公司戰略規則大全11篇

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自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國最富有競爭力的運輸公司。但是，公司剛開始創業時，面臨的形勢可以說是無比嚴峻的。航空業是資本密集型的產業之一，這種環境使得挑戰者很難有所建樹。

西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數量龐大的機群，數量達到幾百架，從各種類型的小型飛機到大型的波音747應有盡有，此外，主要的航空公司已經攫取了一套航空運營的關鍵資產：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應的降落權。他們以這些降落權作為空中交通調度系統的基礎，這種系統要求廣泛的協調、大的航空集散站來轉移旅客以及不同類型的機群，所以運行起來成本昂貴。但這些系統使它們的影響范圍達到了最大。樞紐系統使用每一家大的運輸公司都得以控制某個地區的航班量和航班的費用，所以它的回報還是值得的。這種系統通過相對較高的進入障礙還保護了市場占據者的地位。

在西南航空公司發展的早期，公司的戰略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737飛機以節省培訓和零部件費用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預備時間縮短為20分種——行業平均時間的一半——并且使航班的航次數量達到了最大化，從而產生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。

幾乎所有的專家都認定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰略的運用。的確，從表面上看，西南航空公司發現了一個細分市場——短途的點對點城際航班服務，在這一細分市場的目標消費者，不需要太多的的增殖服務，需要的便利、經濟、準時的服務。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細分市場取得了主導地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰奪取這一目標市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業模式沒有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學習挑戰者的成功經驗。其實這個經典案例其實是杠桿競爭戰略的經典運用——將對手的資產轉化為自已競爭優勢，正是主要競爭者所擁有的資產成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。

以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰略

西南航空公司成功運用了杠桿戰略，成為以小搏大的經典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產轉換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優勢的資源變成中小企業自身的競爭優勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。

競爭者的強大表現在其擁有的資源遠遠超過中小企業，強勢企業在發展過程中積聚的有形的流動資產、固定資產以及無形的品牌資產、分銷網絡等使其贏得目標消費者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的。如果中小企業試圖按照大企業所推崇的`方式去競爭，當然取得成功的可能性微乎其微。

資產就成為以另外一種形式在企業周圍聚焦風險。同任何事物具有兩面性一樣，優勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當競爭規則發生變化以后，當中小企業制定了限制大企業資源發揮效力的新的競爭規則之后，代表著大筆投資的任何資產都能成為大企業變革的阻礙。所以杠桿戰略的核心是針對大企業所擁有的資產，制定新的競爭規則，在新規則下，大企業所擁有的資產不僅不再是一種競爭優勢，反而因為現有的資產存在，使其難以同制定新規則的中小企業開展有效的競爭，使大企業成功的因素轉化成為其的制約因素。

在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業制定的競爭規則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市大量機場的升降位置。因此這些大企業都按照這樣的競爭規則沉淀了數額龐大的資產。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規則后，這些大企業無所適從。

競爭者當時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰者的做法，這意味著需要統一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產，完全重新設計自己的運營系統，重新構架自己的組織機構，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經營模式，在部分航線復制西南航空公司的模式，這更是一個不太現實的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運營模式協同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或實行同樣幅度的促銷，與西南航空公司實行同一的費率，但當面對面競爭時它們將永遠處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復雜的預定系統和混合機群等資產（這些資產原本是這些航空公司的優勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠無法趕上西南航空公司的利潤率。

杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰略是中小企業最為有效最富有進攻性的戰略，并且可以在任何行業實施，不管是服務業還是快速消費品業，只要能夠找到強勢競爭者資產的弱點——杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？　　　理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿

百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當時百事可樂仍然是微不足道，并且經營困難重重，虧損嚴重，走在破產的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當時百事公司的管理層開始仔細研究高不可攀的可口可樂公司和市場環境，找到了杠桿的支點——居然是很不起眼的瓶子。

可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經典瓶型，當時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致——但是提供給消費者兩倍的容量。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀年代末，百事可樂已經坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。

盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的。可口可樂的裝瓶商網絡是它最大的資產之一。當時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。

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[中圖分類號] F240[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院講師，管理學博士，研究方向為戰略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時代已經來臨

隨著信息經濟的蓬勃發展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經濟學家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定規則相互聯系而構成的更加復雜的系統或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設計的，并且能夠發揮整體作用的更小的子系統來構筑復雜的產品或業務的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統或整體分解成模塊和將模塊整合成系統的動態過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現的新現象。例如，在汽車生產過程中，早已經采用模塊生產方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業各自生產，最后再運到一起組裝。在電腦產業，早在上個世紀60年代，IBM公司就采用了模塊化設計技術取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設計僅保留了中央處理器模塊，設計了其他不同模塊能夠互相互聯的明確的設計規則。這樣在較短的時間內它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產業升級過程中，模塊化有利于產業快速整合資源、壓縮研發時間和盡快占領市場等優勢。傳統的單兵作戰的競爭方式在許多高科技競爭領域已經不適合了，模塊時代已經來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規則的企業。

二、模塊時代的模塊競爭規則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設計規則分為“看得見的設計規則”和“看不見的設計規則”。“看得見的設計規則”是由模塊規劃者設計的規則，形式主要有結構、界面和標準三種。模塊的規劃者是負責將系統劃分為模塊，再將模塊整合成系統的設計規則。“看得見的設計規則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規則。“看不見的設計規則”是各模塊在內部開發時自己模塊的設計規則，是“隱性規則”。傳統的競爭規則比較適合外部環境穩定的企業，企業通過精細的戰略分析、規劃和實施來獲取持續的競爭優勢。企業要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發出最優的技術和生產出質量最好的產品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優的產品和提供最優產品的企業。只有遵循和善用模塊競爭規則的企業，才能夠贏得模塊時代商業競爭的勝利。模塊競爭規則有盡快的占領市場、獲得強大的用戶安裝基礎、鎖定顧客、利用正反饋擴大優勢、采用柔性的競爭戰略等，其中主要的規則有：

1．高不確定性。未來技術的發展不確定非常高，有時甚至不知道最優的技術路徑是哪一條，傳統的預測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業的某些策略行為經過系統放大后可能逆轉整個形勢的狀態。在模塊競爭中，“蝴蝶效應”的現象并不鮮見。技術研發過程中持續嘗試和不同技術方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關鍵點。為了應對未來的不確定性，系統的同一個模塊可能有多家廠商參與研發或生產，以便為整體系統提供多種可能的技術選擇。高不確定性既蘊含大量機會，同時也帶來了巨大的威脅。

2．柔性的戰略規劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規劃者而言，其管理者對技術方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統就顯得至關重要。除了如IBM的三位天才設計師在設計360系統電腦時一樣，一次就洞察技術的先機，抓住要害之外，更一般的管理方法是進行柔性的戰略規劃，保留技術研發的基本原則，留下更多的空間給技術人員進行實驗，隨時注意市場的新技術和本模塊內的新發現，及時調整戰略策略。

3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術最優者。例如，“阿波羅”公司獨自研發獨特的操作系統和網絡管理系統，直接導致其在與太陽微系統公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統公司在開發工作站時，利用模塊化策略，采用現成的軟硬件資源和簡單的結構，迅速地將產品推向市場，同時因較少的研發投入，也使其產品有定價優勢。在模塊時代的速度競爭，對企業的經營成敗往往起到相當關鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統，小到模塊，競爭的最后結果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經常發生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常常可以獨享市場蛋糕，獲得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業參與到模塊競爭中來。

模塊時代，“游戲規則”已經改變（見表1）。模塊競爭規則使商業競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統人力資源管理模式無法充分調動員工高昂的工作熱情、非凡的創造力和強烈的進取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應模塊時代的模塊競爭規則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時代的人力資源管理模式

模塊時代的“摩爾定律”始終在發揮作用。英特爾公司創始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應減少。這就決定模塊時代需要極富創新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業在模塊競爭中占領先機，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：

1．高承諾的人力資源戰略。傳統產業發展穩定，成本和效率常常是企業在競爭中獲勝的關鍵，所以企業通過采用高控制的人力資源戰略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關鍵的要素，但企業競爭的成敗主要取決于創新能力和創新速度。這就需要全體員工進行通力合作和發揚創新精神，顯然采用高控制的人力資源戰略是無法激發員工的創新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業需要采用高承諾的人力資源戰略。高承諾的人力資源戰略意味著企業對于員工的高期望和高度認同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應在競爭激烈的模塊時代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統產業的競爭格局基本穩定，企業競爭力主要取決于如何更有效的生產和交易。事先規定的工作形式、內容和范圍等有利于節約管理協調的成本，提高管理效率和穩定的質量。比較而言，因為模塊競爭的技術方向和路徑的高不確定性，所以傳統的嚴格限定員工的工作內容和工作形式將會打擊員工進行各種試驗的積極性，不利于員工的持續創新，不利于企業競爭能力的培育和對技術與市場新機會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設計規則”前提下，開展各種各樣的試驗。

3．外部市場考核。所有模塊的最終結果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內所有成員精誠合作，協調一致，共謀決賽的勝利。任何內耗、不信任等對模塊內部知識共享和知識創新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機制中，最吸引技術人員的就是獲得超額的風險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權、有挑戰性的項目等成為吸引員工持續努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權計劃將員工的長期利益和企業的未來利益很好地結合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術地區通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴格招聘但不拘一格選人才。傳統的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優秀的創新型獨特人才。創新精神、對技術的癡迷程度、不同背景和工作經歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質，在人才甄選中資歷、學歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術專長、愿意積極試驗、有不達成功決不罷休精神的“技術瘋子”。而有洞察力的模塊領導者，需要對于技術的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業可能需要嚴格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標準。

6．廣泛的培訓和靈活的技能開發方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發成功的保證。因此，廣泛的培訓和靈活的技能開發方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓和靈活的技能開發方式，企業員工可以學習和掌握不同領域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創新。各模塊除了有豐富的培訓課程等正式培訓項目以外，利用模塊內部和外部的社會網絡進行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網絡促進知識的流動和創新的不斷涌現。

參考文獻：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時代：新產業結構的本質[M]．上海：上海遠東出版社，2003．

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1.組織準備工作

組織準備工作是erp沙盤模擬的首要環節。主要內容包括分組和職能定位。我所在a組共八名成員，分別擔任ceo、營銷總監、生產總監、采購與物流總監、現金會計、財務會計等主要角色。我在小組中主要負責與生產相關的工作。我們將在未來模擬經營的六年中與其他七組展開激烈競爭。

2.了解企業基本情況

對企業經營者來說，接手一個企業時，需要對企業有一個基本的了解，包括股東期望、企業目前的財務狀況、市場占有率、產品、生產設施、盈利能力等。在這個環節，我們最主要的任務是學習使用和填寫財務報表（資產負責表和利潤表）。

3.學習市場規則與企業運營規則

企業在一個開放的市場環境中生存，企業之間的競爭需要遵循一定的規則。綜合市場競爭及企業運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準入；銷售會議與訂單爭取；廠房購買、出售與租賃；生產線購買、轉產與維修、出售；產品生產；原材料采購；產品研發與iso認證；融資貸款與貼現。實踐是檢驗真理的唯一標準，初期我們對于規則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。

在本次模擬中，我們因為不熟悉規則出過一些差錯，最嚴重的是在第五年年末，沒有按照規則購買小廠房，待第六年年初才發現，只有年末才能進行廠房的租賃與購買，直接導致第六年不能增加新的生產線，嚴重影響生產和按訂單交貨。

4.起始年經營模擬

erp沙盤模擬不是從創建企業開始，而是接手一個已經開始運營的企業。根據從基本情況的描述中獲得了企業運營的基本信息，把報表中枯燥的數字活生生的再現到沙盤上，讓我們進一步了解企業的情況，適應規則，為后續的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應付，深刻地感受到財務數據與企業業務的直接相關性，理解到財務數據是對企業運營情況的總結和提煉，為以后“透過財務看經營”打好基礎。

5.六年經營競爭模擬

企業經營競爭模擬是erp沙盤模擬的主體，經營伊始，老師了市場預測資料，對每個市場每個產品的總體需求量、單價、發展趨勢做出預測。在分析市場預測的基礎上討論企業的戰略和業務策略。

總體來看，在分析預測資料階段，我們就沒有很好把握市場發展趨勢，對公司發展缺乏長遠計劃，影響新產品的開發，使得公司沒有系統性的發展起來。其次，對于高端產品的研發存在嚴重的資金問題，在初期經營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發展的主要障礙。這兩個問題成為阻礙企業發展的最主要門檻。

以下按分工不同分析六年經營過程

戰略管理——成功的企業一定有著明確的企業戰略，包括產品戰略、市場戰略、競爭戰略及資金運用戰略等。從最初的戰略制定到最后戰略目標的達成，都應該是用發展的眼光看待企業的業務及經營，保證業務與戰略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰略成功而非機會性成功。我們小組之所以在此次實訓中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發展戰略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發展的最佳商機，丟掉大部分市場。

營銷管理——市場營銷就是企業用價值不斷來滿足客戶需求的過程。企業所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場競爭，營銷的主要任務是分析市場，關注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰略，定位目標市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達成盈利目標。我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發國內、亞洲等市場。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產能力，目標市場等主要內容，做到比較準備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。

生產管理——企業主要生產活動包括生產運作、原料采購及新產品研發。這是我們在平時學習中很少接觸的環節，對于這個領域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對未來市場上的產品需求作出準確的預測,放棄研發p4產品,需求量增大的后三年,錯失商機。（2）在生產過程中未能處理好生產與銷售的問題,p3產品預期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉的負擔。（3）小產房和生產線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產線的時候,小組依然保留四條手工生產線,延誤了生產。

財務管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務貸款上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉不靈的情況。

本次實訓，資金和長期發展戰略是瓶頸，這體現在多個組中。經營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發展戰略或是充裕的銀行貸款。在這兩個因素中，戰略又居于首位。沒有完整的發展計劃，就無法預測資金的使用情況，也就不能結合企業經營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產和銷售的需要。因此制定適合公司發展的戰略，是erp公司成功經營的關鍵。

二、實訓結果

1、廣告投入產出分析和市場占有率分析

誰擁有市場，誰就擁有主動權。市場的獲得又與企業的市場分析和營銷計劃相關。營銷策劃在erp沙盤模擬課程中集中體現在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業的營銷策略。

廣告投入和產出分析用來比較個企業在廣告投入上的差異。從下表可以看出，第六年，我所在a組廣告產出比為10，在八個組中居第六為，由此可知，我們在廣告投放的選擇的較前幾組有較大差距。

市場占有率是企業能力的一種體現，企業只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。

總體上來看，企業市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。

2.透過財務看經營

不同企業經營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準確、集成的數據為支持。財務是企業全局信息的集合地，是數據的主要提供者，全面反映企業一個時期內的經營狀況。

從六年的資產負債表和利潤表（附錄）可以看出，公司前三年是虧損經營，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發展的良性循環。第六年年末，資產總計1億7400萬，比期初資產總額1億700萬增長6700萬，同比增長62.62%。所有者權益4700萬，比期初所有者權益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。

在公司經營的六年當中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務。生產車間現已無成品或在制品，原料尚有庫存。

經過六年發展，公司購買小廠房及兩條半自動生產線，未來發展前景可觀。

3.企業未來發展建議和措施

（1）全面總結前六年公司經營狀況，針對未來市場趨勢及產品需求，制定公司下一個六年的發展計劃，并根據每年的執行結果和競爭對手反應，及時補充和調整戰略。

（2）營銷部門根據公司現金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。并為開辟國內和亞洲新市場做準備。

（3）生產部門研發新產品p4，利用小產房資源，購入全自動生產線，確保生產與銷售訂單配套。

（4）財務部門根據新制定的戰略，配合執行財務計劃。更新長短期貸款，確保生產、采購及銷售部門的資金使用暢通。

各部門嚴格按照公司戰略計劃部署本部門生產經營活動，權責分明。

三、實訓收獲與體會

1.換位思考與團隊合作

在六年的經營過程中，我們經歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入協助狀態。其中有各自為戰導致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責不清導致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉變后考慮問題的出發點的相應變化，也學會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎。在企業經營這樣一艘大船上，ceo是舵手、cfo保駕護航、營銷總監瞄準市場、生產總監開足馬力……在這里，每個角色都要以企業總體最優為出發點，各司其職，相互協作，才能贏得競爭，實現目標。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標、遵守相應的工作規范、彼此信任和支持的氛圍下，企業更容易取得成功。

2.樹立共贏理念

市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業發展的長久之道。這就要求企業知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業才會有無限的發展機遇，市場也會穩定積極的發展。

3.誠信

誠信是一個企業立足之本，發展之源。誠信原則在erp沙盤模擬中體現為對“游戲規則”的遵守，如市場競爭規則、生產計算規則、生產設備購置以及轉產等具體業務的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產，雖然再最終的財務報表中體現不出來，可轉回現實當中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個企業真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓而實訓就失去了模擬的意義。

4.職業定位與領導者氣質

每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在erp沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個團隊領導者的個性往往決定企業的個性。在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩扎穩打，還有的小組慌張忙亂，這都與領導者的決策及個性有著很強的關聯。在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關系。但在現實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業影響，很大同學都想要做與營銷有關的工作，殊不知，轉換做其他的工作，能豐富工作經歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓環節的了解。體驗企業多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎。

5.總體感悟

在erp沙盤模擬中，我們經歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經歷中總結出理論學習的盲點。每一次借助erp沙盤推演企業經營管理的過程，都會基于現場的案例分析和數據分析為企業做出診斷，磨練商業決策敏感度，提高決策能力及長期規劃能力。

篇（4）

當下，互聯網經濟正在創造新規則，全球市場正在“扁平化”，新的世界級競爭者開始涌現，人才、思想和資本的流動也開始加劇。如今的商業環境比以往任何時候都更需要創新性戰略，持續的戰略創新是獲得恒久成功的惟一希望。

理論的意義

在很多著名的戰略案例中，那些成功制定戰略的傳奇人物并不擅長于戰略理論，比如為大家所熟知的比爾?蓋茨（Bill Gates）、山姆?沃爾頓（Sam Walton）、理查德?布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動。甚至連管理學家也在質疑商業理論的價值，包括杰弗里?培費弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫?彼尼斯（Warren Bennis）、亨利?明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞?高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學大師，都曾對商學院是否能培養出優秀的經理人表示質疑，甚至對管理學研究的必要性表示懷疑。

戰略理論可以最終規范戰略制定和執行的背景。當商業上的一些規則發生變化，而我們對新戰略的理解又能促使我們創造新的市場或重新制訂競爭規則時，這種理論與行動的互動就顯得尤其重要。商業規范不同于自然法則，獲勝者往往通過創造有利于他們的環境而在競爭中存活下來。

過去的幾年中，商業規則似乎發生了突變，熟悉的市場界限變得模糊甚至消失,眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應靈活，曾經為大家所熟知的商業環境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競爭者的核心業務都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經理人們開始變得不自信，這樣，企業對變革和新理論的需求也更加清晰。

制定彈性戰略

一些研究和案例表明，企業獲得的最大的回報往往與集中的目標和明確的職責有關，因此戰略學家一直在討論如何平衡戰略的集中性和責任性。但是考慮到為未知的未來作計劃的可行性很低，能帶來最大化回報的集中目標和明確職責往往也意味著極大的失敗的可能性。

這是由于根植于市場的戰略所具有的不確定性。在目標集中、職責明確的戰略下作出的選擇，要能夠考慮到未來不可預知的各種變化，包括消費者反應的變化、市場環境的變化和行業發展軌跡的變化。“中庸”的戰略具有更大的彈性，但是要以能夠產生可觀的回報為代價。

篇（5）

中圖分類號：F276?7　文獻標識碼：A　文章編號：1007-1369(2007)2-0017-07

導 言

全球戰略，是指跨國公司從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率。跨國公司在實施全球戰略的時候，據以考慮的是全球性的機遇、全球性的抉擇以及全球性的效果。一項全球性戰略的制定，意味著決策者不受任何民族的、國家的限制，不是簡單地、孤立地考慮某一個特殊國家的市場和資源，而是通盤考慮整個世界市場和世界資源的分配。

然而，伴隨著“新高經濟”時代的到來，跨國企業傳統的全球戰略管理模式受到嚴重的沖擊，跨國公司在運用全球戰略時會發現，簡單的資源或原材料的全球配置已經難以取得最佳效果，全球市場份額的擴張不單純是產品的流動，而演變成以產品為載體的專利與技術標準的擴張，企業經營的復雜程度也日益提高。如何增強企業核心競爭能力?如何對建立在傳統分工基礎上的全球價值鏈進行管理?如何在新全球金融環境下謀求國別競爭優勢?這些問題都是跨國公司實施全球戰略面臨的新挑戰。

模塊(Modularity)經濟理論提供了一種可能的解決方法。這一理論指出，對于那些實力雄厚的、選擇全球戰略的跨國公司來講，選擇模塊經濟有兩方面的含義：一是實現全球價值鏈各個模塊之間的時間同步j生，以期達到最優化價值鏈配置；二是提高模塊化價值鏈對最終顧客的反應速度，以期獲得最有價值顧客(Value Consumer)的青睞。模塊經濟理論有著傳統分工理論無法比擬的優勢，能夠處理大規模生產和個性化需求之間的矛盾。事實上，跨國公司實行全球戰略，其最終著力點在于謀求統一性、靈活性和有效性地享有資源和商品銷售全球統一調配；在于能最有效地使用資本、技術、人力和物力，達到全球一體化的效果；在于能使跨國企業比單國企業在競爭中略勝一籌。這就要求在靈活化產品設計、制造的背景下，跨國公司必須選擇合理的經營范式來貫徹全球戰略。經濟學者的研究揭示了這一選擇是由其相對的組織效率決定的，例如，青木昌彥認為，如果一種組織模式存在著一套決策機制能使其產生較其他組織模式更高的預期回報，就表明這種組織模式比其他組織模式更具效率；在模塊思想主導跨國公司的產品設計、制造和整合的過程中，其核心之處是要確定系統的設計規則，并向各模塊個體進行公布和傳播，各模塊個體在此規則的指導下，獨立地開展設計、制造活動，實現模塊化整合。青木昌彥認為向模塊化發展的產業結構趨勢基本上可以看成是從事前的設計和生產的集中控制轉向分散化的創新，同時伴隨著更加靈活、更大眾化的設計規則(產業標準)以及事后的競爭性再集中。

由此可見，基于價值鏈分析方法的模塊經濟理論是當前理論界和實業部門亟待研究的重要課題。模塊經濟理論作為當前國際產業價值鏈發展的一種新形式，對此加以研究具有必要性和現實意義。

模塊經濟：跨國公司全球戰略新視線

跨國公司是“世界經濟的引擎”，是經濟全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅動力量。進入新世紀，信息技術革命和技術創新對跨國經營戰略又提供了進一步的機遇與挑戰。在競爭壓力的影響下，跨國公司面臨著內部化還是外部化、專業化還是多元化的重要選擇。把握核心競爭能力是作出正確選擇的關鍵。為此，跨國公司正積極以知識為基礎，靈活運用模塊經濟，系統整合全球市場和技術，實現全球生產網絡的轉型，實現全球戰略意圖。

跨國公司的這種新模式在全球經濟中的幾個產業中正日益普及。與以往相比，跨國公司汽車制造商在裝配工廠里所執行的職能要少得多。裝配工人們把大量獨立部件裝配起來的大組件，也就是所謂的模塊，組裝到一起。這些模塊是供應商們在外地已經預先裝配好的。在大眾汽車內部，子公司已經越過了部件制造的階段而轉向模塊和系統的組裝；模塊和系統如今是運到裝配流水線的工廠中組裝的。模塊化組裝同樣促使了將裝配工廠建在供應工廠附近，因為模塊越大，長途運輸也就越困難和昂貴，而且也更可能需要根據汽車下裝配線的順序即時運輸(Just-in-time)。這種趨勢，反過來可能也推動了地區性生產系統的形成。汽車制造商企圖控制(位于他們和最終消費者之間的)價值鏈下端，他們迫使供應商必須達到組裝者所定義的職能性目標：制造或者組裝完整的模塊，而不是單一的部件；在質量體系和生產制度的制訂過程中聽取組裝者的意見。考慮到外包所需的高額交易成本，裝配者拋棄了與大量供應商保持公平的貿易關系的方式，轉而與精挑細選過的少數供應商保持更緊密的關系。如今，模塊在到達最終裝配工程的卸貨碼頭的時候已經組裝好了，隨時可以一下線就裝配到汽車上去。這意味著，供應商的工廠里制造工人越來越多，而最終的裝配工廠里工人卻越來越少。隨著汽車制造商在裝配上做的事情越來越少，供應商做的事情越來越多。根據一項評估的結果，一輛汽車的價值中有70％包括在僅僅15個模塊中。如果模塊化的趨勢繼續下去，將來的供應商會向汽車制造者們提供整組聯系在一起的模塊，也就是所謂的模塊系統。如他們將能夠像供應一個完整的內部系統那樣供應一個由座位、內部裝飾、車頂棚、儀表板和司機座艙構成的模塊。

頂級的跨國公司供應商們買下二流的供應商，以獲得供應模塊和系統所需要的更加廣泛的能力。這之所以能成為現實，是因為模塊化在價值鏈上創造了自然的突破口，便利了供應商的一體化。然而，很大程度上模塊化同樣也能作為一個內部戰略來實現，比如，在現實經營中，模塊經濟的創始國利用自己的金融實力和物流能力，將標準使用者生產的模塊式的產品(比如在汽車、飛機和IT產業)在全球范圍內，以最短的時間實現價值鏈，并從中獲利。模塊經濟操作者強調以建立和發展產品的標準為主線，在經濟全球化中將產品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產和組合，這一過程體現了標準和模塊生產者之間的雙贏關系，同時也體現了標準對于模塊生產者的全方位控制。

由此可見，在當今這樣競爭全球化的世界經濟環境中，推行全球戰略(參見圖1)，就要求將各

種職能行為，不僅僅是生產，還包括研究和開發、營銷和財務等，安排到具有比較優勢的國家和地區，在母公司的通盤協調下，進行綜合專業化與協作化的生產經營。跨國公司以高新科技為基礎，利用自己掌握的強大信息網絡，以產品標準和全新的商業游戲規則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產品在其最能被有效生產出來的地方，以模塊方式進行組合，最終創造出全球價值。這一生產架構中，標準和游戲規則的制訂掌握在極少數國家手中，而大多數生產者則以模塊生產的形式，實現和落實著這些標準。在這個架構中，標準和游戲規則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制訂者的根本利益，但與此同時，標準的使用和落實者，也可以通過產品模塊的生產與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。全球戰略與模塊經濟各自的本質

跨國公司選擇運用模塊經濟，實施全球戰略，是其謀求競爭優勢最大化的必然需求，其外部驅動力就是：全球經濟一體化、科學技術的進步、各國對經濟干預的減少和交易成本的降低。其內部驅動力是隨著市場競爭的變化而變化的，利益最大化的根本原則要求企業的每一個模塊化組織或模塊化簇群都要直接對市場需求的變化作出反應，而不是通過科層方式的一系列企業內部的命令對市場作出反應，從而謀求價值鏈優化，獲得最可持續的利潤。

1．適應全球價值戰略，模塊化價值鏈

全球戰略下的價值鏈選擇是多樣的，模塊化使大型設計的不同部分可以同時進行設計，因此，跨國公司為實現全球戰略，可以運用模塊經濟原理，將其價值創造體系分為一系列模塊組合體，在這種體系下，跨國公司一般不拘泥于原有的供應商和承銷商。在生產集成產品時，跨國公司可以最優選擇供應商、構建高效供應鏈，這樣，就有可能在通用的標準技術約束下，實現最大的收益和最小的成本。模塊經濟的生產不需要長期的合作關系，也就沒有必要為此而支付相應的管理成本。相反，與原有供應商合作所具有的溝通便捷和鼓勵競爭的優勢，或者由于具有共同溝通規則而減少技術問題爭端的優點，卻應該是實現模塊經濟的企業必須考慮的。圍繞著產品標準在全球有效配置資源，形成標準控制下的產品模塊生產與組合，標準制定者在完成產品價值鏈的全過程中，在與模塊生產者的分工中，最終完成以雙贏為基礎的控制。這一雙贏的控制在生產的總架構和全過程中，在產品的零部件模塊生產及控制產品的“軟件”的制訂過程中貫徹始終。在模塊經濟中，跨國公司更有動力不斷地選擇新的供應鏈，并且只是進行短期的合作。這些選擇刺激了市場厚度的增加，反過來，市場厚度的增加也為模塊企業選擇相應的供應商創造了條件，形成了互動的相互促進機制。通過對全球供應鏈進行選擇的理性分析，可以重新定義價值鏈邊界，去除無效的低端環節，營造核心價值，在全球較量中贏得競爭優勢。模塊化組織價值鏈的特點如表1所示。

2．適應全球組織戰略，攫取模塊效率

模塊具有自組織、柔性特點，尤其是獨立地面對日益復雜的全球客戶需求方面。并且，這樣的組織功能全面、市場厚度更大。在各種突發的信用危機、金融危機的沖擊下，仍然能夠保持穩定性，跨國公司只要將不穩定的價值模塊去除或重整，就可以對組織功能進行再造，這就極大地降低了企業改造成本。事實上，最有效率的模塊集群化的網絡組織模式是在“市場機制作用”下發揮作用的，隨著市場厚度越來越大，市場進入越來越容易，對大型企業越發地構成了威脅，尤其是對于既生產模塊產品又對模塊產品進行整合的系統制造商而言。我國學者雷如橋等人結合企業的實力、規模以及區位等因素，對跨國公司組織模式效率進行了比較，結果如表2所示。

從以上對三種組織模式效率的比較可以得出，模塊的網絡組織模式效率是最高的，實現了模塊經濟的企業的整個價值鏈在信息、決策、財務和運作等方面與傳統企業而言是不同的，比如，許多企業組織(參見表3)并不是自己開發新技術，而是選擇市場上已有的技術。模塊組織則傾向于最優整合，從組織的知識轉移或編碼角度來看，這是非常有利的，因為在全球范圍內組織采購、生產和銷售需要有效的溝通，要求能夠充分利用已有知識或規則，盡可能快速地直接進行編碼，以使組織內各個部門之間消息溝通快速，實現技術領先或產品的市場領先。

3．適應全球成本戰略，贏得模塊利潤

模塊促進了跨國公司合理價值網絡的形成，降低了創新的交易費用(參見圖2)。信息交換的標準化結構，使得跨國公司不同模塊間的組合或分立更為簡便。多種模塊的架構使得在不同層次進行調整的創新行為只需要遵循不同的統一原則，可以大大縮短創新產品的設計周期，微軟的經驗顯示，這一周期在系統軟件研發過程中大約可以縮短36％，在工業應用軟件研發過程中大約可以縮短52％。由于在產品研發上存在著很高的不確定性，讓幾個小單位對個別模塊的革新同時展開競爭，雖然會出現資源的重復投入，但在整體上對社會來說是有效的。這也體現了創新的價值創造功能。

此外，模塊促進了創新的多樣性，更有利于企業降低研發成本，跨國公司通過模塊運作，按照統一組織原則不斷細分的特點使得創新的線索更易發現，這有利于創造多種多樣的新產品。在以“求新、求快、個性化”為時代特征的全球競爭時代背景下，這無疑是順應產品或服務的結構功能復雜化以及消費多樣化的必然趨勢。同時，跨國公司為實現模塊經濟，就必然要重新思考當前流行的業務外包戰略，進而通過價值模塊的營造和升級來實現企業的最高價值結構調整和升級。

以上研究說明，跨國公司沒有必要面面俱到，在生產價值鏈的技術開發、產品制造和市場營銷三大環節中，跨國公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術創新、技術標準的制訂和推廣、新產品的開發和升級，同時控制產品銷售渠道。非核心職能，如生產過程中的勞動密集型部分、不太復雜的產品裝配、產品分銷的物流組織等則可以外包到低成本地區。其次，跨國公司應該在全球范圍內模塊化地進行研究與開發合作，以提高技術創新效率。研究分散化意味著跨國公司體系將自己的發明能力與東道國的技術力量結合在一起，創造了更多的技術，增強了跨國公司的技術創新競爭優勢。再次，實行“歸核化”模塊運作，把公司的業務歸攏到最具有競爭優勢的行業上，把經營重點放在核心行業價值鏈中本身優勢最大的環節上，強調核心能力的培育、維護和發展，通過實施戰略性外包以擴大公司的差異性競爭優勢，以達到“將特定的活動部署在最合適的地方”的戰略部署。

全球戰略與模塊經濟：跨國公司

在中國的應用及其特點

模塊經濟是高新科技條件下的產物，它更是一種適應經濟全球化競爭的生產模式(方式)。可以說傳統的全球戰略是內部化的產物，基于模塊經濟理論下的全球戰略則是經濟全球化的必然結果。基于模塊經濟的跨國生產體系的突出特征是跨國界企業之間的非股權合作關系，使價值創造

過程的很大一部分都在主導企業之外完成，甚至整個企業的經營功能都可以通過外包的方式獲得，主導企業出現“虛擬化”和產權控制一定程度的弱化。但由于核心模塊的作用，主導企業控制著銷售渠道、市場規則和產品標準，價值的實現依然控制在主導企業手中。這種新型的跨國生產體系，給東亞地區尤其是中國的制造業帶來了新的機遇和挑戰。

在這種新型跨國生產體系發展的過程中，特別是20世紀90年代中期以來，中國迅速成為基于模塊低端的委托加工(OEM)基地。中國大陸以龐大的市場、低廉的成本、數量眾多的優秀人才等有利條件成為全球新一輪產業轉移的首選之地。中國的進出口中出現加工貿易的比重、外資企業的比重越來越大的趨勢，而外資企業的進出口中80％以上都與加工貿易有關。不管我們是否愿意，都要接受這樣一個事實，即在相當長的時間內，通過進入跨國公司的全球分工體系，成為委托加工的一環，并沿著其縱向分工體系向上攀登。到2008年，中國將很有可能成為委托加工型的“世界工廠”。中國制造業在物質生產規模明顯擴張的同時，仍將保持利潤水平較低的特點，并因此限制了創新能力的提高。作為成長中的全球制造業中心，在低工資水平的支持下，中國制造業的競爭優勢會更加集中于部分傳統的勞動密集型產品及高技術部門的組裝模塊業務方面。對置身于世界市場的中國產業來說，要想在設計、生產和推廣一個日益復雜的產品系統方面獲得競爭力，就需要用更少集中、更靈活的方式整合來自底層的創新和競爭。

然而，不容忽視的是這種新型的跨國生產體系也給經濟欣欣向榮的中國帶來了新的挑戰。人們知道，在經濟結構轉換的分析中，經濟結構的差異決定著不同國家和地區在世界經濟中的位置，高一個層次的產業結構幾乎可以完全控制低一個層次的產業結構。頭腦的思維遠快于生產過程的改進，模塊生產者必然面臨承擔已有產品被迅速淘汰的風險(當中國取代東亞其他國家和地區成為世界產品模塊的主要生產中心時，上述風險便會實際地呈現在中國的面前)，這樣的過程加大了后來者學習的成本。高技術的無形產業最終將控制有形的標準化的制造業產業，標準和游戲規則的制訂、貫徹將左右全世界產業的運行，在經濟全球化參與者的雙贏的過程中實現自己對于世界經濟的控制。從另外的角度講，模塊經濟給了標準制訂者以左右他國的力量。當新標準提升后，標準的制訂者在選擇模塊生產區位上具有絕對的主動權，他的喜好則會造成某些按照傳統標準建立的產業的衰退(如20世紀90年代的日本、今天的中國臺灣)和另一些按照新標準建立的產業的興起，從而在全球范圍按照自己的利益形成新的國際生產格局，完成控制，而某些國家將成為這種控制的犧牲品。模塊經濟使得以美國為主的跨國公司成為經濟全球化的主導，它以高新技術創新為基礎，以控制世界資源(人才、資金、稀缺的自然資源)的流向和經濟產出(進口、出口)的流向為手段，以產品標準和商業游戲規則的制訂來保證自己在世界經濟中的根本利益，因而在經濟全球化中獲得了最大的利益。在這個基礎上，全球的產業結構進行了重組，中國加入經濟全球化的過程，正好是在這個背景下發生的，當產品標準與商業游戲規則得到確定后，規模與成本便成為重要的因素，如何正確在模塊經濟定位，如何作出正確的選擇，這恰恰是中國在今天必須要高度注意的。

結語及進一步思考

篇（6）

⑥參見：王碧君：《消除負面清單管理的隱形壁壘》， 《中國金融》， 2013年第20期61頁

⑦參見：梁勇，冬艷：《中國應對中美雙邊投資協定談判》，載《國際經濟法評論》，2014年，第四期

參考文獻：

[1]鄧新明，許洋.雙邊投資協定對中國對外直接投資的影響[J].世界經濟研究，2015（3）.

[2]金學凌.雙邊投資條約與發展中國家[J].西南政法學報，2010，06（03）.

[3]潘銳，婁亞萍.中美雙邊投資保護協定談判的演進與發展[J].國際觀察，2010（1）.

篇（7）

以筆者的工作經歷為例，2009年，筆者加入一家小型民營企業T集團，當時公司收入在4000多萬元左右，到2011年增長到10多億元，員工從最初的100多人增加至1000多人，店面也從十幾家增加到了250多家，并且在2011年成功進入了中國IT零售連鎖業的前10強，榮獲“最具成長性企業”稱號，連續兩年被美國管理會計師協會評為2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集團的財務團隊在管理決策支持方面取得的成績。

但這種成長過程卻十分艱辛。當時公司不僅遭遇了全球性的金融危機和行業動蕩，還面對著內部管理資源嚴重匱乏等巨大的挑戰。比如集團現金周期為45天，上游供應商要求的付款周期為20天，但我們并沒有資格去銀行貸款；在公司的發展過程中，我們需要每兩個月并購一家子公司；當時的團隊要承擔來自集團總部、外企和渠道商三方面的壓力，很多重要職能缺失，缺乏行業經驗；ERP系統剛剛上線，數據遺失的情況常有發生，財年系統切換上也有不少問題，內部客戶對公司財務部門的評價并不樂觀。

面對這些問題，作為集團執行副總裁兼CFO，筆者一方面關注財務工作，一方面也在思考很多問題：公司的收入和凈利在未來幾年內要快速增長，如何制定公司的戰略地圖？戰略地圖要想落地，應怎樣匹配運營管理規則和標準，如何讓這些運營規則和標準體系化，逐一形成一個閉環管理？各個部門在這張戰略地圖里起到什么作用，都應有哪些價值主張？作為財務管理者，如何在這張戰略地圖里體現自己部門的價值，提出針對性的價值主張，并被老板和銷售管理者接受？

篇（8）

在經濟全球化進程中，中國成為世界經濟舞臺上的主角。“一帶一路”倡議是中國倡導的嶄新的全球化戰略，這一戰略的實施過程也是中國跨國公司大發展的時代機遇，“一帶一路”成為國內學術研究的重點和熱點。本文從會計提出中國會計國際趨同戰略。

一、會計國際趨同戰略的深遠意義

會計是國際通用的商業語言，會計規制是重要的商業規則。財務信息是企業對國內外經營活動、投融資活動、并購決策過程中最重要的依據。近年來，國際會計準則日益成為全球經濟發展、特別是全球資本市場發展的重要基礎和有力支撐。關于中國會計國際化與財務戰略的研究，不僅能夠為企業的對外投資提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中國的國際地位、提升制度性話語權、書寫商業規則的一個重要舉措。

二、會計國際趨同戰略的重要性和必要性

1.有利于中國跨國公司對海外業務進行有效管理

隨著中國企業對外投資的發展和“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際經營活動超出了原先的國際貿易的范疇，一批跨國公司應運而生。中國新生的跨國公司與西方發達國家跨國公司有相同的特征，在對象國設立眾多子公司和分公司，在全球范圍內進行經營活動和資產配置，進行更為復雜的跨國生產、采購、倉儲、銷售、并購活動。中國跨國公司需要通過一套完善的會計與財務管理體系，從而對海外分公司、子公司進行有效控制。中國跨國公司的海外資產控制，需要在一套國際化會計架構下運行。財務信息有助于中國跨國公司進行國際投融資決策、資產配置和并購活動。“一帶一路”沿線的東道國也通過會計與財務制度對中國企業進行監管。同時，在更加復雜多樣的環境下進行跨國經營，一方面需要中國跨國公司提高會計和財務水平。

2.有利于中國跨國公司充分利用國內外資本市場，拓寬融資渠道

中國企業參與“一帶一路”建設的融資需求，使中國的會計國際化成為配合支持“一帶一路”建設的重要戰略。通過會計國際化戰略，中國企業得以提高財務信息的可比性，拓寬企業的融資渠道，在投資對象國的資本市場和國際資本市場獲得融資。在“一帶一路”建設中，亞洲基礎設施投資銀行及絲路基金的建立、中國企業的快速發展、中國巨額外匯儲備等因素，成為“一帶一路”戰略的有力支撐，但是，中國企業的海外活動依然可能受制于資金瓶頸，遇到資金困難。由于海外項目合同金額一般都較大，于是要求企業拓寬資金渠道，加速資金在境內外的周轉。

3.有助于中國的市場經濟地位獲得國際認可

從政府層面看，中國在不斷完善國內市場經濟體制的同時，也一直在努力爭取市場經濟地位的國際認同。然而，一些傳統市場經濟國家以不承認中國的市場經濟地位為由，對中國商品進行反傾銷調查，使中國企業蒙受損失。因此，中國財政部門、會計職業團體、會計學術界研究探討如何在一帶一路建設過程中，通過會計國際化和國際財務戰略，提高會計規則的相互認同，避免一些國家找到反傾銷的借口。在確立中國的市場經濟地位方面，會計可以而且應該發揮更大作用。

4.有利于中國企業融入當地經濟活動

從“一帶一路”沿線國家的會計制度看，這些國家中大多數已經采用國際財務報告準則，但同時保留本國的會計準則與之并行。中國也于2006年實施新會計準則，吸收了國際財務報告準則的內涵，并與歐盟簽署了會計準則相互認可協定。然而，中國目前與大多數一帶一路沿線國家尚未簽署會計準則相互認可協定，使中國企業不利于中國企業進入當地資本市場，也不利于中國企業在當地的經營、并購等活動。

三、實施會計國際趨同戰略的政策建議

1.重視規制制訂，提高制度性話語權

隨著中國經濟總量的不斷增大和進一步開放式發展，中國應積極推進會計的國際化進程，提高制度性話語權，推進商業的制訂，全面參與全球經濟治理進程，主動參與國際經濟組織的頂層設計。中國在全球經濟治理中的制度性話語權則是中國全球經濟治理參與程度的重要標志。

2.積極參與國際會計準則的制訂

中國應積極參與國際會計準則的制訂中發揮更大的作用。目前，中國通過在國際財務報告準則基金會、受托人、理事會等機構，更為積極地參與國際準則的制定。中國應立足于本國的實際情況，積極穩妥推進企業會計準則與國際財務報告準則持續全面趨同，積極參與國際財務報告準則基金會各層面事務和國際財務報告準則制定工作，不斷提高中國在國際財務報告準則制定中的話語權和影響力。

3.發揮政府引導作用，提高跨國公司的財務信息質量，推動國際會計中介機構的發展

政府應引導參與“一帶一路”的中國跨國公司按照國際會計準則要求，進行充分的信息披露，提高中國跨國公司的會計信息質量。中國企業應建立一套符合市場經濟地位的會計賬簿體系，符合國際認可的會計準則的要求，并提供獨立的審計，以反映該企業的真實生產成本、財務狀況和市場經濟關系，表明中國企業的完全市場經濟主體性質。政府應鼓勵本國會計中介服務機構開展跨境服務，規范會計師事務所跨境執業行為，發揮會計師事務所在中國企業、中國資本參與“一帶一路”建設中的積極作用。指導支持會計師事務所構建國際會計與審計服務網絡，參與國際競爭，重點扶持大型會計師事務所創建民族品牌。

參考文獻：

篇（9）

    中外證券機構合作意義深遠

    經過十余年的高速發展,中國證券市場的漸進性開放已經具備充分的可行性。中國的證券與基金行業發展到目前階段,不僅在規模上需要進一步提高,更重要的是提高內在的管理和服務水準,而循序漸進的對外開放是提高的必由之路。當行業自身的推動力已經不能更好地促進行業高速成長的時候,引進外資機構不失為一條加快發展的有效之舉。

    對中方合作者的意義改變治理結構

    外資參股首先意味著所有權的改變,合資證券機構的公司治理結構也將會改變。公司治理結構的改變將從根本上推動境內券商的兼并重組,沖擊證券公司業務品種單一、資本金小且經營模式趨同的現狀。隨著外資先進的投資管理技術與理念的運用,中國的券商將有可能在較短的時間內學習國際證券市場的運作模式,最終外資參股公司的收益和風險控制水平都會提高。

    具體而言,在發展戰略與業務結構方面,合資公司將在我國證券與基金業中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業務渠道拓展國際市場, 為境內券商參與國際證券市場的競爭引路。從證券業發展的國際潮流來看,業務和收入的多元化是其重要趨勢。資產管理、投資顧問、理財等業務收入在境外券商的財務報表中所占的比重很高,而在境內券商中,這部分利潤的比重通常較低。隨著傭金下調、證券公司和基金公司設立門檻的降低,券商依靠壟斷經營獲取超額利潤的特權已失。在市場主體日益多元化的趨勢下,證券公司和基金公司不能繼續依靠既有的經營模式獲利,而需要尋找新的利潤源泉。可以預見,外方在新興業務方面的優勢將是合資機構產生利潤的重要來源,中方與外方股東的組合將有助于推動和促成合資機構的戰略與業務轉型。外方擅長運用現代管理技術,例如ERP、 CRM、CreditReporting等技術支持手段有效整合資源,實現其戰略意圖。輔以合作中方對本地市場的認知,則合資機構在戰略管理上的優勢相當明顯。境內最早的中外合資券商中國國際金融公司的發展就是一個例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場的管理理念,證券分銷經驗與網絡,直接投資管理經驗,又儲備了境內渠道與網絡。

    合資基金管理公司作為多家機構看好的合作項目有重要的優勢。外方在基金產品設計、基金銷售手段、人員培訓等方面,可以提供很好的支持,可以為跨境基金服務提供技術、渠道和經驗。中方在境內基金發行和營銷方面可以提供自己的客戶源和適應本土游戲規則的營銷網絡。

    其次,合資機構在管理技術、研究與人才交流上存在潛在優勢。外方的管理技術經驗是境內同業規范化發展的方向;外資證券機構通常都擁有龐大的研究部門,其研究方向比較全面和貼近市場;合資機構的品牌與資金優勢則有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。

    對外方合作者的價值獲取更高收益

    作為新興資本市場的中國證券市場,有持續高速增長的中國經濟作后盾,具有強大的市場潛力,也具有融資方便等特點。對外資證券機構而言,可以分散風險,通過區域投資獲取更高的單位風險收益。

    站在外資公司的角度上看,他們希望參與中國的大市場,分享中國經濟持續高增長的成果。但在證監會公布“兩規則”之前,外資要想進入中國的證券領域沒有任何渠道。“兩規則”出臺后,參股中國的基金管理公司、證券公司將成為外資進入中國市場的主要途徑。今后,通過合資公司的形式,外資能夠慢慢接觸和了解中國市場,并獲得投資中國的機會。由于外資在資產管理業務等方面比較成熟,合資機構在資產管理業務方面的互補性將強于競爭性,因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業在中國證券市場的上市已經是必然,這無疑會為那些熟悉外資機構的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤空間。

    合作中可能出現的問題及對策

    治理結構、組織結構、決策制度方面的挑戰

    外資參股將會改變境內券商所有制單一的本質缺陷,新的股權結構將對經理層形成有力的約束和激勵機制,進而對公司的組織結構、決策制度、業務戰略等產生深刻影響。但是新的股權結構的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙,因為中外雙方在事關切身利益的股權比例上存在較大的分歧。有報道稱,擺在眾多外資金融機構面前的關鍵問題是:中方合作伙伴在出讓手中公司股份時要價太高。作為變通的方式,很多外方合作者在談判時要求把政策進一步開放后外方的股份、權益、管理職位等納入附加協議。

    股權比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰略意圖、合作意愿以及實力。在確定外資股東的持股比例時,中方的首要考慮因素是,能否吸引到愿意與境內券商在業務上開展充分交流與合作的較有實力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少,對中方而言,集團化和國際化應當是證券機構做大做強的發展思路。實施證券集團化戰略,組建外資參股的證券業務子公司和外資參股基金管理公司,以此為平臺推進人才、機構和業務的國際化。并在中方處于控股地位的階段,借助合資公司的平臺迅速成長起來,以更快更好地實現證券業與國際資本市場的接軌。

    組建中外合資證券公司的基本思路是:首先將現有境內券商改組為證券集團,證券集團下設投行、資產管理等業務子公司;其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設立中外合資證券公司。目前法規允許成立經營證券承銷業務的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內券商應當依據自身的業務優勢成立子公司,再根據自己的特長去尋求國際合作方。這種強強聯合的合資方式有利于改變境內券商沒有單項業務特長的現狀,在國際證券市場上初步建立相對競爭優勢。

    中外合資證券機構組織結構的設立,首先要符合現代企業制度三權分立的組織原則,在此基礎之上考慮中外企業經營理念的差異和對權益的要求。例如,對股權較為分散的證券公司而言,為維護控股股東的權益,可以考慮采用董事分批改選制,以防御惡意收購者通過大幅度更換董事會成員取得公司控制權;而應慎用累積投票制,以減小非控股中小股東對董事會人選的發言權。此外,合資證券機構組織結構的設置應當充分體現其業務特性,發揮其國際融通的特長。

    業務戰略的合作與競爭是股權之爭的焦點

    業務戰略的合作與競爭是合資機構股權之爭的醉翁之意所在。合資機構的業務與中外雙方股東的業務戰略存在既合作又競爭的關系。因此,合資機構對業務領域的選擇,將不僅取決于單項業務的盈利能力與市場深度,而且受制于雙方股東各自對該項業務的既有戰略與控制力。中外雙方可以達成優勢互補,而非激烈競爭的那些業務將是開展合作最成功的領域。

    基金管理、資產管理和投資銀行業務這三個領域,不僅是目前國內證券市場最具贏利前景的業務,而且是中外雙方可以在不同程度上形成優勢互補的領域。

    基金管理與資產管理在境外證券集團的財務報表中占有重要比例,而我國券商的這兩項業務規模尚小,在券商經營收入中所占比重很小。但是這兩項業務在中國極具潛力。自上市公司、國有企業、國有資產控股的企業、財務公司等獲準進入股票市場以來,國內資產管理業務的市場空間得以體現;在社保基金、商業保險基金行將入市的背景下,定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場潛力。因此,中外合資證券機構可考慮開拓基金管理與資產管理業務來培育自己的核心利潤增長點。中外合資的背景有利于其運用國外先進的投資管理技術,并結合中國市場特定的運作機制、風險收益特性等,設計開發出富有競爭力和盈利能力的產品與管理模式。在中國資本市場尚未實現完全的對外開放,外匯流動仍然實行嚴格管制的前提下,中外股東在資產管理與基金管理業務上基本不存在競爭壓力,而是可以在優勢互補的基礎上合力培育合資證券機構的業務特長。

    中外合作對投資銀行業務是雙贏。一方面,隨著中國經濟的外向型發展,越來越多的“航空母艦”在海內外上市,大宗證券化產品的發行與交易,中國企業通過重組并購走向世界,這將為合資雙方提供“中內外外(中方主導國內企業、外方主導國外市場)”的合作空間,也將為外資企業在國內的融資業務方面提供“外內中外 (外方主導外資企業、中方主導國內市場)”的合作方式。

    境內證券機構的風險控制方式亟待健全

    目前境內券商在業務操作控制、授權批準控制和實物安全控制等方面有較高的管理水平,而在內部稽核控制、組織結構控制、風險的評估與執行等方面仍存在較大的差距。境內的基金公司由于成立較晚、運作較為透明,所以通常擁有更健全的風險控制體系。因此,面臨對外開放挑戰的境內券商和基金管理公司,亟待建成與國際接軌的風險控制體系。

篇（10）

作為全球汽車業霸主，豐田的TPS精益生產模式至今仍是汽車行業頂禮膜拜的至高法則，也由此創造出豐田70年不敗歷史和盈利紀錄。這是制造業“產品”層面的核心價值。但現在，精益化生產中“零部件通用化”模式開始遭到質疑――豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，也埋下了隱患：一旦出現問題，爆發的規模波及面更廣。

事實上，豐田犯下的致命錯誤也在于最基礎的戰略層面――實現了快速擴張，卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標。擴張戰略沒有問題，但快速擴張戰略下過于追求研發速度和成本控制，從而忽略了技術儲備和質量控制，對市場占有率的盲目追求逐漸取代了公司長久以來以服務客戶為宗旨的核心價值觀。

豐田為中國正在走向全球化的企業提供了很好的樣本。每個企業最初都是從某個國家、某個地區走出來的，都帶有強烈的地區色彩和企業自身風格；但隨著全球經營的擴張，特別是進入資本市場后，游戲規則越來越趨向一致――在紐約上市抑或在倫敦上市，企業都被要求按照資本市場的喜好行進，好比一匹野馬被帶進了全球賽馬場，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒有閑庭信步或者激情狂奔的自在時光。

凡游戲規則，均無人幸免。無論美國企業還是日本企業，每三個月都要面對一次資本市場的責問――你的報表業績怎么樣?這逼迫企業以眼前的贏利目標為最大關注點，盯住一個月，甚至一周，以免被資本市場快速拋棄。三個月為限更多是為了散戶投資者研究何時進入市場，也并非主要是針對機構投資者。如果眼光放遠到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。

篇（11）

一、引言

沙盤模擬課程在1978年由瑞典皇家工學院的KlasMel-lan開發，此課程引入了虛擬企業為背景，借助沙盤道具，在教師引導下以學生參與為主的企業管理技能競賽課程，具有知識性、趣味性、對抗性強的特征。課程遵循“體驗、分享、提升、應用”的體驗式培訓原則，被世界500強的企業作為中高層管理者必上的培訓課程之一，也被歐美的商學院作為EM-BA的培訓課程。我國用友、金蝶、中歐、精創等公司根據市場需要，開發了與課程相匹配的沙盤模擬教學軟件。為培養學生的實踐能力，提升其競爭力以適應企業需求，許多高校開展了沙盤模擬實踐教學。例如，沙盤模擬教學模式在會計［1］、財務管理［2］、西方經濟學［3］、人力資源管理［4］、物流管理［5］、工程項目管理［6］等不同課程中得到應用，許多高校已將此種教學模式融入到實訓教學中。人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程的完成需要經過人力、物力、信息傳遞等一系列配套，可以說它是一個系統的教學改革和創新過程。同時，在已開展的人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程中，需進一步探索如何將理論講授、情景模擬、案例分析、角色扮演、專家診斷和計算機系統操作融于一體，如何設計逼真的企業競爭場景來體現新穎的學生參與式教學。因此，從學生實踐能力提升的角度，試圖完善人力資源管理沙盤模擬實訓教學方案設計與實施路徑，以期促進人力資源管理專業建設與課程改革。

二、人力資源管理實訓教學存在的主要問題

(一)理論聯系實際有待加強人力資源管理實訓教學包含個別模塊的實訓，也包含模塊綜合的實訓。而人力資源管理沙盤模擬實訓作為一門綜合性和實踐性很強的課程，不僅要求教師有扎實的理論知識，而且要求教師具備一定的實踐經驗，包括人力資源管理信息系統、企業人力資源管理模式、企業管理運作流程等方面。諸多教師是從高校畢業后直接任教的，有企業工作經驗的教師較少。那么，教師親身參與企業管理的實踐調研，能理論聯系實際顯得尤為重要。

(二)學生的搭便車現象有待改善人力資源管理專業的諸多實訓課程，在很多情況下均以若干學生分為一組，成立一個團隊的形式去合作完成一門課程的任務。團隊合作最初的目的是為了加強學生協作能力來提高工作實效。然而，如果出現任務分工不合理、部分學生積極性不高、團隊中組員能力不均衡等情況時，團隊合作中經常會存在學生“搭便車”現象，這將影響學生之間考核評定的公平性。

(三)教學流程設計有待完善人力資源管理沙盤模擬實訓將涉及到企業經營工作會議模擬、人力資源規劃、人力資源經費預算、薪酬設計、挖人、招聘、培訓、績效考核等環節。雖然實訓教學中的企業經營流程大體上是相同的，但在具體每一年的經營設計上依然存在一些差別，這就需要我們在教學實踐中不斷摸索和總結經驗，設計出一套完善的人力資源管理沙盤模擬教學流程。

三、人力資源管理沙盤模擬實訓教學流程設計與實施

(一)教學原則設置沙盤模擬教學是一種發展學生批判性思維的體驗式教學模式。結合應用型本科院校沙盤模擬實訓過程的實踐教學經驗，總結得出人力資源管理沙盤模擬實訓過程中需遵循以下原則:一是以學生為主體、教師為主導的原則。學生將成為真正的執行者參與到企業管理過程中，讓學生親身體驗激烈殘酷的競爭，遵循優勝劣態法則，接受市場考驗并承擔市場風險。一方面，教師作為教學引導者，需要有理論聯系實際的能力，并結合現實企業經營的真實場景進行講解和點評，其主要起到指引教學的作用。另一方面，教師作為監督者，可以按照事先約定好的操作規范去監督和約束所有團隊成員，避免發生惡意違反競爭規則的現象。二是競爭有規則、答案無定式的原則。在學生實戰演練之前，教師應傳達企業經營業績是建立在遵守市場競爭規則的前提之下，否則將受到處罰或被清退出市場的理念。同時，教師不應過多講述可能發生的最終經營結果，鼓勵學生拓展自己的思維，解決問題沒有標準答案。三是人人參與，避免學生搭便車行為的原則。若干個學生組成一個團隊去共同組建一個公司，每個學生都將扮演不同崗位角色，在沙盤模擬經營中均有自己所屬崗位職責和任務分工，避免了團隊中部分學生搭便車的行為。四是堅持公平合理的成績考核原則。如果僅按照團隊成績去考核個人的成績，體現不出個人在團隊中的貢獻程度。那么成績考核應考慮團隊成績和個人成績兩部分。團隊成績考核要點包括公司經營業績綜合排名、公司財務狀況、實訓操作過程記錄以及競技活動獎勵;個人成績考核要點包括個人出勤、個人角色完成度、個人實訓總結。其中個人角色完成度可由團隊內部成員互評產生。此種考核方式更能提高學生團隊和個人學習積極性，評價學生實訓效果更加公平合理。

(二)教學流程設計將理論知識合理貫徹到人力資源管理沙盤模擬綜合實訓操作中，教師指導學生模擬企業經營共4個周期，每個周期的教學流程包含以下6個方面，具體教學流程步驟見下圖所示。

1.實訓規則解讀從人力資源管理沙盤模擬課程介紹入手，逐步引入此門課程需注意的幾項實訓規則:一是要明確教師和學生在沙盤模擬綜合實訓中所承擔的角色。告知學生此課程他們作為主體參與企業經營，學生以團隊分組形式模擬企業經營對抗活動;教師是教學活動的組織者和設計者，其在實訓課程中扮演市場監管者、顧客、獵頭公司雇員、第三方仲裁者等角色。二是學生逐步在教師指導下充分了解沙盤模擬實訓規則，包括企業經營規則、招聘規則、薪資規則、培訓規則、離職和辭退規則、企業榮譽與個人價值的規定、企業績效考核規定等。同時，企業必須連續經營并按期支付費用，企業之間不得進行私下合作，一旦違反競爭規則將會受到相應的懲罰。

2.虛擬公司組建通常將參加人力資源管理沙盤綜合模擬實訓的學生分成6個團隊，每個團隊6—8人，以模擬組建6家不同的公司。根據人崗匹配原則確定團隊內各個成員適合扮演的角色，分別包括總經理、人力資源經理、生產部經理、營銷部經理、技術部經理、財務經理、信息員，記錄員等。其中值得注意的是，人力資源管理沙盤綜合模擬實訓融合了計算機網絡化的信息管理，信息員主要負責登錄信息管理系統，填寫并核實系統中的信息，收集公司內外部信息，而記錄員主要對公司經營工作及人力資源工作等各項會議進行記錄。實訓時以一個特定的行業為依托，通過互聯網、行業公開信息、公司年鑒等途徑了解行業背景，包括行業性質、行業人力資源狀況、員工薪資水平等。經過行業背景調查后，召開公司經營會議，實訓過程中體驗會前、會中、會后情景，了解會議注意事項，并由記錄員做好會議記錄，最終形成會議紀要。所有團隊成員共同協商確定公司名稱、公司LOGO、任務分工、公司愿景與經營戰略等。由總經理進行簡短的現場就職演說，并形象地展示以上公司和分工情況等。公司成員協商并編寫好各崗位說明書。

3.公司模擬經營公司經營流程主要包含以下步驟:(1)公司正式經營開始之前進行人才盤點，熟悉公司目前的人力資源狀況，統計各種人才比例，填寫人員狀況匯總表;(2)由總經理組織公司全體成員召開公司經營工作會議，分析市場經營環境，包括整個市場的產品需求份額、對比分析公司本身與競爭對手的資源狀況，初步確定公司經營目標，即生產什么產品及生產產品數量定為多少較為合理;(3)各公司根據現有市場的產品需求份額，制訂與人力資源規劃相匹配的產品銷售計劃后，在限定時間內，由營銷部經理上報含有不同產品等級及數量的市場銷售計劃表;(4)按照市場競爭規則，確定各公司能劃分到的市場份額;(5)財務經理向公司全體成員匯報財務狀況，討論是否向虛擬銀行貸款，如需貸款則辦理相關貸款手續;(6)由總經理組織公司全體成員召開人力資源工作會議，從公司總體戰略布局出發，制定人力資源戰略規劃，并針對不同市場資源環境進行相應的人力資源執行策略分析，包括人力資源經費預算、薪酬設計、挖人、招聘、培訓等情況;(7)各公司人力資源經理填寫挖人申請單，并由教師組織開展挖人活動;(8)各公司確定不同類型的人員招聘數量，進行底薪、獎金或提成額的人員薪酬設計，相應填寫招聘競單，并根據市場提供的可選擇渠道填寫招聘渠道選擇表，在教師的指導下完成招聘活動;(9)開展員工培訓，填寫員工培訓費用清單;(10)由總經理召集全體員工召開績效考核會議，進行公司績效考核。

4.沙盤盤面操作在公司模擬經營流程進行的同時，在教師的引導下由各公司團隊協商指定專人完成沙盤盤面教具擺放，一般情況下，公司經營經歷4個周期，每期均按順序逐步進行每項盤面操作。盤面操作的內容主要包含產品、資金、人員、招聘渠道的類型和數量盤點等幾個方面。一是由生產部經理、營銷部經理、技術部經理指導并再次對盤面擺放的生產產品類型和數量進行盤點;二是由財務經理指導并再次對盤面擺放的資金面額和數量進行盤點;三是由人力資源經理指導并再次對盤面擺放的招聘渠道、人員類型和數量進行盤點。

5.系統數據結算沙盤模擬綜合實訓教學依托局域網或互聯網的計算機信息管理系統，聯通了教師端口和學生端口的數據信息傳遞。在公司模擬流程和沙盤盤面操作時，同步完善人力資源管理沙盤模擬實訓系統的數據錄入，教師端口作為計算機后臺的控制中心可以改變系統模塊參數去控制操作進程，學生端口作為客戶端將填寫的數據輸入傳遞至教師端口，待所有公司團隊確認各項數據，最后由教師點擊結算，形成最終經營結果排名。如此，便完成了紙質、沙盤和系統的有效結合，達到紙質單據、沙盤憑證、系統數據三者的結果一致的目的。