應(yīng)有所不同,當(dāng)團隊成員針對企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團隊成員統(tǒng)一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。

    第二,戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進行系統(tǒng)研究,尋找行動的方向,并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃,盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單,總體戰(zhàn)略的考慮較少,但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進行了較為詳細的評估和權(quán)衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循,便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。

    第三,戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創(chuàng)業(yè)者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風(fēng)險分析不夠全面而導(dǎo)致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結(jié)果具有非常強的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營,但是如果創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)欠佳,或者創(chuàng)業(yè)團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

    盡管進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費一定的資源,但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性,避免隨意性,因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異,因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點。

    二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

    1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜程度較低。一般而言,成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當(dāng)復(fù)雜,從其戰(zhàn)略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的難度和復(fù)雜性要大大降低。一方面因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較小,產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓行為處于摸索階段,企業(yè)從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業(yè)制定非常完整復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調(diào)查,更不用說對整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行分析。Bhide曾經(jīng)對全美成長最快的500家私營企業(yè)中選擇了100家,對他們的創(chuàng)業(yè)者進行訪談,發(fā)現(xiàn)41%的人根本沒有商業(yè)計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務(wù)預(yù)測,28%的人撰寫了一份詳細的商業(yè)計劃。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè),過多的分析可能會使一些企業(yè)錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業(yè)都應(yīng)該進行一些分析和計劃。因此,對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言,其創(chuàng)業(yè)計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規(guī)劃的復(fù)雜程度相比成熟企業(yè)而言又大大降低。

    2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點側(cè)重于獲得生存和發(fā)展的市場空間。成熟企業(yè)因其經(jīng)營的穩(wěn)定性,有條件進行詳細的戰(zhàn)略分析,在戰(zhàn)略選擇活動中,無論是公司總體戰(zhàn)略還是經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰(zhàn)略規(guī)劃完整而全面。相比而言,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的最嚴峻問題是生存,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點更側(cè)重于獲得企業(yè)發(fā)展所必需的資源,側(cè)重于獲得市場立足的空間,因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多地考慮市場經(jīng)營層面的競爭戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,對于公司經(jīng)營層戰(zhàn)略較少涉及。

    3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)性。創(chuàng)業(yè)者往往因為擁有某種優(yōu)勢、資源或機遇而創(chuàng)建企業(yè),在成立之初根據(jù)其擁有的技術(shù)資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業(yè)的發(fā)展,內(nèi)部資源條件發(fā)生變化,外界產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化,企業(yè)必須結(jié)合內(nèi)外部條件的變化進行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,以適應(yīng)發(fā)展的需要并有力地把握商業(yè)機會,從而表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展路徑與創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生了明顯差異。此外,企業(yè)后期的發(fā)展還與企業(yè)家的開拓精神和企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)能力有很大關(guān)系。因此,創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程可以看作是企業(yè)不斷改變戰(zhàn)略追求商業(yè)機會的過程。企業(yè)在成長過程中的不同階段戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)出適應(yīng)資源條件的動態(tài)性的特點。

    主要參考文獻:

    [1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.

    [2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.戰(zhàn)略管理——競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京:機械工業(yè)出版社,2002.

篇（7）

一、我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的缺陷

（1）戰(zhàn)略管理理念的缺乏。首先是理論指導(dǎo)的缺乏。對我國來說，在企業(yè)界跟理論界在戰(zhàn)略管理的認識上都是井底之蛙。他們認為戰(zhàn)略管理只是針對大型企業(yè)，像中小型企業(yè)達不到那么高的研究領(lǐng)域，那些管理方法也不適用于中小型企業(yè)，所以導(dǎo)致了中小企業(yè)無戰(zhàn)略管理理論可尋。其次要從中小企業(yè)產(chǎn)生的背景說起。我國中小企業(yè)產(chǎn)生的初期不需要那么完整的企業(yè)規(guī)劃，因為當(dāng)時產(chǎn)生的條件是賣方市場結(jié)構(gòu)，商品普遍短缺，所以導(dǎo)致中小企業(yè)養(yǎng)成了慣性思維，不能適應(yīng)今天的買方市場條件。（2）缺乏戰(zhàn)略制定能力。部分中小企業(yè)模糊了戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)，把它當(dāng)成一種限制企業(yè)的障礙。而部分中小企業(yè)經(jīng)營者卻心有余而力不足，在認識到戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要性后卻因沒經(jīng)過戰(zhàn)略管理方面的培訓(xùn)跟學(xué)習(xí)無法制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃。（3）定位不切合實際。考察我國大部分中小企業(yè)，很多都因短期的市場需求而無法準確定位企業(yè)戰(zhàn)略。他們所指定的戰(zhàn)略規(guī)劃要么沒有從長遠發(fā)展來進行定位、沒有準確把握市場經(jīng)濟規(guī)律，還有不結(jié)合實際情況缺乏系統(tǒng)性，或者“隨大流戰(zhàn)略”，因而無法適應(yīng)市場競爭。

二、加強中小企業(yè)戰(zhàn)略管理對策

對于加強中小企業(yè)戰(zhàn)略管理，可以通過以下幾種方法，如圖1所示：

（1）加強理論學(xué)習(xí)，提高技能。首先要準確把握戰(zhàn)略管理的含義。中小企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認識到的是戰(zhàn)略管理不僅僅只適用于大型企業(yè)，對中小企業(yè)來說也是必不可少的。為了鞏固中小企業(yè)的地位，但又由于缺乏戰(zhàn)略制定能力，這就要求中小企業(yè)經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時要對資源系統(tǒng)、合理、有效的進行分配。再就是要通過各種形式的培訓(xùn)來來提高和加強企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。因中小企業(yè)經(jīng)營者業(yè)務(wù)繁忙，常常忽視企業(yè)的發(fā)展也就喪失了制動戰(zhàn)略的技能。所以就其戰(zhàn)略管理的重要性來講，提高和加強企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能是很有必要的。資金富裕的企業(yè)可以到其他國家實地考察，學(xué)習(xí)一下其他企業(yè)的管理經(jīng)營模式及理論知識，或者聘請這方面的專家進行講座，直接的學(xué)習(xí)不同的理論知識等來提高戰(zhàn)略管理技能。（2）抓關(guān)鍵，落實可行方法。談戰(zhàn)略管理首先得談戰(zhàn)略分析，他在制定戰(zhàn)略中充當(dāng)重要角色。目前較為適用的就是SWOT（Strengths優(yōu)勢、Weaknesses劣勢、Opportunities機會、Threats威脅）戰(zhàn)略分析法，通過分析考察市場內(nèi)部跟外部環(huán)境的因素來發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會，防范威脅、避開劣勢制定出最佳的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過這種分析，中小企業(yè)可以系統(tǒng)的分析自己的優(yōu)勢劣勢以及威脅跟機會，制定出好的戰(zhàn)略規(guī)劃來。（3）結(jié)合實際，量體裁衣。畢竟由于中小型企業(yè)不同與大型企業(yè)，“羽翼”還不是很豐滿，所以在制定戰(zhàn)略規(guī)劃是要特別注意要結(jié)合自己的實際情況，量體裁衣。同時也要注意一些差異化，從中小企業(yè)的特點出發(fā)，可以考慮以下幾種戰(zhàn)略：一是突出企業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略。考慮到中小企業(yè)的實力，在戰(zhàn)略的選擇上要特別注意，要把企業(yè)的優(yōu)勢聚集在某個“細分市場”，對所提供的產(chǎn)品和服務(wù)要有針對性，以便獲取更大的發(fā)展空間，獲得更多的利潤。二是“插空子”戰(zhàn)略。在激烈的市場競爭環(huán)境下，中小企業(yè)似乎“體力不支”。其實對于中小企業(yè)來說，還是有很多機會的。中小企業(yè)可以在大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域里尋找機會，從而避開跟大企業(yè)的中面競爭，也利用了自身的優(yōu)勢資源，一舉兩得。這樣抓住顧客對特殊商品的需求來提升企業(yè)的營業(yè)能力。（4）戰(zhàn)略控制實施。戰(zhàn)略包括三個方面：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、事后評估。要想提高戰(zhàn)略實施的能力首先要在戰(zhàn)略實施前制定可行計劃，方便具體工作有所參照；其次，管理者在戰(zhàn)略實施過程中要及時與下屬溝通交流，把戰(zhàn)略的所有信息及時傳達給他們，以便讓他們了解自己該如何工作。在戰(zhàn)略實施過程中要隨時解決下屬員工在執(zhí)行時遇到的問題，并采納分析他們的意見，以便計劃實施；最后，要強化控制。

由于中小企業(yè)管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影響，使企業(yè)戰(zhàn)略無法正常的實施。所以要嚴格控制這種管理制度欠缺與隨意性的工作狀態(tài)，建立符合企業(yè)特點的控制體系。

參 考 文 獻

篇（8）

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統(tǒng)

飛行駕駛臺

獨特的內(nèi)部設(shè)計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標；

紅墻顯示外部市場信息；

藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；

白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關(guān)鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

篇（9）

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內(nèi)部設(shè)計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關(guān)鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

篇（10）

一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。

二是機會導(dǎo)向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機會、利用機會、開發(fā)機會并產(chǎn)生經(jīng)濟成果的行為的特點，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。

三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強化；另一方面機會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。

四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔(dān)風(fēng)險，并尋找市場生存發(fā)展空間的特點。

盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學(xué)者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進行有機結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。MeyerD等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績效為導(dǎo)向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢；而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財富，創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點，組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機會尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動，從而創(chuàng)造財富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點從事的創(chuàng)業(yè)活動，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。

事實上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機會。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機會，也能夠高效地開發(fā)機會并形成競爭優(yōu)勢，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制，在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點也應(yīng)有所不同，當(dāng)團隊成員針對企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團隊成員統(tǒng)一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進行系統(tǒng)研究，尋找行動的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進行了較為詳細的評估和權(quán)衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風(fēng)險分析不夠全面而導(dǎo)致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結(jié)果具有非常強的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營，但是如果創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

盡管進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

篇（11）

二、財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的應(yīng)用

(一) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的資金運作

資金運作管理是企業(yè)財務(wù)管理中最重要組成部分，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過財務(wù)管理工作，加速企業(yè)資金流動的周轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)資金最低風(fēng)險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中面臨的重要問題之一。企業(yè)的財務(wù)管理需要對企業(yè)的現(xiàn)金、存貨和應(yīng)收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業(yè)財務(wù)管理工作就是要保障企業(yè)在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業(yè)一定現(xiàn)金持有量的基礎(chǔ)上，充分利用企業(yè)閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業(yè)提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產(chǎn)、實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展目標提供更加有力的資金和資產(chǎn)保障。

(二) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的融資管理

資金是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵動力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大或轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)不僅要做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的內(nèi)部資金運作管理工作，也要為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展需求，做好企業(yè)在市場中的融資籌措工作。企業(yè)的融資包括流動資產(chǎn)融資、固定資產(chǎn)融資和資本市場的間接融資。企業(yè)融資規(guī)劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權(quán)融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)融資利益的最大化，財務(wù)管理要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃做好當(dāng)期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業(yè)的融資收益大于企業(yè)的資金成本，同時規(guī)劃通過股權(quán)融資不失去原有控制權(quán)，盡量做到多方受益，為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策工作提供必要的融資項目數(shù)據(jù)及財務(wù)信息依據(jù)，保障融資規(guī)模同企業(yè)發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，從而實現(xiàn)融資收益的最大化。

(三) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)風(fēng)險管理

在企業(yè)生存與發(fā)展的過程中，風(fēng)險是無處不在的。為了降低風(fēng)險發(fā)生給企業(yè)帶來的負面影響，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)將財務(wù)風(fēng)險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)立有效的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務(wù)信息風(fēng)險分析，加強企業(yè)對戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險的識別、分析及應(yīng)對能力;通過有效的風(fēng)險評估及管理，抓住風(fēng)險管理中的重點，最大限度降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營目標。也就是說企業(yè)根據(jù)風(fēng)險信息管理和風(fēng)險評價結(jié)果，結(jié)合自身所處的發(fā)展階段將風(fēng)險控制在其最大風(fēng)險承受范圍之內(nèi)，若風(fēng)險超出企業(yè)的承受范圍，則就目前企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置形勢對企業(yè)風(fēng)險進行分解，并制定相應(yīng)的多種風(fēng)險解決方案，進行財務(wù)對比分析后選擇采取有效的控制風(fēng)險控制措施。

(四) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的全面預(yù)算管理

為了進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，為企業(yè)發(fā)展提供更有力的管理保障，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展引入全面預(yù)算管理體系，在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中建立健全的全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算的形式加強對企業(yè)資金、資產(chǎn)和資源的調(diào)配，保障企業(yè)長期及短期發(fā)展目標的實現(xiàn)。在財務(wù)管理工作中加強對企業(yè)全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預(yù)算管理方式，提高財務(wù)管理對企業(yè)整體的管理和控制力度，從而充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展中的控制作用。

三、財務(wù)管理在企業(yè)投資決策中的應(yīng)用

(一) 加強財務(wù)管理職能在投資項目決策前的作用

傳統(tǒng)的財務(wù)管理作為企業(yè)中的一個職能部門，同企業(yè)的決策與管理工作是相互割裂的。財務(wù)工作的相關(guān)數(shù)據(jù)信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統(tǒng)性，無法做到口徑相符的分析，導(dǎo)致無法使用或者誤導(dǎo)數(shù)據(jù)使用者，在這種財務(wù)管理模式下，企業(yè)的財務(wù)管理對企業(yè)投資和發(fā)展決策上的指導(dǎo)作用十分有限。為了發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)投資決策層面的作用，財務(wù)管理應(yīng)盡早上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，在企業(yè)投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經(jīng)濟指標等內(nèi)容進行專業(yè)的可行性分析研究，例如，首先進行現(xiàn)場盡職調(diào)查，了解投資項目所屬行業(yè)的國家宏觀政策指導(dǎo)以及地方政府的優(yōu)惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經(jīng)濟性的全方位的分析，盡量規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業(yè)盲目投資、投資項目收益過低等等現(xiàn)象發(fā)生，保障企業(yè)管理決策的科學(xué)性和有效性。

(二) 發(fā)揮財務(wù)風(fēng)險防控體系在降低投資決策風(fēng)險中的作用

通過財務(wù)部門對企業(yè)投資項目可行性分析，能夠得出企業(yè)在進行項目投資過程中需要投資的資金數(shù)量及資金占用時間。因此，財務(wù)部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據(jù)企業(yè)投資項目預(yù)期收益，可以進一步對企業(yè)投資的收益率和投資風(fēng)險進行預(yù)估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業(yè)當(dāng)前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產(chǎn)生投資風(fēng)險。因此，在企業(yè)進行項目投資過程中要充分發(fā)揮出財務(wù)風(fēng)險防控作用，綜合考慮各項風(fēng)險因素，規(guī)避風(fēng)險較高的投資項目，找到風(fēng)險可控且達到預(yù)期收益的目標項目。

(三) 實現(xiàn)企業(yè)投資決策同財會理念的有機結(jié)合