項目實施管理大全11篇

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0.引言

工程項目實施階段實質上是項目相關的各個合同執行過程。要保證項目正常、按計劃的、高效率地實施，必須正確地執行各個合同。按照法律和工程慣例，業主的項目管理者負責各個相關合同管理和協調，所以工程現場需委托專人來負責各個合同的協調和控制，通常監理工程師的職責就是合同管理。合同管理在整個工程監理過程中占有非常重要的地位，是工程質量、進度和成本控制的依據，對整個項目實施起著控制作用，是項目管理的核心基礎。合同管理任務是對施工及有關各方合同的簽訂、履行、變更和解除進行監督、檢查，對合同雙方爭議進行調解和處理，以保證合同的依法簽定和全面履行。監理單位在監理過程的所有工作均以合同為依據，以保證工程質量，并用較低的工程成本按期完成項目為目的，以公平合理地處理合同雙方的權利和責任為準則。合同管理的主要目的是約束合同雙方遵守合同規則，避免雙方責任的分歧以及不嚴格執行合同而造成經濟損失，保證工程項目目標的實現。

1.工程合同管理的措施

（1）對簽定的合同進行分析，熟悉合同條款，掌握建設單位、監理單位、施工單位的職責、權利、義務。

（2）監理工程師經常對合同的執行情況進行跟蹤檢查，督促合同雙方嚴格履行義務。對影響工程實際進度、工程質量，工程造價的關鍵因素，及時提出明確解決意見。對有關的往來函件、文件指令、會議記錄納入合同管理的內容，在合同實施過程中，加強監督、跟蹤檢查，發現問題及時糾正。

（3）對合同執行過程中的風險進行分析，對于有些可以預見到的風險，要盡早考慮采取措施進行預控。對意外風險和特殊風險，因不可能清晰預見和把握，也不能在執行中完全避免，監理部應進行風險分析，提醒建設單位在合同制定時進行明確和規范。

（4）在合同執行過程中，如合同雙方出現爭執，監理工程師應公正地處理風險，分清責任，盡量協商解決，使合同順利履行。

2.合同管理的內容

2.1合同的簽定

合同一經簽訂，合同雙方都必須守信、平等、誠實，按合同條款的規定嚴格履約。對一些要求監理方參與完成的合同簽訂前必須以謹慎、認真的態度做好準備工作，監理工程師應運用自己的專業知識和經驗為建設方提供相關的資料，為其決策提供資訊，認真分析合同條款，明確合同內容和范圍及合同文本界限，做到資料齊全，文字嚴密，力爭無懈可擊，保證合同順利履行。

2.2合同的實施

監理工程師應及時將合同有關數據有關條款分門別類進行整理，并把合同工期、工序、價格以表格形式列出，建立合同數據檔案，使管理系統化、程序化。要經常對合同條款的執行情況進行跟蹤，督促合同雙方嚴格履行義務。對影響工程實際進度、工程質量，工程造價的關鍵因素，及時提出明確解決意見。

2.3合同的風險分擔

正確地、公正地處理合同實施過程中的風險分擔也是合同管理的重要內容之一。工程建設風險相對較大，當遇到在招投標文件或合同文件中沒有明確載明應當由誰承擔的風險，并已造成損失的，雖然各方都有責任，但往往把風險推向對方。監理工程師應公平合理地妥善劃分處理風險責任。為了盡量減少風險，避免由于風險造成的爭執和損失，監理工程師事先應認真進行風險分析，提醒建設單位在投標文件中盡可能提供充足的資料，制定明確的合同條款和規范。在合同執行過程中，如合同雙方出現爭執，監理工程師應公正地處理風險分清責任問題，盡量協商解決，使合同順利履行。

2.4施工合同的問題處理

按合同標準條件進行質量控制，明確簽證人，按“合約”內容對原材料，工序認可，堅持施工合同標準條件的規定進行工程驗收，嚴把工程質量關。按合同標準條款進行進度控制，對承包單位編制的施工計劃及計劃完成情況進行對比，行使檢查、監督權，對拖計劃的現象指令進行糾偏。在投資控制方面，按合同約定的工程價格，行使審核簽認權。當建設單位與承包單位發生爭議，必須堅持合約的精神，對照合同有關條款，站在公正的立場上進行協調。監理工程師必須要求承包單位改正。并要求承包單位的一切行動按合同條款和規范施工。凡是承包單位違背合同條款的，對建設單位違背《合同法》的現象，建設單位供應不合格的材料、設備等情況，項目總監應及時提醒建設單位慎重行事，并輔之協調、說服動員工作，指出違章的后果。

3.合同索賠和反索賠管理

索賠管理是合同管理的一項重要內容，管理的主體是合同雙方。隨著建設監理制的實施，作為“公正的第三方”的監理工程師已成為建設工程索賠管理的主體之一。在合同履行的過程中，承包單位不履行或不完全履行合同約定的義務，或是由于承包單位的行為使建設單位受到損失，為維護建設單位自身的利益，應積極進行反索賠。

4.索賠預防措施

（1）加強工程的風險意識，及早了解自然界和社會的風險來源的可能性，盡早采取措施，防患于未然。監理工程師在設計及招標階段，應盡可能地將地質情況及地下障礙物的資料收集齊全。督促勘察設計工作一定要細，盡量避免因勘察失誤而影響工程。

（2）在合同履行過程中，若要盡可能地避免索賠事件的發生，就必須加強造價管理，要求承辦單位認真細致地編制施工圖預算，做到不漏項，不留活口，合理地確定和有效地控制工程造價督促建設單位嚴格按照合同和工程施工形象進度按期足額支付工程款項。

（3）加強合同管理，嚴格控制工程質量及進度。在合同履行過程中，要避免隨意進行變更或下達工程停工令，影響工程進度，造成工程延期而引起索賠。

5.監理工程師合同管理工作方法

（1）監理方對照施工合同：核查施工承包商資質等級、業績及質保體系；參與本工程的管理人員的資格要求，對承包商自購材料、攤鋪碾壓設備的要求，對施工外部條件的要求；對質保期的要求等。

（2）必須保存并管好有關的文件和單據。主要有：合同文件，有關材料及設備的進場時間及規格、數量、質量、的記錄，材料代用協議書；設計變更通知單，隱蔽工程驗收記錄，質量事故分析處理措施，瀝青砼的檢查和驗收報告，施工日記，與甲方代表、乙方代表會談的記錄、信函、工程照片等。

（3）依照合同、圖紙和概算的要求，簽署付款憑證，對工程投資和價款支付實施動態監理，常念“合同經”，督促檢查承包單位執行合同情況，嚴格管理工程變更，按合同規定及時對已完工工程進行計量、驗收。促成承包商嚴格按合同要求在工程進度、工程質量和費用要求各方面履約。

（4）現場監理部設專人負責合同管理，監理合同目錄，編碼和檔案。利用計算機管理系統對合同的執行情況進行跟蹤分析，及時掌握質量投資、進度、安全文明施工的有關信息，協調各合同之間的接口，及時糾正合同執行過程中的偏差，定期向業主提出合同執行情況的報告。

總之，在項目實施階段要結合工程的特點，從施工過程合同管理進行了有效準備、全面考慮、及時跟蹤整理、索賠預防，以提高合同管理質量，使合同能夠得到有效的實施。

【參考文獻】

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關鍵詞 NF公司；企業信息化；項目實施

【基金項目】湖南省教育廳2013 年科研項目（13C043）“企業履行社會責任長效機制建構研究” 。

【作者簡介】陳支武，湖南工業大學教授，碩士生導師，研究方向：企業戰略管理與項目管理；鄭璐，湖南工業大學碩士研究生，研究方向：項目管理。

一、項目背景

NF公司始建于1996年5月，屬國家火炬計劃重點高新技術企業。主要生產市政供水、建筑工程、污水處理等水系統全系列閥門產品。本項目實施前，該公司信息化系統存在財務數據不能與生產系統、銷售系統和采購系統共享；生產數據也不能與跟銷售部門、采購部門、倉儲部門共享的“信息孤島”等問題。如何實現信息共享，防止“信息孤島”現象的出現，進而提高管理效率，是管理者迫使需要解決的問題。該市A軟件公司所經營的最新版“金蝶K3”系統以業務流程為主線，具有整合企業內物流、資金流以及信息流功能而被NF 公司選中。本文以項目管理相關理論為基礎，分析該系統在NF 公司的實施及管理，總結其成功經驗與不足，為今后類似項目建設提供范本。

二、金蝶軟件項目實施階段劃分與管理內容界定

（一） 實施階段劃分

金蝶K3 系統的方法論將erp 實施方法步驟分為項目準備，目標定義；藍圖設計，目標分解；系統實現，目標實現；驗收交付，客戶價值實現。四步實施法中每一步都詳細進行了任務分解，定義了每個步驟的具體工作內容、工作時間、工作方法、責任人和工作成果，規范了整個公司所有實施管理項目的工作方法。

本文為簡便起見，將金蝶軟件項目實施階段劃分為項目準備、藍圖設計、系統實現與驗收交付使用，如圖1所示。

1.項目準備階段。包括項目立項、實施前期溝通、成立項目組織、制定實施計劃與實施方案、召開項目啟動大會、系統安裝部署、開展中高層領導培訓、項目調研、提交明細總體計劃等。

2.藍圖設計階段。包括關鍵用戶（核心小組成員） 培訓、建立基礎數據管理規范、現有業務流程梳理、流程優化與流程模擬、確認新業務藍圖等。

3.系統實現階段。包括準備初始化數據、最終用戶培訓、系統初始化、階段性實施成果匯報、系統上線、上線指導（一個月的業務輔導）等。該階段數據的導入是關鍵，同時還要對系統試運行后出現的問題進行匯總、處理。

4.驗收交付階段。編寫驗收報告或實施完成確認單、召開驗收大會、項目交接等。另外，還需對本項目的文檔、試運行情況等進行總結。

（二） 信息化項目管理內容界定

所謂信息化項目是指在一定期限內，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標而進行的一系列活動。一般來說，信息化項目實施中項目目標、資源、進度、成本、質量、風險與溝通等是管理的主要內容，對這些內容的管理和控制將貫穿項目管理的全過程。

1.成本管理。成本是項目開展過程中所必須花費的資金。信息化項目成本的準確預算是項目啟動的前提，也是保證項目得以順利開展的基本條件。成本管理主要是在批準的預算條件下，確保項目保質按期完成，并在各個重要階段進行誤差分析，必要時調整預算成本的過程。同時，需要將偏差出現的原因和采取的控制措施進行記錄。

2.進度管理（時間管理）。企業信息化項目投資較大，項目實施范圍覆蓋整個企業，涉及多個業務過程及數據流動，實施過程復雜，易受到企業內部因素以及外部環境因素的影響。因此，根據企業實際情況制定合理的項目實施計劃，并嚴格控制項目進度是項目實施成功的關鍵。首先，制定項目進度計劃，包含項目實施總計劃、項目分項進度計劃以及月度計劃。其次，在項目實施過程中必須對項目進度進行跟蹤和控制，根據實際情況進行計劃的調整，保證項目進度目標的順利完成。

3.風險控制。項目風險是指會對項目的時間、成本、質量等方面產生負面影響，甚至導致項目目標無法實現的不確定性因素。為了降低風險因素對項目實施的影響，項目實施過程中應建立起風險的識別、評估、管理以及監控機制，通過分析可能發生的風險和風險發生帶來的影響，提出應對措施并在項目實施過程采取專門措施進行風險監督和控制，最大限度降低項目風險。

4.質量控制。對項目質量進行管理是為了滿足項目利益相關方的需求。一是要確保項目交付成果的質量；二是要保證項目管理過程的質量。項目質量管理過程包括確定質量目標及要素、制定質量管理計劃和定期對項目質量管理計劃執行情況進行跟蹤、分析和改進等工作。其中，質量管理計劃是進行質量管理的基礎，其編制一般以項目范圍說明書以及軟件系統描述為參考，通過質量功能展開、流程圖等工具和方法來和實現。

三、NF 公司信息化項目實施各階段管理舉措

（一） 項目準備階段

1.成立項目小組。NF公司管理層為提高管理效率，經慎重考慮于2014年8月決定選擇“金蝶K3”系統啟動公司信息化改造項目，并組建了以NF 公司總經理和A 軟件公司副經理為組長，NF公司各職能部門負責人和云蝶公司技術員、業務員為成員的項目小組。同時，項目小組編制項目總體實施計劃，明確工作里程碑階段、輸出成果及相關資源需求。

2.需求管理。首先是進行項目需求調研，形成各部門需求反饋表。歷時兩個月，進行需求調研、二次需求調研工作，并依據調研成果和項目總體實施計劃，明確各個環節的責任人員、任務分工和輸出成果，將目標細化。通過調研發現，NF 公司雖然上系統已近10 年，但公司的銷售管理部、技術部和工藝部基本上沒有用過K/3，銷售部目前的報表都是手工統計。車間生產計劃性不強，作業受影響。只有倉管部人員能熟練操作K/3 系統，但貨倉的管理存在一物多碼的情況。生產計劃和采購計劃不能在K3 系統編制，財務部門進行成本核算存在困難。同時，由于職責不明或沒有相應的管控措施，造成了數據混亂，給使用人員造成很大困擾；內部仍然有大量數據靠打印出來手工傳遞，加上工程變更頻繁，相關的變更資料沒有及時傳遞到各相關部門，給銷售、采購、生產都造成很大的麻煩。公司可考慮內部郵件系統或OA 來解決手工傳遞資料不及時和遺漏的問題。

3.溝通管理。為保證項目的順利進行，雙方商定每周六定期舉行會議，就相關事宜進行溝通。同時，A軟件公司安排專職人員定期定點在NF公司進行信息的溝通及記錄，重點是與技術部門的溝通。技術部門作為非常重要的基礎數據（包括物料、BOM、工藝） 提供部門，如果不能從源頭保證這些資料的準確和及時性，對于后續工作影響很大，進行補救所耗用的人力時間成本也遠遠超過在源頭發現問題解決問題所需成本。因此，與技術部門及時進行信息的溝通與管理，對初始化數據導入后新K3 系統能否順利運行極為關鍵。

（二） 藍圖設計階段

1.基礎數據管理?；A數據主要是物料、BOM、工藝三方面。首先，完善物料編碼體系（包括編碼規則和命名規范），建立物料新增流程，以保障基礎物料信息的準確性、唯一性。在此基礎上梳理現有物料編碼，并實現物料編碼轉換和庫存轉換；建立完整的BOM管理體系，其中包括BOM 建立規則、BOM 分類和命名規范、BOM新建和修改流程、BOM變更流程。這些都為保證基礎數據的準確性和專業性提供了依據。同時，雙方通過協商進行任務分工并制定了詳細的周工作計劃， 完成基礎數據的收集和整理分類工作。

2.業務流程優化管理。梳理系統內流程，明確各部門崗位職責，并出臺相關流程制度，其中包括計劃流程、銷售流程、采購流程、物料出入庫流程、生產任務流程、委外流程、相關的退貨流程；完善銷售訂單下單流程，確保生產和采購盡快得到準確唯一的指令，減少技術規范書確認的時間；進行外購成品和自制成品的流程管理和成本分析；制定MTO （按訂單生產） 計劃管理，實現按訂單歸集成本。此外，還梳理了委外退貨流程。最終形成包括BOM新增流程圖、采購退貨流程圖、供應商評定比價業務流程圖、訂單下發流程圖、生產計劃作業流程圖、生產任務流程圖、料廢不合格半成品退貨流程圖、物料新增流程圖、不合格品管理辦法流程圖、委外加工業務流程圖、銷售出庫流程圖和銷售結算流程圖等成果。

3.問題反饋與處理。藍圖設計階段出現較多問題，影響了項目的整體進度。物料編碼方面，雙方起初并未把工作任務細化，導致第一個月進度遲緩。在確定出物料編碼規則、物料新增規則之后，軟件公司要求NF 公司提供訂單技術規范書，確認流程。BOM 管理體系的工作則全部由NF公司完成，該過程中相關部門工作力度不夠，導致進度推后。經雙方負責人溝通，建立小組長監督機制，保證各部門按時完成相關基礎數據整理工作。

（三） 系統實現階段

1.初始化數據管理。基礎數據在項目準備階段就開始工作分工，在藍圖設計階段基本同步完成數據整理。在A軟件公司技術負責人指導下將基礎數據導入系統。待數據錄入整體完成后，2015年3月上線開始進行試運行和系統測試。

2.系統上線指導。A 軟件公司除了進行員工培訓，還制定了詳細的部門操作手冊和崗位操作說明書等來指導軟件的使用。具體包括財務部操作手冊、生產管理部K3 操作說明書、公司崗位操作手冊、銷售流程操作手冊和營銷中心合同（訂單） 執行過程用戶操作手冊。其中，財務部操作手冊包括銷售會計操作手冊、材料會計操作手冊、成本會計操作手冊和固定資產新增操作手冊；生產管理部K3 操作說明書包括ERP 運算操作說明書、采購申請審核操作說明書、計劃訂單調整投放操作說明書和銷售訂單審核操作說明書；NF 公司崗位操作手冊則對BOM 管理員、采購員、倉管員、質檢員、資產會計、車間主任、物料管理員、銷售內勤、客戶維護員、銷售錄單員、技術工程師等不同崗位都進行了詳細的操作規定。

3.系統試運行問題反饋與處理。系統試運行后，效果不理想，存在諸多問題。首先，“一物多碼”“ 一碼多物” 問題較多， 導致系統運行后，物料入庫、出庫名稱不同，需要人工核對后進行修改，增加了工作量。其次，由于BOM數據資料導入不完整且存在較多錯誤、NF公司各部門并未按K3 系統指定流程進行操作，導致系統的生產計劃MPS模塊只有小部分運行，而物料需求計劃MRP模塊直接無法運行。

4.驗收交付。

（1） 項目驗收內容。主要的驗收內容包括NF公司崗位操作手冊、問題反饋的解決和回復、K3流程檢查、生產計劃主線、訂單成本分析、分公司賬套初始化、MRP 生產計劃實施、文檔歸檔等。最后將驗收成果匯總形成項目驗收報告。

（2） 文檔資料整理。對項目整個實施過程的文檔資料進行整理，形成NF 公司ERP 項目文檔清單。從項目準備、藍圖設計、系統實現、驗收交付和日常管理五個方面進行歸納總結，將資料裝訂成冊，作為項目驗收交付的依據。

（3） 試運行情況總結。系統試運行后，效果不理想。雙方針對存在的問題開會討論，將存在的問題進行匯總討論，A軟件公司還從總部派來技術顧問進行指導。經開會交流研究發現，軟件設計并無技術性錯誤，只是一些細節性的操作問題，需要A公司進行使用指導，目前存在的主要是非技術性的公司內部管理問題。由于內部管理工作不到位，導致錄入的基礎數據錯誤較多，各部門仍存在不按流程操作和運行的現象，上線系統未能真正發揮作用。因此，最終雙方決定由A軟件公司制定具體的實施方案，督促NF 公司切實把各項工作按流程落到實處，保證BOM數據的準確性和全面性，修改物料編碼存在的錯誤，并在使用過程中及時根據實際情況更新數據，不用的舊編碼或BOM要立即停用。

（4） 后續工作安排。處理遺留細節性問題，系統持續優化，通過完善BOM數據等，先運行生產計劃MPS，再運行物料需求計劃MRP，待系統穩定后，可進一步深入應用ERP，包括車間工序管理、APS排程、PLM等。

四、管理思考

NF 公司信息化項目建設已經結束，“ 金蝶K3”管理信息系統目前在該公司運轉正常，正發揮著應有的作用。本文站在項目實施方A軟件公司的立場上，總結分析了該項目實施中的階段及其管理，可供類似項目管理者參考。

（一） 組織高層重視是企業信息化項目取得成功的關鍵

NF公司信息化項目的實施需要調動各個部門的資源，沒有高層領導的重視與支持，這項工作是不可能實現的。NF公司信息化項目實施管理過程中，公司董事長對此工作高度重視，任命一位總經理擔任項目組的總負責人，親自參與實施管理全過程，是該項目取得成功的關鍵。

（二） 溝通不暢將造成項目損失

非自主開發的信息化項目，合同項下的項目實施方與建設方雙方溝通至關重要。本項目前期花費時間超出計劃，就是在信息溝通方面沒有做好相關工作，導致工期延誤，藍圖設計需要的基礎數據信息不完備，整個藍圖設計階段超出計劃工期近一個月的時間。

（三） 實施信息化項目，建設方內部管理工作很關鍵

文中NF 公司信息化項目完成后，試運行效果不理想。究其原因，企業內部管理存在較大的問題。盡管高層領導很重視，但是各部門員工并未真正轉變思想，已經引進新的系統，就要嚴格按照系統流程的規定進行操作，不然系統無法正常運行；基礎數據的完善方面，數據準確性大打折扣；任務分工方面，由于部門較多，反映問題積極而落實解決方案方面存在分歧，未能及時有效進行工作落實。因此，企業應在重視實施信息化項目的同時進行相關內部管理制度的制定和改進，雙管齊下，才能保證項目實施的效果。

（四） 制定實施細則

項目實施前期，雙方除了明確項目目標，還需進一步細化目標并達成協議，以免后期驗收交付階段造成矛盾。同時，要制定考核制度，獎罰分明，嚴格按制度考核，集中辦公，充分利用公司資源，挖掘人員潛力，節省成本。

（五） 重視人員管理

在項目實施過程中，要盡可能避免項目成員的變動和人員流失。人員流動性太大會影響項目實施進度和質量，穩定的團隊可以保證在關鍵時刻及時應對出現的各類問題。同時，改進管理制度，形成崗位制管理，通過制定崗位操作手冊，幫助新手盡快熟悉工作任務和流程，避免人員流動造成的崗位空缺期可能帶來的各項損失。

參考文獻

[1]丁祥海,唐任仲.企業信息化實施過程管理研究[J].科研管理,2003, 24(2):89-94.

[2]成虎,韓豫.工程管理系統思維與工程全壽命期管理[J].東南大學學報(哲學社會版),2013,(14):36-41.

[3]谷瑋.制造業信息化的風險管理研究[D].石家莊:河北工程大學,2011.

[4]陳岫.A 公司ERP 項目實施管理研究[D].成都:西南石油大學,2013.

篇（3）

2建立健全項目實施管理機制

①要樹立正確的援外工作觀念，加強政治意識和責任意識。對外援助是我國外交工作的重要組成部分，對增進中外友誼、維護世界和平、擴大中國的國際影響等有著十分重要的政治和經濟意義。因此，不管項目大小，經濟效益如何，要始終從講政治的高度對待每個援外項目，心懷國家對外工作大局，不惜一切代價，確保項目的成功實施。

②要統一指揮、統一調配，用好、用活國外各種資源，發揮優勢。援外項目由于政治原因，很多情況下都非常緊急，如從國內采購、發運物資設備，再調集人員，難以滿足對外工作需要。國外資源可為緊急援外項目的及時開工建設提供強有力的保障。

③要從思想上重視援外工程質量，鑄就精品工程，從制度上管理上確保項目的質量、工期、安全等指標符合要求。援外工程是國家對外形象，友誼橋梁，質量直接關系到援助效果。一旦項目中標，要考慮到項目的盈利性，更要保證援外工程所用材料、設備檔次和質量。要求建設的援外項目，質量必須達優良標準。

3建立健全援外項目財務管理機制

援外成套項目財務管理的目的是為了在適應援外管理體制需要的基礎上，提高資金使用效益，保障項目順利實施。兩點建議。

①在財務管理方面，預防出現質量風險，強化責任落實。為了預防出現質量風險，提高援外項目資金的使用效益，緩解施工企業的資金壓力，減少資金成本，應適當提高預付款比例，這樣可提高施工企業的積極性，防止出現施工企業因資金緊張、偷工減料或材料質量不合格而導致項目質量問題。為了強化責任落實，可通過提高投標保函和履約保函的比例來實現加大履約過程擔保，讓施工企業承擔風險，確保援外項目順利實施。

②建議應該選擇財務狀況良好、具備雄厚的資金實力的施工企業來投標爭取援外成套項目，不能因自身財務問題而影響援外成套項目的實施?？己耸┕て髽I是否財務狀況良好，從企業的資產負債率、總資產、凈資產和盈利能力等各方面情況進行綜合選擇。

篇（4）

中圖分類號：F49 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2013） 01-0134-02

每個企業家都想提高自己的利潤。有的企業家選擇節約成本的方式來達到這一目標，而有的企業家卻明白“放長線，釣大魚”的道理。后者，往往明白投資給他們帶來的財富，并且懂得如何控制風險和把握機會。如：一些企業會去購買其它企業的股票，一些企業選擇研發新的產品，還有部分企業懂得實施與管理能給自身帶來巨大經濟效益的項目，如：IT項目。在這個“信息大爆炸”的時代，IT項目也漸漸彰顯出它們的重要性。正是因為IT項目，一條新聞能夠在分分鐘內使得全球任何一個角落的人們都能聽到或是看到；正是因為IT項目，才能夠使得人們能夠在家上網購物，使得學生在家聽名師的課程講解；也正是因為IT項目，才能使得企業能夠在每個環節達到事半功倍的作用。而在此，本文主要講解IT項目的實施與管理。本文，首先會解釋什么是IT項目以及它的重要性，接著講解IT項目實施流程，最后闡述IT項目管理的主要內容。

1 IT項目

1.1 定義

在摘要中，我們解釋了IT的意義，即信息、軟件技術。而所謂項目，它是指某個主體在某段時間內，完成某種有限的任務。因此，企業的IT項目主要是指企業在某個時間段完成與信息技術或是軟件技術有關并且有限的任務[1]。而人們口中所謂的信息化，它其實是用信息技術來指引本企業或是其他企業的工作，以達到增加企業的經濟效益為目的的過程。而且，在這個過程中，信息技術是企業重要的一枚棋子，也是企業的“得力大臣”。其中，信息技術主要分為三類：第一類，是傳感技術，它其實類似于人的感覺器官（眼、耳、吼、鼻、舌等）功能。該項技術的典型應用就是條碼閱讀器。第二類是通信技術。通信技術，類似于人們的神經系統功。正如我們所知道的，神經系統可以傳遞信息。因此，該項技術的主要功能就是傳遞信息。最后一類便是計算機技術。該項技術類似于人們的大腦。而大腦，能夠合理地處理每條信息。因此，該項技術主要功能便是處理信息。

1.2 重要性

或許人們都會對“為什么一定要選擇IT項目有所疑問”。其實，這是由IT項目自身的性質和當今時代的潮流所致。通過對上文的了解，我們都已經明白IT項目是一個與信息、軟件技術有關的項目。你可曾想過如果沒有了互聯網，你的生活會變成怎樣？至少，對我而言互聯網是我們生活中的色彩，沒有互聯網，生活將會由色彩斑斕的世界降落成黑白世界。拋開人們的精神世界不管，我們可以看看IT項目對企業的作用。正是因為IT項目，企業的管理者才能學到外國或是同行的先進管理技術，以達到事半功倍的作用[2]。而且，隨著全球經濟的發展，當今世界已經成為一個“軟武器”的戰爭中。取代以前的兵戎相見，人們現在比拼的都是各自的技術。國家只有，不斷提高自身的技術，才能提升本國的國際地位。企業只有，不斷提高自身的技術，才能在本行業能干出漂亮的績效。因此，IT項目對每個企業都是有著致命的作用。

2 IT項目的實施

2.1 IT項目實施的流程

IT項目的實施過程經過以下步驟：計劃實施項目、關于此項IT項目需求量的調查、項目粗獷的設計方案、項目詳細設計方案、IT軟件的研發、IT軟件研發后的驗證、IT項目軟件的面世以及最后的維護。綜合各個步驟，其實簡單的來講，IT項目的實施流程主要就是將開發好的系統，平臺等，安裝部署在客戶服務器上，在保證內部環境運行正常的情況下，再在客戶實際環境中進行測試，測試通過后，就可以給客戶使用.最后就是售后服務。

2.2 IT項目實施的案例

因為，簡單的介紹IT項目的實施流程可能給讀者帶來一定的空洞性，因此，我們將以“嘉蘭圖知識管理”為例，講解如何科學地實施IT項目。IT行業許多工作人員應該對“嘉蘭圖知識管理”有所耳聞，它是獲得2008年，“最佳IT項目實施獎”的獲得主。該項目的實施過程主要是，實施者首先對市場的發展前景進行一定的考察，既他們發現這樣我國企業一個這樣子的現象：我國國內大部分的中小規模企業管理層很薄落。這個現象使得企業的知識管理難度大大加深。所以，針對這一現象使得“嘉蘭圖知識管理”有其個性——突出管理人員的必要性，并且不斷宣傳培養管理人員的重要性。接著，實施人員根據市場調研人員的結果明確項目的主題，作出IT項目的大概方案。然后，該項目的管理人員把做好的方案給部分中小企業決策者看，讓其提出意見，最后把項目的方案完善，作出項目的詳細方案。緊接著的便是與其他軟件開發一樣的步驟：IT軟件的研發、IT軟件研發后的驗證、IT項目軟件的面世以及最后的維護。

3 IT項目的管理

3.1 項目管理的內容

項目管理這一詞是在上世紀八十年代誕生的。項目管理實質上是對項目的每一個環節進行再次明確。其中，主要的明確內容有：時間，結果或是目標，預算。而IT項目管理也是從屬于項目管理這一范圍，因此，我們在對IT項目管理進行分析時，也該圍繞這三大部分進行探討。就時間而言，IT項目有著許多的環節和步驟，再管理人員對其進行管理時，應精確地知道這些環節該到哪個時間開始。而目標無論是對人還是對事都是起著“指明燈”的作用，正是因為目標自身的性質，使得管理人員應緊密地管理好IT項目每個環節的目標，避免出現后面的環節不被前面的環節拖累，防止設計不合理的現象發生。由于IT項目的實施是個高風險的活動，因此，項目的預算也必須能夠承受一定區間的波動，這也要求了項目的管理人員有著一定的管理經驗。

3.2 IT項目管理的特性

由于IT項目相比其它項目而言，它是一項全面應用的系統工程。所以，項目再每一個環節都有著較大的風險性，為此，管理者必須在項目的研發過程時就未雨綢繆，做好一些必要的風險應對方針如：當對資金的不足時，企業該如何面對。

4 結束語

隨著IT一詞的出現，大到國家小到家庭都對其有著密切地關注。而作為以謀取利潤最大化的企業，自然也不會放過這塊“肥肉”。在本世紀初，我國各大中小企業便紛紛躋身于“IT項目的世界”。但是在IT項目實施和管理的問題上，企業管理層似乎對其沒有深層次的了解。為此，希望本文能夠幫助企業家對IT項目的實施與管理有近一步的了解[3]?！盃恳话l而動全身”，所以無論是企業IT項目的實施還是管理，這都影響著企業的經濟效益。為此，科學合理地對企業IT項目進行實施和管理是每個企業必須做的任務。

參考文獻：

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在建設項目全過程中，實施階段是時間跨度最長、變化最多的階段，對建設項目全過程的管理來說也是最難、最復雜的。而這一階段的工程簽證使建設項目處于不斷的補充和變更之中，要客觀公正地進行建設項目實施階段的管理，關鍵在于嚴格工程簽證管理。

在建設項目實施階段管理過程中，會涉及許多合同價格調整依據的確認，如工程設計變更、索賠、材料設備采購價格、計日工數量等等。

工程設計變更是完善工程設計、糾正錯誤以及滿足現場條件變化保證施工質量而進行的工程設計修改工作。包括建設單位、設計單位、監理單位、施工單位以及其他單位提出的工程設計變更。構成工程設計變更的事項如下：更改有關部分的標高、基線、位置和尺寸；增減合同約定的工程量；改變有關工程的施工時間和順序；其他有關工程變更需要的附加工作。

索賠一詞正式引入我國法規始于1991年頒布的《建設工程施工合同及建設工程施工合同管理辦法》。在相關施工合同條件中，按引起索賠的原因劃分如下：①施工條件變化引起的索賠；②業主違約引起的索賠；③材料、已完工程的試驗、檢查、修改、改建、重建、恢復引起的索賠；④缺陷的調查及修補引起的索賠；⑤工程暫停、終止引起的索賠；⑥加快施工進度引起的索賠；⑦工程師指令錯誤引起的索賠；⑧受工程師的指令干合同外的工作引起的索賠；⑨其它項目的索賠。

工程簽證是指施工圖紙所確定的工程內容以外的施工現場發生的實際工作，由監理工程師確認其工程行為的發生與數量及是否予以計量與支付。

建設項目實施階段管理過程中的難點就是工程設計變更和索賠。工程設計變更和索賠增加費用一般采用簽證形式進行工程結算。

工程結算的主要依據是建設工程施工合同，包括：①施工合同協議書；②中標通知書；③投標書及其附件；④施工合同專用條款；⑤施工合同通用條款；⑥標準、規范及有關技術文件；⑦圖紙；⑧工程量清單；⑨工程報價單或預算書。

上述合同文件應能夠互相解釋、互相說明。工程登記視為雙方有關工程的洽商、變更等書面協議或文件的組成部分，在建設工程施工合同組成文件解釋順序中處于優先地位。

1 工程簽證存在的問題

工程簽證在工程結算中的引用具有很高的優先解釋權。但是，并不是所有簽證都能照搬照用，在具體工程簽證管理過程中，應對工程簽證程序及工程簽證內容進行認真分析，區別對待，正確引用。目前工程簽證還普遍存在下列問題：

（1）工程簽證的內容前后重復或矛盾；

（2）工程簽證的內容摸棱兩可，缺乏可操作性；

（3）材料、設備的工程簽證價格明顯高于當時的市場價；

（4）工程簽證的工程量遠遠大于實際工作量；

（5）工程簽證事后補簽，與實際情況不符。

如此簽證，其結果往往導致合同外費用大大增加，這也是產生“三超現象”的主要原因。

2 工程簽證的管理措施

2.1 嚴格工程簽證程序的審核

嚴格按規定格式及程序辦理簽證。首先，需辦理“合同外項目簽證表”，并填寫監理工程師的指令編號，即工程簽證依據。簽證后，需辦理“工程變更申請表”、“變更工程量清單”和“變更綜合單價分析表”，并附上完整的支持材料。

嚴格審查工程簽證的及時性，嚴格遵守規定的報批程序和報批時間，不得無故延誤，并制定工程簽證流程表。

月報表工作量計量統計中應反映這期間發生的所有工程簽證。施工單位應按規定的格式上報建設單位、監理單位和造價管理單位，建設單位、監理單位和造價管理單位應在規定的報批時間內予以流轉、書面回復并簽字。施工單位對工程簽證回復有異議的，應及時反饋，否則視為認同該工程簽證回復，作為計算當月進度款的依據。

2.2 嚴格工程簽證內容的審核

了解批復的初步設計文件和批準的建設規模、建設標準以及建設內容；熟悉施工圖紙、招標文件、工程技術標準規范；精通施工合同條款，明確不予簽證的工作范圍。

2.3 不予簽證的工作范圍

2.3.1 建設施工合同條款中已包含的工作

城固縣某工程基礎大開挖過程中遇鋼筋混凝土障礙物，施工單位用鎬頭機破碎鑿除?，F場發生的實際工作量為：鎬頭機進出場一次兩個臺班。在審核鎬頭機進出場費用及臺班費用的工程簽證中，根據施工合同條款，本工程開辦費為8萬元（閉口價），且技術措施費已列入施工合同開辦費明細表。此工程內容屬不予簽證的工作范圍，鎬頭機進出場費用及臺班費用不予計量。

2.3.2 工程量清單綜合單價中已包含的工作

某工程中有幾幢房設有地下室自行車庫，結構設計為地下室箱型基礎；不設地下室的結構設計為帶型基礎?；A下均采用鉆孔灌注樁。在審核破鑿樁頂工程量中，施工單位把全部房型的鉆孔灌注樁數量之和作為破鑿樁頂工程量的數量。地下室底板基礎定額中不包含鑿樁工作內容，而樁承臺帶型基礎定額中已包含鑿樁工作內容。所以，不設地下室的帶型基礎破鑿樁頂數量不屬予簽證的工作范圍，地下室箱型基礎破鑿樁頂工程量應予簽證，并予以計量。

2.3.3 責任方為施工單位的工作

博望鎮某工程基礎采用預制鋼筋混凝土方樁，施工工藝為壓樁施工。在施工過程中出現斷樁現象，根據工程設計變更，在斷樁附近增補兩根壓樁進行加固。在會同建設、監理、設計和施工單位分析后，確定斷樁事故責任方為施工單位，故增加的兩根補樁不屬予簽證的工作范圍，此補樁增加的費用不予計量。

2.4 嚴格審核工程簽證中工作量的真實性

城固縣某工程基礎大開挖土方全部外運，其中1幢房因受施工場地限制，局部區域無法按建筑預算定額規定的放坡系數進行放坡。會同建設單位、施工單位、監理單位現場勘測后決定盡量利用施工場地，局部區域實際放坡系數與建筑預算定額規定的放坡系數差異較大時，應采取必要的基坑加固措施。開挖至基底后發現一個角有地質報告中未揭示的暗浜淤泥，需要用沙土換填。在審核該幢房土方挖運工作量工程簽證中，根據大開挖時現場基坑尺寸、實際放坡系數記錄以及施工單位進場時的原始場地標高，計算確定該幢房土方挖運土作量，實地丈量不良土質換填量及局部基坑加固措施工程量，并描述基坑所在部位和尺寸，按簽證程序予以計量簽證。

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中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：

前言

工程造價管理的基本內容是合理地確定和有效地控制工程造價，即在滿足項目的功能要求和質量標準的前提下，在投資決策、設計、實施階段把工程造價有效控制在批準的限額內，力求在項目建設中投入合理的人力、物力、財力，取得較好的經濟效益和社會效益。

由于工程造價具有在大額性、個別性、動脈性、層次性等特點，這就需要對工程造價的管理貫穿于項目的全過程，既要全面又要有側重點。項目設計圖優化完成后，要以招標、施工管理、結算三個環節為重點，以實現工程造價的有效控制。

1、推選工程量清單招標投標，細化招標管理

1.1 編制準確的工程量清單

工程量清單是招標文件的組成部分，是招投標活動的重要依據，是簽訂合同，調整工程量和輸結算的依據。工程量的準確與否直接影響項目的合同管理和費用控制。編制工程量清單是一項專業的技術經濟活動，要求編制人員不僅較強的技經專業知識，而且具備一定的工程設計知識和施工經驗，在全面把握設計圖紙的基礎上，了解項目建設環境條件，按照規范要求分解、歸納、合理劃分分部、分項工程，做到不重、不漏，為防止不平衡報價，減少價格風險，建立合理競爭平臺奠定基礎。

1.2控制投票價低于成本價

為防止低于企業個別成本的報價中標，導致偷工減料、質量低劣的現象發生，評標委員會應對每個分期進行認真分析，看它是否能保證工程質量，是否有偷工減料，是否采用新工藝、新材料、新方法，然后再下結論。

實際工作中采用明確履約保證金的形式，即中標價與各投標人報價的平均值相比較，中標價越低者交納的履約保證金就越高。這樣就可以將部分風險轉移給中標單位，中標單位對自己的過低價負責。

1.3 報價的綜合評審

總造價和新時期造價的綜合評審?？倛髢r最低并不能說明新時期報價最低，投標人往往在保持總價不變的情況下，將工程量變化可能較近項目的單價，將可能變化較大的項目單價增大，以期達到竣工結算時追加工程款的目的。單價和相應工程數量的綜合評審。工程量大的單價要重點分析。單價與工作內容、施工方案、技術工藝的綜合評審。應仔細閱讀投標文件，發現問題及時請投標人作出解答或承諾。例如某項目招標中，根據資料和現場情況，施工中可能要采取降水措施，費用約6萬元，但投標人在報價中未列該措施費用，經答疑投標人以書面承諾，該費用如實際發生也不另計。

1.4 簽訂嚴密的施工合同

施工合同應明確各方責任、義務和權益。國標規范中未明確的事項，都要在合同中明確。如：有關結算方式條款，應明確投標文件中含有項目實行單價固定或或變量調整；投標文件中未含有的項目采用定額計價并約定標準或協商解決等。有關風險責任的條款，對未來可能發生的增加合同價款、延誤工期的情況進行約定和量化，防止索賠和爭議的發生。有關過度款支付的條款，實行驗工計價方式。

招標過程中形成的答疑裹腳、補充資料、承諾書等都是合同的組成部分補充協議、會議紀要、工作聯系單等作為合同內容的延伸和解釋，應完整保存建立檔案。

2 控制設計變更和身份證，強化施工管理

2.1 控制設計變更

設計變更無論由哪方提出，均應由設計、監理、施工各方協商，經確認后由設計單位提交相應的圖紙及說明，辦理簽發手續下發實施。變更應遵循以下原則，盡量減少設計變更；確屬原設計不能保證質量、設計遺漏和錯誤、與現場不符無法施工非改不可的；認真圖紙會審，盡量提前變更，最好在開工和后續施工之前，變更后的施工工藝不宜復雜，對總工期不產生影響；不得降低使用標準。

2.2控制工程簽證

工程簽證是指施工圖以外的施工現場發生的實際工作，由監理工程師確認其行為和數量，應實行“分級控制，限額簽證”，增加約束力；強調辦理簽證的及時性，由于工程本身的特殊性，施工時的隱蔽工程及工序上的交叉作業，客觀的數據資料事后難以證實，簽證的描述要準確，圖紙上不明確的隱蔽身份證應表明幾何尺寸并附簡圖，圖紙外的簽證，必須寫明時間、地點、事由、原始數據，不能籠統地簽注工程量和費用；對已考慮在合同總價中的情形不予簽證，如：標段眾多、交叉施工時發生的費用，因自身原因趕工期增加的費用；提前進場做施工準備而發生的費用。

2.3 技術與經濟相結合

技術與經濟相結合是控制工程造價最有效的手段，樹立全要素、全方位的造價管理理念，現場各方工程技術人員，加強“經濟”觀念，通盤考慮，不僅控制工程本身的成本，還應同時考慮工期成本、技術成本、質量成本、安全及環境成本，技術方案比較、經濟分析，把技術和經濟有機結合。工程實踐中應注意變更后產生的效益，與其引起的施工索賠費用加以比較權衡，變更費用是否控制在合同范圍內，是否超概算。接到變更指令后立即實施，還是確定變更費用后實施，分清變更的責任原因，確定費用承擔方及承擔額。

3 依據合同嚴格審核，加強結算管理

3.1 工程量清單計價合同

仔細、正確核算最終完成的工程量，根據施工合同比照工程量清單，對于下列情況予以核減，圖紙中減少的內容未按規定辦理的設計變更和施工簽證，，合同中包含的風險費用。結算時，招標時依據的施工圖紙之外的工程量變更、清單汛期和差錯應予調整。工程量審核重點是與圖紙出入較大或圖紙表述不太明確的部分，如：土方工程、室外工程、零星工程、臨時工程、配套工程、拆除工程以及標段界線接口等。

3.2 嚴格現場簽證管理，掌握工程造價變化

在施工過程中，建設單位要加強現場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制變更、材料代用、現場簽證、額外用工及各種預算外費用，對必要的變更，應做到先算賬、后花錢、變更一旦發生就及時計算因工作量變更而發生增減的費用，隨時掌握項目各家各戶工，避免事情積壓成規，對工程造價心中無數。建設單位的的現場代表要督促施工方做好各種記錄，特別是工程記錄和簽證工作，減少結算時的扯皮現象，許多工程就是由于現場簽證不嚴肅，給工程結算帶來非常大的麻煩，導致相當大的經濟損失，因此嚴格現場簽證管理，是施工階段控制工程造價的關鍵。

3.3 技術與經濟結合，加強投資控制

切實有效的投資控制，必須從組織、技術、經濟、合同等多方采取措施，所以建設單位必須加強現場管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念，素質教育、培養實事求是的辦事作風，協助施工方搞好組織設計，合理安排人、財、物，加快施工速度，提高工程質量，施工中遇到問題應及時與設計言聯系，選擇既科學又經濟可靠的解決方案，克服盲目指揮造成的浪費，充分重視節約投資的重要性，特別是負責項目的工程技術員應與經濟人員相結合，從工程招標、合同談判、造價預算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴格控制工程造價。

加強結算管理，嚴格把好審核關在工程竣工決算時，建設單位的審核人員應堅持按合同辦事，對工程預算外的費用嚴格控制，對未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款改選的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關。

3.4 定額計價合同

采用定額計價結算時，除對工程量認真審核外，同時對于定額中的可變部分是材料價格嚴格控制，材料費占投資比重在，供應渠道多，品種規格復雜，這就要求項目管理的各個方面深入現場，了解市場行情，掌握第一手的施工情況和材料信息，在保證質量的前提下，降低材料價格。應重點審核以下內容：調整的材料是否讀取間接費、直接費或人工費增減后，有關費用是否做了相應調整，與概算偏差的費用、四通一平的費用、專業交叉費用等，實現工程造價的可控。

4 結束語

建設項目實施階段的工程造價管理也要求造價工程師全面掌握和運用招投標文件、合同協議書及有關設計、施工文件，以合理的工程量清單為依據，抓住計量支付這個關鍵環節，認真審核支付申請，使每筆資金都能得到合理控制和支付。在項目實施過程中出除了對所發生的各種費用進行控制外，還需要及時掌握國家有關工程造價方面的法律法規，收集各種價格信息，了解價格動態，整理分析各種造價資料等。

工程造價控制的核心內容是以市場為中心對造價進行動態控制和管理。建設項目的復雜性決定了其計價的多次性，與建設過程相對應的各階段造價動態地反映了項目的總造價。特別是大工程實施階段，由于外部條件的變化，設計階段未考慮周全的因素往往暴露出來，導致設計變更，造價也隨之變化。

加強實施階段的工程造價動態管理和監督，保證量、價、費、合同外增減款項等的合理性、真實性，對進一步提高建設工程項目投資效益具有很重要的意義，也是更好適應我國社會主義市場經濟發展的需要。

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一、概論

界面是物質、實體、系統和過程按照一定特征所形成的分界面，界面本身的多樣性和其產生的復雜性往往容易導致施工界面的管理處于失控狀態，協調配合界面的管理是項目施工集成化管理的主要難點之一。

二、界面成因分析

建筑工程施工中界面成因分析主要包括以下幾個方面：

1、由于專業技術銜接、配合不當造成的界面矛盾

在專業分工愈加細化的現代組織當中，各專業之間的技術接口處理不當同樣是造成界面矛盾不可忽視的重要因素。這一點在工程項目建設施工過程中尤為明顯，例如建筑外觀較好的方案在結構上并不一定能實現，符合規范要求的結構方案卻又帶來設備安裝上的不便，而設各安裝中的給排水、暖通、電氣之間又有可能存在相互沖突的現象。

2、由于利益、目標不同造成的界面矛盾

雖然為了完成某一特定的任務而整合了相關資源，但是在這個系統內，不同組織甚至同一組織內部仍然會由于利益分配不均、自身目標差異而形成矛盾，在某種程度上這是不可避免的。比如，在建筑工程項目中，業主、監理與施工單位為了項目利益而形成了一個臨時性的組織，但是業主總是想方設法減少投資但又不想降低工程質量，施工單位則想盡量降低施工成本以獲取利潤的最大化，監理則希望協調好各方關系而順利拿到監理費用，這樣各方之間就會因利益、目標的差異而形成界面矛盾。

3、由于組織制度差異造成的界面矛盾

第一，組織結構模式設計不當。直線式、職能式或者矩陣式的結構都有其不同的適用范圍，如對界面的數量、位置、性質及兼容性等問題考慮欠妥都會為界面管理增加障礙。第二，組織分工不明確。管理職能分工不明確與工作任務分工不清晰將直接導致大量管理界面的產生，第三，工作流程設計欠妥。如果將工作流程設計的櫟準、規范、切合實際等要求流于形式，特別是各流程銜接上出現問題時，將會在界面上制造出許多真空地帶，極大影響組織的績效。

三、　實施中的典型案例處理

1、在預留預埋階段加強機電專業與結構專業的界面管理，杜絕后開洞產生結構隱患。在工程項目的設計階段，由安裝各專業設計人員對土建結構設計提出技術要求，例如基礎型鋼預埋、穿墻穿梁套管預埋、設備和管線的固定件預埋等，這些技術要求應在土建結構施工圖中得到反映。但在實際工程中，僅僅憑借施工圖做好預留預埋工作是很困難的，　土建施工前應安裝技術人員應會同土建技術人員共同審核土建和安裝施工圖紙，以防錯漏碰缺，安裝技術人員應該學會看懂土建施工圖紙包括結構留洞圖等。在預埋預留配合施工前應編制專項施工方案，如鋼套管預埋施工方案、防雷接地安裝施工方案等。安裝各專業的施工員應根據施工方案、施工圖和技術文件、驗收規范等的要求向施工班組進行技術和產品保護等方面的交底。同時，形成施工交底記錄，及時簽發施工作業任務書。

2、在正式安裝階段加強機電專業與土建及裝修專業的界面管理，杜絕管道布置不均衡及相互關系不合理產生不必要的返工。管道及設備正式施工前，安裝技術人員應會同土建及裝修技術人員共同審核裝修和安裝施工圖紙，以防錯漏碰缺，安裝技術人員應該學會看懂裝土建及修施工圖紙，包括吊頂天花圖等。安裝技術人員應了解吊頂凈空和綜合管廊及豎井的凈空，尤其要關注設備間的空間及設備布置，多到現場核查，正式施工前必須先進行綜合排布，合理利用空間，均衡布置管道。

3、在工程協調配合界面的管理上加強合同關于協調配合條文的深化，減少各專業之間的相互推諉和不必要的扯皮。

眾多的工程實例顯示，總包對業主指定專業分包協調配合管理內容主要集中在基本設施的使用上。如現場臨時建筑布置，是否由總包根據辦公室、生產區和生活區相互隔開原則統一規劃？如果現場場地狹小，場外租用場地費用是否由總包負責？材料的周轉場地，是否應明確其周轉量？分包商應把自己施工范圍內垃圾運到總包指定的地點，是否統一由總包負責運走？因分包工程所需的預埋件是否由總包負責安排預埋，對總包已搭設腳手架在沒拆除之前，各分包人是否無償使用，總包是否有義務專門為某一指定分包人搭設其施工專用腳手架？總包設置于現場的起重機械或人貨電梯，各分包人是否可無償申請使用？回填前基坑邊降排水由總包還是降水單位實施？水分包工程完工后的填補與修復工作（如使用水泥砂漿等材料填實設備，為外露的電線、管道批灰等必要的工作）是否應由總包來負責等等。

其實，以上所有這種類似的糾紛難以解決的原因都可追溯到當初簽訂的施工合同，即施工合同條款難以企及和達到合同履約所必要的深度?？偘头职紩驹谧约旱牧錾嫌兴鶢幾h。因此，無論對總包還是業主來說，都不能僅憑以往習慣做法，而應以合同為依據來指導管理并作出決策?？梢姾贤瑮l款的重要性。只有通過對合同的解釋才能得到圓滿的解決。如果合同對此沒有說法，那么總包或業主只能重新進行委托，此時可能由于時間緊迫，缺乏競爭，會造成總包或業主相當被動。

四、有效的界面管理方法

首先應在項目上設立專門的界面管理工程師，界面管理工程師負責制訂完善的項目界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序，同時團隊的所有人員必須認識到界面管理和信息交流不僅僅是界面管理工程師的責任，也是每個人的責任。界面管理的一些具體方法參見如下

1、責任分配矩陣

項目管理的第一步是建立和確定適合的結構。通常采用兩種最基本的結構形式以確定“誰負責什么”。一種是工作分解結構，另一種是組織分解結構。工作分解結構通過定義工作包使項目管理團隊可以輕松辨識這些分包之間的界面和關系。組織分解結構擴展到適當的低等級就可以識別和確定負責交付每個工作包的責任人。而這兩種結構可以合并成責任分配矩陣，這就解決了“誰負責什么”的問題，同時還賦予了每個工作包的單一屬性。

2、溝通界面清單

要解決這個問題，對于每個項目來說首先要做的是建立一套溝通界面清單，溝通界面清單對于項目的平穩進行是十分重要的。通過溝通界面清單可以清楚的知道當某類信息產生的時候需要與那些組織或個人進行溝通。對這些信息還需要根據風險程度和對項目范圍、時間、成本、質量因素所產生影響的大小進行分級，對于被視為重要級別的信息需要進行書面記錄和正式的方式進行溝通。對于涉及多專業，多承包商的大型復雜建設項目就尤為重要。

4、　里程碑清單

通過里程碑清單，確保所有項目干系人對項目重要時間節點有一致的認識。里程碑清單列出了所有的里程碑，并指明里程碑屬于強制性（合同要求）還是選擇性（根據項目要求）。里程碑清單一般由項目管理團隊指定和版本并定期更新。

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建筑工程項目實施階段持續時間長、涉及面廣、消耗資源多，決定了工程項目目標的實現程度，因此需要關注實施階段的每一個細節，做好施工管理。工程項目實施階段施工管理的目標就是按照合同要求，按時、保質、低耗地完成工程項目。本文從多個角度闡述了如何做好項目實施階段的施工管理，以供參考。

1. 項目實施階段的質量控制

項目實施階段的質量控制即是為保證工程施工質量的要求所進行的質量計劃、質量措施、質量監督檢查、質量分析等活動。換句話說，就是針對工程施工中質量事故發生的因素，采取預防措施，在施工全過程的各階段加以控制，防患于未然。

1.1 施工準備工作

施工準備工作為后一步施工制定了質量目標和活動規范，為質量控制提供了方法和依據。施工準備工作的質量，會直接影響和制約施工質量。圖紙會審、方案制定、技術交底、設置測量控制網等都是質量控制的內容，必須認真進行。圖紙是施工的依據，雖然設計者為之付出了艱巨的勞動，但是仍然會存在一些錯誤，通過圖紙會審，可以將這些錯誤和不足及早發現并妥善解決，減少施工的失誤；方案的制定，首要的任務是采取針對性的質量保證措施，為以后的施工活動創造條件；技術交底主要是向管理者和操作者交待施工工藝、質量保證措施、質量要求等；設置測量控制網是將設計位置在實地進行定位控制，依據建筑物的形式采取不同形式的控制網，確保建筑物平面位置的正確和標高的準確。

1.2 試驗、檢驗及材料、半成品的控制

進行試驗、檢驗的項目有兩大類：一類是施工前必須試驗、檢驗的項目、包括砂石材料、防水材料、鋼筋、水泥及砂漿、混凝土的配比試驗等；另一類是施工完成后需要鑒定的檢驗項目，包括砂漿、混凝土試塊及構件荷載試驗等。材料及半成品在進入工地時，要通過入庫驗收，對質量及合格證明進行認真的查驗和鑒定。

1.3 施工技術交底

技術交底是施工企業極為重要的一項技術管理，其目的是使參與施工的技術人員與工人熟悉和了解所擔負工程的特點、設計意圖、技術要求、施工工藝和應注意的問題。根據建筑施工復雜性、連續性、多變性的特點，各級建筑施工企業應建立技術交底責任制，并加強施工質量檢查、監督和管理，從而提高施工質量。技術交底的內容包括設計意圖、施工圖要求、構造特點、施工工藝、技術安全措施、規范和規程要求、質量標準和材料要求等。對于重點工程、工程重要部位、特殊工程和推廣與應用新技術、新工藝、新材料、新結構的工程，在技術交底時更需要作全面、明確、具體、詳細的技術交底。由于技術交底的程序包括若干個步驟，在不同步驟，其交底的內容與深度也有不同。技術交底是一項技術性很強的工作，不但要領會設計意圖，還要貫徹和執行上一級技術領導的意圖和要求，技術交底必須執行和滿足施工規范、規程、工藝標準、質量評定標準和建設單位的合理要求。技術交底同時也是工程施工中重要的技術資料，所有技術交底均須列入工程技術檔案。

在技術交底之前，應先熟悉施工圖紙與設計文件、規范、規程、工藝標準、質量標準等。整個工程施工，各分部分項工程均須作技術交底，不能忽略一些自認為不太重要的分部分項工程，對于一些特殊和隱蔽工程，更應認真作技術交底。對于易發生工程質量事故與工傷事故的工種與工程部位，在技術交底時，應著重強調，防止各種事故發生。技術交底都必須是以書面形式進行，并事先經過檢查與審核。技術交底還應留有底稿，字跡清楚。

1.4 質量檢查與驗收

質量檢查即是在施工過程中，對照施工規范和質量評定標準，對原材料、構配件、中間工序進行檢查，及時發現問題，分析原因，采取措施，起到質量把關的作用。當工程需部分或全部交工時，要進行驗收。驗收要按一定的程序和標準進行。驗收和檢查都包括工程質量和工程施工資料兩大部分。建筑工程的地槽基坑、基礎工程、地下防水、結構工程、鋼筋、預埋件等需要隱蔽的項目，在隱蔽之前必須進行質量檢查和驗收，并做好隱蔽工程驗收記錄，作為今后評定工程質量的依據。

2. 動態控制施工進度

施工階段的進度控制，是依據工程項目的工期目標和各類施工計劃，合理地安排施工順序，科學地對生產要素進行優化組合和動態配置，并輔以其他服務性工作，使工程項目連續、均衡、有節奏地施工，保證工程形象進度計劃按期或提前完成。施工階段進度計劃的動態控制，是一個循環漸進的過程。在施工進度計劃的執行過程中，需要經常地、定期地收集現場施工進度信息，并不斷地將實際進度與計劃進度進行比較，從中發現實際進度是提前、拖后還是與計劃相符，一旦發現進度偏差，首先要分析產生偏差的原因，并系統地分析其對后續工作產生的影響，然后在此基礎上提出更改措施，以保證項目最終按預計目標實現。施工進度計劃動態控制的主要任務，一是準確、及時、全面、系統地收集、整理、分析進度計劃執行過程中的有關資料，明確地反映施工進度狀況，進行必要的檢查和監督，二是通過施工進度計劃的執行情況，為計劃的調整以及如何加強進度控制提供必要的依據。

3. 主動控制項目成本

工程項目成本的主動控制，就是在工程項目施工開始前找出降低成本的途徑和方法，編制成本計劃并組織實施，力求把工程成本降低到最低水平。為了有效地挖掘降低工程成本的潛力，必須研究降低工程成本的途徑。影響工程成本的因素很多，其中有企業內部的因素，也有企業外部的因素。從企業內部來說，主要是材料消耗的節約情況，以及費用開支是否節約等；從企業外部來說，主要是工程任務的飽滿與否，企業技術裝備與水平，原材料供應的條件以及工人技術熟練程度等。為此，國家和企業主管部門有責任逐步改善企業經營的外部條件，積極幫助企業降低工程成本；企業本身也要加強管理，充分挖掘內部潛力以降低工程成本。為了不斷降低工程成本，除了研究降低工程成本的途徑，找出降低工程成本的措施外，還要通過工程成本計劃的編制，把計劃內打算采用的各項降低工程成本的措施肯定下來。這樣，就可以保證最大限度地節約各項費用開支，動員企業內部資源，充分挖掘一切潛力；就可以用具體的形式，把降低工程成本的措施貫徹到每個施工單位和班組中去；就可以對工程成本進行系統的控制和考核，并迅速找出施工中的浪費原因，及時采取措施糾正。

4. 結束語

通過工程項目實施階段的施工管理能夠保證施工過程符合技術規律的要求，按照正常的程序進行施工，使施工建立在先進的技術基礎之上，保證工程質量不斷提高，充分發揮材料性能和設備潛力，完善勞動組織，從而提高勞動生產率，降低工程成本，提高企業的經濟效益。通過工程項目施工管理，還能不斷地更新和開發施工新技術，加快我國工程項目施工技術現代化的步伐。

參考文獻：

[1] 鄧淑文. 建筑工程項目管理[M]. 北京:機械工業出版社，2009

篇（9）

引 言：土地開發整理項目實施管理是在土地開發整理政策的落實下產生的，它既具有一般項目管理的特點，也有自身特性。土地開發整理項目實施管理的目標是保證項目計劃、質量標準、進度安排、預算執行順利實現。為實現其目標，可以借簽農、林、水等相關部門項目管理的經驗、積極采用現代工程項目管理的方法和手段，進行土地開發整理項目實施管理。

1 土地開發整理項目實施管理的原則

1.1 項目實施管理原則

按照《國家投資土地開發整理項目實施管理暫行辦法》要求，土地開發整理項目實施管理應堅持的基本原則如下。

（1）權力、義務和責任相統一原則。

（2）公開、公平、公正的原則。

（3）簡化程序，提高效率原則。

1.2 項目實施管理依據

為保證管理的有效性，明確管理的重點，要詳細知道土地開整理項目實施依據。

（1）土地開發整理政策：《新增建設用地有償費用財務管理暫行辦法》、《土地開發整理項目預算編制暫行辦法》、《關于進一步明確國家投資土地開發整理項目管理有關問題通知》、《土地開發整理項目資金管理暫行辦法》、《國家投資土地開發整理項目管理暫行辦法》、《新增建設用地土地有償使用收繳使用管理辦法》，還有省級有關的政策文件。

（2）項目規劃設計技術文件：經批準的土地開發整理項目規劃設計、項目預算書、變更設計文件及圖紙、招投標文件及合同、核定的項目實施方案、制定的各項項目管理制度、有關施工記錄、所有材料、構件和設備的之間合格文件、年度驗收意見。

（3）技術標準與規范：《土地開發整理項目規劃設計規范（TD/T1012—2000）》、《土地開發整理驗收規程（TD/T1013—2000）》、農業、林業、牧業、水利、環保、交通、城鎮（村鎮）建設等相關行業標準與規范。

2 土地開發整理項目實施管理措施

按照土地開發整理項目實施管理原則，對土地開發整理項目實施管理需從項目領導機構、項目具體實施管理、項目資金管理三方面分別采取措施。

2.1 項目領導機構

由于土地開發整理項目任務量較大，因此，必須有強有力的組織實施管理，統一布置分項負責。在實施項目工程過程中，應實行法人負責制、工程監理制、招標投標制。一般由縣國土資源局負責上下協調，指導和監督。

為保證項目順利實施，各項工程有序運行，按時保質、保量完成各項任務，項目所屬縣政府應專門成立“某某縣土地整理項目領導小組”。建立由縣政府縣長、副縣長擔任組長、副組長的領導小組，由政府各相關部門領導組成小組成員，下設領導小組辦公室。該機構應是項目的具體管理機構，地點設在縣國土資源局，縣國土局主管局長臨時任辦公室主任，由辦公室直接負責工程管理、技術質量和財務管理。

項目所在地鄉（鎮）政府也成立了由黨委書記或鄉（鎮）長掛帥的相應的領導組織機構，并設置由土地所、水利站、農業站、蔬菜站和林業站等相關部門組成的技術小組，負責項目工程實施的日常工作。

2.2 項目具體實施管理

2.2.1 實行項目法人負責制

為保證項目的順利進行，依據《土地開發整理若干意見》、《國家投資土地開發整理項目管理暫行辦法》等文件要求，由土地開發整理專門機構作為項目法人。

項目法人在實施管理和竣工階段，職責為。

（1）實施準備階段。

負責組織工程施工、大宗設備材料的購買招標，編制和確定投標方案，擇優選定工程施工單位和設備材料供應的中標單位，簽訂工程建設合同及相應設備材料采購合同；通過招投標或邀標等方式擇優選擇工程監理單位，簽訂相應的合同；編制項目年度實施方案、項目建設進度計劃和用款計劃；建立有保證工程實施進度、強化工程質量標準、規范資金使用管理的有關制度規定；落實開工前的其他各項施工進度準備工作。

（2）項目建設階段。

項目法人在開工后應通過適當的方式項目公告，就項目實施建設接受當地群眾以及社會公眾的監督；負責召集施工、監理、項目規劃設計單位解決項目建設過程中遇到規劃設計變更和預算整理問題；履行合同規定的法人義務，監督、檢查項目施工、監理等單位履行合同情況；協調項目建設過程中應由項目法人解決的其他問題；建設項目的其他管理等。

（3）項目建設任務完成后。

項目法人要及時進行項目工程驗收，向上級國土資源管理部門提出驗收申請，同時為竣工驗收做好準備；辦理工程移交手續，落實后期管護措施；及時向工程承包方支付工程尾款；其他管理工作等。

2.2.2 實行項目工程招標制

根據國家相關法律規定，本項目工程將實行招標制。實行招投標，可以擇優選定設計、施工、監理單位；控制工期，確定工程質量，降低工程造價，提高經濟效益，健全市場競爭機制，對推動項目規范化管理，確定項目順利實施具有重要意義。

2.2.3 實行項目工程監理制度

為對項目實施專業化管理，要實行項目工程監理制度，項目法人要聘請專門的監理單位，對項目的建設活動進行咨詢、顧問，并與承包方實施項目建設簽訂各類合同。對監理單位的選擇也要實行招標制度，擇優選取合適的具有監理質資的監理公司。

2.3 項目資金管理

由于土地開整理項目一般完全由政府財政投資，因此應采用“遵照預算、?？顚Ｓ?、統一安排使用”的項目資金管理模式。所謂“遵照預算”是指總投資及分項投資應完全按照預算金額計劃使用；所謂“?？顚Ｓ谩笔侵纲Y金主要用于本項目中一些社會效益好、但自身效益不太明顯或受益對象不明確的項目，如防護林建設、田間小型水利設施、田間道路、橋涵建設等，而對于一些田間配套工程的建設。所謂“統一安排使用”是指所有運用財政資金進行的工程建設，屬承包建設的，由財政部門直接與承包施工單位結算，屬資助自營工程的，工程所需物資實行“以物代資”制，即財政部門向自營工程建設者（農戶或村組集體）發放

“以物代資卡”，農戶持此卡到指定的物資供應單位購買工程建設所需物資，工程建設完工后，財政部門與物資供應單位直接結算。

3 土地開發整理項目實施管理要注意的問題

（1）施工人員應嚴格按規定經考核后持證上崗。

（2）特殊施工需要技術指導和監理工程師到場，確保施工質量。

（3）資金使用要以收定支，節約開支。

（4）安全生產、文明施工、環境保護。

4 結束語

綜上所述，土地開發整理的實施與管理措施是土地開發整理項目實施管理進入建設階段后對建設過程中的各個環節所進行的控制，是保證項目計劃、質量標準、進度安排、預算執行順利實現的保證。因此，要嚴格按照相關的土地開發整理政策、項目規劃設計技術文件、相關的技術標準與規范來進行實施管理，以確保土地開發整理項目及時保質的完成。

篇（10）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.056

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-00-01

對于現代企業發展來說，企業信息化建設對于企業經營有著重要影響，是企業現代化發展的方向。企業信息化項目的有效實施，離不開科學的項目管理。優化信息資源，根據企業市場信息化建設形勢，進行信息化項目實施的準確定位，圍繞企業信息化建設的目標，采取相應的項目管理策略，為企業的經營發展有著積極影響。

1 企業信息化項目管理的要點

1.1 明確項目目標

明確項目管理目標對于企業信息化建設有著決定性意義。當前的企業信息化建設需要適應當前的經濟形勢，滿足市場需求。企業信息化建設項目管理當中，需要對工作效率的提升、成本投入等內容進行具體量化，使項目各方對項目目標予以準確的理解和掌握，對項目啟動有著積極影響，制定明確的項目驗收標準，使信息化項目的實施更加平穩有序，為企業信息化項目的實施創造良好的開端。

1.2 適應需求變更

在企業信息化項目實施的過程中，需要根據相應的規劃設計來執行，有著明確的技術規范。項目管理工作要面對的問題就是不斷變更的項目需求，隨之而來的變化就是項目的運行程序、進度、費用都會受影響，這種影響需要采取有效的措施予以緩解。因此，企業信息化項目需要根據項目需求的變更做出適應性調整，以保證項目實施工作有條不紊的進行下去，同時能有效滿足項目的基本需求。與此同時，信息化項目的有效實施要滿足技術性的要求，對人力。時間、資源等影響因素進行綜合考慮，深入細節，保證項目實施的穩定性，對項目管理的有效性有著決定性作用。

1.3 項目實施過程與管理過程的有效融合

項目管理工作要對項目實施的要點一一掌握和了解，并根據項目實施的實際情況，合理設計管理方案，以更加有效地進行干預和控制。信息化項目是企業經營決策當中的一部分，而項目管理面則是企業信息化管理工作的重要內容，項目實施與項目管理是有機的整體，二者之間的有效融合，以充分發揮項目管理的職能和優勢，對企業信息化項目的有著積極影響。

2 企業信息化項目管理的創新思路

2.1 建立完善的信息化項目管理體系

隨著企業信息化建設的深入進行，充分利用信息化技術手段，建立完善的信息化項目管理體系，為企業信息化項目實施創造有利條件。滿足新形勢下企業信息化的要求，并根據市場環境的變化而做出調整。在進行項目實施的過程中，加強項目的目標控制、變更控制、實施控制，充分發揮項目管理的重要職能，推動企業信息化項目的有效實施，對于企業發展具有重要意義。

2.2 目標控制

明確項目目標是項目管理的要點，加強目標控制，針對目標的計劃、實施、檢查和處理等方面進行綜合考量，有序的執行項目目標控制。第一，確定項目目標，并予以合理地分解，進行資源分配，該部分為計劃；其次，按照項目計劃執行相應目標；第三，對照項目目標、執行情況嚴格檢查；最后，有效進行目標處理，從中總結經驗，對不滿足目標負反饋信息的情況，則需要對目標計劃進行合理調整，優化資源配置，對該目標控制的不合理環節進行修正和改進。通過目標控制，有效降低后期的項目實施風險，對項目的順利實施打下良好基礎。

2.3 需求變更控制

項目管理工作所面對項目需求變更的問題，需要采取需求變更控制策略系統需求、功能優化、界面優化、系統錯誤等項目管理問題，對其中存在的項目變更需求進行有效的平衡控制。由相關業務部門予以確認，了解需求變更的具體情況。相關部門對一般性的系統錯誤只需要進行業務組核實。項目的不同需求沖突及需求反復需要進行層層審定，以避免項目成本增加以及項目目標的偏離，為項目實施把握明確方向。

2.4 項目實施控制

合理資源分配，調整項目目標嚴格的予以檢查核定，加強項目參與人員的溝通與交流，為信息化項目有序實施予以把握。從項目范圍、時間、成本等因素進行考慮，平衡和項目需求、規范項目范圍，保持項目的初始目標，促進項目質量、成本、時間的平衡，達成目標控制、需求變更控制的目標，以更加有效地進行項目實施控制，保證信息化項目的有序進行。

3 結 語

面臨競爭激烈的市場環境，現代企業發展面臨著巨大考驗，必須跟隨經濟發展的潮流。從長遠的角度出發，推動企業信息化建設，加強項目管理，以促進企業信息化項目有效實施。樹立全新的經營管理理念，充分發揮信息技術的優勢，采取有效的項目管理策略，建立完善的信息化項目管理體系，加強項目的目標控制、變更控制、實施控制，保證信息化項目的有效實施，以推動企業的發展。

主要參考文獻

篇（11）

Abstract: the project owner in the implementation stage of the project to cost management, and can effectively control the cost of construction project. Project cost management should take the whole process and multiple dynamic mode, and throughout the project implementation before, during and after the event, stage. Its work focused on a project bidding, the contract is signed, the construction period of the change of the design and engineering visa management, the examining and so on, the combined with years of project construction practice in the implementation stage of the project cost management and control is discussed.

Keywords: engineering cost the quantities bill valuation control and the management of the construction project

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

1工程量清單計價模式招投標階段的工程造價控制措施

招投標及緊隨其后的合同簽訂階段，工程造價管理有兩個控制目標：確定合理的合同價，嚴密的合同條款保證投資計劃得以穩妥實現。

招投標階段工程造價控制體現在3個方面：獲得競爭性投標報價、有效評價最合理報價、簽訂合同預先控制造價變更。清單計價模式從這3個方面給造價控制賦予新的工作內容和側重點。首先，工程量清單成為投標報價的統一基礎，使獲得競爭性投標報價得到明顯可比的有力保證；合理低價中標的評標方式使評選的中標價更為經濟和可控；合同條款注重風險的合理分攤，注重對價格調整、設計變更、工程簽證、違約索賠等方面的約定，更注重對造價的動態控制。

做好工程量清單招投標階段工程造價控制工作應把握好以下幾點：

⑴注重招標文件的工程量清單編制工作。

工程量清單是招標文件的重要組成部份，是投標單位進行投標和公平競爭的基礎。因此工程量清單必須格式規范、規則統一、計量標準、內容完整。編制工程量清單要注意以下幾點：①編制依據充分可行；②清單說明言簡意賅；③項目特征描述清晰。

工程量清單中的計算錯誤將給建設方帶來不必要的損失。通常情況下，投標方會利用帶錯的工程量清單采取不平衡報價方法，即在保持總報價基本不變的情況下，降低工程量可能變少的項目單價，提高工程量可能變大的項目單價。待取得中標資格承擔施工任務后，再通過按實際工程量結算的約定，獲取超額利潤。可見招標文件的編制是招標投標的核心，而工程量清單則是招標文件的關鍵。

⑵重視詢標工作，合理低價中標。

開標之后、定標之前，建設方在建設工程招投標管理部門的監督下，通過對投標人詢標，提供招投標雙方消除疑義、澄清問題的機會。排除可能存在的非實質性、虛假性以及明顯低于成本的不合理報價，避免錯報、漏報。為確定合理的中標價及合同價打下良好基礎提供先決條件。

⑶綜合評審，合理定標

在評標中，審查投標單位報價應該做到總報價和單項報價的綜合評審。總報價符合要求并不能說明單項報價也符合要求，總報價最低并不能說明單項報價也是最低。應做到單價和相應工程數量的綜合評審，工程數量大的單價要重點分析，還要做到單價與工作內容、施工方案、技術工藝的綜合評審，從而選擇合適的中標單位。

總之，在招投標過程中，要認真對待每項工作，保證招標工作順利進行，將工程造價控制在合理水平上。

2 合同階段對工程造價有效控制與管理措施

2.1 慎重簽訂工程合同

在工程量清單招投標中，由于工程量統一，使得已經明文約定的合同條款成為報價人選擇投標報價策略的重要因素。單價合同的清單工程量為預計量值，清單工程量與實際工程量的差別，很大程度地帶來合同雙方的主要利益風險。對建設方而言，慎重提出合同條款有利于取得競爭性報價，也可合理分擔或減少合同履行過程中的風險。因此，工程合同要經過嚴格把關和審批，在使用標準合同文本時，對工程承包范圍、工程價款確定及調整方式、質量、工期的違約責任、爭議解決方式等，都應在合同的專用條款中明確約定。

2.2 關于合同條款的約定

在編制合同條款時，應注重有關風險和責任的約定，將建設方的項目管理目標融入到合同內容中，做到責任明確、風險量化、客觀公正地維護建設方的利益。主要重視以下幾類條款：

⑴程序性條款：目的在于規范工程價款結算依據的形成，預防不必要的糾紛。程序性條款貫穿于合同行為始終。編寫時注意明確具體步驟，約定時間期限。

⑵有關工程計量條款。注重計算方法的約定，嚴格確定計量內容，加強隱蔽工程計量的約定。計量方法一般按工程部位和工程特性確定，以便于核定工程量、便于計算工程價款為原則。

⑶有關工程價格的條款，特別是可調價款生效的前提條件。

2.3 簽訂合同的注意事項

在招投標過程中形成的補遺、修改、書面答疑、詢標紀要、各種協議等均應作為合同文件的組成部份。特別注意作為付款和結算依據的工程量價格清單，應當根據評標階段作出的修正稿重新整理、審定。

總之，有關合同價格調整的條款必須有明確細化的內容，盡量減少模棱兩可帶有爭議性的條款出現，為以后工程變更結算擬定方向性、可操作性強的條款，從而避免因合同因素造成工程造價的超支和失控。

3 建設工程實施階段的造價控制與管理措施

在開工前的準備工作完成之后，工程實施階段的造價控制就顯得尤為重要。設計變更和工程簽證是伴隨項目建設始終的一項重要工作，也是工程造價的控制重點。因此，重視和搞好這項工作是建設方在實施階段控制工程造價的有效方法，主要措施如下：

3.1 嚴格合同管理，把好工程數量簽認關

嚴把設計變更、工程簽證和工程數量簽認關，堵塞各種漏洞，通過合同管理實現投資控制目標。

在制定了嚴謹，完善的工程合同的基礎上，有效避免可能增加投資的設計變更、工程簽證和索賠事項，為施工過程控制造價打下良好基礎。加強工程合同管理，嚴格控制造價變更。無論是合同內施工項目還是另行增加的工程內容，都要堅持按合同約定辦理，通過合同管理控制調整加價。

嚴格工程數量簽認程序，制定《工程數量簽認實施細則》。堅持所有的工程數量簽認均按《細則》規定的程序辦理，保證工程數量簽認及時、嚴密，撥付工程進度款項的計算數據詳實可靠。

3.2 加強設計變更和工程簽證管理，有效控制工程造價

設計變更和工程簽證是建設方的重要管理工作內容，應該從管理模式和規章制度上做到事前嚴格控制，事中有效控制，事后完善控制。除制定和執行《設計變更工程簽證管理辦法》，在項目實施階段應做好以下工作：

⑴評審產生經濟合理的設計方案、優化設計完成施工圖紙，認真控制建設規模、科學確定設計標準。在項目實施階段，嚴格執行《管理辦法》規定的操作程序和職責權限范圍，杜絕提高標準、增加費用的設計變更。

⑵為提高投資效益，建設方應結合項目特點和實際情況，調動設計、監理、施工等參建方的積極性。通過挖掘潛力、優化設計，可以達到降低工程造價的目的。如某住宅小區的建筑面積為55877m2，原挖孔樁基礎的方案因考慮不周，樁基費用分攤到建筑面積上，每平方米接近200元。設計優化后，增加了樁頂的筏板厚度，減少了挖孔樁的長度和數量，每平方米建筑面積分攤的樁基費用還不到100元，一增一減節約了投資約400萬元。

⑶嚴格控制工程簽證。合同約定的正常施工狀況以外，實際發生的工作內容和人材機數量、費用，由責任部門和管理人員在權限范圍內據實計量、認真復核、及時填報工程簽證。造價管理部門依據程序合法、手續完備、評審過關的生效前提，再按合同約定列入審核范圍。

⑷設計變更、工程簽證必須內容具體和計量準確，編號報審，建設方還要及時存留備查。

3.4降低資金運行成本

嚴格管理工程造價、合理調度資金使用、有效降低資金成本、確保計劃順利實施。在項目實施過程中，工程造價管理人員及時提供月、季、年的工程款撥付計劃。財務部門結合資金往來狀況，綜合考慮、編制合理的資金投入計劃，在保證項目正常運行的前提下，減少資金積壓和銀行貸款，有效控制資金成本。

4結算審核階段的工程造價控制

4.1 以合同約定為核心的結算審核

建設工程施工合同，是發包人和承包人為約束雙方履行義務和享受權利而訂立的具有法律效力的文書。工程結算時，涉及的結算依據資料雖多，但首先必須嚴格遵守工程合同，以合同約定為核心進行結算審核。首先審核可確定因素的資料即合同的內容、承包形式、計價方式、結算編制原則、價差調整辦法等。做到心中有數，思想清晰，正確區分竣工結算資料依據的合法性和有效性，以保證竣工結算審核的客觀性和合理性。其次對工程項目中的不確定因素，即設計變更、工程簽證的審核應按合同約定和要求，確定其有效性和合法性。判斷設計變更是否在合同約定的范圍之外，工程簽證的內容與合同約定是否重復，等等。，以此保證竣工結算的審核質量。

4.2 對量、價、費的全面審核

⑴工程量審核。工程數量的正確與否是合理確定工程造價的基礎環節。應依據合同約定，施工圖紙、設計變更、工程簽證或實物，結合相關規則計算復核。

⑵價格審核。在確定工程數量的基礎上，按照合同約定的計價方式，查詢、復核投標報價、中標價或材料、定額等單價。

⑶費用審查。審核計費程序和費率計取是否符合文件規定或合同約定，計取基數是否正確、有關費用是否按相關規定進行調整。