商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

太籠統(tǒng)的“關(guān)鍵成功因素”

關(guān)鍵成功因素是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，最能影響企業(yè)在市場(chǎng)上取得成功的因素。通過(guò)波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關(guān)鍵因子，即是關(guān)鍵成功因素。根據(jù)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素具備狀況和戰(zhàn)略匹配度進(jìn)行分析，得出企業(yè)對(duì)某一具體關(guān)鍵成功因素的戰(zhàn)略選擇：保持領(lǐng)先、強(qiáng)化發(fā)展、維持發(fā)展或減少投入等。

關(guān)鍵成功因素的出發(fā)點(diǎn)在于對(duì)行業(yè)的定義。在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，企業(yè)面對(duì)的客戶和產(chǎn)品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創(chuàng)新的商業(yè)模式是跨行業(yè)的，這時(shí)候要?jiǎng)澏ㄆ髽I(yè)的行業(yè)就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數(shù)字音樂(lè)還是在線商店？無(wú)論哪種劃分都很難達(dá)成共識(shí)，更何況這些業(yè)務(wù)盤根錯(cuò)節(jié)、互利共生，絕非“1+1=2”那么簡(jiǎn)單。

即使是比較單一的客戶和產(chǎn)品，其關(guān)鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡(jiǎn)單。例如，對(duì)于家電廠商而言，其關(guān)鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實(shí)上，渠道資源可以分為家電連鎖賣場(chǎng)、直營(yíng)專賣店、電子商務(wù)渠道、電視購(gòu)物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠(yuǎn)，不是一個(gè)關(guān)鍵成功因素所能概括的。

此外，即使劃分清楚，行業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)者都追求相同的關(guān)鍵成功因素，最終只能導(dǎo)致關(guān)鍵成功因素的價(jià)格上升，產(chǎn)品價(jià)格下降，大部分競(jìng)爭(zhēng)者只能獲得平均社會(huì)利潤(rùn)，或者零經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（會(huì)計(jì)利潤(rùn)減去機(jī)會(huì)成本）。因此，關(guān)鍵成功因素最終導(dǎo)致的是完全競(jìng)爭(zhēng)或者壟斷競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)尋求持久絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)并不具備吸引力。

陷入循環(huán)論證的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是可以使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供價(jià)值的差異或者不對(duì)稱性。如果說(shuō)關(guān)鍵成功因素強(qiáng)調(diào)同一行業(yè)、產(chǎn)業(yè)中“共同”因素的話，那么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則更強(qiáng)調(diào)“差異”和“不對(duì)稱性”，即“你無(wú)我有，你有我優(yōu)”。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以來(lái)自靜態(tài)的資源，也可以來(lái)自動(dòng)態(tài)的能力。靜態(tài)的資源可以是企業(yè)自有的，例如，微軟在PC操作系統(tǒng)上，相對(duì)Linux而言擁有更大的普通用戶市場(chǎng)規(guī)模。靜態(tài)的資源也可以通過(guò)合作伙伴、政府等利益相關(guān)者獲取，例如，前幾年中國(guó)移動(dòng)相對(duì)于中國(guó)電信而言，擁有中國(guó)政府發(fā)放的2G無(wú)線通信運(yùn)營(yíng)商牌照。動(dòng)態(tài)能力包括技術(shù)訣竅、研發(fā)能力、對(duì)顧客的理解、組織創(chuàng)新和變革能力等。例如，英特爾相對(duì)于AMD而言，持續(xù)快速的研發(fā)能力使其可以不斷推出更高速度、更強(qiáng)計(jì)算能力、更低耗費(fèi)資源的CPU。

但競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析仍脫胎于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，因此也存在類似的問(wèn)題：如何定義企業(yè)所在的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)？如何定義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)差異化，能使同一行業(yè)的不同企業(yè)都獲得正的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，這與關(guān)鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關(guān)鍵成功因素主要應(yīng)用在完全競(jìng)爭(zhēng)或壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的影響并不直接。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用的范疇則主要在寡頭市場(chǎng)，有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有若干個(gè)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為變得尤為重要，更要思考如何實(shí)現(xiàn)差異化。

但競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念有循環(huán)論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要看其能否更好地提供價(jià)值。但在沒(méi)有實(shí)踐之前，如何斷定它能更好地提供價(jià)值？如果要等到實(shí)踐后才能斷定，那么此時(shí)論證它是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的意義又何在？

說(shuō)不清的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是由美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾于1990年提出的，主要表明企業(yè)內(nèi)部具備有價(jià)值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾的適時(shí)采購(gòu)系統(tǒng)、組裝制造體系、滿足個(gè)性化需求的電話和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)以及在線客戶服務(wù)支持系統(tǒng)等，這四個(gè)系統(tǒng)有價(jià)值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，同時(shí)滿足“有價(jià)值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性”這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨(dú)拆分開來(lái)并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可以這么解釋，是整體資源能力的組合滿足了全部五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的市場(chǎng)地位，這難免形成“怎么說(shuō)都對(duì)”的循環(huán)論證。

此外，由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)極高，有些標(biāo)準(zhǔn)又難以界定清楚，因此資源能力與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系被神秘化。成功了，意味著你有核心競(jìng)爭(zhēng)力；失敗了，則說(shuō)明你沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)意義有限。更重要的

是，核心競(jìng)爭(zhēng)力不看重商業(yè)模式，這就引出了一個(gè)問(wèn)題：核心競(jìng)爭(zhēng)力概念中所謂的“組織性”是什么？行業(yè)？商業(yè)模式？組織架構(gòu)？業(yè)務(wù)流程？說(shuō)不清楚。對(duì)組織性的模糊化和神秘化是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念備受推崇的原因，但同時(shí)也是其難以真正應(yīng)用的癥結(jié)所在。

從商業(yè)模式出發(fā)的“關(guān)鍵資源能力”

商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵資源能力則是支撐交易結(jié)構(gòu)背后的重要資源能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，關(guān)鍵資源能力指的是支撐交易結(jié)構(gòu)成立，企業(yè)“需要”具備的資源和能力。

這里需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，關(guān)鍵資源能力是相對(duì)于商業(yè)模式而言的，因此不同行業(yè)的企業(yè)可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業(yè)模式相同。而對(duì)于同一個(gè)行業(yè)的企業(yè)而言，商業(yè)模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業(yè)的商業(yè)模式而非其所在的行業(yè)決定了企業(yè)需要具備的資源能力。第二，概念中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要使交易結(jié)構(gòu)成立，企業(yè)“需要”具備的資源能力，因此是一個(gè)先驗(yàn)的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一家連鎖零售企業(yè)之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者謀取合作，從而形成整個(gè)交易結(jié)構(gòu)的配置。要求一個(gè)企業(yè)具備以上全部資源能力是不現(xiàn)實(shí)的，即使全部具備，放在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部也是不經(jīng)濟(jì)的。因此，實(shí)際上可以通過(guò)尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者，形成一個(gè)完整的交易結(jié)構(gòu)，這就是商業(yè)模式。

如果企業(yè)選定了商業(yè)模式，需要的資源能力是可以預(yù)先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的。因此，關(guān)鍵資源能力是可識(shí)別、可設(shè)計(jì)的，對(duì)企業(yè)而言更具備指導(dǎo)意義。

新概念：“有效優(yōu)勢(shì)”

那么，到底具備什么特征的資源能力才有優(yōu)勢(shì)？關(guān)鍵成功因素和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在局限性，核心競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)于寬泛，而且這三者在不同程度上都犯了循環(huán)論證、后驗(yàn)邏輯的錯(cuò)誤，一直以來(lái)都難以對(duì)企業(yè)有實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)意義。關(guān)鍵資源能力著眼于商業(yè)模式，能夠先驗(yàn)地對(duì)企業(yè)“需要”具備的資源能力提出指導(dǎo)意見，清晰、可識(shí)別、可設(shè)計(jì)。為此，結(jié)合關(guān)鍵資源能力的概念和企業(yè)自身的資源能力水平，我們提出“有效優(yōu)勢(shì)”的概念。

“有效優(yōu)勢(shì)”指的是這樣一類資源能力：其水平超過(guò)市場(chǎng)平均水準(zhǔn)，同時(shí)與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結(jié)構(gòu)的契合度很高，如表1所示。

對(duì)于有效優(yōu)勢(shì)的概念，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，是否具備優(yōu)勢(shì)，要視具體的交易結(jié)構(gòu)而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢(shì)”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng)造價(jià)值，所以都是“劣勢(shì)”。例如，施樂(lè)研發(fā)中心的研發(fā)能力超強(qiáng)，但由于不能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術(shù)的價(jià)值耗散，這就是“無(wú)效優(yōu)勢(shì)”，最終反而變成劣勢(shì)。反之，寶潔的內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力未必最強(qiáng)，但是通過(guò)“創(chuàng)意超市”獲得了巨大的成 功。本來(lái)“研發(fā)創(chuàng)新”屬于寶潔的關(guān)鍵劣勢(shì)，但通過(guò)恰當(dāng)?shù)慕灰捉Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，變成了有效優(yōu)勢(shì)。

篇（2）

【中圖分類號(hào)】F424.5　【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A　【文章編號(hào)】1002-736X(2012)05-0131-04

開發(fā)區(qū)從20世紀(jì)80年代初是經(jīng)濟(jì)體制改革的先行“試驗(yàn)田”，十年后成為招商引資的最重要平臺(tái)，目前各類開發(fā)區(qū)仍然是長(zhǎng)三角區(qū)域產(chǎn)出最高、動(dòng)力最強(qiáng)的組成部分。但隨著土地空間減小及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，長(zhǎng)三角開發(fā)區(qū)原先以要素聚集和數(shù)量擴(kuò)張為特征的發(fā)展方式已經(jīng)面臨瓶頸。按照全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀要求，加強(qiáng)區(qū)域戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏，已成為區(qū)域相關(guān)經(jīng)濟(jì)主體提升自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)長(zhǎng)江三角洲地區(qū)改革開放和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的指導(dǎo)意見》在其有關(guān)“繼續(xù)推進(jìn)重大改革試驗(yàn)”的眾多表述中提出了“有序推動(dòng)異地聯(lián)合興辦開發(fā)區(qū)”。2010年6月，國(guó)家發(fā)改委正式下發(fā)《國(guó)務(wù)院關(guān)于長(zhǎng)江三角洲地區(qū)區(qū)域規(guī)劃的批復(fù)》，該區(qū)域規(guī)劃再次強(qiáng)調(diào)“研究制定互利共贏的財(cái)政政策，有序推動(dòng)異地聯(lián)合興辦開發(fā)區(qū)”。異地聯(lián)合興辦開發(fā)區(qū)的實(shí)踐能否成功，很大程度上取決于政府間合作的商業(yè)模式能否保證雙方的利益。

一、政府合作領(lǐng)域中商業(yè)模式的理念

商業(yè)模式概念最早出現(xiàn)在信息管理領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)興起以后，商業(yè)模式引起了理論界的關(guān)注，其內(nèi)涵也擴(kuò)大到企業(yè)管理領(lǐng)域的廣闊空間。比如，馬格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。實(shí)際上，無(wú)論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域，任何一個(gè)組織都存在著商業(yè)模式問(wèn)題。長(zhǎng)三角區(qū)域合作是特定區(qū)域內(nèi)具有不同利益的子區(qū)域之間的合作。他們作為不同的利益主體在合作的過(guò)程中會(huì)表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)和沖突的一面，但是在面臨資源約束的環(huán)境中，又迫使他們不得不進(jìn)行相互合作、相互依存，以便減少資源稀缺對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的約束。異地開發(fā)區(qū)的探索與嘗試，實(shí)際上是基于價(jià)值活動(dòng)的商業(yè)創(chuàng)新。跨域合作中不同的利益主體在分析價(jià)值活動(dòng)鏈的運(yùn)作規(guī)律的基礎(chǔ)上，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在價(jià)值活動(dòng)的定位、創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)上。

從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，不同的合作主體都應(yīng)在價(jià)值活動(dòng)的鏈條上明確自己定位，讓自己專注于價(jià)值鏈上的某些活動(dòng)，而將其余活動(dòng)外包給合作伙伴。商業(yè)模式的創(chuàng)新除了價(jià)值鏈的分工以外，還包括重組價(jià)值鏈和構(gòu)造獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)體系的內(nèi)容。構(gòu)造獨(dú)特價(jià)值活動(dòng)體系的目的是使得合作聯(lián)盟尋找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)獲得的價(jià)值。從資源利用的角度來(lái)看，長(zhǎng)三角跨域合作需要從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度，挖掘和利用新資源，或是創(chuàng)造性地利用現(xiàn)有資源的潛在價(jià)值，建立起具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)盟。由于價(jià)值鏈涵蓋了相關(guān)利益主體能夠涉及的所有價(jià)值活動(dòng)，因此，這種基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新能夠直觀、清晰、全面地進(jìn)行理論解釋。不同利益主體可以通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈上價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分，清晰地識(shí)別出自身價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)劣勢(shì)，然后對(duì)其內(nèi)外部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化重組、整合及創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)有效的商業(yè)模式創(chuàng)新。

筆者在比較借鑒James Richardson(2005)對(duì)商業(yè)模式理解的基礎(chǔ)上，提出同樣適用于政府合作的商業(yè)模式框架。表－1分別從企業(yè)視角和政府視角詮釋商業(yè)模式。

二、異地聯(lián)合建設(shè)開發(fā)區(qū)商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)踐

(一)均衡發(fā)展型掛鉤合作

江蘇省為了轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)蘇南蘇北的均衡發(fā)展，實(shí)施了南北掛鉤合作戰(zhàn)略。蘇南在幫扶蘇北發(fā)展的形式上不斷探索創(chuàng)新，項(xiàng)目成群、集約發(fā)展的兩地“園園掛鉤”已被證明是比較成功的做法。在區(qū)域內(nèi)異地聯(lián)合共辦開發(fā)區(qū)，可以打破行政區(qū)劃疆界，以項(xiàng)目為紐帶，創(chuàng)新異地聯(lián)合體制，為長(zhǎng)三角加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的空間布局起到重要的導(dǎo)向作用。江蘇省在借鑒中國(guó)與新加坡合作開發(fā)蘇州工業(yè)園區(qū)的成功模式的基礎(chǔ)上，在沿江開發(fā)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，于2003年首次試行開發(fā)區(qū)“異地聯(lián)辦”模式。江蘇無(wú)錫的江陰和泰州的靖江按“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展、市場(chǎng)運(yùn)作、各得其實(shí)”原則，首度實(shí)現(xiàn)省內(nèi)跨域合作共建“江陰開發(fā)區(qū)靖江園區(qū)”。該園區(qū)總規(guī)劃60平方公里。雙方合資成立開發(fā)區(qū)投資有限公司，首期注冊(cè)資金1億元，由江陰出資90％、靖江出資10％，在管理體制上他們實(shí)行了“行政混血”的辦法，“投資、管理以江陰為主，土地、勞動(dòng)力和環(huán)境配套以靖江為主”。這是一場(chǎng)被稱之為“歷史上沒(méi)有，文件上沒(méi)有，領(lǐng)導(dǎo)講話中沒(méi)有”的大膽探索，走出了促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的重要一步。作為先導(dǎo)區(qū)和示范區(qū)，園區(qū)在項(xiàng)目審批、財(cái)稅扶持、用地政策和港口開放等八個(gè)方面給予了政策優(yōu)惠，享有省轄市的項(xiàng)目管理權(quán)限。而且江陰市、靖江市在10年內(nèi)都不從園區(qū)內(nèi)分區(qū)投資收益，10年后投資收益兩市對(duì)半分成，設(shè)立一級(jí)財(cái)政、一級(jí)金庫(kù)、計(jì)劃單立，收益上繳江蘇省財(cái)政統(tǒng)一監(jiān)管，全部用于園區(qū)滾動(dòng)開發(fā)。這樣的合作管理模式是在更高級(jí)政府的支持下的創(chuàng)新，具有一定強(qiáng)制性。

篇（3）

一、引言

隨著中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的不斷深化。市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要問(wèn)題。

現(xiàn)有的理論研究，一方面強(qiáng)調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過(guò)資源整合、獲取和利用等手段實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升；另一方面強(qiáng)調(diào)了如何通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)開辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。而在技術(shù)波動(dòng)性較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。這兩種途徑并沒(méi)有對(duì)新創(chuàng)企業(yè)帶來(lái)明顯的效果。事實(shí)上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過(guò)整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來(lái)完成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和財(cái)務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程以及思路。通過(guò)新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計(jì)分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思路，并彌補(bǔ)現(xiàn)有理論研究的不足。

二、LH公司的戰(zhàn)略概述

1.公司簡(jiǎn)介

LH公司成立于2005年，是一家由國(guó)企、外資、民營(yíng)三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場(chǎng)區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施。公司資產(chǎn)總額131.6萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率6.84％，財(cái)務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長(zhǎng)階段，但是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢(shì)，同時(shí)客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識(shí)到必須開辟新的經(jīng)營(yíng)管理思路。提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.LH的SWOT分析

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實(shí)、科學(xué)地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(0pportunity)和威脅(Threat)四個(gè)方面分析本公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(1)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及優(yōu)勢(shì)分析

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過(guò)程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①LH公司依托了一些實(shí)力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和項(xiàng)目機(jī)會(huì)，同時(shí)可以借助于客戶獲取更有價(jià)值的其他稀缺資源等。②財(cái)務(wù)狀況良好，成長(zhǎng)趨勢(shì)明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤(rùn)率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長(zhǎng)價(jià)值或成長(zhǎng)性，具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿Γ邆溟L(zhǎng)期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個(gè)大中型綠化項(xiàng)目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對(duì)公司未來(lái)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾膶?shí)踐保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。公司已經(jīng)從單一機(jī)樓宇保潔業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護(hù)、場(chǎng)區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價(jià)值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當(dāng)前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實(shí)施等經(jīng)驗(yàn)。

(2)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及劣勢(shì)分析

盡管公司具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有良好的成長(zhǎng)性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中仍然存在許多劣勢(shì)，阻礙了公司的全面擴(kuò)張和發(fā)展。主要劣勢(shì)有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識(shí)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙。現(xiàn)有利潤(rùn)率較低的問(wèn)題仍然在未來(lái)很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機(jī)遇。②公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率不高。公司當(dāng)前大部分資源和投入都是針對(duì)以陜西內(nèi)部市場(chǎng)項(xiàng)目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場(chǎng)資源獲利能力差，且屬于勞動(dòng)密集型，因而項(xiàng)目收入較高但利潤(rùn)率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，此時(shí)管理效率較低。無(wú)法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵(lì)系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動(dòng)性大，人才質(zhì)量不高，這就進(jìn)一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。但是由于公司自身注冊(cè)資本不足1000萬(wàn)，年度承接工程量不足申請(qǐng)資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無(wú)法加大承接外部市場(chǎng)綠化工程項(xiàng)目。

(3)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及機(jī)會(huì)分析

公司的發(fā)展過(guò)程中面臨著動(dòng)態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機(jī)。首先，國(guó)家宏觀政策對(duì)“環(huán)境保護(hù)”活動(dòng)具有相當(dāng)?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機(jī)。其次，

“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績(jī)”的衡量指標(biāo)。這為公司擴(kuò)展綠化工程項(xiàng)目提供了很多的機(jī)遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對(duì)生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。也是公司開展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說(shuō)綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機(jī)。

(4)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及威脅分析

“市場(chǎng)化運(yùn)作”模式對(duì)公司來(lái)說(shuō)意味著巨大的來(lái)自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。一方面，公司在擴(kuò)展外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，將面臨規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項(xiàng)目和綠化工程項(xiàng)目時(shí)受到成本、品牌、經(jīng)驗(yàn)、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場(chǎng)化運(yùn)作”可能導(dǎo)致外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)z入現(xiàn)有的集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場(chǎng)項(xiàng)目的資源獲取優(yōu)勢(shì)，從而影響了基于內(nèi)部市場(chǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定性。

3.LH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位

通過(guò)SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會(huì)資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時(shí)，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤(rùn)增長(zhǎng)為目標(biāo)，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問(wèn)題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見圖1)。

三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析

在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強(qiáng)管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地講，包括以下幾個(gè)方面：

1.強(qiáng)化本地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，深度開發(fā)外部市場(chǎng)

LH公司的本地市場(chǎng)一直是我公司財(cái)務(wù)收益的基本保障，對(duì)公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場(chǎng)化的深入，將迎來(lái)外部市場(chǎng)激烈的資源和項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，為了保證公司利益和降低經(jīng)營(yíng)成本，公司應(yīng)當(dāng)大力強(qiáng)化本地市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場(chǎng)，積累更多的技能技術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開發(fā)外部市場(chǎng)的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點(diǎn)，推動(dòng)外部市場(chǎng)物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展

綜合來(lái)看，LH公司面臨的環(huán)境機(jī)遇蘊(yùn)藏，優(yōu)勢(shì)凸顯，有能力通過(guò)樓宇保潔獲取外部市場(chǎng)資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過(guò)渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來(lái)將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過(guò)此平臺(tái)集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢(shì)，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來(lái)較大的利潤(rùn)回報(bào)。

3.加大綠化工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)開發(fā)力度，延長(zhǎng)相關(guān)價(jià)值鏈

綠化工程項(xiàng)目將成為L(zhǎng)H公司非常具有利潤(rùn)潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長(zhǎng)公司價(jià)值鏈。綠化工程項(xiàng)目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報(bào)率。但是目前由于注冊(cè)資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無(wú)法大量承接外部市場(chǎng)的工程項(xiàng)目。這就需要相關(guān)的支持活動(dòng)來(lái)輔助開拓外部市場(chǎng)，并通過(guò)對(duì)“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價(jià)值環(huán)節(jié)的利潤(rùn)回報(bào)。

4.提升經(jīng)營(yíng)管理能力，建立財(cái)務(wù)管理策略，增加公司收益利潤(rùn)盥

除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理能力也需要進(jìn)行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當(dāng)前公司管理者隊(duì)伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢(shì)的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開發(fā)工作上，樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計(jì)較眼前得失，而要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財(cái)力。首先，堅(jiān)持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報(bào)酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開，企業(yè)文化公正；其次，建立學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制(包括知識(shí)、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動(dòng)管理者以及各業(yè)務(wù)部門員工接受培訓(xùn)和開發(fā)的積極性，促使其主動(dòng)參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；最后，建立績(jī)效評(píng)估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。

通過(guò)上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭(zhēng)在未來(lái)3-5年內(nèi)實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價(jià)值鏈，增強(qiáng)了公司經(jīng)營(yíng)獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會(huì)關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵(lì))、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計(jì)、施工、開發(fā))為輔，設(shè)計(jì)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長(zhǎng)提升價(jià)值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。

四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略

基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤(rùn)，更能以最大效率給股東高額利益回報(bào)。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實(shí)施的過(guò)程中仍然將受到許多因素制約，以至于無(wú)法順利實(shí)施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實(shí)，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的保障措施和策略。

首先，公司針對(duì)本地市場(chǎng)可以完全由“保潔公司”進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，分離市場(chǎng)拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營(yíng)管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進(jìn)行市場(chǎng)化管理。物業(yè)管理公司可以通過(guò)增資擴(kuò)股，進(jìn)行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負(fù)責(zé)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)，主要通過(guò)樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進(jìn)行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目，共贏獲利，增加投資回報(bào)率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴(kuò)股。加大綠化工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過(guò)融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場(chǎng)中的“城市綠化工程項(xiàng)目”，這些項(xiàng)目產(chǎn)品附加值高，投資回報(bào)率高。通過(guò)增資擴(kuò)股，使得注冊(cè)資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目的能力和總量。

篇（4）

近年來(lái)，諸多中外學(xué)者都意識(shí)到商業(yè)模式的獨(dú)特價(jià)值并進(jìn)行了深入的系統(tǒng)性研究。其中，商業(yè)模式的分類問(wèn)題是其中的熱點(diǎn)問(wèn)題。現(xiàn)行的商業(yè)模式分類方法有很多種，但是目前沒(méi)有哪個(gè)學(xué)者能真正建立起一個(gè)全面、清晰、實(shí)用，并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。究其原因，主要是商業(yè)模式涉及的面過(guò)于寬泛，研究者在進(jìn)行分類的時(shí)候往往不能夠囊括進(jìn)所有的指標(biāo)體系。本文在對(duì)已有研究進(jìn)行全面考察的基礎(chǔ)上，嘗試挖掘新的分類指標(biāo)，創(chuàng)新現(xiàn)代商業(yè)模式的分類方法。

一、一種商業(yè)模式分類的方法

曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業(yè)模式的創(chuàng)意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實(shí)可行的商業(yè)模式，他提出了一個(gè)商業(yè)模式評(píng)價(jià)坐標(biāo)。這個(gè)坐標(biāo)以“對(duì)客戶的價(jià)值”為橫軸，以“你提供獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品或服務(wù)的能力”為縱軸，由此出現(xiàn)了四個(gè)象限。

第1象限：不但你的東西對(duì)用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。

第2象限：“冤大頭型企業(yè)”沒(méi)有人覺(jué)得你的東西有用，但只有你在這么做

第3象限：“湊趣型企業(yè)”不但沒(méi)有人覺(jué)得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。

第4象限：“平庸型企業(yè)”你其實(shí)沒(méi)什么獨(dú)到的能力，但你做的東西有一定的用處。

只有處于第1象限的企業(yè)采用的是正確而有效的商業(yè)模式，它們不僅著眼于顧客價(jià)值而且具有無(wú)法替代性，從而提高了同質(zhì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。令人遺憾的是，處于這個(gè)象限的企業(yè)相當(dāng)少，大量企業(yè)都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個(gè)評(píng)價(jià)坐標(biāo)對(duì)于我們判斷一個(gè)商業(yè)模式是否有價(jià)值很有用處。不過(guò)，隨著商業(yè)模式的迅速流行和廣泛采用，這個(gè)現(xiàn)有的二維坐標(biāo)已經(jīng)完全不能滿足需要。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這個(gè)坐標(biāo)缺失一個(gè)維度，而且這種缺失是一個(gè)致命的缺失，這就是盈利維度。一個(gè)企業(yè)能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，但如果沒(méi)有良好的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式，最終也只能因?yàn)槌掷m(xù)虧損而難以為繼。

可以看出，任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。

二、基于盈利維度的商業(yè)模式分類初探

現(xiàn)行的商業(yè)模式分類多專注于客戶價(jià)值和企業(yè)資源兩個(gè)維度，而對(duì)盈利方式這個(gè)維度卻

關(guān)注甚少。具體來(lái)講，盈利方式就是企業(yè)的收入模式。按此維度，市場(chǎng)中的企業(yè)大致可以分為兩類：一類企業(yè)從成立之日起就堅(jiān)持既定的商業(yè)信條和收入模式，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業(yè)采用的是“封閉的”商業(yè)模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，至少在長(zhǎng)期內(nèi)是保持不變的。

與之相反，另一類企業(yè)更加關(guān)注于具體的財(cái)務(wù)收益，而非某種既定的競(jìng)爭(zhēng)定位戰(zhàn)略，這類企業(yè)采用的是“開放的”商業(yè)模式。這類企業(yè)傾向于擁有更廣的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且可能隨著時(shí)間的改變極大地改變自己的組織架構(gòu)。通用電氣公司從1892年的僅僅生產(chǎn)電燈泡、發(fā)動(dòng)機(jī)以及小器械的生產(chǎn)商發(fā)展成為廣泛多樣化的聯(lián)合大企業(yè)，它已經(jīng)成為開放企業(yè)商業(yè)模式的典范。

有時(shí)，直接競(jìng)爭(zhēng)的雙方采用幾乎完全相反的商業(yè)模式，一個(gè)是封閉的，而另一個(gè)則是開放的。在美國(guó)的制藥領(lǐng)域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創(chuàng)造了正的和總體增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，然而多年以來(lái)它們追求的卻是非常不同的商業(yè)模式。因此，對(duì)于封閉的或開放的商業(yè)模式的選擇，沒(méi)有固有的好壞之分，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行明智的選擇。

三、封閉的商業(yè)模式：深度探究

封閉的商業(yè)模式常常作為企業(yè)家愿景的一部分自發(fā)產(chǎn)生，它反映了公司創(chuàng)立者的信念和偏好，有時(shí)在創(chuàng)立者離開公司之后，還能持續(xù)數(shù)十年之久。作為一個(gè)案例，柯達(dá)公司始終堅(jiān)持喬治·伊斯門所創(chuàng)立的商業(yè)信條，通過(guò)堅(jiān)守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。

封閉的商業(yè)模式有很多標(biāo)志性的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。它們的優(yōu)勢(shì)在于：它們幾乎不可能被堅(jiān)持不同商業(yè)信條的競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制，而它們則可以通過(guò)在相鄰產(chǎn)品領(lǐng)域以及新市場(chǎng)的自我復(fù)制成為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的領(lǐng)跑者。

封閉的商業(yè)模式的最大的劣勢(shì)在于其正統(tǒng)性和非靈活性。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從一個(gè)狹窄的集中化業(yè)務(wù)領(lǐng)域——這常常是企業(yè)創(chuàng)始人的遺產(chǎn)，轉(zhuǎn)換到更寬闊的或是新的領(lǐng)域會(huì)很困難，而且企業(yè)的盈利模式會(huì)過(guò)于單一。當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)的環(huán)境變得不那么有利的時(shí)候，占主導(dǎo)地位的商業(yè)信條如此深根于這個(gè)公司，以至于變革現(xiàn)行模式并形成、執(zhí)行一個(gè)全新的可盈利的商業(yè)模式所必需的新思想、行為改變以及領(lǐng)導(dǎo)方式在該企業(yè)內(nèi)部常常根本就不存在。

四、開放的商業(yè)模式：深度探究

有著開放商業(yè)模式的企業(yè)以多種形式存在，并不想那些有封閉商業(yè)模式的企業(yè)那樣易于歸納概括。開放商業(yè)模式最大的優(yōu)勢(shì)在于，如果運(yùn)用得當(dāng)，它將持續(xù)為利潤(rùn)增長(zhǎng)以及利潤(rùn)重塑提供盈利機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)在封閉的商業(yè)模式環(huán)境中很可能是不存在的。

開放商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化商業(yè)價(jià)值，打破組織的界限，整合企業(yè)利益相關(guān)者的

所有知識(shí)和資源，通過(guò)內(nèi)外部資源的相耦合，從而增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和利益的一種商業(yè)模式。現(xiàn)實(shí)中，不同企業(yè)商業(yè)模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據(jù)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業(yè)模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業(yè)模式。

（一）分享式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，低外部資源整合

1923年由華特·迪士尼創(chuàng)立時(shí)，迪士尼公司專注于生產(chǎn)在影院銷售的動(dòng)畫卡通。在對(duì)這個(gè)模式的主要擴(kuò)展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長(zhǎng)的動(dòng)畫片白雪公主。而后，通過(guò)1950年的金銀島進(jìn)一步進(jìn)軍真人電影界。一直以來(lái)，其主要商業(yè)模式通過(guò)進(jìn)軍影視界以及音樂(lè)界得到支撐，并以此來(lái)保護(hù)迪士尼自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌以及利潤(rùn)空間。而在20世紀(jì)50年代，迪士尼闖入早期的影視行業(yè)擁有自己成功的作品。其后，通過(guò)收購(gòu)ABC、ESPN以及其它有線電視網(wǎng)絡(luò)資源，這個(gè)新的平臺(tái)也包括了迪士尼頻道。在這個(gè)意義上，迪士尼已經(jīng)遵循著一種分享式商業(yè)模式，擴(kuò)展至相關(guān)卻完全不同的業(yè)務(wù)。

（二）吸收式商業(yè)模式——低內(nèi)部資源共享，高外部資源整合

在中國(guó)服裝企業(yè)中，美特斯邦威應(yīng)該算是一個(gè)成功的典范。它開創(chuàng)的虛擬經(jīng)營(yíng)模式為

其它企業(yè)提供了很好的借鑒。從公司創(chuàng)立之日起，美邦就如它的廣告語(yǔ)“不走尋常路”采用了獨(dú)具特色的商業(yè)模式。為了克服內(nèi)部資源有限的瓶頸，它積極向外發(fā)展，通過(guò)對(duì)外部資源的整合，進(jìn)行生產(chǎn)、營(yíng)銷以及銷售的外包，企業(yè)獲得了很大的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。立足于用多個(gè)品牌、多系列的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)形成從設(shè)計(jì)開發(fā)到生產(chǎn)的一條龍的整個(gè)供應(yīng)鏈，形成業(yè)務(wù)垂直整合的電子商務(wù)平臺(tái)，來(lái)彌補(bǔ)傳統(tǒng)模式的不足。

（三）多元式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，高外部資源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業(yè)模式的企業(yè)在分享內(nèi)部資源和整合外部資源兩方面都表現(xiàn)得非常積極，一方面積極地與其他企業(yè)分享自己內(nèi)部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來(lái)增強(qiáng)自己的創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問(wèn)并從中受益”作為其價(jià)值主張和使命宣言。谷歌通過(guò)開放式的商業(yè)模式，有效避免了垂直整合模式中消費(fèi)者限制在一家設(shè)備一家書店的缺陷，從而為電子書產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開辟了一條新路。

五、結(jié)語(yǔ)

商業(yè)模式分類問(wèn)題的研究更好的為開創(chuàng)新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業(yè)模式分析，每一種商業(yè)模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該具體根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況來(lái)選取適合自己的商業(yè)模式。本文將商業(yè)模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進(jìn)行分析其特點(diǎn)和適用情況。對(duì)于封閉的商業(yè)模式，是企業(yè)堅(jiān)守自己的信條和愿景，不易被其他競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制，而自身卻可以復(fù)制相鄰產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)；同時(shí)封閉式商業(yè)模式固守其正統(tǒng)性和非靈活性也會(huì)阻礙其進(jìn)一步發(fā)展。開放的商業(yè)模式相比較封閉式會(huì)有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達(dá)到利潤(rùn)最大化，同時(shí)又開創(chuàng)了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業(yè)可以進(jìn)行不同程度的開放，適于企業(yè)自主靈活盈利。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際選擇合適的商業(yè)模式類型，同時(shí)要堅(jiān)持權(quán)變的理念，實(shí)時(shí)實(shí)地進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新升級(jí)。（作者單位：鄭州大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]翁君奕.商務(wù)模式創(chuàng)新：企業(yè)經(jīng)營(yíng)“魔方”的旋啟[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.

篇（5）

一、中國(guó)移動(dòng)商務(wù)快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和信息交流的日益廣泛，網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化已經(jīng)成為公認(rèn)的大趨勢(shì)，因此在全球范圍內(nèi)的移動(dòng)通信進(jìn)入了黃金發(fā)展時(shí)期。在國(guó)內(nèi)，我國(guó)移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過(guò)了十幾年的奮斗，取得了多方面的進(jìn)步，這其中包括用戶規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施以及服務(wù)質(zhì)量等多個(gè)方面。在易觀智庫(kù)《2014年上半年中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)計(jì)報(bào)告》中顯示，到2014年6月，我國(guó)移動(dòng)網(wǎng)民達(dá)到6.86億。與2013年12月相比，用戶數(shù)增長(zhǎng)5%。我國(guó)已經(jīng)成為真正的全球移動(dòng)通信大市場(chǎng)，這包括最多的用戶、最大的規(guī)模以及豐富的資源。

二、移動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展商業(yè)模式

通常情況下，移動(dòng)電子商務(wù)可以定義為使用手機(jī)、平板燈無(wú)線終端進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)。然而，筆者認(rèn)為移動(dòng)電子商務(wù)不僅僅是如此，其正通過(guò)移動(dòng)終端的互聯(lián)而創(chuàng)造著消費(fèi)新模式。移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式正發(fā)生的翻天覆地的變化，這除了各種應(yīng)用技術(shù)的創(chuàng)新，同時(shí)得益于運(yùn)營(yíng)商、金融業(yè)、制造商以及新型電子商務(wù)提供商等多方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和互利共贏。

1.電信運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)模式

在移動(dòng)電子商務(wù)中，網(wǎng)絡(luò)的提供者和支撐者都是電信運(yùn)營(yíng)商，其推動(dòng)的商業(yè)模式為“通道+平臺(tái)”，這是因?yàn)樵谝苿?dòng)電子商務(wù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，運(yùn)營(yíng)商具有其他人無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)就是傳遞信息的核心地位、巨大的潛在用戶以及多樣的信息通道。當(dāng)然作為電信運(yùn)營(yíng)商，要主導(dǎo)移動(dòng)電子商務(wù)，也有著無(wú)法克服的劣勢(shì)：不具備專業(yè)化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，不具備電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。這些劣勢(shì)單憑運(yùn)營(yíng)商自身很難在短期內(nèi)解決。

2.傳統(tǒng)電子商務(wù)提供商主導(dǎo)模式

傳統(tǒng)電子商務(wù)提供商主導(dǎo)的是一種“品牌+運(yùn)營(yíng)”的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)電子商務(wù)提供商在移動(dòng)電子商務(wù)這個(gè)新模式下，依然具有運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)豐富、商品渠道多樣、物資存儲(chǔ)能力強(qiáng)以及多年來(lái)造就的自身品牌等多種優(yōu)勢(shì)，因此傳統(tǒng)電子商務(wù)提供商如果能盡快的將手機(jī)登移動(dòng)電子作為用戶的接入通道，就能夠?qū)崿F(xiàn)更多的訂單和客戶。在我國(guó)現(xiàn)有的電子商務(wù)市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了多個(gè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范的平臺(tái)，這些平臺(tái)包括淘寶、當(dāng)當(dāng)、Amazon、Ebay都屬于此種商業(yè)模式。

3.設(shè)備提供商主導(dǎo)模式

設(shè)備提供商（設(shè)備制造商）作為市場(chǎng)上的主要設(shè)備提供者（移動(dòng)設(shè)備制造者），主導(dǎo)的是“設(shè)備+商務(wù)”的商業(yè)模式。目前以蘋果公司的App Store為代表。這種模式主要能夠提供高效快捷的軟件銷售平臺(tái)給第三方軟件提供者，這樣能夠大大提高軟件提供者的參與積極性，同時(shí)又能夠滿足用戶的各種個(gè)性化需求，進(jìn)而使得手機(jī)軟件業(yè)得到更加快速的發(fā)展，從而形成一個(gè)很好的良性循環(huán)。

三、我國(guó)移動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)

我國(guó)移動(dòng)電子商務(wù)的規(guī)模對(duì)于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、銀行、信用卡結(jié)算單位、相關(guān)設(shè)備開發(fā)商來(lái)說(shuō)將更為受益。在未來(lái)的發(fā)展中，我國(guó)移動(dòng)電子商務(wù)呈現(xiàn)出下列的發(fā)展趨勢(shì)：

1.商務(wù)領(lǐng)域重心轉(zhuǎn)向企業(yè)應(yīng)用

在今后的商務(wù)活動(dòng)中，企業(yè)會(huì)向客戶移動(dòng)使用、用戶個(gè)性化信息需求的體現(xiàn)等方面轉(zhuǎn)變。以無(wú)線的客戶關(guān)系為途徑，在維護(hù)、銷售管理等的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步獲取可觀的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于中小企業(yè)而言，若想要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)，只需要通過(guò)企業(yè)應(yīng)用，從而構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用便可。其中，企業(yè)應(yīng)用具備消費(fèi)群體規(guī)模龐大且穩(wěn)定等優(yōu)勢(shì)，與個(gè)人用戶比較，優(yōu)勢(shì)極具明顯性。由此可見，商務(wù)領(lǐng)域重心轉(zhuǎn)向企業(yè)應(yīng)用是移動(dòng)電子商務(wù)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2.通過(guò)移動(dòng)電子商務(wù)重點(diǎn)獲取信息

消費(fèi)者使用移動(dòng)設(shè)備主要是獲取信息而不是進(jìn)行事務(wù)處理和交易。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們主要使用手機(jī)獲取信息，如電子郵件、股票行情、天氣、旅行路線和航班信息等。不過(guò)盡管這些服務(wù)并不代表直接的商業(yè)機(jī)會(huì)，但是在電子商務(wù)的引導(dǎo)下，這些業(yè)務(wù)有助于構(gòu)建客戶關(guān)系，并且創(chuàng)造間接商業(yè)機(jī)會(huì)。

3.嵌入式條形碼閱讀器解決了數(shù)據(jù)輸入的問(wèn)題

移動(dòng)電話中將集成嵌入式條形碼閱讀器，這為移動(dòng)商務(wù)帶來(lái)新的風(fēng)氣。預(yù)計(jì)具備嵌入式條形碼閱讀器的手機(jī)很快就能供貨，這種新功能將在傳統(tǒng)商業(yè)和網(wǎng)絡(luò)商業(yè)之間架起橋梁。嵌入式條形碼閱讀器解決了數(shù)據(jù)輸入的問(wèn)題，而這使移動(dòng)電子商務(wù)邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。

4.全面整合移動(dòng)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈

在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，移動(dòng)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈將進(jìn)一步深入。比如：在手機(jī)支付方面。電信運(yùn)營(yíng)商與第三方機(jī)構(gòu)的合作將更具深入，并且合作的方式也將呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)。基于整體層面分析，目前已經(jīng)存在的移動(dòng)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的形式及格局將會(huì)被取代，對(duì)于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)，將呈現(xiàn)網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)。此種產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的主體是多產(chǎn)業(yè)鏈，并且在多層次協(xié)作的作用下共同實(shí)現(xiàn)。因此，全面整合移動(dòng)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)俏磥?lái)移動(dòng)電子商務(wù)發(fā)展的必然趨勢(shì)。另外，在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，移動(dòng)電子商務(wù)主導(dǎo)模式也發(fā)展改變，主要轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嘟徊妗⒅匦陆M合的的模式。如前所述，我們知道移動(dòng)電子商務(wù)主導(dǎo)模式當(dāng)中的電信運(yùn)營(yíng)商、傳統(tǒng)渠道商以及軟件設(shè)備提供商均有各自的優(yōu)勢(shì)與缺陷。因此，采取相互交叉、重新組合便是一種有效的方法，這樣可以使移動(dòng)電子商務(wù)主導(dǎo)模式更具優(yōu)化、更具科學(xué)性，進(jìn)而為我國(guó)移動(dòng)電子商務(wù)的良性發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，面向未來(lái)，移動(dòng)電子商務(wù)的擴(kuò)展除了突出自身的移動(dòng)優(yōu)勢(shì)外，還應(yīng)當(dāng)注重解決用戶習(xí)慣的培養(yǎng)以及種種發(fā)展初期的難題，同時(shí)要與電子商務(wù)特征充分結(jié)合，才能做出特色業(yè)務(wù)，形成規(guī)模市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

我國(guó)第八次全國(guó)國(guó)民閱讀調(diào)查顯示，2010年我國(guó)18周歲～70周歲國(guó)民數(shù)字化閱讀方式的接觸率為32.8%，比2009年的24.6%增加了8.2個(gè)百分點(diǎn)，增幅為33.3%。從閱讀走勢(shì)來(lái)看，數(shù)字閱讀群體和數(shù)字閱讀時(shí)長(zhǎng)均有著比傳統(tǒng)閱讀群體更強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。[1]由此可見，國(guó)內(nèi)出版市場(chǎng)已由原來(lái)單一的傳統(tǒng)市場(chǎng)，裂變?yōu)閭鹘y(tǒng)市場(chǎng)和數(shù)字市場(chǎng)并存的二元市場(chǎng)。市場(chǎng)的變化必然要求出版單位的出版策略隨之改變。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新理論

商業(yè)模式創(chuàng)新的概念可追溯到熊彼特關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新的概念。熊彼特意義上的技術(shù)創(chuàng)新是廣義的創(chuàng)新，囊括了產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、供應(yīng)來(lái)源創(chuàng)新和組織管理創(chuàng)新等，幾乎涉及企業(yè)管理的所有方面的創(chuàng)新，其中產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、供應(yīng)來(lái)源創(chuàng)新和組織管理創(chuàng)新屬于商業(yè)模式創(chuàng)新范疇。[2]眾多中外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑做了許多探索，不少人認(rèn)為可從商業(yè)模式組成要素的角度入手，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，Osterwalder指出，企業(yè)可通過(guò)改變價(jià)值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價(jià)值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來(lái)激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。[3][4]邁克爾?哈默認(rèn)為應(yīng)從客戶界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)出發(fā)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。[5]Johnson 等認(rèn)為，顧客價(jià)值命題、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過(guò)程四要素涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新須從這四個(gè)要素著手。[6]李東則對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的研究，他總結(jié)出有三種路徑可實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新：顧客價(jià)值創(chuàng)新、成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和利潤(rùn)保護(hù)模式創(chuàng)新。[7]原磊認(rèn)為：零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從提高企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力、為伙伴創(chuàng)造價(jià)值的能力和為自身創(chuàng)造價(jià)值的能力這三種能力來(lái)入手。[8]以上學(xué)者根據(jù)自己對(duì)商業(yè)模式的理解為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出了方向，但有的過(guò)于寬泛，而有的又過(guò)于細(xì)微，不利于企業(yè)的具體操作。

筆者認(rèn)為：商業(yè)模式描述了企業(yè)識(shí)別顧客價(jià)值、創(chuàng)造顧客價(jià)值，然后通過(guò)提交價(jià)值最終使企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的這一基本過(guò)程，其最基本的組成部分有：客戶細(xì)分、價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和收入模式。商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)從以上四個(gè)方面著手進(jìn)行創(chuàng)新研究和嘗試。

二、工具書的特點(diǎn)和面臨的危機(jī)

工具書是根據(jù)一定社會(huì)需要、全面系統(tǒng)地匯集一定范圍內(nèi)的文獻(xiàn)資料、經(jīng)審定整理或概括、用簡(jiǎn)明易查的方法加以組織編排、提供某些方面的基本知識(shí)或資料線索， 專供查閱和檢索的特定類型的圖書。[9]工具書的突出特點(diǎn)是知識(shí)性、資料性和檢索性。（1）知識(shí)性：所收集和傳遞的知識(shí)內(nèi)容廣泛，涉及面廣而深，包羅萬(wàn)象，應(yīng)有盡有。（2）資料性：收集的資料從古到今，從中到外，詳盡無(wú)遺，表達(dá)精確， 信息量大。（3）檢索性：收集的資料都是按一定的科學(xué)方法組織起來(lái)的，形成的知識(shí)系統(tǒng)便于查考，能迅速解決問(wèn)題，節(jié)省時(shí)間和精力。[10]

人類不可能掌握所有的知識(shí)和信息，所以查詢信息是任何時(shí)代都需要的。數(shù)字化技術(shù)前，需查詢時(shí)只能借助于紙質(zhì)的工具書，按照目錄和索引一頁(yè)頁(yè)翻去；網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，人們有問(wèn)題時(shí)更樂(lè)意通過(guò)百度貼吧、維基百科等新的方式查詢解決問(wèn)題，相比翻著大部頭的工具書更加方便、準(zhǔn)確、快捷和實(shí)惠，紙質(zhì)工具書不再如以往一般廣受歡迎。

三、辭書出版社基本狀況

上海辭書出版社是一家以工具書出版為主的綜合性出版社，其前身是成立于1958年8月的中華書局辭海編輯所，1978年1月改為現(xiàn)名。主要出版各類綜合性辭典、語(yǔ)文辭典、專科辭典、方志、年鑒及學(xué)術(shù)與大眾讀物。《辭海》是該社標(biāo)志性圖書。著名學(xué)者舒新城、陳望道、夏征農(nóng)曾任主編。《辭海》曾獲國(guó)家圖書最高獎(jiǎng)――國(guó)家圖書獎(jiǎng)。[11]

如今，獲得過(guò)如此多殊榮的辭書出版社在數(shù)字化時(shí)代存在諸多困惑，面對(duì)數(shù)字化產(chǎn)品明顯的優(yōu)勢(shì)和讀者的流失，何去何從？進(jìn)行創(chuàng)新前先從自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和環(huán)境狀況著手分析：（1）優(yōu)勢(shì)：該社建社早，有深厚的文化底蘊(yùn)和強(qiáng)大的編輯隊(duì)伍，出版圖書質(zhì)量高、有權(quán)威，是家口碑好的品牌社。（2）劣勢(shì)：長(zhǎng)期的事業(yè)體制造成市場(chǎng)化程度不高，觀念陳舊，面對(duì)市場(chǎng)變化顯得力不從心。（3）威脅：受網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，百科類圖書市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，讀者更愿意借助數(shù)字化工具釋疑解惑。（4）機(jī)會(huì)：讀者在享受網(wǎng)絡(luò)搜索便利、快捷的同時(shí)，海量的信息往往會(huì)令讀者眼花繚亂，難辨真?zhèn)危畔⒈〞r(shí)代更需要權(quán)威和精準(zhǔn)。

四、辭書出版社創(chuàng)新路徑

顯然該社舊有的經(jīng)營(yíng)模式，已不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代讀者的需求，但出版社良好的品牌和有特色的產(chǎn)品，是難得的財(cái)富。本文以《辭海》為例，結(jié)合前文的商業(yè)模式創(chuàng)新理論探討該社商業(yè)模式創(chuàng)新的可行路徑。

1. 重新細(xì)分讀者

用戶構(gòu)成了任何商業(yè)模式的核心。該社的用戶就是讀者，為更好地滿足讀者，出版社可把他們分成不同的細(xì)分市場(chǎng)，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中的讀者有共同需求、共同的行為和其他共同的屬性。出版社須做出合理決議，到底該服務(wù)哪些讀者細(xì)分市場(chǎng)，該忽略哪些讀者細(xì)分市場(chǎng)。一旦作出決定，就可憑借對(duì)特定讀者群體需求的深刻理解，仔細(xì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的商業(yè)模式。

《辭海》是一本百科類圖書，可根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將市場(chǎng)劃分為不同的子市場(chǎng)。可按年齡進(jìn)行細(xì)分，可將讀者市場(chǎng)分成小學(xué)生、中學(xué)生、大學(xué)生等市場(chǎng)。按照專業(yè)類別劃分可以分成：機(jī)械類、農(nóng)業(yè)類、軍事類、文學(xué)類、化工類等市場(chǎng)。按照對(duì)象屬性可劃分為機(jī)構(gòu)市場(chǎng)和個(gè)人市場(chǎng)。讀者不同對(duì)產(chǎn)品的需求也有所不同，企業(yè)所使用的推廣路徑、分銷渠道也有所差別。須搞清楚自己在為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，在為誰(shuí)提供服務(wù)，其特定需求是什么，這是出版社成功地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的基石。

2. 創(chuàng)新價(jià)值主張

價(jià)值主張是用來(lái)描繪為目標(biāo)用戶創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)，價(jià)值主張是用戶轉(zhuǎn)向一個(gè)企業(yè)而不是另一個(gè)企業(yè)的原因，它解決了用戶困擾或滿足了用戶需求。每個(gè)價(jià)值主張都包含可選的系列產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合目標(biāo)市場(chǎng)的需求。

由于是工具書，如果僅僅將其開發(fā)成電子書供讀者閱讀的話，顯現(xiàn)不出數(shù)字化后的優(yōu)勢(shì)，因讀者使用時(shí)根本不會(huì)整本書閱讀，而是每次只需其中的一條或幾條信息。所以《辭海》產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)將讀者的使用習(xí)慣和數(shù)字化技術(shù)很好地結(jié)合起來(lái)。

筆者認(rèn)為，《辭海》可從以下兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品突破：（1）工具書在線：以互聯(lián)網(wǎng)為載體，權(quán)威、專業(yè)、高質(zhì)量的工具書為基礎(chǔ)，打造一個(gè)集文字、圖像、聲音、動(dòng)畫、視頻為一體的全方位、立體化的多媒體數(shù)字出版平臺(tái)，供用戶在線準(zhǔn)確、便捷、快速地查詢。（2）內(nèi)嵌工具條：將《辭海》內(nèi)容拆成一個(gè)個(gè)詞條，設(shè)計(jì)成可嵌入電腦、閱讀器、手機(jī)的一個(gè)工具類產(chǎn)品，用戶需要時(shí)調(diào)出來(lái)，不想用時(shí)放工具欄內(nèi)。在產(chǎn)品內(nèi)容的開發(fā)上針對(duì)不同的讀者，設(shè)計(jì)不同的內(nèi)容。對(duì)于中小學(xué)生，設(shè)計(jì)帶有圖片或音頻、視頻的產(chǎn)品，形象化的內(nèi)容更容易理解且引起孩子的學(xué)習(xí)興趣。而對(duì)于大學(xué)生或其他專業(yè)用戶，開發(fā)出相對(duì)有深度且專業(yè)性強(qiáng)邏輯性強(qiáng)的產(chǎn)品。總之，對(duì)于工具書數(shù)字化產(chǎn)品的開發(fā)，不可能一本走天下，要對(duì)內(nèi)容進(jìn)行深度挖掘和加工，對(duì)于不同的終端和用戶呈現(xiàn)不同的內(nèi)容，產(chǎn)品好才能增加用戶的黏性。

3. 建立廣泛的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

應(yīng)選擇以網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新路徑。通過(guò)更大范圍的聯(lián)盟或擴(kuò)張， 圍繞用戶核心價(jià)值系統(tǒng)來(lái)組建產(chǎn)品或服務(wù)， 形成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的企業(yè)相互協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值， 其協(xié)同性的大小直接影響客戶需求滿足。[12]

打造各種合作關(guān)系，尋求與自身產(chǎn)品相關(guān)的利益相關(guān)方。對(duì)于《辭海》而言，工具書的特點(diǎn)決定了其不能走大眾路線，出版社可選擇和眾多機(jī)構(gòu)合作。（1）和蘋果公司或手機(jī)廠商合作：將《辭海》做成應(yīng)用，在Ipad、Iphone的蘋果商店里銷售或安裝Android的手機(jī)上使用。（2）和電子書包合作：2011年在中國(guó)電子書包是個(gè)熱門話題，也是將來(lái)發(fā)展的方向，多個(gè)地區(qū)已開始實(shí)驗(yàn)，將專門為孩子們開發(fā)的《辭海》工具條嵌入學(xué)生的電子課本里，可更好地幫助學(xué)生解決問(wèn)題。（3）和高校圖書館合作。（4）和專業(yè)性較強(qiáng)的單位合作：如環(huán)境科學(xué)、機(jī)械電器、軍事、農(nóng)業(yè)科學(xué)等，可分別和這些部門聯(lián)系建立合作關(guān)系。通過(guò)與眾多合作伙伴的合作，可更便捷地接觸到最終用戶，達(dá)到和合作伙伴共贏的目標(biāo)。

4. 收入模式多樣化

如果用戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來(lái)源就是動(dòng)脈。什么樣的價(jià)值能夠讓各細(xì)分群體真正愿意付款？什么樣的付款方式用戶愿意接受？只有回答了這些問(wèn)題，企業(yè)才能在各細(xì)分群體上發(fā)掘一個(gè)或多個(gè)收入來(lái)源，不過(guò)每個(gè)收入來(lái)源的定價(jià)機(jī)制可能不同。

出版社開發(fā)的與數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合的《辭海》，收入模式也可多種多樣：（1）廣告收費(fèi)：在詞條或書籍中植入廣告，產(chǎn)品可不收費(fèi)或少收費(fèi)，通過(guò)對(duì)廣告商收費(fèi)實(shí)現(xiàn)收益。（2）使用收費(fèi)：根據(jù)用戶使用量的多少進(jìn)行收費(fèi)，比如按用戶使用詞條多少進(jìn)行收費(fèi)，每個(gè)詞條可用很低廉的定價(jià)。（3）授權(quán)收費(fèi)：這種收費(fèi)方式主要是出售給機(jī)構(gòu)使用，比如說(shuō)出售給學(xué)校圖書館，可以授權(quán)給學(xué)校供在校師生使用。

結(jié) 語(yǔ)

工具類出版社在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要對(duì)產(chǎn)品的概念、顧客的需求、市場(chǎng)的變化重新理解，對(duì)出版社現(xiàn)有的產(chǎn)品和資源進(jìn)行深度挖掘，要立足于數(shù)字化的大背景考慮出版社的出路，這必將經(jīng)歷一個(gè)痛苦的摸索過(guò)程。

參考文獻(xiàn)：

[1] 我國(guó)第八次全國(guó)國(guó)民閱讀調(diào)查.中國(guó)新聞網(wǎng)[EB/OL].http：///cul/2011/08-08/3239831.shtml，2011.

[2] 徐 迪，翁君奕.商務(wù)模式及其創(chuàng)新研究[J].商業(yè)時(shí)代，2004（29）.

[3] Osterwalder， A.The business Model Ontology -A Proposition in a Design Science Approach[D]. Universitéde Lausanne， 2004.

[4] Osterwalder， A.Business Model Design and Innovation [EB/OL].http：/ /business model - design. Blog /， 2007.

[5] Hammer， M.Deep Change： How Operational Innovation Can Transform Your Company [J]. Harvard Business Review，2004（4）.

[6]Johnson， M.W， Christensen， C. M. Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review， 2008（9）.

[7] 李東.基于結(jié)構(gòu)特征的中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新：路徑類型、產(chǎn)業(yè)效應(yīng)與策略體系[J].中國(guó)軟科學(xué)，2006（11）.

[8] 原磊.零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].經(jīng)濟(jì)管理，2009 （3）.

[9] 齊曉晨.網(wǎng)絡(luò)工具書的現(xiàn)狀和利用[J].圖書館學(xué)研究， 2005（2）.

[10] 宋紅，李秋彤.從工具書的特點(diǎn)看工具書的建設(shè)[J].包頭職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010 （6）.

篇（7）

垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品：鎖定消費(fèi)者卻無(wú)從下嘴

微信強(qiáng)大到幾乎沒(méi)給來(lái)往一點(diǎn)機(jī)會(huì)，馬云的個(gè)人魅力在移動(dòng)社交產(chǎn)品方面沒(méi)有見效。

但是陌陌的出現(xiàn)和火爆，讓阿里看到一條可以在移動(dòng)社交需求方面彎道超車騰訊的機(jī)會(huì)，2013年阿里收購(gòu)陌陌的時(shí)候應(yīng)該已經(jīng)看到了這樣的機(jī)會(huì)和可能。

讓我們從美柚這個(gè)移動(dòng)社交產(chǎn)品說(shuō)起，這只是一個(gè)“經(jīng)期健康提醒”的小產(chǎn)品，但是卻有3200多萬(wàn)注冊(cè)用戶，日活躍用戶超過(guò)200萬(wàn)。這個(gè)社交產(chǎn)品并不是以社交需求來(lái)吸引用戶的，而是單純到極點(diǎn)的僅僅是解決用戶想了解月經(jīng)周期，從而合理安排生活的這樣一個(gè)需求開始的，但是它通過(guò)經(jīng)期工具產(chǎn)品很快聚合了用戶后，圍繞著有這種需求點(diǎn)的用戶，延展到了這個(gè)消費(fèi)群體可能存在著的豐胸減肥、母嬰用品等需求的滿足，不但實(shí)現(xiàn)了加強(qiáng)用戶的粘度和活躍度的目的，更鎖定了部分消費(fèi)者群體的需求，從商業(yè)化盈利的角度而言更具可能性，這類鎖定部分消費(fèi)群體特征的移動(dòng)社交產(chǎn)品被稱為垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品。

任何產(chǎn)品的使用和購(gòu)買都是基于消費(fèi)者的需求。微信、來(lái)往這些移動(dòng)社交產(chǎn)品最大的優(yōu)點(diǎn)就是它們滿足消費(fèi)者社交需求中最低、也是最基礎(chǔ)的需求――溝通。類似于市場(chǎng)定位中的無(wú)差異市場(chǎng)戰(zhàn)略，所以這類移動(dòng)社交產(chǎn)品的用戶非常普遍和廣闊。來(lái)往不能擊敗微信的關(guān)鍵，不是馬云的個(gè)人魅力不足，不是阿里其他產(chǎn)品的用戶導(dǎo)入程度和黏度不足，而是來(lái)往和微信沒(méi)有任何差別，以溝通為需求導(dǎo)入用戶的移動(dòng)社交產(chǎn)品只有第一，沒(méi)有第二，因?yàn)闇贤ǖ男枨笫菬o(wú)差異的。

細(xì)分市場(chǎng)越小，毫無(wú)疑問(wèn)面對(duì)的受眾群體就會(huì)越少，無(wú)差別性的移動(dòng)社交產(chǎn)品的用戶群體肯定比垂直型社交產(chǎn)品大的多，但由于是以無(wú)差別性的溝通需求著手，所以微信這類社交產(chǎn)品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――這類移動(dòng)社交產(chǎn)品的天然定位屬性是社交，商業(yè)化不能太重太明顯，他們很難從滿足用戶的溝通需求遷移到用戶的其他可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的需求。即使微信通過(guò)用戶溝通需求中的關(guān)鍵詞等方式來(lái)鎖定無(wú)差異性溝通需求群體中的不同群體，嘗試過(guò)分類化的用戶其他需求的廣告投放，但是它也僅僅是廣告而已，如果過(guò)分商業(yè)化就會(huì)導(dǎo)致這類產(chǎn)品用戶的極度反感。無(wú)差異移動(dòng)社交產(chǎn)品是沒(méi)有第二的，簡(jiǎn)單地說(shuō)如果微信開始商業(yè)化的時(shí)候就是它退出市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)檫€有沒(méi)有商業(yè)化的來(lái)往。

而類似于美柚、知乎、陌陌這類的垂直型社交產(chǎn)品和微信、來(lái)往等移動(dòng)社交產(chǎn)品就有很大的區(qū)別。陌陌是以陌生人交往為需求打開了用戶的大門，知乎是以知識(shí)的分享來(lái)滿足個(gè)人尊重需求并迅速變得活躍，可能這些垂直型社交產(chǎn)品采用了諸如LBS這類的技術(shù)，但這類垂直型社交產(chǎn)品的共同之處在于他初期滿足和吸引用戶的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。

例如鐵血網(wǎng)是以軍事論壇起家，這里聚合了大量的軍事迷，從早期的軍事論壇變成了今日提供社區(qū)、電子商務(wù)、在線閱讀、游戲等產(chǎn)品的綜合平臺(tái)，目前其電商業(yè)務(wù)“鐵血君品”年?duì)I收預(yù)估超過(guò)4個(gè)億；而汽車之家集合了新車、二手車銷售和售后服務(wù)的電商公司，2013年全年?duì)I收為12.165億元。這些垂直類社交網(wǎng)站最大的特點(diǎn)就是關(guān)注某個(gè)領(lǐng)域，逐漸聚集眾多愛好者以及專業(yè)玩家，你在這些社交網(wǎng)站中更容易找到志同道合的朋友，并且傳遞和談?wù)摰脑掝}更為深入，這類垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品的商業(yè)化盈利模式更為清晰和專注。

但是目前垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品在商業(yè)化和盈利化方面做得并不好，Blink以場(chǎng)景化瞬時(shí)社交探索為用戶入口，課程格子是一款以課程表工具切入大學(xué)校園社交的產(chǎn)品，Zank目前所面向的潛在用戶群體是中國(guó)的男同性戀人群，但是他們的日子并不好過(guò)。

因?yàn)樗麄冸m然鎖定和聚合了一部分有清晰商業(yè)需求的群體，但他們解決和滿足這部分需求的方式非常單一――以網(wǎng)絡(luò)商城等B2C的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。而這類商業(yè)模式導(dǎo)致垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品在商業(yè)盈利的道路上直接面對(duì)的是淘寶、京東等電子商務(wù)平臺(tái)，如果這些大型電子商務(wù)平臺(tái)在分類搜索上做得更好，那么為什么消費(fèi)者一定要在你這里消費(fèi)，回答不出來(lái)這個(gè)問(wèn)題，垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品就無(wú)法起飛。

上門O2O：空有一身本事找不對(duì)人

上門O2O服務(wù)突然火了，干洗客獲得了千萬(wàn)美元級(jí)別的融資，而這家企業(yè)成立不到兩年，在這股上門O2O的大潮中，以家庭為主要消費(fèi)場(chǎng)所的服務(wù)領(lǐng)域涌現(xiàn)了大量創(chuàng)業(yè)公司，比如美甲類的“河貍家”、家裝類的“裝小蜜”、飲食類的“餓了么”等。其他上門洗車、按摩類的服務(wù)更是層出不窮。

如果說(shuō)2013年是中國(guó)試水上門服務(wù)O2O的元年，那么2014年這個(gè)領(lǐng)域火到了極點(diǎn)，任何可以跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的上門服務(wù)細(xì)分領(lǐng)域，在一年內(nèi)已經(jīng)被嗅覺(jué)靈敏的創(chuàng)業(yè)者瓜分殆盡。但是從2015年開始，人們對(duì)上門O2O的質(zhì)疑聲卻越來(lái)越強(qiáng)烈，還沒(méi)有哪一個(gè)商業(yè)模式能夠在三年的時(shí)間內(nèi)就走到一個(gè)過(guò)山車的形態(tài)，但上門O2O做到了。在上門O2O的道路上，我們不能只看到完成了3.5億美元E輪融資的“餓了么”，還有“訂餐通”“嗨咖啡”“嗨校園”“美姬”“旅付通”等眾多黯然退場(chǎng)者。

因?yàn)樯祥TO2O實(shí)在太燒錢了，燒錢到放棄燒錢就無(wú)法維持的狀態(tài)了，這種商業(yè)模式到底有沒(méi)有盈利的可能，沒(méi)人能夠回答，現(xiàn)在活下來(lái)的都是還燒得動(dòng)錢的。

上門O2O產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是用戶體驗(yàn)的增值，消費(fèi)者體驗(yàn)到的服務(wù)必須是有別于傳統(tǒng)的到店服務(wù)，這樣才能讓用戶心甘情愿買你的賬，并且還會(huì)成為你的回頭客，也愿意為你做宣傳。所以上門O2O這種商業(yè)模式的關(guān)鍵在于用極客精神和工匠精神把產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，產(chǎn)品和服務(wù)真的好了，令人尖叫的口碑自然能夠讓用戶主動(dòng)幫助其推廣產(chǎn)品和服務(wù)。

所以上門O2O產(chǎn)品在找到自己目標(biāo)群體的時(shí)候，和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的不同在于它不僅僅要做網(wǎng)絡(luò)推廣，更重要的是地推，地推才是能夠體現(xiàn)它產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的媒介。網(wǎng)絡(luò)推廣智能讓更多人關(guān)注它，但只有地推才是承載起產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，讓目標(biāo)消費(fèi)群體以親身體驗(yàn)來(lái)形成口碑傳播，從而實(shí)現(xiàn)群體的擴(kuò)大。

地推有個(gè)最大的缺點(diǎn)，就是成本較高。和傳統(tǒng)的商業(yè)模式采用與宣傳相對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)推廣和傳統(tǒng)媒體推廣所不同的是，采用這些方式推廣的時(shí)候僅需要鎖定一些消費(fèi)群體頻次出現(xiàn)相對(duì)較高的場(chǎng)合即可，因?yàn)檫@些傳播和宣傳手段的邊際成本很低，5%左右的目標(biāo)受眾傳達(dá)率就企業(yè)而言是完全可以承受的；地推則不然，每一次地推都是一次真實(shí)的消費(fèi)體現(xiàn)，所以地推的成本不存在任何邊際效應(yīng)。如果上門O2O脫離不了地推的介入，就不能擺脫宣傳成本較高的問(wèn)題，這也是為什么上門O2O的商業(yè)模式在初期都是以燒錢起手，通過(guò)密集資金的介入，在短期內(nèi)達(dá)到一定的口碑和宣傳效應(yīng)。

上門O2O的商業(yè)模式目前最大的短板在于其只知道市場(chǎng)上會(huì)有人欣賞他們的精神，存在這樣的需求，但不知道這些群體在哪里。為了達(dá)到口碑和宣傳效果，上門O2O一般會(huì)采取折扣、優(yōu)惠券甚至是免費(fèi)的方式來(lái)吸引消費(fèi)者嘗試使用他們的服務(wù)和產(chǎn)品，但是這樣做最大的錯(cuò)誤在于這樣的定價(jià)方式結(jié)合地推產(chǎn)品，鎖定的客戶很可能不是未來(lái)持續(xù)消費(fèi)的目標(biāo)群體，過(guò)低的價(jià)格甚至是免費(fèi)的方式，釋放了很大一部分沒(méi)有購(gòu)買能力的需求，但這些不是未來(lái)利潤(rùn)持續(xù)來(lái)源的客戶，而他們卻在無(wú)休止地耗費(fèi)企業(yè)成本，于是上門O2O進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)中，所以上門O2O空有一身本事確找不對(duì)人。

而且上門O2O如果不能鎖定目標(biāo)消費(fèi)群體，就很難做到另外一件對(duì)于上門O2O服務(wù)非常重要的事情，那就是標(biāo)準(zhǔn)化他們的產(chǎn)品和服務(wù)，只有標(biāo)準(zhǔn)化了的產(chǎn)品和服務(wù)才能較快地復(fù)制這樣的商業(yè)模式，從而擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利，也就是說(shuō)如果做不到提前鎖定目標(biāo)消費(fèi)群體，那么上門O2O這種商業(yè)模式是不具有可持續(xù)性的。

二者聯(lián)合才能飛得更高

垂直型移動(dòng)社交的優(yōu)勢(shì)在于很容易鎖定一部分細(xì)分消費(fèi)者群體，能夠持續(xù)得到這部分目標(biāo)消費(fèi)群體的關(guān)注。但它的劣勢(shì)在于無(wú)法提供給已經(jīng)具有較好黏度的細(xì)分消費(fèi)者群體一些差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，所以就無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)銷售，也無(wú)法擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)額。

篇（8）

改革開放以來(lái)，中國(guó)諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實(shí)際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個(gè)性，不能簡(jiǎn)單的拷貝或復(fù)制，而且必須通過(guò)不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價(jià)值。

成功商業(yè)模式的主要特征

首先，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)、依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈這一外生因素的價(jià)值定位、盈利源選擇、盈利點(diǎn)選擇是至關(guān)重要的。因此，依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈挖掘商業(yè)機(jī)會(huì)、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構(gòu)與實(shí)踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專、拔高，或?qū)⒉煌a(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條實(shí)現(xiàn)耦合，成為做強(qiáng)做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合，適合一個(gè)全新產(chǎn)業(yè)初期，但不能當(dāng)做長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，有獨(dú)特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關(guān)注的不是交易的內(nèi)容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實(shí)現(xiàn)營(yíng)收與利潤(rùn)，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時(shí)，一個(gè)盈利模式必須有一定的價(jià)值主張及運(yùn)營(yíng)機(jī)制的導(dǎo)向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨(dú)特性與持久性。所謂“獨(dú)特性”，就是能構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且在同一行業(yè)中難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。

最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強(qiáng)的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點(diǎn)與原動(dòng)力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價(jià)值所在。現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來(lái)看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國(guó)人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來(lái)我國(guó)成功的商業(yè)模式主要來(lái)源于兩個(gè)層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國(guó)外最新的商業(yè)模式，進(jìn)行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國(guó)特色。

改革開放后十大成功商業(yè)模式

筆者認(rèn)為，改革開放以來(lái)我國(guó)的“十大成功商業(yè)模式”來(lái)源于一批在持續(xù)經(jīng)營(yíng)、盈利能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。

騰訊

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過(guò)建立中國(guó)規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過(guò)影響人們的生活方式嵌入主營(yíng)業(yè)務(wù)。盈利模式：在一個(gè)巨大的便捷溝通平臺(tái)上影響和改變數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式改變之力切入市場(chǎng)，通過(guò)免費(fèi)的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價(jià)值輸出和盈利來(lái)源的實(shí)現(xiàn)方式。

阿里巴巴

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營(yíng)銷相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過(guò)在自己的網(wǎng)站上向國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報(bào)酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國(guó)內(nèi)外分銷渠道和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使中小企業(yè)降低對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)中主要客戶的依賴及營(yíng)銷等費(fèi)用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。

攜程

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會(huì)員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過(guò)與全國(guó)各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購(gòu)大量降低成本，同時(shí)通過(guò)消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價(jià)能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會(huì)更多，最終形成良性增長(zhǎng)的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個(gè)中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無(wú)限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國(guó)內(nèi)第一張基于客戶號(hào)管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個(gè)面向高端客戶理財(cái)產(chǎn)品的金葵花理財(cái)、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力：通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時(shí)刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。

蘇寧電器

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制，同時(shí)加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價(jià)值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項(xiàng)目、通過(guò)降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫(kù)存儲(chǔ)備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以謀求更高價(jià)值回報(bào)。

百度

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營(yíng)銷的價(jià)值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴(kuò)大盈利來(lái)源。

華為

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個(gè)產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。盈利模式：主要依靠整個(gè)通訊產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個(gè)產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營(yíng)收，以犧牲暫時(shí)的虧損為代價(jià)將投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價(jià)，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢(shì)擠垮或有效扼制國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)快速搶奪國(guó)際市場(chǎng)份額，打壓在成本上處于劣勢(shì)的西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成著名的“華為優(yōu)勢(shì)”。

巨人

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價(jià)值鏈上“營(yíng)”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過(guò)顛覆式的“營(yíng)”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)“地毯式”與“側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷”加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)+道具收費(fèi)”的模式，但實(shí)質(zhì)上巨人是通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)決策處境、消費(fèi)心理、消費(fèi)心態(tài)等實(shí)際需求，用全新的“營(yíng)”與“銷”的方式將實(shí)際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場(chǎng)。

比亞迪

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過(guò)程中，通過(guò)改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場(chǎng)、整合顧客需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。

聯(lián)想

從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的路徑，圍繞國(guó)際計(jì)算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級(jí)業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營(yíng)銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場(chǎng))的控制力提高對(duì)產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對(duì)產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。

對(duì)上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：

篇（9）

1.1 蘋果商業(yè)模式

近年來(lái)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)是一浪高過(guò)一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業(yè)模式來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而這些商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)都是基于用戶的心理需求，比如蘋果的iPAD，就催生了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代娛樂(lè)新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂(lè)模式，從而獲得了更多人對(duì)蘋果品牌的本身關(guān)注，讓蘋果品牌在世界范圍內(nèi)都有著廣泛影響力。作為IC設(shè)計(jì)業(yè)的基礎(chǔ)支柱產(chǎn)業(yè)，EDA行業(yè)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)的EDA360愿景。

Cadence設(shè)計(jì)系統(tǒng)公司資深副總裁兼首席營(yíng)銷官John Bruggeman首先為大家簡(jiǎn)要回顧了蘋果公司的商業(yè)模式奇跡。蘋果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因?yàn)楣δ芏嗷蛲庥^好，而是因?yàn)閕Phone新穎：第一，它有很多不同的應(yīng)用，你可以不斷去使用新的應(yīng)用；第二，iPhone介紹了一種新的商業(yè)模式，通過(guò)這種商業(yè)模式可以吸引和留住用戶。舊的商業(yè)模式是你這個(gè)公司要產(chǎn)生收入的話，只有你賣一個(gè)手機(jī)或者再賣其下一代給這個(gè)用戶，這是離散性的舊有商業(yè)模式。這種離散性的商業(yè)模式對(duì)手機(jī)也還行得通，因?yàn)槭謾C(jī)的生命周期約18個(gè)月，這樣手機(jī)廠商每一年半就可以有點(diǎn)兒收入。但如果對(duì)像汽車或者是電視等耐用消費(fèi)品，它們的生命周期非常長(zhǎng)，汽車可能15年左右才換，這種15年才能產(chǎn)生一次收入的方法對(duì)商家不太好，這就不是一種很容易持續(xù)的商業(yè)模式。

蘋果公司推出了一種新的商業(yè)模式：即通過(guò)應(yīng)用客戶去購(gòu)買應(yīng)用，或者是應(yīng)用相關(guān)的內(nèi)容來(lái)不斷地產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入。這種新的模式是一種持續(xù)的收入模式。這樣對(duì)公司來(lái)說(shuō)是比較有發(fā)展是很有好處的。

蘋果和運(yùn)營(yíng)商談判的時(shí)候，他們通常會(huì)說(shuō)：所有喜歡iPhone的用戶都是我的用戶，而不是你的用戶；盡管在使用你的網(wǎng)絡(luò)，但他所有的東西都是在我的網(wǎng)上下載的。其實(shí)，無(wú)論是電腦、手持終端，蘋果都有很強(qiáng)的客戶掌控能力，所以蘋果在與運(yùn)營(yíng)商合作中會(huì)很強(qiáng)勢(shì)。而這種對(duì)客戶的掌控能力，其核心是基于產(chǎn)品的差異化定位、技術(shù)的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步，從而形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)和掌控力。蘋果通過(guò)APP Store開放平臺(tái)，讓用戶在上面付費(fèi)下載各種音樂(lè)和應(yīng)用，蘋果再跟內(nèi)容提供商和應(yīng)用開發(fā)商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅(qū)動(dòng)的合作伙伴共贏機(jī)制，形成正向反饋，既為用戶提供越來(lái)越多更具吸引力的應(yīng)用和服務(wù)，也為合作伙伴和自身帶來(lái)收入的快速增長(zhǎng)。此模式中，蘋果在價(jià)值鏈上的影響力和話語(yǔ)權(quán)同樣很強(qiáng)大，其掌握了價(jià)值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂(lè)廠商，下游就是用戶。蘋果iPhone模式之所以成功就在于：基于產(chǎn)品的差異化定位、技術(shù)上的不斷創(chuàng)新和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，永遠(yuǎn)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，形成對(duì)客戶掌控力，從而形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)和掌控力，從而在合作中贏得主動(dòng)，獲得快速且長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展。

1.2 半導(dǎo)體公司面臨轉(zhuǎn)型

對(duì)于半導(dǎo)體公司，也同樣可以從蘋果公司的創(chuàng)新中汲取經(jīng)驗(yàn)。例如三星不僅是一個(gè)電視廠商，也在推廣應(yīng)用，所以也是一個(gè)應(yīng)用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)，也是要成為一家應(yīng)用型的公司。這些整機(jī)公司在轉(zhuǎn)型，對(duì)半導(dǎo)體器件公司來(lái)說(shuō)也需要有轉(zhuǎn)型，需要半導(dǎo)體公司不僅提供半導(dǎo)體器件，也要提供相應(yīng)的一些軟件服務(wù)，像固件（fireware），甚至驅(qū)動(dòng)軟件等底層軟件。縱觀世界前20、30大半導(dǎo)體公司當(dāng)中，其投入大約有超過(guò)50%是在軟件方面，所以軟件已經(jīng)成為半導(dǎo)體公司非常重要的一個(gè)營(yíng)收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問(wèn)題――對(duì)這些半導(dǎo)體公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗麄儌鹘y(tǒng)只是設(shè)計(jì)硬件，現(xiàn)在還要設(shè)計(jì)軟件。

1.3 EDA業(yè)的挑戰(zhàn)

在回顧了電子行業(yè)的幾個(gè)精彩的商業(yè)模式創(chuàng)新案例之后，Cadence設(shè)計(jì)系統(tǒng)公司資深副總裁兼首席營(yíng)銷官John Bruggeman先生開始言歸正傳，談起了EDA行業(yè)的創(chuàng)新。他指出：對(duì)于軟件來(lái)說(shuō)，重要的一點(diǎn)就是怎樣在硬件實(shí)現(xiàn)之前能同時(shí)開發(fā)這個(gè)軟件；另外是怎樣去發(fā)現(xiàn)Bug。Bug到底是在軟件當(dāng)中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現(xiàn)的？除此之外，芯片設(shè)計(jì)師還面臨傳統(tǒng)問(wèn)題，諸如怎樣遷移到一個(gè)更新的工藝，以及低功耗、硬件設(shè)計(jì)等問(wèn)題。對(duì)芯片設(shè)計(jì)公司來(lái)說(shuō)，不僅要應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)的半導(dǎo)體硬件設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題，還要增加一些新的在應(yīng)用軟件方面開發(fā)方面的一些新的挑戰(zhàn)。所以EDA公司需要轉(zhuǎn)型，幫助芯片公司來(lái)應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)。

為此，Cadence把新的EDA轉(zhuǎn)型稱作EDA360。EDA360希望幫助半導(dǎo)體公司解決三個(gè)層次的問(wèn)題：1）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，包括早期的軟件開發(fā)，系統(tǒng)級(jí)的驗(yàn)證和糾錯(cuò)；2）SoC（系統(tǒng)芯片）實(shí)現(xiàn)，幫助客戶去解決SoC中像fireware的問(wèn)題等底層軟件的開發(fā)，以及與器件相關(guān)的軟件開發(fā)；3）硅實(shí)現(xiàn)層次，主要解決傳統(tǒng)問(wèn)題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來(lái)看，因?yàn)楝F(xiàn)在的半導(dǎo)體公司無(wú)論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統(tǒng)上都是用一些點(diǎn)工具來(lái)組成的設(shè)計(jì)流程。但現(xiàn)在需要更強(qiáng)的交互，需要有一些通用的API（應(yīng)用協(xié)議接口）或數(shù)據(jù)庫(kù)等。

1.4 競(jìng)合與轉(zhuǎn)型

John指出，EDA行業(yè)也是像傳統(tǒng)軟件廠商在五年前發(fā)生的事情一樣，需要有一個(gè)比較大的一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是既要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角逐，同樣也需要和商業(yè)對(duì)手合作，甚至和開源軟件廠商競(jìng)合。在競(jìng)合中又要能盈利，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)！EDA行業(yè)在目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式和成本的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，需要做出這樣的一個(gè)轉(zhuǎn)變。

John強(qiáng)調(diào)說(shuō)，Cadence系統(tǒng)級(jí)解決方案就是要解決硬件設(shè)計(jì)之前的整個(gè)系統(tǒng)開發(fā)的一些問(wèn)題，甚至是你的硬件還根本沒(méi)有開始設(shè)計(jì)時(shí)。因?yàn)樵谙到y(tǒng)級(jí)設(shè)計(jì)做驗(yàn)證時(shí)效率會(huì)更高一點(diǎn)，所以在做系統(tǒng)級(jí)設(shè)計(jì)驗(yàn)證方面，第一步就是要有一個(gè)模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統(tǒng)/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。Cadence首先與合作廠商去開發(fā)這些建模的工具。

其實(shí)現(xiàn)在已有一些建模的方式，但基本上是專有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開發(fā)，或者是做一些更改來(lái)適應(yīng)你自己的設(shè)計(jì)。因此Cadence來(lái)提倡一種新的方式，來(lái)幫助大家去獲得標(biāo)準(zhǔn)的模型。

第二步要做一個(gè)虛擬化，把已有的開放式的模型做一個(gè)虛擬化的設(shè)計(jì)、開發(fā)，虛擬化設(shè)計(jì)應(yīng)該有三個(gè)層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術(shù)，其運(yùn)行的仿真速度非常快，甚者達(dá)GHz，可以與軟件運(yùn)行速度相比擬，但不是很精確；第二個(gè)層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術(shù)慢，但是比第三個(gè)層次――FPGA原型技術(shù)快；FPGA原型技術(shù)的優(yōu)勢(shì)是更精確。

當(dāng)客戶做這個(gè)應(yīng)用開發(fā)時(shí)，要涉及到應(yīng)用軟件和底層的驅(qū)動(dòng)軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設(shè)計(jì)開發(fā)階段做一個(gè)匹配。

現(xiàn)在的虛擬化技術(shù)不能舍棄以上三部分的某一個(gè)部分去做，所以這個(gè)虛擬化平臺(tái)不是有三個(gè)解決方案，或者三個(gè)軟件組成，它應(yīng)該是基于同樣的一個(gè)內(nèi)核來(lái)實(shí)現(xiàn)這三 個(gè)不同層次的。這樣整個(gè)模型都是基于同樣的一個(gè)內(nèi)核，整個(gè)開發(fā)的移植性會(huì)更好，做開發(fā)仿真時(shí)在一致性方面會(huì)更好，可同時(shí)能滿足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土優(yōu)勢(shì)，

推動(dòng)中國(guó)IC設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

明導(dǎo)（Mentor Graphics）公司亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)Andrew Moore博士認(rèn)為中國(guó)IC設(shè)計(jì)業(yè)區(qū)有些本地特點(diǎn)：

（1）優(yōu)勢(shì)。中國(guó)本地的優(yōu)勢(shì)是現(xiàn)在中國(guó)和亞洲有很多foundry，所以可使中國(guó)本地的半導(dǎo)體設(shè)計(jì)的從業(yè)人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國(guó)家的半導(dǎo)體工業(yè)羨慕的一件事。

（2）劣勢(shì)。中國(guó)可選的IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）供應(yīng)商數(shù)目不如歐美多，導(dǎo)致中國(guó)fabless可使用的IP種類有限。但隨著中國(guó)fabless設(shè)計(jì)市場(chǎng)越來(lái)越興旺，這種狀況會(huì)逐漸改變。但劣勢(shì)并不代表中國(guó)本土企業(yè)就設(shè)計(jì)不出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。盡管中國(guó)客戶也許不能在第一時(shí)間選擇出最適合的IP，但本土客戶可以自己設(shè)計(jì)或沿著這個(gè)方向走――這也許會(huì)花更多的時(shí)間。但中國(guó)也有很多優(yōu)勢(shì)，本地市場(chǎng)，眾多Foundry，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)等。因此本土客戶還是有機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)出一流產(chǎn)品的。

因此，Mentor 1997年就開始和TSMC進(jìn)行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級(jí)。Mentor從來(lái)沒(méi)有把foundry當(dāng)成一般的客戶，即Mentor想賣給foundry產(chǎn)品，或者從foundry身上獲取利益。事實(shí)上，Mentor在foundry上進(jìn)行了很多投資，使foundry能為客戶提供很多Mentor相關(guān)的資源，然后很多客戶就會(huì)去參考foundry的方案，或者客戶會(huì)關(guān)心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機(jī)會(huì)，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。

當(dāng)我們問(wèn)到Andrew Moore博士：“您對(duì)Cadence公司的EDA360有何看法”時(shí)，Andrew Moore博士微笑著說(shuō)：“我們樂(lè)觀其成。”

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)

Synopsys首席營(yíng)運(yùn)主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會(huì)。他指出：“目前設(shè)計(jì)業(yè)面臨著三個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：一是設(shè)計(jì)成本越來(lái)越高，而且最大的成本支出來(lái)自于軟件和認(rèn)證，這需要EDA供應(yīng)商、Foundry等一起來(lái)解決；二是從芯片設(shè)計(jì)到仿真、到驗(yàn)證再到流片，軟件和驗(yàn)證的時(shí)間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設(shè)計(jì)。”

篇（10）

一、綠色經(jīng)濟(jì)的背景

在深入探討如何探索基于綠色經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新前，首先需要了解當(dāng)前綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景問(wèn)題。綠色經(jīng)濟(jì)的概念最早是在20世紀(jì)80年代末由英國(guó)環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，但如今的綠色經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)的綠色經(jīng)濟(jì)又有了很大的區(qū)別。綠色經(jīng)濟(jì)把效率、和諧、持續(xù)當(dāng)作發(fā)展目標(biāo)，主要內(nèi)容包括生態(tài)農(nóng)業(yè)、循環(huán)工業(yè)和持續(xù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)。綠色經(jīng)濟(jì)又叫做“生態(tài)經(jīng)濟(jì)”，它是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，形成生態(tài)環(huán)境建設(shè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)鏈，經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的和諧相處當(dāng)作目的，由此發(fā)展起來(lái)的一種新的經(jīng)濟(jì)形式，同時(shí)綠色經(jīng)濟(jì)也是當(dāng)前實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)為改善地球的環(huán)境，適應(yīng)人類生存需要而創(chuàng)造出來(lái)的一種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。現(xiàn)如今，綠色經(jīng)濟(jì)正以超前的發(fā)展規(guī)模和速度推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，西方發(fā)達(dá)國(guó)家都普遍實(shí)現(xiàn)了綠色經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展，達(dá)到了綠色經(jīng)濟(jì)的要求，將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向綠色經(jīng)濟(jì)迅速轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變中也實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。圖1為粗放型經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)污染。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)于綠色經(jīng)濟(jì)的必要性

我國(guó)對(duì)能源需求以及消耗日益增多。以當(dāng)年的技術(shù)手段來(lái)說(shuō)，我國(guó)能源的利用率普遍不高，每單位GDP能耗達(dá)到世界平均水平的3倍之多，達(dá)到了發(fā)達(dá)國(guó)家7倍之多。而且，我國(guó)雖然地大物博，但是資源分布不均衡，很多地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到了資源能源的制約，綠色經(jīng)濟(jì)在我國(guó)發(fā)展必須要受到重視。如今，綠色經(jīng)濟(jì)在我國(guó)發(fā)展較慢且不均衡，這與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式、人民的理念、政策引導(dǎo)性不足等因素聯(lián)系緊密。目前我國(guó)政府需要在思想觀念方面向全社會(huì)倡導(dǎo)綠色消費(fèi)，通過(guò)更多的渠道宣傳綠色產(chǎn)品；在政策引導(dǎo)上，政府要強(qiáng)勢(shì)介入，充分發(fā)揮輿論的指導(dǎo)作用。從全世界范圍來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者對(duì)綠色產(chǎn)品的需求蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)空間，有更大的認(rèn)可程度，這必會(huì)促成我國(guó)綠色經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展，綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展的廣闊潛力是我們今天難以預(yù)料的。發(fā)展綠色經(jīng)濟(jì)，其成功發(fā)展依賴于涉及發(fā)展等多個(gè)方面的創(chuàng)新思維，而商業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為其中的動(dòng)力。通過(guò)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新是近些年來(lái)逐漸興起的一種適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的最新創(chuàng)新形式，商業(yè)模式創(chuàng)新不僅僅可以更加緊密的聯(lián)系市場(chǎng)需求、更可以為企業(yè)發(fā)展提供核心競(jìng)爭(zhēng)力，在全國(guó)大力發(fā)展無(wú)碳經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)時(shí)期，必須重新審視適應(yīng)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際情況的綠色商業(yè)模式，提高對(duì)基于綠色經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新投入資金以及技術(shù)水平，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為發(fā)展綠色經(jīng)濟(jì)必不可缺的必要手段和實(shí)現(xiàn)方式。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，世界創(chuàng)新長(zhǎng)波一般以50年為一周期，而目前已經(jīng)進(jìn)入第六個(gè)周期，這個(gè)周期的技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新以提高稀缺自然資本的生產(chǎn)率為標(biāo)志，低碳能源技術(shù)和各種提高資源利用效率的技術(shù)是綠色經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)波的主要部分（見圖2）。

三、基于綠色經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新探索

就成功的綠色企業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)分析，綠色商業(yè)模式創(chuàng)新可大體有以下幾種形式。1.把生產(chǎn)成本的節(jié)省工作與節(jié)能減排的要求相結(jié)合通過(guò)降低從原材料到生產(chǎn)流程等這一流程的成本，這已經(jīng)成為了企業(yè)提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最常用的方法，這同樣可以用于企業(yè)發(fā)展綠色商業(yè)模式，只不過(guò)是把節(jié)約成本、降低物耗、節(jié)能減排、提高生產(chǎn)效率等與綠色經(jīng)濟(jì)的要求結(jié)合起來(lái)。實(shí)際上，綠色經(jīng)濟(jì)就是本質(zhì)就是如此，要求對(duì)整個(gè)生產(chǎn)、消費(fèi)過(guò)程從開始和中間過(guò)程一直到結(jié)束前進(jìn)行完全控制，按照“3R”的原則循環(huán)利用有限的資源，對(duì)產(chǎn)生的廢料回收再利用，做到堿少投入、增多產(chǎn)出、降低污染，進(jìn)而可以盡量降低污染排放，提高資源利用率，從而使得生產(chǎn)成本降低。例如玖龍紙業(yè)公司，造紙行業(yè)本身就是在重污染行業(yè)，可玖龍紙業(yè)公司充分利用綠色經(jīng)濟(jì)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)了變廢為寶的綠色商業(yè)模式：所用原料90%來(lái)自于無(wú)用的廢紙，生產(chǎn)過(guò)程引進(jìn)技術(shù)一流的設(shè)備，采用“四大循環(huán)”進(jìn)行節(jié)能減排，對(duì)廢氣、廢水通過(guò)技術(shù)手段進(jìn)行凈化處理，從而以低廉的成本生產(chǎn)出既環(huán)保又高檔的產(chǎn)品，形成強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使公司迅速崛起。2.緊密聯(lián)系我國(guó)實(shí)際國(guó)情進(jìn)行創(chuàng)新，把其中的化劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)發(fā)展綠色經(jīng)濟(jì)固然已成為世界共識(shí)，但對(duì)發(fā)展程度不同的國(guó)家和地區(qū)來(lái)說(shuō)，由于其各自的所處地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)程度、文化和體制等因素不盡相同。我國(guó)發(fā)展綠色經(jīng)濟(jì)也應(yīng)聯(lián)系實(shí)際國(guó)情在多方面進(jìn)行創(chuàng)新，在商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新尤為必要。我國(guó)人口密度高，企業(yè)大多是勞動(dòng)密集型企業(yè)，技術(shù)生產(chǎn)落后，創(chuàng)新能力普遍不足，能夠引進(jìn)技術(shù)的資金較少，吸收技術(shù)能力較弱，科研與生產(chǎn)相脫節(jié)現(xiàn)象一直無(wú)法得到解決，這些問(wèn)題都影響著企業(yè)在商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。聯(lián)系目前我國(guó)實(shí)際國(guó)情進(jìn)行創(chuàng)新，有助于迅速的實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行新技術(shù)的研制和吸收。例如比亞迪公司開始造鎳鎘電池時(shí)資金短缺，買不起自動(dòng)化生產(chǎn)線，公司領(lǐng)導(dǎo)把國(guó)外全自動(dòng)電池生產(chǎn)線拆開，研究成了一條人工組成的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出鎳鎘電池成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低40%，一舉使比亞迪公司成為一流企業(yè)，利潤(rùn)成幾何倍增長(zhǎng)。3.將市場(chǎng)營(yíng)銷與綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合首先來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷與綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)合是企業(yè)創(chuàng)新型綠色商業(yè)模式、實(shí)現(xiàn)生態(tài)化與市場(chǎng)化目標(biāo)的必然要求。一方面，企業(yè)必須提高員工的環(huán)保意識(shí)，使其與企業(yè)文化核心文化融合起來(lái)，宣傳綠色企業(yè)價(jià)值觀，使本企業(yè)員工明白生態(tài)責(zé)任意識(shí)的重要性，在企業(yè)中營(yíng)造“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”的觀念，破除片面追求經(jīng)濟(jì)效益的單純經(jīng)濟(jì)效益觀，建立起一種綜合考量經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境、資源諸方面因素并致力于各方利益最優(yōu)化的綠色效益觀。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)綠色經(jīng)濟(jì)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益，更可以降低環(huán)境污染，是一件利國(guó)利民的好事。但是基于綠色經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新還處于不斷探索前進(jìn)中，需要全人類的廣泛參與。

參考文獻(xiàn)

篇（11）

這是一個(gè)全新的開始，我們?cè)凇皒”中突出了一個(gè)重要的關(guān)鍵詞，即“跨界融合”：讓不同的社區(qū)元素之間，彼此依靠、彼此交融，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)、相互彌補(bǔ)劣勢(shì)。

“跨界融合”不同于“整合”，我們認(rèn)為做一個(gè)N合I似的“整合”顯然是不夠的，沒(méi)有水融、沒(méi)有相互依靠，僅僅在一個(gè)產(chǎn)品上堆疊了這樣那樣的功能，則是只注重了形式?jīng)]有注重實(shí)質(zhì)；而以一個(gè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)去“接入”多個(gè)“模式”顯然也不是“寶馬的車上插奔馳的標(biāo)”，用BBS的血脈養(yǎng)SNS的兒子，誰(shuí)是親的誰(shuí)是領(lǐng)養(yǎng)的一目了然――不連貫的格局必然導(dǎo)致“以用戶為中心”實(shí)際上只是個(gè)概念，連使用起來(lái)都很困難，更談不到溝通效率的提高了。

“跨界融合”在今天的時(shí)尚界和商業(yè)界都有著不少的范例。寶馬X6：越野車中的跑車；小沈陽(yáng)：二人轉(zhuǎn)演員中的電影明星；韓寒：作家中的賽車手……在“x”中，BBS加入以用戶為中心的導(dǎo)向，而SNS又變成為整個(gè)社區(qū)服務(wù)的工具，給BBS以延伸；社區(qū)在帖子、日志、圖片等內(nèi)容的基礎(chǔ)上創(chuàng)造門戶；門戶還包含了BBS／SNS的互動(dòng)元素……跨界融合的格局必然帶來(lái)一個(gè)新的趨勢(shì)――一個(gè)“以用戶為中心”的社區(qū)帶來(lái)更清晰的架構(gòu)和更高效的溝通模式。

所以，我們感覺(jué)當(dāng)前的社區(qū)形態(tài)需要站在更高的角度上進(jìn)行梳理和規(guī)劃，我們堅(jiān)信社區(qū)產(chǎn)品與服務(wù)的“跨界融合”不是形式上的，也絕不是概念上的。歷史上成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都不是出于形式或者概念上的追捧，真正的經(jīng)典是在于形成了一個(gè)良好的骨架讓更多的肌肉可以附加于其上，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)做“乘法”般的有力量的融合而不是做“加法”般修修補(bǔ)補(bǔ)似的堆砌。