經營思路和策略大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇經營思路和策略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

［基金項目］　2012年度廣西高等教育教學改革工程項目階段成果（項目編號：2012JGB321）

［作者簡介］　康元華，南寧職業技術學院商學院講師、經濟師，碩士研究生，研究方向：市場營銷、戰略管理，廣西　南寧，530008

［中圖分類號］ F272 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）06-0055-0003

對于高職高專經管類專業而言，有針對性的實踐教學相對缺乏，其一是校企合作開展的普遍性還需取得突破；其二是校企合作的深度有待提高，從校企合作實踐教學環節來看，學生收獲不大?；诖耍媚M軟件開展實踐教學活動，在高職高專院校越來越受到重視。ITMC企管沙盤正是能夠培養學生實際操作能力的一套模擬軟件，從2008年開始，教育部高職高專工商管理類教指委每年舉辦沙盤大賽，到目前已成功舉辦五屆，該項賽事由于注重學生經營思想與經營能力的培養、注重團隊協作，并富于趣味性與挑戰性而深受學生喜愛，逐漸得到各高職高專院校的認可。

一、問題的提出

ITMC企管沙盤模擬經營是由四名成員組成一家模擬企業的經營團隊，其成員分別擔任CEO（總裁）、CFO（財務總監）、COO（運營總監）和CSO（營銷總監）等職位，在經營規則既定的情況下，對企業經營過程中的一系列經營活動做出決策，最終在六年的經營期內，對各個模擬企業的經營效果按照一定的得分規則予以評分，以得分高低決定各團隊的經營成敗。由于ITMC企管沙盤是在動態的競爭環境中展開經營博弈，競爭對手的經營效果直接影響到本企業的經營效果，因此同樣的經營方案在不同的競爭環境中可能會導致完全不同的經營結果。因此，如何提高企業經營方案的環境適應能力，能夠根據不同的競爭環境來靈活調整自己的經營策略，獲取競爭優勢，是擺在經營決策者面前最大的難題。

二、基于柔性制造的解決問題思路

（一）柔性制造的含義

柔性制造是指在計算機支持下，能適應加工對象變化的制造系統。據此定義，實質上可以將柔性制造的基本思想理解為生產的靈活性和可調整性。

在ITMC企管沙盤經營實戰中，經營者遇到的最多問題是各經營企業的經營思路雷同，生產的產品雷同，從而導致有些產品的競爭過于激烈，不僅無法獲取利潤，甚至難以生存。而有些市場需求卻又得不到滿足，甚至出現市場無供應的情況。出現這種情況的原因，一是對市場供應信息或者對競爭對手的經營思路不了解，盲目經營；二是抱有僥幸心理，將大部分資金花在某類產品的生產線上，迅速擴大規模，一旦如愿可能有好發展，而一旦競爭激烈則難于生存。其實這樣的經營思路冒太大的風險，在企業經營實踐中也不利于提倡。

（二）柔性制造思想與ITMC企管沙盤經營的契合

在ITMC企管沙盤經營中，如何才能使自己的經營活動更加“柔性”？從而能夠適應不同的競爭環境，其實可以從兩個方面實現此目標。

其一，企業生產設備的柔性化。

在ITMC企管沙盤中，生產線有四種類型，即手工生產線、半自動生產線、全自動生產線和柔性生產線。各生產線的購買價格、需安裝時間、生產效率和變更費用等如表1所示。

從表1可知，要想使企業的生產設備柔性化，最好能適當的引入柔性生產線。雖然其價格比較高，但更能適應競爭環境的變化，可根據市場需求、訂單獲取情況來變更生產的產品類型，且生產效率高。相比之下，雖然手工線也可隨時轉產，但由于手工線生產效率低，且生產費用高，故一般不考慮。

其二，經營思想的柔性化。

所謂經營思想的柔性化，是指在ITMC企管沙盤對抗中，模擬企業經營的決策者們要從思想上認識到經營環境的變化性和不確定性，并使之體現在經營過程的具體決策中。

擁有柔性生產線只是具備了適應環境變化的基本條件，如果決策者不具備柔性化的經營思想，購買柔性線的結果可能適得其反：既浪費了資金，又沒有發揮出柔性線的作用。

在ITMC企管沙盤經營中，最容易犯的一個錯誤就是前期喜好大量擴張，而后期卻不僅缺乏繼續擴張的能力，反而受前期擴張的不良影響進而引發的資金困難。其實這也是不具備柔性化思想的一個表現。所謂船小好調頭，前期市場需求比較小，難以獲得利潤，所以前期適宜保守，后期根據市場競爭環境再調整經營策略。

三、基于柔性制造的具體經營策略探析

在ITMC企管沙盤經營中，經營策略多種多樣，按照經營產品種類①來看，可分為單一產品策略和產品組合經營策略。單一產品策略由于市場容量有限，風險大，很難取得良好的經營效果，因此很少采用。在產品組合策略中，使用較普遍的有P1P2P3、P1P2P4，P1P3P4等組合。

下面以P1P2+P3（或P4）為例探討其經營策略。

篇（2）

定義：特色餐廳是指具有鮮明主題，圍繞一定時期、地域的人物、文化藝術、風土人情、宗教信仰、神話傳說等設計菜單、服務方式和程序，營造就餐氛圍，滿足客人對餐飲的多元化需求，并力圖在社會公眾中樹立獨特形象的餐廳。

特點：特色餐廳是餐飲文化發展、傳播到一定階段的產物，它具有鮮明的地域、宗教、歷史、文化等人文特征，它對餐飲文化或是繼承，或是發展，或是創新，代表了目前菜肴制作水平和餐飲企業經營策略的較高水準，也體現了管理者的經營思路和對市場的敏感程度。

（來源：文章屋網 ）

篇（3）

隨著迪信通、協亨等大型手機賣場的崛起，以其規?；?、標準化優勢迅速復制、擴張，并迅速完成了在一、二級城市的網點布局，手機通路發生了根本性的變化：手機連鎖業不僅從傳統的百貨商場手中搶走了絕大部分手機市場份額，更擠壓著傳統手機流通渠道的生存和利潤空間。

這些迅速增長的手機連鎖商場資本實力雄厚，而且因其簡化了分銷渠道，在市場上直接面對終端消費者，擁有較大的利潤空間，能夠用足夠低的零售價格吸引大多數消費者前往消費。但是對于廠商，如今的手機連鎖卻是牛氣十足，各種合理的、不合理的、表面的、隱性的費用層出不窮，進場費、選位費、節慶費、店慶費、周末促銷贊助費等，再加上固定的扣點返利。這些都導致廠商的經營成本如同芝麻開花，而且居高不下。同時隨著手機產品成本及價格越來越透明，手機市場真正進入了微利時代，而傳統分銷渠道由于需要經過多次分流和截留，其零售價格已不具備明顯優勢。眾多商不禁發出這樣的感慨：現在的手機賺錢越來越少了。

因為他們還是抱著以前的經營思路不放，以傳統的粗放式經營手段，市場運作和產品營銷能力缺乏，自然缺乏競爭力，在手機這個行業中苦苦咬牙支撐，甚至淡出這個行業。但是，我們卻發現有另一部分手機商卻能夠與廠家和手機連鎖賣場相處融洽，在慘烈的市場競爭中如魚得水，越做越大，越來越賺錢。他們是怎么做到的呢？綜合分析這些手機商的成功與失敗的案例，我們得出了這樣一個結論：思路決定出路，經營思路決定著經營的成敗。

順勢而為，尋找新的獲利模式

手機連鎖成為手機銷售主流是不可扭轉的趨勢，我們不能改變環境，只能加快了解環境，順應環境的變化而變化。我們手機商要轉變經營思路，在順應現今的市場形勢中，尋找到新的獲利模式。

隨著中國手機消費市場的迅速膨脹，手機市場已成為銷售行業內的一桶金，吸引了更多的廠家和商家進入該行業。怎樣通過合理的操作精心挖掘這一桶金，不斷發展壯大以不被這個行業所淘汰呢？這些商有必要考慮延展自身的功能，與廠家開展深入、密切的合作等問題。

筆者認為，構建 “營銷共同體”是應對現今市場嚴峻形勢的最佳措施。在這個“營銷共同體”中，國產手機和商進行著深入的分工協作，充分發揮各自的優勢和功能，形成“相互支持、共同發展、休戚與共、長期穩定”的戰略合作伙伴關系，在激烈的市場競爭中取得先機，贏得利潤，獲得發展。

所以，商要在廠家的引導下調整自己的思路，認清現今手機流通渠道的新形勢，轉變過去長期形成的低投入就能獲得高額回報的思維，因為已經由賣方市場變成了買方市場，暴利已轉入微利。對市場精耕細作，在市場中尋找新的獲利模式，贏取應有的利潤是發展的必然路徑。

中投入+高服務+中價格＝高產出+中利潤

對國產手機的產品來說，就要提高產品的價值，實行中低端產品主要進入傳統手機流通渠道銷售，而中高端產品則主要在專業手機連鎖進行銷售。進入這些賣場終端，沒有投入是不行的，我們都知道沒有投入就沒有回報的道理。如果我們只滿足于現在的產出，而忽視持續的投入，那么可以預見，也許就在明天，這樣的高產出就無法維持，甚至轉為無產出。所以聯創手機提出了這樣一個論斷：在現今競爭激烈的手機市場中，不同的投入決定著不同的產出和回報，高投入可以帶來高回報，而低投入或者無投入則不可能產生回報。

與此同時，商要提高自己的服務職能，不能只停留在之前的產品中轉站及簡單的運輸等功能上，而需要有大的提高。配送功能、客情關系的處理則是商增加和提高功能服務的兩個重要方面：在與手機連鎖以及大型超市的合作過程中，對方所要求的一個重要方面就是供貨方要有完善及時的配送功能，該功能缺乏或者不全都會使賣場對我們的其它各項能力產生懷疑；而與賣場客情關系的維護和加強則可以更進一步與賣場處理好關系，在商場中取得更有利的位置、獲得更多的支持、減少許多不必要的費用，從而在與競爭對手的角逐中贏得先機。

而促銷員產品知識、促銷技能、技巧和心情直接影響到產品的最終銷售，是我們產品最終能不能被消費者所接受的關鍵。譬如說，我們已經投入了進場費用，進行了專柜制作與裝修，擺上了樣機，商場客情關系也處理得比較好了，而我們促銷員的產品知識、促銷技巧卻不過關，也沒有銷售積極性，那么前面的所有投入都只能是血本無歸。所以，對促銷員隊伍的服務是決勝終端最重要的因素。而這些服務分為三個方面：首先是對培訓的投入，以提高和鞏固他們的產品和品牌知識，提升銷售技能和技巧；其次是薪酬待遇方面，制定合理的有吸引力的薪酬制度，并嚴格執行，真正做到按勞計酬，多勞多得，以提高促銷員的銷售動力和積極性；第三是激勵的投入，包括物質激勵和精神激勵，而精神激勵比物質激勵更有效，平時多一些關心，不要吝嗇夸獎，促銷員自然能保持一種愉悅、健康的心情。

商合理地保證和提高上柜產品單品的價值，加上服務職能的提高，就可以實現單臺產品的高價值和高額的銷售數量，而兩者之積就意味著我們在終端實現了高產出。高產出則為商獲得穩定的利潤奠定了堅實的基礎。

篇（4）

2011年小微企業融資難的問題成為全社會關注的焦點，“國九條”支持小微企業的政策出臺后，眾多國有大行開始在政策趨勢下向小微企業傾斜，城商行和股份制銀行以及其他銀行觸角紛紛延伸到小微信貸領域。民族地區農村信用社作為立足于縣域的地方性金融機構，多年來堅持合作制的基礎，一直以小微信貸為根本，小微信貸的管理機制和模式得到了很好的發展和優化。但是近年來隨著金融市場的開放，農村金融體系的重構以及縣域經濟形勢和環境的改變，民族地區農村信用社開展小微貸款存在著許多無法調和的矛盾與挑戰。在監管層高頻繁提及，銀行高調表態，學術理論界深入研討的大環境下，作為立足民族地區縣域，服務三農，支持小微為己任的農村信用社，更加應該深刻反思，改進工作方式，優化管理體制，創新服務體系，踐行服務承諾，做大、做細、做精、做優小微信貸，擔當歷史賦予的重任。本文將立足于湘西州農村信用社小微信貸發展的現實進行分析，并就其小微信貸發展策略提出建議。

一、湘西州農村信用社小微信貸面臨的新挑戰

近年來隨著國家對農村金融體系的重構，農村地區金融抑制現象改善明顯，農村金融市場呈現開放態勢，一系列新型金融機構開始進入農村市場，國有大型銀行和其他股份制銀行同樣在強勢引導下不斷意識到農村金融市場的廣闊地域，不斷加大對小微企業和中小客戶的拓展力度，致使農村信用社發展呈現新的局面。作為獨占縣域市場份額大頭的農村信用社，將迎來開放市場環境下的新挑戰。

（一）市場主體多樣化，盈利壓力加大

2008年以來銀監會印發了有關村鎮銀行、小額貸款公司、資金互助社等新型金融機構管理的指導意見，以及有關農村商業銀行改革辦法和設立異地支行的管理辦法，明確規定以上新型金融機構的任務就是服務三農、服務中小企業，繁榮農村金融市場，改善農村信用社扶持三農力度不足的局面。同時國有大中型銀行、股份制銀行以及城市商業銀行正積極在縣域展開金融布局；郵政銀行正積極在鎮域范圍內恢復網點，縣域及鎮域金融市場主體呈現多樣化發展趨勢。從湘西州情況來看，2008年3月郵政儲蓄銀行湘西土家族苗族自治州分行正式成立，隨著籌建工作的推進，目前郵政銀行在網點數量上成為全州僅次于信用社的金融機構。2009年建行恢復了古丈支行，建行在湘西8縣市實現了全覆蓋。2010年12月長沙銀行控股的湘西長行村鎮銀行及吉首市、鳳凰縣支行同時開業，2012年正積極籌建花垣縣支行和謀劃其他縣支行。2012年9月吉首市海圳小額貸款公司正式掛牌成立。湘西州金融市場呈現出主體多樣化、產品同質化、競爭白熱化、布局集中化、投放集中化的態勢。

（二）目標客戶細分化，信貸產品單一

目前農村中從事傳統意義上種、養殖的農戶越來越少，縣域金融市場上農村信用社的目標客戶逐漸向種養殖大戶、個體工商戶、特色經營戶、小微型企業主、進城創業人員等轉變，縣域和縣域內大集鎮從事第一產業的農戶逐步向從事非農的第二、第三產業轉移，金融市場融資需求已經由傳統的農業生產向個體工商戶、種養殖大戶、小微企業客戶、農業合作組織和農業產業化企業轉移。所以農村信用社面對傳統市場的改變，首先要做好市場細分，認清目標客戶市場，轉變經營策略。但是市場細分必然導致小微信貸產品的多樣化，如何及時對市場的變化進行響應，調整經營思路，設計出針對細分市場的信貸產品、信貸技術、信貸管理辦法和風險管控制度是湘西州農村信用社面臨的一個挑戰。

（三）經營優勢消退化，管理體制不順

首先，資本實力薄弱是湘西州信用社的一個通病。目前湘西州農村信用社資本充足率低下，截止2011年末，除吉首、保靖、古丈等3家聯社資本充足率高于8%以外，其他8家聯社的資本充足率均低于8%。如截止2012年6月鳳凰聯社的資本金為5821萬元，根據監管要求最大單筆貸款不能超過582萬元。在開放市場環境下，隨著金融服務供給方的增加，由于受到融資額度的限制客戶的融資往往會向其他金融機構轉移。其次農村信用社深入客戶的“人緣”和“地緣”優勢在信息技術高度發達和征信體系較為完善的今天已不再明顯，其他商業銀行建立行業數據庫和征信體系可以得到信用社積累的客戶信息，通過行業數據標準，能夠對客戶的資信信息進行全面的評估。最后，部分銀行通過產業鏈延伸逐步進入到上下游客戶市場，并逐漸擴展到信用社的根據地——農村市場，通過產業鏈綁定目標客戶使農村信用社“快速、靈活、高效”的傳統優勢不再具有吸引力。涉及根本的信用社的產權制度、管理體制和小微信貸技術已經不能適應新形勢的競爭需要，信貸管理體制與信用社業務需求之間矛盾突出，是當前民族地區農村信用社必須直面的又一個挑戰。

二、湘西州農村信用社小微信貸存在的問題

湘西州農村信用社下轄1個辦事處，8個縣級聯社，211營業網點，網點遍布湘西州各鄉鎮，多年來在為“三農”提供金融服務的同時，積極踐行發展小微信貸的社會承諾。截止2011年末，全州農村信用社資產總額達到139.6億元，其中各項貸款余額達到77.77億元；負債總額達到136.46億元，其中各項存款余額達到129.67億元；所有者權益總額達到3.14億元。存貸款總量均在全州各金融機構中排名第一。發展中也存在以下問題。

（一）重大輕小，偏離小微根本苗頭顯露

自2003年農村信用社深化改革以來，在生存和發展的夾縫中前進的農村信用社，迫于生存和績效考核的壓力，不得不優先選擇項目發展前景好、經濟實力雄厚、風險相對小、政府支持的項目進行放貸。而小微貸款作為政策要求的項目只是勉強維持，逐步形成了縣級法人信用社“以城養鄉”，鄉鎮信用社小微信貸展開不理想的局面，呈現出商業化、偏離小微信貸的發展勢頭。從表一可以看出湘西州0.01-5萬之間的貸款占比為14.22%，不足貸款總量的1/5；50萬元以上的貸款占比達到了48.12%，差不多占據了一半。500萬元以上的貸款占比達到了20.22%；重大輕小的信貸發展苗頭開始顯現。

（二）創新不足，信貸品種單一

近年來，受到穩健的貨幣政策和資本管理的約束，各商業銀行緊縮了在縣域金融市場的信貸開發力度，農村信用社迎來一個黃金發展期。民族地區的農村信用社由于資本實力薄弱、歷史負擔沉重和經營體制的落后，在這一階段采取的經營策略是專注快速，實現企業盈利，側重市場份額的絕對增長。該策略延續了以往的經營模式和管理體制，忽視了信貸產品的研發、創新和品牌化建設，直接導致了創新能力的不足。其中最突出的一個表現就是信貸品種單一，通過調查發現：目前湘西州大部分農村信用社的信貸品種都局限于抵押貸款、擔保貸款和信用貸款等幾種方式。貸款品種的區分通過貸款的額度進行，貸款風險的防控通過是否落實不動產抵押來判斷，對信貸產品創新的重要性認識不足，信貸產品創新的力度和深度不夠。

（三）體制改革滯后，經營思路有待改變

產權制度的設計缺陷阻礙了湘西州農村信用社體制改革的發展。目前湘西州為合作制基礎上的縣級法人體制，產權關系模糊，權利約束機制缺失，管理體制滯后，阻礙了小微信貸的發展壯大。而農村信用社在生存發展過程中出現的經營思路偏差，忽視了市場定位和管理體制的建設，導致了在與完成了事業部制和流程銀行改造的商業銀行競爭中，處于下風。如果民族地區農村信用社不能認識到其中的不足的話，不能堅守好“三農、小微”這塊根據地的話，作為資本實力弱、議價能力差、產權制度改革滯后的“小法人”，將面臨很大的發展危機。

（四）管理方式粗放，專業隊伍建設滯后

調查發現，目前農村信用社在信貸管理制度上，能夠嚴格的執行貸前調查、貸時審查，但是對于貸后的檢查很難落實到位，普遍流于形式。在信貸客戶的管理上，由于信貸客戶經理綜合素質偏低，缺乏專業的管理人才和相關知識，無法對客戶提供的財務報表、生產數據、銷售情況、市場前景等進行專業分析，導致在信貸管理上方式過于粗放。低學歷、高年齡、專業知識欠缺等結構性失衡是目前湘西州農村信用社客戶經理人員結構的現狀。如何讓客戶經理隊伍專業、高效、穩定的運轉，是目前湘西州乃至民族地區農村信用社面臨的另外一個新挑戰。

（五）業務開展力度不夠，市場占有率低

首先信貸客戶覆蓋面低，根據表1顯示目前全州農村信用社信貸客戶總數為8.73萬戶，占2011全州總人口71.84萬戶的12.15%；其中企業客戶492家，占2011年底全州實業企業8064家的6.1%，信貸客戶覆蓋面較低。其次，信貸產品品牌效應不足，宣傳力度不夠。農村信用社專注小微信貸，但是小微信貸的品牌效應確不顯著，廣大客戶只知道信用社發放小額貸款，但卻不知道如何去、找誰去申請貸款。

三、湘西州農村信用社發展小微信貸的對策

（一）明確市場定位，堅定經營思路

湘西州農村信用社在市場定位中必須牢牢緊扣“立足縣域，服務三農”的市場定位，堅定發展小額信貸，服務縣域經濟，支農支小的經營思路，緊緊抓穩小額信貸這塊蛋糕。要充分利用自身“點多、面廣、靈活、高效”傳統優勢，發揮經營農村市場上積累的“熟人”和“地緣”優勢，和農村信用社深入人心的“農字”品牌，改變傳統粗放的管理策略，克服自身資本實力弱、議價能力差、抗風險能力低的劣勢，增加小額信貸的資金投入，努力把農村信用社打造成為“社區型銀行、零售型銀行、中小企業的銀行和老百姓自己的銀行”。

（二）創新小微信貸服務體系

湘西州農村信用社原有的“粗放式”的信貸服務體系已經不能適應專業化的市場競爭需求，要在實地調研的基礎上因地制宜創新小微信貸服務體系。第一，轉變工作作風。由原來的等客上門到上門服務。由于小額信貸存在的信息不對稱，客戶無法提供完整的財務表報、有效的抵押、擔保，客戶經理在調查的過程中，需要多次進行交流，決定了客戶經理的工作作風必須務實。第二，整合信貸資源，更新小微信貸技術。農村信用社必須整合現有的信貸資源，細分職能機構和客戶經理隊伍，設立專門的小微信貸部。建立貸款權限分級審批制度和風險審查制度。第三，細化產品品種，創新信貸擔保方式。針對目前農村信用社產品品種和擔保方式單一的問題，要通過“掃街”進一步細化目標客戶，摸清目標客戶的資金需求特點，重分析、輕抵押，重信用、輕擔保，創新擔保方式，建立基于客戶需求的產品品種。第四，簡化信貸手續，降低融資成本。農村信用社要充分發揮“靈活、高效”的優勢，根據客戶的經營項目、歷史信用、對信用社貢獻度等適當簡化信貸手續。同時信用等級高的客戶適當的免除評估費、咨詢費等，降低客戶融資成本。第五，強化人才隊伍建設，增強客戶經理團隊執行力。農村信用社要重視專業人才隊伍的建設，可以通過聘請專業咨詢公司對員工的專業技能、操作技術和服務水平等進行指導，同時可建立“內訓師”制度，通過選拔客戶經理當中的優秀者兼職內部培訓師。第六，完善客戶經理激勵機制，實行多勞多得。針對小額信貸的特點，在客戶經理的激勵機制的設計中，要重點考核業務筆數，考核客戶經理的客戶存量，實現差別化薪酬機制，激活客戶經理團隊創造力。

（三）完善風險管控體系

湘西州農村信用社要著力打造小微貸款的全流程風險管理體系。一是在客戶營銷和準入環節，選準營銷重點，明確客戶準入標準，從源頭上控制風險。在現場調查環節，落實雙人調查制度，不斷提高調查人員的信息篩選識別能力。在審查審批環節，試點推廣單人審批、會簽審批等審批模式，著力提高審查審批人員分析能力，確保業務合規，決策科學。在貸款支用環節，嚴格落實放款條件，加大信貸資金的支付管理，加強對資金流向的監控。在貸后管理環節，建立后評價機制，提高貸后檢查頻次，豐富貸后檢查內涵。二是發揮部門條線間的監督制衡作用，建立跨部門的風險防控機制。充分利用部門合力，發揮“三道防線”（信貸部門、審計部門、風險部門）的作用，做好風險防控。小微企業貸款經營部門堅持審慎合規的經營理念，嚴格執行規章制度，平衡好業務發展和風險控制的關系。審計部門適時開展業務審計，抓好重點業務、重點環節的審計工作。風險部門做好風險監測，適時開展現場檢查，做好風險預警和提示。三是注重小微企業客戶的單體風險和行業系統風險管理。依托信貸業務系統建立數據統計制度，注重定量風險管理技術的開發使用，分析小微企業經營發展趨勢，對于出現重大不良苗頭的小企業，及時做好退出工作，防范小微企業信貸單體風險。做好行業系統風險的分析管理工作，防止行業授信過度集中，進而引發行業系統風險。

（四）協調與地方政府的關系，營造良好的金融生態環境

中國小額貸款協會曾把中國的小額貸款業務分為兩種，10萬元以上的屬于商業性小額貸款，10萬元以下的屬于公益性小額貸款，按照這一分類，農村信用社小額貸款基本上是屬于公益性小額貸款，通過“創業帶動就業”的方法來消除貧困。這一現實決定了農村信用社面臨的客戶群體風險較高，因此，要加強與地方政府的協調，爭取地方政府的支持，營造良好的金融生態環境。

參考文獻：

篇（5）

記者前去采訪的時候，40歲左右的店主毛先生正和幾位顧客興致勃勃地攀談，介紹筷子文化。看起來不像是在做生意，更像是在做筷子傳統文化的義務宣傳。

“據史料記載，最早的筷子出現在距今3000多年的新石器時代?？曜拥某霈F不僅是中華飲食文化的革命，更是一種人類文明的象征。經過歲月的磨練和時間的洗禮，筷子不但沒有被歷史淘汰，而是越發散發出歷久彌香的氣息，并慢慢演化成以一種實用與文化相結合的形式而存在。今天的筷子，已經不單作為一種就餐工具，而是成為一種獨特的文化形式，代表著一種文明氣息出現在世人面前，成為研究、使用、欣賞、饋贈、收藏相結合的藝術品。”一說起筷子，毛先生便口若懸河，滔滔不絕。

毛先生告訴記者：他從小就對中國傳統文化非常感興趣。幾年前在重慶出差時逛了一個朋友開設的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他馬上和這個朋友打聽開店的事情，才知道這是北京韻泓筷子店的加盟店。

回到廣州后，毛先生沒有急著向北京韻泓筷子店提出加盟的要求，而是著手深入了解筷子文化，同時抓緊一切機會考察廣州市場。經過一段時間的深思熟慮，毛先生正式申請加盟，但北京韻泓筷子店沒有馬上批準。第二次申請，還是沒有批準，毛先生并沒有動搖加盟的決心。

一個機會終于出現，有一次韻泓筷子店的總經理到香港去出差，中途經過廣州，毛先生和這位總經理足足談了一個下午。這位老總終于被毛先生的誠心和經營思路打動了。

2006年，位于廣州市番禺易發商業街的韻泓筷子店專賣店在歡天喜地的氣氛中開張。開張第一個月之后，毛先生的筷子店就達到盈虧平衡，業績喜人。但毛先生坦陳： “目前韻泓筷子店的品牌還不夠響亮，番禺地區市民的筷子消費能力還要開發，經營壓力比較大?！?/p>

一店兩鋪同時經營

到底是什么樣的經營思路打動了韻泓筷子店的總經理呢?

原來，毛先生對多家韻泓筷子店做考察之后發現，由于品牌知名度欠缺和筷子價格比較貴等原因，單一的筷子店，很難吸引中高端的顧客，比如在廣州市人氣旺盛的上下九步行街就有一家韻泓筷子店加盟店，但生意卻不是很好。

而毛先生幾年前就一直在經營譚木匠梳子店的加盟店，譚木匠品牌比較早地深入了人心，深受城市中高端消費群體的青睞，毛先生的加盟店生意做得非常理想，連續幾年成為譚木匠的優秀加盟店。

經過一番仔細研究，毛先生發現譚木匠梳子和韻泓筷子具有密切的相關性，兩者都是與家居生活息息相關的中國傳統文化，兩者都是木質品，兩者的品牌訴求都是古典時尚的生活品位……毛先生突發奇想，把兩家店放在一起，進行一店兩鋪式經營，通過譚木匠梳子帶旺韻泓筷子，快速打開市場，可能是條捷徑。毛先生笑稱，這叫作姊妹花同時開放。

說來也巧，毛先生原來位于廣州世昌酒店下的那家店鋪由于重新調整，被轉移到易發商業街正面位置，而且店鋪的面積也有所增加，有40多平方米，總體租金2萬多元。易發商業街是繼上下九路、北京路、天河城后的廣州第四大商圈，集購物、美食、娛樂、休閑、旅游于一體，附近有友誼大廈、商業大廈、番禺賓館、世昌酒店、龍泉酒店之類的高檔消費場所，擁有日均30萬的龐大人流，是廣州番禺區最成熟的商業地段。

經營思路清晰了，地段又有天然的優勢，毛先生當機立斷，把這家新店鋪一分為二，左邊20平方米是譚木匠梳子專賣店，右邊20平方米是韻泓筷子專賣店，中間一道裝修典雅的分體墻，而且兩個店面的裝修風格也融合得很巧妙，相映成趣。在顧客看來，這是兩家專賣店，實際上是一個店鋪兩家店。 毛先生的經營策略很快帶來了實實在在的經營業績，開張第一個月，不僅譚木匠梳子專賣店賺得盤滿缽滿，韻泓筷子專賣店營業額3萬多元，實現了當月經營的盈虧平衡。

中檔筷子買得最好

“韻泓筷子”時尚典雅，具有濃厚的傳統的文化味道。為了體現筷子的傳統魅力，毛先生在店面裝修方面頗費了番功夫，店門口架著一雙特大的檀木筷子，墻體貼的是高檔的毛筆字墻紙，貨架則是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，僅裝修費用就花了6萬多元。

精美的裝修讓毛先生的筷子店在易發商業街脫穎而出，小店的客流量日益增加，“現在每天差不多有兩三百個客人進來，很多顧客被精美的筷子吸引，但由于筷子的價格比較高，看的人多買的人少，平均一天能賣1000元左右，也就十來單生意?！?/p>

韻泓筷子款式新穎，品類齊全，價格高低不一。有5元一雙的普通筷子，有158元一套(5雙，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10雙)的紫檀金冠禮品筷子。毛先生說： “我們店里買得最好的還是100元至200元的中高檔筷子，占營業額的60％左右。很多顧客買筷子都是沖著我們產品的文化品位和材質而來的。我們有紫檀木、烏木、酸枝木以及花梨木等高檔材質的筷子，而且款式非常別致，古色古香?！?/p>

篇（6）

隨著漁具品種的豐富，顧客們可選擇的余地也跟著多起來了，商家間的競爭也注定愈演愈烈。目前在福州，稍具規模的專業漁具店有十余家，商店經營的漁具類型、款式豐富多樣，各具特色。漁具市場也正式告別暴利時代，進入了微利時代。盡管形勢如此，吳孟忠還是表現了十足的信心：“福州市場還有很多潛力可挖。目前大家的經營思路大抵相當，所以利潤很低。而我的目標是在保證品種、質量的基礎上，從舊式的經營思路里跳出來，找出自己獨特的經營策略?！眳敲现艺f目前國內的釣具市場正向國際接軌，就是要往品牌化方向發展。而自己的商店也要朝品牌化方向發展，“這是一個漫長的過程，但首先要做的就是提高產品的售后服務水平，包括維修等，要實行服務的一體化。”

篇（7）

人始終是社會生產力發展的第一要素?，F代營銷講究的是系統整合，團隊作戰；僅僅憑借單打獨斗就能奪取天下的時代已經一去不復返了。對于上任的“新官”來說，如何盡快穩定軍心、保持團隊整體性和團隊作戰能力是個非常重要的問題。

很多新官喜歡上任伊始，就對原有的組織結構和團隊成員進行大面積、大幅度調整，并安排自己的親信擔任新的團隊中的要職，從表面來看，這是樹立了新官的權威，同時搭建了新的領導班子；但是，從實際效用來說，這種策略造成的后遺癥相當大，同時對短期營銷工作會造成極大的弊端。團隊渙散、軍心不穩、敷衍了事、麻煩不斷是這種策略最常見的外在表現形式。

聰明的領導在上任之初，往往會把穩定軍心作為一項特別重要的工作來安排。他們會召集所有自己管轄范圍內的員工（如果員工數量太多，就選擇其中的管理者和骨干成員），集中起來開會；同時在會上公開宣稱，絕不隨意開除、辭退任何一名員工；歡迎所有員工都繼續留下來，和他一起共同奮戰，創造更加美好的未來；他們同時還會“吐露”心聲，他們在現在這個崗位上，最大的愿望就是用自己新的、獨特的、正確有效的經營思路和觀念，來帶領原有的這個團隊，創造出新的輝煌；他們所能做的，就是將他們的經營觀念和思路、包括執行力要求灌輸給這個團隊中的每個人，讓全體人員“行同一人”，“手指一處”，成就輝煌……對于原有團隊中的中堅力量、骨干成員，“新官”還會在短時間內單獨與之進行溝通、交流，一方面了解市場情況，另一方面也闡述自己的經營思路和理念，并盛情挽留對方留下來，共同在這個市場打拼出新的業績。

這些聰明的領導都清楚：團隊中的絕大部分人，都是在基層打工的；他們就是希望有一個好的領導，有一個好的工作氛圍，能夠多掙一點錢；如果能再獲得一個好的平臺，或者學到很多新鮮知識，那么對于他們來說，就是最大的恩賜了。沒有哪個人想隨便離開這個單位，即便他和前任領導關系再好！聰明的領導都明白這一點，同時也能很好的落實這一切，所以他們在接手新的工作后，都能贏得原有團隊中大多數人的支持和配合，從而將營銷工作快速、良性的發展起來。

從這點來說，它也很符合中國人的一個習性：中國人喜歡有“安全感”！如果“新官”不能做到穩定軍心的話，那么這個“新官”遲早要吃虧！

摸清家底

如果一國元首不清楚自己國家的財政狀況，那么這個國家元首肯定是不稱職的，他絕對無法將這個國家治理好；同理，一個“新官”如果不能在盡短時間內摸清楚自己的家底，他這個“新官”肯定也是不符合要求的。

“新官”上任，必須盡快摸清自己的家底。在這方面，我們應該多學習那些財務人員，或是財務出身的營銷將士，他們對“家底”、對“財政”的認識要遠大于普通人；同時，也更加嚴謹、認真、細心。

筆者的一個具有財務背景的朋友，調任某分公司當總經理。他上任之初，曾花費半個多月的時間，幾乎是廢寢忘食，來摸清楚自己的“家底”。從分公司的市場環境、渠道關系、網絡覆蓋率、銷售任務、毛利率、資金周轉率、樣機貢獻率、商返機到返利、補差、經營盈虧狀況、營業費用超支、稅務、市場投入、投入產出比等各個環節，全面摸了一次底。這次摸底工作讓他獲益菲淺，從中他發現了隱藏很深的幾個“黑洞”，結合公司審計報告和分公司財務報告，他及時向上反映了這些問題，并據此給公司打了專項借支報告，從而順利的啟動了自己的市場，最后在年底風光了一把。

可以說，摸清家底是每個“新官”上任之初必須要做的一件大事，刻不容緩；因為一旦你的時間拖延，那么你啟動市場的時機就錯過了；而如果你在沒有摸清家底前就開始大量投入市場建設，那么前任和你之間的交接就會陷入一堆泥潭，有理也說不清。

制訂游戲規則

現代營銷是個系統工程，涉及到財務、業務、服務、物流、貨源、價格、政策、物料、上樣、廣告宣傳、品牌傳播、培訓、廠商關系、激勵與考核等諸多環節。如果我們要將營銷工作做好，惟有依靠團隊作戰。而要想讓團隊一心，就必須統一觀念，統一思路，統一行動，這就涉及到團隊文化，通俗的說，就是團隊的“游戲規則”。

“新官上任三把火”，制訂團隊內部的游戲規則，絕對是其中的“一把火”；這也是新官上任必做的三件大事之一。

“商場如戰場”，令行禁止是其中很重要的一道準則?！盁o規矩不成方圓”，新官上任，必須盡快擬訂出自己的“游戲規則”，否則下面員工“無令可行”，也就無所適從，無所事事了。

從營銷角度出發，新官制訂的“游戲規則”原則上包括：財務管理制度、業務管理制度、組織機構設置和人員任免、績效考核管理辦法、團隊文化、區域市場總體經營思路、人才梯度建設、內部管理制度（定額費用報銷機制和考勤制度）等。應該說，這些文件類似于國家的“憲法”，是神圣不可侵犯的；同時，圍繞這些“憲法”，營銷機構可以制訂很多其他單獨的“法律”，從而詮釋和豐富“憲法”的內容，并最終使得整個團隊如同一人，“行動自如”，“收張有度”，真正將團隊力量融為一體。

如果新官上任不制訂適合本區域的“游戲規則”，而是因循守舊，肯定沒有多大的發展空間；當然，新官制訂的“游戲規則”，一定得切合市場需求，同時對前期的文件，應該取其精華、棄其糟粕，而不能一棍子打死，那叫“剛愎自用”，是不合宜的。

借勢、造勢出亮點

營銷講究“借勢”；如果沒有“勢”可以借，那么就要學會“造勢”。同樣的，對于新官來說，這個“新”字最多也只能適用兩三個月；兩三個月后，“新官”如果還打這個“新”字來推脫自己沒有做好這個市場的責任，那么公司領導肯定是不爽的。

所以，新官必須在上任后不久，就要有亮點；俗稱“業績”，也就是你這個“新官”能力和價值的體現。

又因為“新官”剛上任不久，還不能嫻熟運用單位的各種資源來做業績，所以，新官在上任后，還必須學會——“借勢、造勢出亮點”。

篇（8）

有人認為中國茶企本身就沒有必要做大，只要茶農都能賺錢確保生活小康就好，這是從小微企業的生存角度出發的觀點，如果從消費者利益的角度出發，小微企業是難以為自己的經營行為承擔責任的。例如近年來不少茶企宣稱自己的企業實行“產品可追溯”制度，表面上看起來這些茶企敢于承擔責任，而實際上這些茶企都沒有能力承擔對消費者負責的能力，如同當年“三鹿”奶粉一樣，出了問題時那可是企業所賠償不起的，“可追溯”又有什么用？因而我們才主張企業要做大，就是社會需要大企業來為消費者提供真實的消費保障。

是什么影響了中國茶企的發展壯大？業內許多人士認為主要是中國茶葉本身供過于求，產品同質化嚴重等因素影響茶企的壯大，作為營銷界人士筆者看到的卻是另一番景象，中國茶企都是傳統的土特產生產者，沿襲千百年銷售土特產的方式在經營茶企，盡管中國茶企“產供銷一條龍”式的經營，但除了生產環節是茶企具有技術專長尚可研究之外，在產品的營銷領域就很少去研究方法問題，這也可以說中國茶企很少研究商業模式的問題。

商業模式究竟重不重要？我們可以從許多行業的不同企業去對比，同樣的產品在不同企業手里，市場銷售的業績是不同的，如普通品牌的方便面和“康師傅”方便面，銷量就不能同日而語，因而你去看看“康師傅”的營銷機制和體系，就會發現它的做法和許多同行是不一致的，對營銷渠道的布局，對產品賣點的提煉，對消費氛圍的營造，都讓消費者得到認同，這樣的產品才有了暢銷品的價值所在。茶葉產品也一樣，決定暢銷與否的不是產品本身，而是如何營造消費氛圍、提煉產品賣點、如何巧妙的市場布局，同樣的茶葉產品在不同的企業里市場命運也就不同，因而我們不難看到商業模式對茶企經營的重要性。

篇（9）

廠家和商家應該是一個統一的利益團體，但在實際工作中有時又會存在利益的沖突，比如廠家支持力度，批發價格的制定上都存在此消彼長的矛盾，經銷商面對這樣的問題該怎么辦，如何保證自己的利益呢？

[回答一]：東方盛行銷顧問機構總經理　胡世明

廠家和經銷商之間的博弈是個永恒的主題。商場如戰場，強者更強、弱者愈弱的結局一般不會改變，但強者有強者的生存法則，弱者也有弱者的處事技巧。對于大型的經銷商來說，這種問題雖然也存在，但由于自身的規模和網絡優勢，在與廠家的博弈中，得到的實惠肯定會遠多于小經銷商；對于中小型的經銷商來說，要想在與廠家的合作中少受傷害，首先需要強化內功，要對自己的市場做到真正的深入了解，對自己的經營目標和經營思路要非常明確，這是和廠家相處制勝的前提，一個能在廠家面前成為自己市場代言人的經銷商，即使其經營規模不大，也會受到廠家的青睞，因為好的經營思路是做強做大的前提。另外一些大型經銷商與廠家的溝通技巧、合作模式等也很值得廣大中小型經銷商借鑒，比如武漢南浦通過每月、甚至每周與所有合作廠家的“生意回顧會議”就很好的解決了與廠家的溝通問題，同時也體現了自己先進的經營思路。同時，在與廠家的合作中，所有程序都要按照規范化的程序來進行，除了必須要簽訂的《經銷協議》及相關的補充條款外，在日常的運作中，所有政策和支持申請都要有廠家簽字認可的書面存根，這些也都是規避損失的必須細節。

[問題二]：山西好之友商貿有限公司總經理　劉偉

經銷商如何能與廠家派來的業務員搞好關系？在出現觀點分歧的時候應該傾向于哪邊？有沒有什么解決此類問題的靈丹妙藥？

[回答二]：中國經銷商咨詢首席專家　胡世明

從這個問題的內容來看，這位經銷商朋友可能入市時間不長。在商業中，沒有永遠的朋友，只有永恒的利益，廠家和經銷商之間永遠的博弈關系也不會改變，只是程度和處理方式的不同而已。對于廠家的業務人員來說，其最終代表的是廠家的利益，以及在實現廠家利益目標的同時來獲得自身的收益。為了實現這種目標，許多廠家一般都希望經銷商能夠在現有的基礎上做的更好、銷得更多、同時給予的市場投入也是越少越好，前兩點在本質上與經銷商的目標是一致的，而后者卻與經銷商的目標恰恰相反。因此對于經銷商來說，首先要做到對自己的市場真正的深入了解，對自己的經營目標和經營思路非常明確，這是和廠家相處制勝的前提，只有讓自己在廠家面前成為自己市場的專家和代言人，才能在與廠家人員的溝通中處于有利地位，這也可能是你客能擁有的“療效最好的靈丹妙藥”。至于平時與廠家業務在一起吃吃喝喝，甚至有的經銷商不惜高成本行賄廠家業務的行為，都只是治標不治本的短期行為，不會有長久之效。當然，經銷商對于廠家的正確市場操作方案，一定要在雙方認可后深刻貫徹執行，因為在跟莊正確的前提下，只有莊家的成長，才有自身的成長。

[問題三]：杭州祥隆貿易　徐經濤

隨著調味品種類在增加，渠道也在進行細分。特別是對于直接做餐飲渠道的經銷商來說，面臨各種各樣的產品，如果要想把所有產品都備齊，一方面需要很大的資金，另一方面，倉儲也是一個問題。在這方面，不知道貴刊有何建議，讓我們能做到餐飲調味品供應的專業和規?；慕y一？

[回答三]：東方盛行銷顧問機構總經理　胡世明

產品線規劃和管理是目前絕大部分經銷商都存在的共性問題。在回答這個問題之前，我們首先必須要明確，任何一個行業的市場份額最終都會集中在較少的幾個品牌之內。即使在高度細分的行業亦是如此，細分市場中的領導品牌肯定會引領這個這個細分市場的發展。因此我們建議這個問題通過如下三個方面來入手解決：首先選擇在當地市場相對較成熟的產品為經銷的首選，因為調味品行業目前在國內的營銷手段還相對落后，全國性的品牌還較少或市場占有率仍相對較低，全國范圍內大規模的行業洗牌行為還沒有出現，因此雖站在全國市場的版圖來看，許多中小品牌仍有較多的存活機會，但是對于一個具體的區域市場又有所不同，在任何一個區域市場可能都會有相對成熟的品牌；其次，市場細分是行業發展的趨勢，這時就要找準進入的合適時機，在資金充裕、管理到位、網絡健全的情況下，選擇在行業成長期或成長后期再進入，是最佳的獲利階段，而不是看到任何一個細分市場的產品，就馬上進入，這樣不但會占用資金、付出培育成本，而且先驅往往都成了先烈，而最終收獲成果的都不是先烈；再次，對于相對成熟的產品來說，除了規劃內的產品組合，如走量產品、贏利產品外，對于其它的產品，就要做好財務和銷售分析，及時的淘汰衰退期的老產品，減少資金和庫存的積壓，最終做到既贏利又能輕裝上陣。專業和規模化的統一是相對的，做到我剛才講到的幾點，你的專業化基本已沒有問題，規?；矔饾u形成，但規?；⒉皇峭耆膲艛啵挥兴粸椴拍苡兴鶠?。當然在規劃產品組合時，現有的渠道和未來的渠道優勢也是重點要參考的指標。

[問題四]：內蒙古赤峰市 賈增民

篇（10）

中圖分類號：F270. 7 文獻標識碼：A

隨著中國水電開發的進程，國內的水電市場正在逐步萎縮，國內的水電勘測設計企業競爭將更加激烈，面臨前所未有的挑戰。在世界經濟全球化的大背景下，隨著我國改革開放的不斷深入，加快了中國經濟與世界經濟融合的進程，越來越多的水電勘測設計企業走出國門，在國際水電市場中謀求發展。如何走向國際水電市場并立足發展，將是國內水電勘測設計企業必須要思考的問題。

1前景與機遇

中國經過近幾十年的水力發電項目的開發建設，逐步建設成為一個水電能源開發程度較高的國家，中國的電力能源結構更加合理。放眼世界，很多第三世界國家的基礎設施建設相對落后，社會的發展受制于電力能源的供給，水能開發利用程度較低，當地有迫切的水電項目開發的愿望。因此，國際水電市場潛力巨大，為中國水電勘測設計企業提供了一個很大的舞臺。

2挑戰與對策

隨著國內水電市場的萎縮，設計企業從國內的水電市場走向國際市場，是企業發展的必然選擇。如何更好地在國際市場上謀發展，需要對經營戰略和策略進行探索和思考。筆者從國際市場的外部環境和國內企業的內部環境分析，為企業發展所面臨的挑戰提出了對策。

2.1外部環境

2.1.1國情差異

國際水電市場分布范圍廣，主要分布在亞洲、非洲、南美洲的發展中國家，各個國家的經濟政治情況各不相同，水電市場的環境差異較大。

選擇市場開拓的對象，首先應對項目所在國的政治經濟等方面的國情進行全面的評估，最好選擇與中國保持穩定向好的外交關系、政局穩定的國家。同時，全面深入了解項目所在國的水電發展的政策和相關規劃、以及電力消納和電價等信息，有助于項目的準確評估。

2.1.2文化背景的差異

全球各地區和國家的文化背景差異較大，當地的人文環境、政治宗教背景等社會信息，是項目評估中必須考慮的一個重要的因素。國內企業對個別國家“水土不服”的狀況時有發生，這是國內企業“走出去”應該總結的經驗教訓。

對于主要經營市場，企業應積極全面深入了解社會環境，在重點經營區域設置長期的固定辦事處，較好地掌握所在區域國家的社會文化第一手資料，有助于市場經營和項目實施。

2.1.3行業標準和規范的差異

由于各國家和地區的社會和歷史淵源等原因，世界上許多國家在水電設計行業比較信任和推崇歐美的行業標準體系，這使得國內的水電勘測設計企業容易在國際項目上碰壁，與國外工程公司的業務往來中遇到障礙而不能妥善處理，因而導致項目推進困難。

盡管世界水電看中國，中國的水電開發和應用技術處于世界先進水平，但是由于我國各個行業走向國際市場時間較短，推廣中國的技術標準還有待時日。因此，企業經營國際市場和項目，只有加大對歐美標準的研究力度，通過工程實踐逐步建立起中、美、歐標準對照系統，具有解決由于標準不同引起的技術問題的能力，才能提升企業的技術核心競爭力，同時，讓業主逐步認同中國的技術標準。

2.1.4國際市場競爭激烈

國際水電市場份額大，但同時市場化程度高，競爭激烈。國內企業不僅要面臨國際頂級設計咨詢企業的競爭，同時也面對國內諸多著名設計咨詢企業的競爭。

如何能在激烈的競爭中勝出，這就需要企業具有該領域的核心競爭力，在市場經營和項目設計與管理方面有競爭優勢。提升競爭力，就需要從內部環境改進提升。

2.2內部環境

2.2.1國際型工程公司的戰略目標

國內傳統的水電勘測設計企業，以項目設計和咨詢服務為主業，僅僅涉及到項目生命周期的一個方面。而國際工程項目對企業將提出更高的要求，那就是項目全生命周期的參與，所以只有國際型工程公司才能具備這樣的綜合實力。國際型工程公司要求具備項目咨詢、可行性研究、設備采購、施工管理、試運行服務、培訓、售后服務等工程項目總承包全功能，能夠為業主方。融投資方、設計方、監理方、施工方、設備及材料制造方全產業鏈提供技術咨詢服務，并能向延伸業務鏈的方向發展。

國內大型水電勘測設計企業，走向國際市場，國際型工程公司的戰略目標是發展所趨。企業如果實現了這一戰略目標，那它必將占有更大的水電市場份額，那么將對企業的發展有著不可估量的作用。所以，制定國際型工程公司的戰略目標意義重大。

2.2.2國際業務管理模式

目前，水電勘測設計企業的管理模式基本按照國內水電市場來制定的。為保證國際業務的開拓和發（下轉第111頁）（上接第101頁）展，國際業務管理模式創新勢在必行，以適應國際項目市場化運作的需求。

應借鑒國外工程公司的管理模式，摸索出一套適合企業自身特點的生產經營和項目運行管理模式，能夠整合企業的優勢資源，形成高效運作的機制，以提升國際市場的競爭力。

2.2.3國際型人才和團隊

參與海外水電市場的競爭，國際型人才短缺是企業面臨的大問題。國際業務人才主要分為三類，一類是國際型市場人才，不僅要求精通外語，善于外事溝通，還需要具備國際商務的知識，甚至需要具備一定的專業技術能力。一類是專業技術型人才，專業技術全面且有專攻，外語溝通能力強，海外項目經驗豐富。一類是管理型人才，主要負責企業內部工作的協調和管理，懂技術且熟悉海外業務管理的綜合性人才。只有擁有了以上各型人才隊伍，形成多個業務團隊，才能真正提升企業的核心競爭力，并且適應國際項目的發展需要。

2.2.4國際項目的經營思路

國內傳統水電勘測設計行業，在國內是以“以設計為中心”，更注重工程的安全性。國外項目以商業模式開發為主，應“以項目為中心”，在保證工程項目實施運行安全的前提下，更多地考慮項目的經濟性，更好地滿足業主對項目的商業期望。只有經營思路轉變了，才能為項目著想，實現“干一項項目，交一批朋友，拓一片市場”。

3結語

篇（11）

在新醫改政策下，基層醫療機構重點用藥范圍主要是一些安全有效、價格合理、使用方便、中西藥并重的藥品，一般為低端市場用藥品類。因此，零售藥店要改變品類經營策略，重點抓住中高端市場藥品的銷售，著力提升其銷售占比。同時，也促使零售連鎖經營策略的轉變和調整，為零售藥店的轉型帶來了契機。藥店多元化經營和品類調整，增加與健康相關產品的銷售，營造符合“大健康”概念的經營思路，努力增加藥店的整體銷售額。

招數二： 增加高毛利產品銷售占比

零售連鎖企業規模發展促進企業整體實力的增加，而利潤指標的提升又增強了企業良性而持續發展的動力，為連鎖企業發展提供強大的后勁力量。同時這兩項指標又是吸引企業快速發展所需資金的重要指標，也是引進資金后連鎖企業快速持續發展的原動力。

隨著PTO和特格爾等采購聯盟的蓬勃發展，類似這種形式的各種采購聯合體也越來越多，也為零售連鎖企業尋求終端銷售上量潛力大的品種提供了更多的選擇機會。只要高毛利產品通過藥店的促銷銷售能夠快速上量，這樣的產品就有吸引力。在整體銷售額穩步上升的前提下，許多零售連鎖企業開始調整明年的銷售占比，一般從今年的銷售占比10%左右，調高到20%左右，同時，增加高毛利產品的品種類別和數量，重新規劃高毛利產品的品類結構。

招數三： 增加健康產品的銷售

增加非藥品類健康產品的銷售：多元化健康大概念的經營理念已經被大多數連鎖藥店所接受，尤其在目前新醫改政策引導下更是如此。非藥品類的健康產品中毛利率高的產品更容易尋求到。