風險全流程管理大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇風險全流程管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一.物流金融的風險識別過程

在物流金融領域存在著很多的風險因素，其中部分因素是完全獨立存在的，但也有一部分是彼此之間是互相作用的。要完成對物流金融風險的評價工作，就需要準確的選取科學合理的風險評價指標。

（一）融資企業存在風險的研究

對于目前多數的第三方物流企業，其更樂意和自己比較了解而且彼此之間具有長期合作關系的中小企業提供物流資金增值服務，物流企業之所以這樣做目的也是為了更好的規避物流金融的風險。在對物流企業的信用等級評估工作中，主要涉及到了以下幾個方面：

1.企業運營能力

選取企業的運營能力作為定性指標；對于持續運營三年以上的融資企業其信譽等級評為“優”；經營未滿1年者評為“差”；處于憂和差之間的融資企業就被評為了“中”。融資企業提供了資產回報率，而第三方物流企業根據融資企業的物流數據情況提供出存貨周轉率。

2.融資企業的盈利能力

以“連續盈利能力”作為定性指標，對于一些連續三年內持續盈利的企業評定為“優”，連續三年內少于兩年盈利的企業被評定為“差”；而連續三年內兩年盈利者評為“中”。一系列的相關數據如：銷售利潤率和稅后利潤率均由融資企業所提供。

3.融資企業的償還能力

以企業穩定存貨為定性目標，在最近一年內，融資企業在第三方物流存貨的規模處于穩定和升高者評定為“優”，存貨規模浮動較大者評為“差”，中間者記為“中”。由融資企業提供資產負債率和速動比率。

4.企業的信用記錄

由于我國目前發展相對滯后的企業資信評級體系，導致第三方物流企業始終不能以較低的成本來直接的獲得所有融資企業的信用評定等級，只能通過以之前合作記錄為依據，完成對該企業履約率的統計，并以此來作為衡量企業合同執行情況的主要指標。

（二）物流金融風險指標體系的建立

在現階段穩定的銀行政策的影響下，第三方物流企業作為了型物流金融風險的主要承擔者，其中金融風險影響因素的主要來源就是抵押物本身和融資企業，對此，我們提出了詳細的一套物流金融風險指標體系。

（三）對物流金融風險指標體系的檢驗

雖然物流金融風險指標體系的是在對實踐的不斷歸納和總結以及對模型的借鑒優化的基礎之上形成的，但為保證該指標體系的可靠性和專業性，我們還需要對這一風險指標體系進行檢驗工作。

二.物流金融風險的評估工作

物流風險的評估工作也就是在物流金融風險識別的過程中對風險因子完成量子化分析的過程，對物流金融風險評估工作的結果對的對后續風險處理方法有著直接的決定性作用。在本研究中利用了BP神經網絡來完成對物流金融的風險評估工作。主要步驟如下：

（一）風險評估模型的建立

在設計過程中，網絡層數和網絡擬合度與每一層的節點數呈現一種正相關的關系，為實現擬合度的提高雖然可以通過增加網絡層數的措施，但這也直接導致了網絡的復雜化，進而也增加了訓練的時間。所以引用了一個同時含有一個隱含層的具有三層BP的神經網絡。BP神經網絡的主要特征的體現就是對BP算法，又稱之為梯度優化法。一般所涉及到的BP算法確定的原則就是：沿著表現函數下降最快的方法來進行對網絡權值和閥值的修正。

（二）風險樣本數據的獲取

1.樣本數據的采集

為了更好地說明物流金融風險評價模型的具體實現過程，同時也為了更好的說明模型的有效性和可靠性，需要制定一個物流金融風險樣本數據收集表。表中數據信息要詳盡具體，同時細分了高風險樣本和低風險樣本以及中風險樣本。所采集到的樣本數據經過一定的整理后錄入從而形成一個完整的物流金融風險樣本數據匯總表。

2.樣本的處理

由于在物流金融風險指標體系中同時涵蓋了定性指標和定量指標，在兩類指標之間又缺少一個統一的度量標準，而且也不符合神經網絡對于數據輸入的需求，因此特加大了對網絡收斂性的訓練。另外對輸入風險評估模型的樣本數據進行了一定的預處理過程，通常所應用到的處理方法就是模糊化和歸一化等。

（三）物流金融風險評估模型的仿真

1.隱含層的節點數

據上述可知，物流金融的風險評估模型一般都是由具有三層結構的BP神經網絡組成，其中在輸入層中有著15個節點，而輸出層僅有1個節點，在隱含層的節點數值取值范圍一般都在6到14之間。但據研究發現，當節點數為14個時，評估模型的誤差是較小的，同時網絡誤差的收斂性也較好，因此可以將物流金融風險評估模型中隱含層節點數的數量確定為14個。

2.網絡訓練函數

在系統中所應用的Traing D函數來完成對BP神經網絡的訓練可以實現網絡能夠很快的進行收斂，而且過程中所產生的誤差也比較小。但相比較于Traing D函數，Traing DM函數對神經網絡的訓練得到的結果是：能夠使網絡收斂速度更快，所以從風險評估模型優化的角度考慮，一般我們選取的訓練函數是Traing DM.

3.網絡學習速率

網絡學習速率的選擇直接影響到了網絡收斂性的穩定。一般情況下，所選擇的學習速率是0.01，在這一速率下，神經網絡不僅具備良好的穩定性，而且也能很快的實現收斂。適當的提高網絡學習速率，將其數值從0.01升高到0.02時，出現了網絡誤差曲線的明顯震蕩；而當數值為0.05時，誤差又不能達到預定的目標。綜上，為實現物流金融風險評估模型的最優化，一般所采取的神經網絡學習速率為0.01.

（四）風險評估模型的檢驗

風險模型的評估結果基本上能夠和樣本的實際相一致，所以我們可以認為給予神經網絡的物流金融風險評估模型有著良好的風險評估能力。

三.物流金融風險的處理

（一）管理型物流金融風險處理措施

1.風險回避

管理型物流方案在執行過程中會存在一定的潛在的風險，造成很多不利后果，所以需要采取一些手段和方法來減輕影響，比如放棄執行或者改變原有計劃選擇其他風險小的方案，這樣一來就能夠有效的回避風險，對于有風險的物流金融業務，需要綜合自身物流實力來采取回避風險的措施，做到最小損失。

2.風險預防

風險防范意味著在實施過程中，要尋找潛在風險，采取措施，減少風險因素和風險概率，避免嚴重損害。在實際操作過程中，第三方物流應加強企業風險管理能力，增強員工風險意識，提高責任心，完善公司相關制度，防范財務風險，幫助企業健康發展。

（二）財務型物流金融風險處理措施

1.風險承擔

所謂風險承擔指的就是企業自身承擔風險事故造成的損失，又稱之為風險自留。在物流金融的實踐中，第三方物流往往起著被動的風險承擔的角色，在某項具體的業務開展之前，物流方可能也會意識到融資方抵押物所具備的風險，但是未能對存在的風險作出正確的預估，因而導致預防措施未能及時的采取進而導致了巨大的損失。在業務往來中，任何的一種業務行為都會存在一定的風險，有風險才會有收益，因此為保證企業收益的增加，也就需要采取恰當的風險承擔。

2.風險轉移

風險轉移也是一種風險管理辦法，這是主動將項目或相關的財務后果轉移到其他單位或個人，從而有效地避免風險損失。風險轉移作為了第三方物流企業常常采用的風險處理措施，物流方就是通過出讓一部分的收益，然后成功的將物流金融業務轉嫁給別人，從而有效的降低業務總體的風險。

四.結語

本文對物流金融風險管理體系進行了初步的探討，主要涉及到了以下幾方面的具體內容：

1.建立了一個具有良好的識別能力的物流金融風險評估模型；2.介進行了對物流金融風險管理全過程的系統研究；3.建立了物流金融的風險指標體系，并驗證了該指標體系的穩定性和一致性。

物流金融正處在一個高度發展壯大的時期，而且現階段相關部門對其研究的投入力度也在不斷的加大，相信在不久的將來，物流金融必將會呈現出一種全新的形態，進而更好的為社會的發展做出更好更大的貢獻。

參考文獻

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篇（2）

在這里，當記者見證中國石油這家大型跨國石油企業強大的內部控制體系時，記者也迫切期望為讀者揭開其內控建設的神秘面紗。

“內控建設從梳理業務流程開始”

這是中國第一批開始內控建設企業的縮影。

2002年，美國時任總統布什簽署了《薩班斯―奧克斯利法案》（下稱“《薩班斯法案》”），要求加大上市公司的財務報告責任，強化財務披露義務。

2003年，在紐約及香港上市的中國石油，按照監管要求，開始了漫長的內控建設之路。

作為第一個吃螃蟹的人，當時沒有人知道內控這只螃蟹該如何下手。

那一年，中國石油從各部門、專業公司和下屬單位抽調30余人，成立內部控制項目組。

“我們那時候對內控的了解可以說是零，沒有人知道什么是內控，也沒有人知道該怎么做內控。”時任中國石油內控項目組負責人、現任中國石油內控與風險管理部副總經理周國芳向記者介紹當時的懵懂狀態。

內控的探索之路如同摸著石頭過河，邊干邊學，邊學邊干。

內控的目的就是幫助企業加強風險管理，提高管理水平，提升企業競爭力。也可以說，內控的核心就是風險管理。企業經營中面臨的風險可以分為兩個層面，一是企業決策面臨的重大風險，需要管理層根據風險偏好，確定風險應對策略；二是業務層面的風險，需要企業內部制定相應的工作程序、工作流程，明確管控措施、崗位權責，通過規范的程序，保證風險得以防控，最終形成企業風險從戰略到營運的立體防控格局。

隨后，在一些系列學習和調研之后，中國石油決定借鑒國際大公司的成熟經驗，并結合自身的管理實際，將其內控建設思路明確為：以流程管理為載體，以財務報告風險控制為切入點，步步推進，穩扎穩打。

流程管理的關鍵和核心是強調流程的權威大于部門權力，部門是資源庫、信息庫，但一項任務、一個項目是通過流程來完成的。而以流程管理為載體推進風險管理，就是借助流程管理的作用，賦予其新的內涵，將風險嵌入流程中，在業務流轉過程中，識別風險并落實控制措施，從而實現風險管理落地。

“凡是加油站都是13個崗位”

2003年至2005年，中國石油內控建設的重要工作就是流程描述。

經歷過那個階段的內控體系建設的參與者現在回憶起來，感慨地說，那是一個人人談內控、開口說流程的階段。

“首先要明確部門的職責及業務范圍，其次是梳理風險。那時候內控部門和業務部門在一起就討論他們干什么工作，具有什么職責，這些職責由哪些崗位來履行，崗位有哪些權限，需要哪些管理辦法來支撐，流程中存在哪些風險，應該采取什么措施。大家爭得很熱鬧。”彼時，為了首先滿足美國證監會對在美上市企業財務報告真實性、準確性和完整性的監管要求，中國石油首先以財務報告風險控制為切入點，重點規范了財務管理流程，并由此辨識了業務層面的重要風險，形成了一整套成熟的業務流程管理的制度和方法，隨后在業務相對成熟的領域和部門逐漸展開流程梳理。

流程梳理，梳理什么？中國石油內控與風險管理部流程管理處處長曲傳祥介紹，梳理的內容包括“主要業務、重要風險、關鍵控制、必備步驟”，基本工作程序包括“現狀梳理、規范化設計、流程”三個環節。

以加油站為例。加油站的業務相對成熟，也比較穩定和簡便，通過梳理和規范流程，實現了崗位職責、各項風險和應對措施的統一。曲傳祥說：“雖然可能因地區、規模不同，工作人員的數量會有不一致，但在中國，凡是中國石油的加油站都是13個崗位，統一針對23項風險實施30項控制措施。”中國石油按照“自上而下、由易而難、逐步延伸”的實施策略，以總部業務主管部門為引領，推進重點專業流程梳理，成熟后作為公司專業流程規范，在公司所屬各單位推廣實施，形成端到端的全業務流程規范。

“零缺陷”通過外部審計

經過2年多的內控體系建設，2005年12月27日，中國石油《內部控制管理手冊》擺在了每一位員工的面前，標志著中國石油內控體系全面進入正式運行階段。

2006年，中國石油以“零缺陷”通過外部審計。

2007年，美國著名的《財富與風險》雜志評選全球金融界最具影響力的100位人物，中國石油總會計師王國排名第10位。對他的評價是：“以他的努力，引領處于加速成長期的中國企業管理進入遵循《薩班斯法案》的新時代”。

隨著全面風險管理工作的深入，中國石油確立的以流程管理為載體，面向經營管理各領域，深入推進風險管理的總體戰略幫助其實現了管理規范化的快速發展。

篇（3）

    一、商業銀行運用內審經驗，開發計算機模型

    在該步驟主要運用的審計技術是審計重要性水平的測定（可結合PPS抽樣）和審計分析程序。運用的計算機技術主要是計算機編程。該步驟依據“持續審計”的定義來確定“相關被審計事項發生”的情況。下面結合實例進行分析。

    1.重要性模型。設計該模型主要考慮內審人員對于行內開展的各項業務重要性水平的認定，重要性水平可以設定為必審項和審計項兩類。第一類必審項重要性水平，比如內審人員認為單筆超過一千萬元的集中采購項目為重要且必須要審計，那么“集中采購子模型”就可以設定一千萬元為閾值，對于單筆集中采購項目標的超過一千萬元的，就可以自動篩選出來，持續審計流程系統將生成“及時審計任務單”，分配任務后，由內審人員全程跟蹤該集中采購項目，最后形成審計報告。第二類抽樣審計項重要性水平，可以結合風險控制重要性水平進行設計，設計后由計算機輔助進行PPS抽樣，確定具體的審計事項。比如“大額個貸重要性模型”的設計：風險控制要求，同一身份證號的客戶發生的所有個人住房貸款、消費貸款、助業貸款等，單筆或累計超過50萬元的，都需要兩個專職貸款負責人審批，且在設計“大額個貸重要性模型”時可將閾值設定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運行一次，具體運行頻次由持續審計計劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設計“大額個貸重要性模型”編程時，編入計算機輔助PPS抽樣相關程序。

    2.審計經驗模型。設計該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計發現以及審計經驗，轉換為數據信息疑點，或者直接定位差錯。例如，疑似假個貸模型——同質子模型的設計主要是運用Match函數。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經銷商，有多個不同借款客戶為同一單位：多個客戶的聯系電話、個人貸款對賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經銷商，三筆以上貸款連續拖欠期數相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發放后轉入同一單位（非房地產公司、汽車經銷商）或個人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個貸.而上述情況是內審人員審計出假個貸或者是假個貸案發之后所總結出的假個貸數據特征。該子模型的設計思路是：比對客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質性貸款，即疑似假個貸。

    該類模型是分析程序在內審中通過計算機程序運行實現，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數據（疑點）。分析程序還可以實現差錯的直接定位，比如“個人信貸資金流向投資市場模型”的設計思路：比對客戶發放貸款賬號與客戶本人及其密切關系人的證券、基金賬戶，在貸款發放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內審人員可以定位差錯，比如發現客戶A，發放貸款后10日內，將貸款全部轉至客戶A名下的證券賬戶。

    二、開發持續審計流程管理系統

    筆者認為持續審計流程管理系統應包括以下模塊：計算機模型及管理、任務管理模塊、電子審計工作底稿及報告模塊、質量控制復核模塊以及系統管理模塊。將持續審計流程管理系統與各業務系統、核心賬務處理系統進行對接，審計項目數據每日日結后，持續審計流程管理系統接收各業務系統、核心賬務處理系統數據，運行計算機模型，生成審計任務，任務分派后審計人員在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關審計證據、審計工作及審計報告，完成審計工作后，電子流任務交至質量控制系統復核。系統管理模塊主要是復雜系統的維護以及內審人員的權限配置。

    以“集中采購子模型”進行說明。計算機模型已開發出持續審計流程管理系統下的“計算機模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續審計流程管理系統與本行的“集中采購管理系統”已對接，每日接收集中采購管理系統的數據，運行“集中采購子模型”，發現有無單筆超過一千萬元的集中采購項目。該項目的流程狀態是“立項通過”，如果符合，則將相關信息形成審計任務，內審分派崗位登錄該持續審計流程管理系統，在“任務管理模塊”下的“待分派審計項目”中可以看到，并進行分派；相應的內審人員登錄系統在“任務管理模塊”下的“待辦審計項目”中看到任務，接受該項任務，就可以在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關信息，完成之后按程序提交，任務將發送至內審質量控制部：質量控制工作人員登錄該系統，在“質量控制復核模塊”下的“待復核項目”中看到需復核的任務，并調閱審計工作底稿和審計報告：質量控制復核完成提交后，整個內審流程結束。

    開發持續審計流程管理系統運用的主要是流程管理理論，它通過計算機編程來實現審計業務的電子任務流程，其效果不僅使得內審的效率和質量有顯著的提高，而且也方便考核內審人員的工作效率。

    三、內審人員按照持續審計任務開展常態化及時審計

    在這個環節，內審人員登錄持續審計流程管理系統，在任務管理模塊下的“侍辦審計項目”中看到任務及其生成過程。與傳統內審不同的是，持續審計可以實現常規化及時跟蹤審計。如果商業銀行將柜面會計憑證、個人貸款檔案、公司類貸款檔案等會計憑證及資料電子化，形成電子檔案數據庫，內審人員就可以做到足不出戶進行審計。“待辦審計項目”接受任務后，持續審計流程管理系統賦予內審人員臨時權限，臨時權限用于遠程登錄電子檔案數據庫，獲取相關的資料。內審人員進行事后審計時，除非認為必須去業務經辦所在地實地查證，否則可以不下現場，從而可提高審計效率。紙質資料電子化主要是掃描等影像技術的運用、計算機輔助開發程序支持數據庫的建設以及查詢等功能的實現。

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關鍵詞：

商業銀行；財務風險；風險管理

財務風險是現代商業銀行經營發展中不可回避的一個問題。財務風險是指商業銀行在其經營、投資、籌資等各項財務運營和管理過程中，由于商業銀行內部管理和市場外部運行環境的影響，從而影響了商業銀行預期收益目標的實現，進而導致商業銀行在經濟上遭受損失的風險。財務風險具有時滯性、隱蔽性、突發性、傳導性的特點。財務風險的危害較大，由于風險具有突發性和傳導性的特征，因此，如果銀行財務風險一旦爆發，容易引起財務恐慌。

1我國商業銀行財務風險管理現狀

1.1較高的負債經營，資金流動性不足

提高商業銀行的負債，可以平衡其盈利性與流動性之間的矛盾。但當市場經濟處于蕭條期時，會造成流動資金減少，并阻礙負債的實現，因而不能保證利用負債的增加來提高資金的流動性。即使銀行使用成本較高的負債經營來增加資金的流動性，也只能將資金投入到收益較好的投資和信貸方面。而當新一輪的債務到期時，銀行為還債可能被迫面臨流動性和信貸方面的風險。因此，銀行較高的負債會引起其資金的流動性不足。因而，較長時間的負債經營，不會增強資金的流動性，當經濟發展不穩定，甚而變得蕭條時，還會增加銀行的財務風險并危及其生存。

1.2內部控制建設滯后，業務拓展風險較大

商業銀行的內部控制制度靈活性較低，沒有及時對內部控制進行資源整合及配置，銀行內部控制體系在程序化和系統化建設方面薄弱，如資金、信貸和會計三方面的內控制度較分散，沒有形成系統有機結合，造成信貸部門資金的使用僅僅是為了增加規模，財務部門核算資金的目的僅僅為了做賬，計劃部門任務的分配只是從市場考慮，這種散亂的狀態導致了制度的不完善及矛盾的疊加；另外，隨信貸消費新業務和金融衍生工具新任務的出現，其核算都由各自的部門進行業務處理，隨意性較大，在一定程度上導致了內部控制制度的低效率。因此，目前在內部控制體系方面我國銀行仍然缺少一致口徑的度量標準及分析系統，業務拓展方面存在著較大的風險。

1.3信息化管理不完善，信貸風險蔓延加快

財務管理活動要想高效有序進行，設立靈活多變的信息化財務管理系統十分重要。從全國商業銀行來看，隨著經濟增長放緩，信貸風險在不斷地暴露；而不良貸款的高發區域，正從東部地區往中西部地區慢慢擴散，重大財務風險時有發生，因此尤其要重視財務管理系統的信息化是否完善。近年來，我國商業銀行在財務管理信息化方面取得了一定的進步。如光大銀行實施“信息化財務管理項目”，成為全行管理系統平臺的典范，為財務管理的有效運行，提供了良好的環境，也為銀行各個產品、業務重要的經濟利益考核機制的運行提供了有效數據。但我國在銀行財務管理信息化系統建設中仍然存在著問題：信息集中度不高；思想意識及觀念不夠統一；財務管理系統軟件化發展緩慢，存在滯后性。

1.4財務風險意識淡薄，重要性認識不足

風險管理需要強大的技術支持，且需要銀行人員有全面風險管理意識和理念。我國商業銀行的風險管理實施較為落后，不能較好地滿足業務迅速發展以及變化的情況。我國商業銀行目前仍存在著銀行業普遍的問題，如大多數仍以信用風險為主導，忽略市場方面的管理風險。操作方面，對風險的控制仍然注重內部控制，仍未形成用計量形式來表現的操作風險控制。而整個管理風險過程中也相對缺乏差異化操作理念，加之銀行體制以及歷史方面的原因，我國商業銀行在管理方面風險的預測及管理尤其滯后。在銀行營業過程中，也僅僅是看重數量的增多，而忽視其質量狀況，較少考慮經營業務的風險及收益等方面的因素。

2提高我國商業銀行財務風險管理水平的措施

2.1提高銀行效益，保證資本充足率

我國商業銀行近幾年在增資擴股方面有所提高，但是在股本金問題上依然是充足率偏低，這種情況至今還沒有得到改善。如今，我國商業銀行的呆賬壞賬不能完全由股本金補充，特別是不良資產在我國商業銀行占的比例較大，因此，我國商業銀行在財務方面的風險就變得越來越高。我國商業銀行應該具體做到：第一，進一步提高銀行效益，同時，銀行的資本金要準備充足，這樣就可以針對資本金建設銀行內部的合理積累制度；第二，資本金吸收要創新，多元化補充資本金，例如利用長期資本債券、資本市場融資、國家財政注資等形式提高資本充足率。

2.2建立內控制度，科學進行財務決策

銀行應積極主動地完善銀行內部控制制度，讓其標準與國際接軌，避免商業銀行產生虧損。我國商業銀行在資本管理內部控制方面可以采取如下措施：首先，銀行內部應明確職責與職權，各部門的職權不能過于集中；其次，完善監督機制，各部門相互監督相互合作；最后，建立內部預警機制，培養危機意識。銀行應提前制定各種風險應急計劃，確保在危機發生之前，及時合理地處理突發狀況，讓風險損失降到最低。同時，還要科學有效進行財務決策，財務決策的正確與否直接關系到財務管理工作的成敗，銀行決策者必須拋棄那種僅依靠經驗判斷的拍腦袋的決策方法，充分考慮影響決策的各種因素，盡量采用定量計算分析方法，如建立模型庫、分析框架和流程等，以進行科學的決策。

2.3加強貸款流程管理，建立風險防范體系

由于商業銀行大規模的發行貸款業務，并伴有中長期的貸款，導致商業銀行的財務風險逐漸擴大。我國商業銀行貸款業務管理方面還是比較薄弱。在實際過程中，由于貸款資金使用很不規范，財務風險也慢慢在銀行中鋪開。貸款流程管理應該強化應用，把貸款前中后各個環節的責任落實到具體的崗位上。全流程管理根據“制衡原則”，實際上是對每一個環節進行細致化管理，落實責任到每一個崗位上，有利于加強風險預警控制。具體措施如下：首先，商業銀行要對貸款進行全流程管理，同時也要貫徹落實全流程管理原則，使銀行貸款流程進一步細分；其次，要強化對貸款過程中的資金管理，避免貸款資金被移作他用，降低財務風險；最后，銀行對貸款發放要加強管理，同時加強支付審核力度，銀行也可增加貸款人受托支付。

2.4完善財務管理信息化，健全風險預警機制

銀行要結合自身發展的需要，健全內部財務風險預警機制。銀行在設立風險預警目標和風險管理目標時，應遵循二者終極目標的相同性，具體表現在商業銀行運營的安全與盈利。預警組織機構的建立，應該設立職能機構職能部門，著重培訓預警管理專業人員，安排到各級銀行發揮預警管理的職能。建立預警指標體系，對銀行內部運行進行監測。在選擇預警的方法和模型時，要對財務風險的特征和情況進行描述，掌握財務風險形成中的因素，能夠辨別財務風險，及時做出財務風險的評估。這四個方面的聯系為：由銀行建立專門的風險預警組織機構，設立預警目標，制定預警指標體系，開展風險評估。如果出現財務風險，則采取合理的預警方法和模型進行財務風險評估，然后評定銀行處在什么級別的風險，向銀行的管理層分析情況以便科學決策，盡早化解風險。

2.5培育風險管理文化，提高員工的財務風險意識

風險管理文化是一個成熟商業銀行文化的重要內涵。銀行財務風險的防范，是一個全員參與的過程。因此，銀行應加強對管理人員專業化培訓的力度，提高其業務技能和綜合素質，提升其財務風險防范意識，從根本上優化風險控制效率。對于高層管理人員，應使其發揮協作能力與其他業務領域合作，積極做好風險管理預警工作；而對于基層人員，應讓其積極主動去深造，與時俱進地學習新業務，把風險管理工作落到銀行的前線工作中。培育全行一致的財務風險文化理念，使全體員工把風險意識逐步內化為自己的行動準則。銀行只有逐步形成全員風險管理的企業文化，把風險控制作為一種文化、一種靈魂注入金融工作中，才能有效推進財務風險管理制度，做到及時發現和解除財務風險。

3結語

在挑戰和機遇并存、效益和風險同在的市場競爭大環境下，商業銀行作為經營貨幣信貸業務的特殊企業，其風險性與生俱來。因此，商業銀行應正視現實，客觀地分析和識別財務風險，采取各種措施控制和避免財務風險，通過提高銀行效益，保證資本充足率；建立內控制度，科學進行財務決策；加強貸款流程管理，建立風險防范體系；完善財務管理信息化，健全風險預警機制；培育風險管理文化，提高員工財務風險意識等措施，將財務風險帶來的損失控制到最低，使其實現收益最大化，從而使我國商業銀行獲得長遠的發展，提高其在國際上的競爭力。

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[3]劉日星,蔣意春.后危機時代我國商業銀行財務風險問題探討[J].企業經濟,2014(6).

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回顧、總結郵儲銀行廣西區分行三年多的實踐，我們對現代商業銀行的風險管理已不再陌生，全行風險管理的基礎建設已有了雛形，但還有需要完善的地方：樹立并不斷鞏固全面風險管理意識，風險管理要做到“三全”，即全行行動、全員參與、全程管理;不斷完善風險管理的“三道防線”，風險管理的組織機構建設要突出獨立性、權威性;業務開辦要堅持“內控優先，制度先行”，特別是對于新開辦的業務，要先研究風險，再研究業務，對新建立的機構，要先有原則或規定，再處理各項事務；業務流程管理的方略是使分支機構做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；風險監測就是要將符合監督要求的規定融入各項制度之中，實現風險的識別、計量、控制和監測各個環節在規章制度中的有效銜接，使風險管理覆蓋全業務、全流程;風險管理報告的要求是規范收集信息內容，統一報告格式；系統支撐的重點是使歷史的信息、數據既為業務發展服務，更能為風險管理服務；風險管理文化建設的關鍵在于，把握好傳承與創新的關系，既要重視收集、研究本企業優秀管理經驗，也要創新郵政金融風險管理新機制，走出中國特色郵政金融風險管理的新路子。

郵儲銀行風險管理基礎現狀的評價客觀地講，由于郵儲銀行成立的時間還不長，公司治理還沒有轉型，風險管理基礎尚不扎實，還處于“三分散，兩不足”的現象。

“三分散”是指流程管理分散、組織架構有差異和文化建設缺乏主線。這種情況主要集中在業務、風險和審計部門，它讓業務管理、風險評價和檢查行動存在非標準化，分散了風險管理的合力。

——流程管理分散。突出表現為:各一級分行開發的系統或者是相同的業務，其流程都不盡相同;受業務核算系統缺乏數據倉庫功能的限制，管理部門的一些核算、統計、分析，還需要手工來完成，造成各分支行之間存在許多差異；系統的建設滯后于制度的建設；風險管理部門開展風險評價，其數據采集、分值計算、風險判斷還是由各一級分行依靠主觀經驗來進行傾向性判斷，缺乏科學性、權威性;審計部門開展真實性、效益性、經濟責任和離任審計，在時間要求、范圍要求、問題定性或陳述等方面還沒有形成剛性的規定。

——組織架構有差異。目前全國各分支機構的內控組織架構不盡相同。在廣西區分行，內設部門和員工配置的整體布局呈“丁”字形，會計部門是“前臺多、后臺少”、“核算多、管理少”；信貸部門是“貸前多、貸后少”；風險、審計部門是“分行多支行少”。在一級支行，由于管理人員兼職很多，風險、審計、安保三個部門通常只有1個人。

——文化建設缺乏主線。企業文化通常都是經過積累而形成的，抓好企業文化建設的核心，關鍵在“傳承”二字。目前我們在風險管理文化建設上，還缺乏對其起源的認知，缺乏對前期發展脈絡的梳理，缺乏對當前先進經驗的篩選、總結、提升，缺乏對進一步發展前景的理論研究與探討。

“兩不足”突出體現在風險管理系統支撐不足和員工風險管理經驗不足。

——風險管理系統支撐不足。廣西區分行成立三年來，我們還沒有條件定期組織開展一個區域或一項業務連續性的風險評價工作，即使前期已完成若干評價事項，但都是通過手工操作、人工比對進行的。2010年總行梳理出會計、信貸業務的風險點合計有2400多個，對它們的情況進行監測，需要強大的信息管理系統進行支撐，否則是很難計量和評判的。

——員工風險管理的經驗不足。在郵儲銀行，許多優秀員工都有著豐富的儲蓄業務經驗，但缺乏風險管理經驗的積累，很多問題總是屢查屢犯。究其原因:片面地認為經驗就是經歷;對制度的要點學習不夠;對流程的節點把握不準；對差錯產生的原因分析不透;對案件情況通報沒有進行反思；對風險管理教育沒有感悟。

增強郵儲銀行風險管理實戰能力的建議

郵儲銀行作為一家成立時間不長的大型國有商業銀行，要管理好風險，確實很不容易，但如果能以符合實戰的思維進行拾遺補闕，不斷完善，可大大提升風險管理基礎。

1．以有利防控為原則，明確管理分工

業務管理部門:進行授權、建立制度、完善流程、認真自查。核心是“合規”。要充分認識業務部門既是業務的經辦者，也是規章制度的執行者，更是操作風險的控制者。日常的風險管理控制工作有三個方面：按照法律、法規和有關制度、流程的規定開展業務經營、核算管理活動;對經營和業務流程中的風險進行主動識別、控制、報告;對本條線的內部控制與操作風險管理認真開展自我檢查、自我整改。

風險管理部門:制定風險政策、開展風險評估、進行經濟資本配給。核心是“評估”。事實上，風險管理部門在全面風險管理進程中承擔著“肩挑兩頭”的重任：一頭通過制度審定、流程修訂、風險評估來推動業務部門合規、穩健發展業務;另一頭根據風險監測、識別和審計發現，督促業務部門堵塞漏洞或防患未然。

風險管理部門只針對機構、區域、業務開展風險評價，不對人進行評估。這是風險與審計的最大區別。據此，其主要工作職責是:開展風險管理教育;制定風險政策、標準、監測指標;優化業務流程，為業務部門提供內部控制和操作風險管理方法、工具;適時整理、計量內部控制和操作風險管理信息，定期開展風險評估，撰寫全面風險管理報告，并為審計稽查開展再檢查和內控評價提供基礎;督促、指導業務部門整改，消除風險隱患，強化全行隱患整改情況的記錄和控制;通過風險評估、計量，確認經濟資本配給。

審計部門：查證業務經營的真實性、效益性、合規性。核心是“確認”。在稽查方法上，以業務部門自查和風險評估為基礎，重在深挖存在的問題，不要都是重新開始;在稽查時間上，實行無縫連接，保持稽查的連接性;在稽查方向的把握上，更多地關注管理架構、內控機制、業務流程情況，密切關注全行系統性的風險;按照監管要求，定期開展內部控制的獨立評價，從根源上分析內控制度和設計方面的不足。

2．以統一、規范、簡明為準則，進一步完善業務與管理流程

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集團總部通常具有兩個職能―

司令部：圍繞集團戰略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優勢，為新業務創造新能力的職能，控制各項戰略資源，敦促下屬單位執行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目；對下屬單位的執行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評；

服務部：這要求總部利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創建品牌優勢；

對于大型集團型企業而言，無論是管控的職能還是服務的職能，都需要信息化進行支撐。職能管控信息化建設應該按照GRC（管控、風險、監督）的方法論進行構建。以外部監管要求為參照，以戰略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規遵從。

下面通過兩個案例，我們來分析結合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。

案例一：多元化經營的集團型企業在戰略管控和運營管控上的舉措

該集團型企業采用多元化經營，涉足多個行業領域，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力提升很快。集團核心業務涉足十幾個多元化業務，并在幾個行業中成為行業的領先者。該企業的集團化管控，主要是依托于全集團統一的綜合管控平臺，從上到下進行貫通，實現了如下目標―

固化企業制度流程，搭建流程體系

實現流程的一體化、標準化，落實業務規范管控

搭建知識分享體系，推動知識分享

宣貫流程管理理念，構建流程管理文化

雖然整體的目標是一致的，但是集團總部，各利潤中心/業務中心有著不同管控需求：

集團總部對下屬利潤中心/業務中心采取戰略管控，所以在職能管控上更多地體現為指令的上傳下達，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業務中心，有的管控要求需要落實到業務單元，實現“橫到邊，縱到底”。

各利潤中心/業務中心對下屬業務單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業務中心業務特色相關的流程的管控，例如地產業務板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調度流程等。

通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構下實現了如下成果：

戰略支撐：通過信息系統形成對集團化管控的洞察能力，實現了戰略到執行的關聯，通過流程管控落地；

業務合規：通過信息化手段形成完整的行業化管理和業務規范模板，并在流程體系中固化，規則清晰；

風險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風險管理的集團化視圖，有效控制風險；

績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業務和管理數據真實、透明；用數據作分析、做決策，無論是過程績效還是結果績效都可觀、可控；

流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協同的流程體系信息化落地，真正能將企業的職能管控訴求落到實處；

案例總結：

該企業的集團總部采取的戰略管控，聚焦在相關行政指令的上傳下達上，流程管控信息化的建設的范圍不宜擴大，其重點是需要統一標準、統一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；

對于下屬利潤中心/業務中心，具有板塊和行業屬性，管控粒度需要進一步細化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運營層面的職能管控，信息化建設范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業的戰略、制度、風險以及內控要求。

案例二：單一產業的集團型企業在運營管控上的舉措

該企業是單一產業的集團化企業，是對主營產品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應商。發展目標是：發揮核心業務企業的網絡、技術和服務優勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續做優做強核心業務，不斷提高集團公司資本運營和抗御風險的能力。

該企業面臨的問題是：由于是單一產業，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業務類似，所以不存在太多的個性化。

1、面向財務管理職能的全集團資金費用垂直管控

首先以財務管控舉例，集團總部的財務管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應用系統，實現資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金支付和財務處理的集團資金支付管理全過程電子化，完成集團資金支付業務流程閉環管理。

第一步：業務梳理。橫向梳理相關職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內容：

集團審批流程和權限節點分析與規劃；

集團支付明細項目分析與規劃；

各類支付審批表單分析與初步設計；

費用預算控制策略與預算系統集成分析；

費用預算控制策略與ERP系統集成分析；

財務記賬與ERP（財務模塊）集成分析；

支付系統與資金系統集成分析；

稅金支付、發票校驗與稅務系統集成分析。

第二步：總體設計和實施。集團從上到下統一思想：全面實現端到端的管控，資金支付從創建到支付整個鏈條在集團上下都是統一的，不存在其它的系統入口，更不存在線下單據。

2、面向法務管理職能的全集團合同法務垂直管控

在合同簽訂前，交易對家信息統一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關聯方等進行數據管理和提醒。建立合同范本的上報、維護、使用的管理閉環。對于合同的分類，從集團總部到下屬單位進行統一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進行標注和管理。

在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進行了規范化管理，包括公司內部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進行關鍵控制點的管控。

整個全生命周期過程中，對全集團的合同風險管控體現在如下幾個方面：

1）交易對家的風險控制：

黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經嚴格的審批；.被確認為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。

灰名單：；合同管理過程進行風險提示

發生糾紛爭議的對家：合同管理過程進行風險提示；

2）前置事項的風險控制：合同訂立前置的事項審批控制

3）合同履行的風險控制

計劃到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行異常的合同，有管理權限的部門可做相應的風險提醒

案例總結：

集團型企業的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構進行搭建：在企業的核心戰略指導下，以流程為核心，控制資金、法律等風險，滿足企業的內控要求，并將全面預算管理、合同法務管理等績效指標清晰展示。

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首先應該結合現代企業管理制度來優化企業的內部管理結構，凸顯董事會的權限與功能。董事會是企業實現內部控制的最關鍵模塊，只有大力改善被嚴重削弱的董事會機制，才能發揮其作用，實現對企業的約束與監督。其次還應提升企業運營者的管理能力。管理工作者必須要有足夠的專業知識與素養才能勝任。這些知識包括與企業類型相關的專業知識、風險評估和規避知識、企業運營知識等等。企業應從長遠可持續發展的角度出發，管理者的專業水準和商業品德對企業的發展和風險的規避至關重要。此外，還應將內部控制體系和財務風險管理納入到日常工作里，在企業中形成對財務風險管理重要性的一致認識，從而最終將財務的風險應對納入進公司的企業文化中。應該意識到，只有公司中所有風險的管理者能夠認同財務風險應對的緊迫性和重要性，才能在全公司范圍之內形成風險管理的氛圍，將對財務管理的風險意識完全內化為一種企業的行為模式和工作風格，在公司之中使全體員工將財務風險管理視為自身份內的工作，在意識到風險管理重要性的同時，使之能夠完善部署、充分發揮作用。

（二）強化企業財務流程管理

企業的財務流程是一個不可分割的嚴密體系，因此應該通過加強流程管理來實現財務風險的控制。在企業籌資管理中，首先應注重優化自身的資本結構，一個企業只有做到合理對債務籌資加以利用，并維持正常的權益資本、債務資本之比，才能使資本成本控制在可承受的限度之內。企業應構建多元化的籌資渠道來降低風險，同時在抽自己會的選擇方面也應充分地發揮主動性，減少風險。在企業投資管理的中，則應構建投資約束體制，并且以各個形式的組合投資來降低單一投資方式的風險發生率。在投資項目的選擇上應經過充分的分析與論證，在進行SWOT分析和五力分析、波特分析之后，結合市場現狀，做出投資決策。在企業的風險管理中，首先應對應收賬款實現科學管理。應對合作方的資質與信用有一個整體的把握，以避免由于對方資質問題導致資金無法及時收回。企業還應強化內部審計并實現嚴格的內部監督。通過監控體系的構建，實現企業的內部控制。在企業的收益分配管理中，首先應與相關利益者進行充分的溝通，使利益各方均能夠實現各自的預期。其次應對企業的資金進行科學配置，并考慮到企業籌資的風險。在投資決策生效之前，應保證已經進行了客觀充分的論證和評估。

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愛益倍RIB iTWO是將傳統施工規劃和先進五維規劃理念融為一體的建筑管理解決方案，是項目規劃、造價、成本管理和項目管控的重要工具。它彌補了傳統建筑流程管理的不足，利用BIM模型交互式處理實現了項目從規劃到施工全流程整合及同步管理，逐步增強和優化業務流程。

愛益倍RIB iTWO是將傳統施工規劃和先進五維規劃理念融為一體的建筑管理解決方案，是項目規劃、造價、成本管理和項目管控的重要工具。它彌補了傳統建筑流程管理的不足，利用BIM模型交互式處理實現了項目從規劃到施工全流程整合及同步管理，逐步增強和優化業務流程。

虛擬設計是汽車和機械工程行業以及其它相關行業的創新基礎和競爭優勢。RIB將這項技術引入建筑行業，RIB iTWO可大幅降低項目實施的時間和成本。設計團隊、造價師、規劃師、工程師以及施工方可通過RIB iTWO對項目實施各階段的狀態信息了如指掌。通過新推出的 CPI（建筑流程整合）技術，規劃師可獲知機械設備規格信息，建造商可獲知建筑材料和設備資料信息，同時可根據時間進程和流程分布，將模型數據添加于系統中。通過5D（3D+時間+成本）模型，用戶可通過屏幕顯示的幾何圖形隨時掌握施工項目、資源數據以及流程規劃數據。

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（二）以標準流程為載體，優化內部控制設計

企業應采用流程管理的思想對整個內部控制體系進行優化安排，以業務流程為中心，設計企業內控管理過程，將一體化運作由理論變為現實。流程梳理是流程管理的基礎，流程梳理應從全局出發，注重點面結合。以基建、生產、營銷等核心業務和人財物等核心資源為重點，圍繞大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（“五大”）管理體系建設，各部門協同配合，分層梳理業務流程，充分分析流程細節，通過問卷調研、高層訪談、業務專題研討會等多種形式開展風險識別與評估活動，分析挖掘內部控制設計缺陷、執行薄弱環節、制約提高工作效率及質量的關鍵控制點，強化跨專業流程銜接，完善專業銜接間缺失流程，修改不符合業務規律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立標準化的業務流程，使工作更加規范化、科學化。業務流程梳理是持續性的工作，是一個不斷優化的過程，需要在執行過程中不斷完善，業務流程體系完善的過程，也就是內部控制體系建設工作提升的過程。

（三）以風險管控為導向，提升內部控制水平

在流程優化的過程中，企業應當以風險管控為導向，確保風險管理與內部控制有機融合，將風險管理嵌入流程優化，識別風險、分析風險、評估風險并落實控制措施，從而實現內部控制的落地。1.風險識別。結合供電企業管理實際，全面開展經營診斷分析，查找企業各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中存在的風險。2.風險評估。采用定性與定量相結合的方式，運用統計學方法對識別出的風險發生可能性、影響程度進行量化測評、劃分風險等級，以明確各個風險的嚴重程度。3.風險預警。在對重大風險進行研究分析的基礎上，融合企業績效指標、同業對標考核體系，建立全面風險預警指標體系。借助一體化信息平臺，實時監控風險警示信號，及時發出風險預警信息，實現風險的實時、動態管理。4.持續改進。梳理各部門各業務風險信息，收集整理風險事件案例，研究制定各業務風險管理策略和重大風險解決方案，針對管控缺陷制定應對措施和應急預案，形成企業風險控制庫，加以培訓、演練和實施，促進風險管控持續改進，見圖1。

（四）以授權管理為約束，健全相互制衡機制

企業在完善組織機構的基礎上，明確權責劃分，將內部控制的各項要求融入各項業務流程、落實到每個員工的崗位職責中，規范授權審批制度，形成有效的制衡機制。梳理整合重大事項特別授權信息，補充完善常規授權事項，細化業務授權規則，規范授權程序，明確授權標準，遵循全面風險管理要求和不相容崗位相分離原則，規范關鍵業務崗位的權限配置體系，建立更為科學、清晰的授權管理關系,明確組織決策和沖突解決的規則或制度。從源頭上防止不合理行為的發生，建立事前控制。企業在辦理各項經濟業務時，必須按照規定的權限和程序進行授權審批。對于“三重一大”事項（重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用），企業應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。

（五）以內控評價為手段，整合績效考核管理

企業應充分發揮內部審計職能，將內部控制評價作為開展風險管理監督評價的重要手段，對包括固定資產投資、電力營銷、物資采購、工程建設等在內的各個經營環節全面開展內部控制評價活動。通過持續不斷地對內控工作進行監督檢查，使得內控體系日趨合理有效，實現風險的在控和可控。同時，將內部控制流程與內部控制責任人對接，內控評價與績效管理整合，深入挖掘員工在內控工作中的潛在能力，充分發揮其才能與智慧，形成相互促進、相互激勵的良性循環。一方面，由相關管理單位負責人兼任各業務流程責任人，使每一管理層級工作職責與內控環節趨于一致，并把流程執行結果與責任人的崗位考核、晉升直接掛鉤，以此強化管理人員的職責。另一方面，對業務流程中關鍵控制點的內控執行責任明確納入每一崗位職責進行考核，以此落實內控責任制，將內控執行責任最終落實到每個責任崗位和責任人，實現全過程控制。

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Research of the informatization upgrade of the subject inspection module based on the drug clinical trial project management system

LAI Yao-wen LIU Ping XU Guo-fang ZHAO Yue LI Guang-hui GAO Pan LIAN Jun-ying ZHANG Si-sen HAO Yi-bin

Drug Clinical Trial Institution,People's Hospital of Henan University of Traditional Chinese Medicine , Zhengzhou People's Hospital; Beijing Nuoming Technology Co.,Ltd.;

Abstract：In this study,the support system of the subject inspection and inspection module was upgraded from the hospital information system to the drug clinical trial project management system,and the entire process of the implementation and settlement of the drug clinical trial inspection project was upgraded to realize the subject inspection. The information settlement of the project has made the management process more standardized and promoted the efficient implementation of drug clinical evaluation in hospitals.

Keyword：drug clinical trial project management system; subject inspection module; hospital information system; informatization;

目前，大部分機構依靠手寫檢查檢驗申請單或在醫院信息系統(HIS)內建立藥物臨床試驗質量管理規范(GCP)零費用物價等的半信息化流程開展藥物臨床試驗[1-3]。本文以作者所在醫院為例，探索在保證受試者檢查檢驗結果可溯源、降低醫院經費投入、減少信息系統管理漏洞風險的前提下，實現受試者檢查檢驗的全流程信息化規范管理。

1 資料與方法

1.1 研究資料

受試者檢查檢驗模塊是藥物臨床試驗機構建立的支持臨床試驗受試者在醫技科室進行方案相關檢查檢驗的流程。藥物臨床試驗項目管理系統(CTMS)是藥物臨床試驗項目的常見信息化管理軟件。醫院信息系統是以HIS系統為代表的醫療機構臨床業務管理軟件。

1.2 研究方法與內容

1.2.1 問題調查

2021年3月前，本院受試者檢查檢驗流程管理用基于HIS的方式，即患者持機構辦自擬打印的特殊檢驗檢查單和研究者在HIS端開具的GCP零費用檢驗檢查單，醫技科室核對2份檢查單，為受試者執行檢查檢驗，事后醫技科室、機構辦和項目組三方人工對賬，并報銷結算。通過梳理本院原流程管理并進行分析，發現存在3類問題:財務收支不符風險、信息系統零費用權限漏洞風險、賬目結算效率低。

1.2.2 原因分析

通過對基于HIS的受試者檢查檢驗模塊進行分析，發現存在缺失藥物臨床試驗項目信息、檢查單為紙質、手工對賬流程繁瑣、信息財務風險高、人員工作量大、出錯率高、缺乏糾錯機制等問題，因此迫切需要全流程信息化。

1.2.3 對策制定

上線基于CTMS的受試者檢查檢驗模塊可以解決上述不合理的問題。流程主要包括:項目受理-倫理審批-合同簽署-項目啟動-項目實施-受試者管理-受試者篩選/入組-電子檢查單-記賬管理-自動結算，且支持電子溯源等環節。

1.2.4 對策實施

具體實施按以下步驟進行:

第1步:在醫院部署藥物臨床試驗項目管理系統。CTMS用B/S應用架構部署，內外網絡互通。從HIS系統同步的數據種類包括:患者信息(含人口學信息、醫療檔案索引號和醫療卡號)、檢驗/檢驗報告(含收費標志和單價)和醫囑信息。

第2步:CTMS系統與醫院現有醫療信息系統建立數據接口，財務處建立CTMS受試者檢查檢驗費用報表。醫院現行檢查檢驗功能涉及的醫療信息系統包括:HIS、實驗室信息管理系統(LIS)和醫學影像存檔與通訊系統(PACS)等。

第3步:向申請科室和執行科室進行功能培訓，并為相關人員建立CTMS用戶。檢查檢驗的申請科室，需登錄CTMS系統開立電子檢查單;檢查檢驗的執行科室仍在原工作系統處理CTMS檢查檢驗。臨床試驗機構每月向財務處提交CTMS檢查檢驗報表。

第4步:功能上線。

2 成效

本院建立了基于CTMS的受試者檢查檢驗模塊，在CTMS系統內建立臨床試驗項目，項目審批流轉到項目實施階段，研究者與受試者完成知情同意后，將該受試者通過CTMS-HIS接口納入CTMS受試者管理模塊。在該模塊內研究者可為篩選期和入組期的受試者開立檢查檢驗申請單，檢查單經數據接口推送至PACS系統，檢驗單經數據接口推送至LIS系統。受試者按照臨床常規完成檢查檢驗，獲得報告單。CTMS系統通過數據接口完成系統記賬，并自動扣減項目經費。

3 案例分析

3.1 受試者管理

全流程之前，醫院醫療系統無法識別受試者。醫技科室識別機構辦簽發的GCP標簽執行GCP醫囑。然而GCP標簽無法實現受試者信息的事前標記，存在誤用風險。全流程之后，CTMS系統向HIS發送受試者標記，實現受試者信息化識別。

3.2 研究者權限

全流程之前，任意醫師用戶可以在HIS系統內開具GCP零費用檢查，醫技科室通過該GCP零費用檢查單是否附GCP免費標簽來審核是否執行該醫囑。全流程之后，僅有在CTMS系統內獲得授權的研究者方可為該項目的受試者開具檢查檢驗醫囑。

3.3 經費管理

全流程之前，受試者檢查檢驗費結算周期長，工作量大，收支不符和項目經費透支的財務風險。全流程之后，支付方式方面，CTMS系統分別以項目為單位和以醫技科室為單位生成日、月報表，確保二維報表的收支一致。同時，項目經費中的受試者費實現單獨科目管理，對該科目經費不足的項目進行經費不足預警，有效降低了受試者費用超支的財務風險。

4 討論

對比基于HIS的臨床試驗免費醫囑系統，基于CTMS系統的受試者檢查檢驗模塊，在項目啟動時無需在模塊中重新維護項目信息和授權科室信息，而是直接調用受理、倫理階段的項目信息，簡化了項目啟動流程。同時，基于CTMS系統的受試者檢查檢驗模塊，能夠滿足門診和住院受試者的隨訪需要。通過引入CTMS系統，實現了受試者檢驗檢查全流程信息化，賬面結算自動化，受試者數據的分區管理，有效降低了臨床試驗機構各部門的人員工作量，最終實現了受試檢查檢驗模塊的高效運行，顯著提高GCP管理的效率。

參考文獻

篇（11）

2006年，中國進入了WTO，外資銀行與國資銀行一起享受國民待遇，中國金融業的競爭日趨激烈，特別是在業務量占比較大，仍為銀行主要收入來源的信貸業務日趨白熱化。在信貸管理體制方面，西方商業銀行充分利用計算機應用系統的理念，實行額度管理和統一授信的電子化，按業務種類、國別、客戶、行分別核有額度，對單一客戶各項業務的授信統一考慮，集中了控制風險。中國各家商業銀行在2004年以前的信貸業務以手工審批的方式為主，流轉以紙質材料為主，效率低下。AC銀行對公信貸業務流程管理系統(以下簡稱CLPM系統)正是基于信貸經營管理電子化的思想出發，在這樣的國際和國內環境下應運而生。

自2004年12月開始建設以來，AC銀行對公信貸業務流程管理系統己建設成一個銀行企業級的對公信貸業務風險管理與業務操作平臺，具備授信調查、授信審批、放款、貸后監控、資產保全，以及集團客戶管理、擔保管理、額度管理等全方位的業務支持與風險控制功能。隨著CLPM系統全國推廣完成，同時，隨著來自一線人員的使用返饋情況來看，CLPM系統己經成為AC銀行未來信貸管理的基礎操作平臺和數據共享平臺，此系統也己成為其他系統基礎交易供數平臺、為AC銀行建設貸后管理平臺提供了基礎。

以下將介紹AC銀行的CLPM系統技術架構、管理功能應用、風險防范應用。

一、AC銀行CLPM系統設計技術應用

在CLPM系統技術架構設計中，使用了面向對象的分析與設計、組件化設計、對接口編程、四層架構模型和單向依賴、設計模式、反轉控制(IoC)和依賴注入、AOP等設計思想，具體如下：

1.面向對象的分析與設計(OOA／OOD)

CLOOA／OOD基于面向對象方法學，從更自然的對象角度對系統進行分析建模，完成了問題空間到對象空間的映射；同時提供封裝／繼承／多態等基礎概念，指導分析／設計／開發等軟件生命周期，符合分析設計開發人員的思維習慣，利于系統的可重用性、可擴展性和可維護性。

2.組件化設計(component based design)

組件化設計可以加強系統的穩定性和可維護性，各組件之間相對比較獨立，組件間調用基于公布的接口約定，系統的局部改動將不會影響整體，由此企業可以適應業務需求的變動，迅速的替換舊有的組件以滿足工作的需要。

3.對接口編程(programming t0 interface)

對接口編程主要是一種把功能與實現分離以降低耦合度，保持組件之間的相對獨立性的設計思想。通過提供不同的子類實現，使系統有較好的可擴展性，同時增加代碼穩定和健壯性，降低耦合性等等。

4.四層架構模型和單向依賴

多層設計通常會增加一些系統的復雜度，但其有助于提高系統的可伸縮性和系統的可管理／維護性。應注意降低層與層的耦合性，這里我們使用單向依賴來降低層問耦合，同時使用IoC容器來管理這些依賴關系。

5.設計模式(design pattern)

在面向對象的設計開發中，軟件開發人員更加注重以前的設計／代碼的重用性和可維護性。CLPM中使用的設計模式包括：GoF經典模式}J2EE核心模式；EJB設計模式。

6.反轉控制(IoC)和依賴注入(dependency圳ection)

采用IoC，由容器控制程序之間的依賴關系，而非傳統實踐中，由程序代碼主動直接控制。控制權由應用代碼中轉到了外部容器。調用者不必了解被調用者的創建過程甚至自己創建被調用者，從而實現調用者和被調用者的松耦合。同時也為容器提供其它橫切服務提供了便利。

7.AOP(aspect orient programming)

有一些方面(關注點)，如取得／關閉數據庫連接，事務管理，安全控制等，一般在多個模塊或組件中存在，AOP提供了橫切的思想，跨越不同組件，對方面(aspect)提供了集中統一的解決方案，簡化開發，降低耦合性，是OOP的有益補充。

綜上所述，CLPM系統通過綜合運用以上設計原則，實現了組件化、松耦合的設計方案。

二、CLPM系統信貸業務管理功能應用

1.CLPM系統信貸業務授信產品實現

CLPM系統實現了以下九個大類額度業務品種：固定資產貸款、流動資金貸款類、房地產開發貸款、進出口貿易融資額度、透支額度、保證額度、資金交易額度、結算額度等等。

2.CLPM系統審批流程應用

對公信貸業務流程系統總體上分為業務流程管理和信息管理兩大部分。結構圖如下圖：資料來源：OLPM項目組.淺談信貸業務全流程操作電子化(2006年).

對公信貸業務流程管理系統流程分為授信審批流程、合同簽訂流程、放款流程，貸后處理流程，表現在系統中就是額度申請、業務申請、合同申請、支用申請、資產保全、貸后監督及分類流程。

業務流程在業務性質上分為：一般業務、成長之路、速貸通等等。

業務處理流程中的異常流程有：中止、取回、退回、退回修改、補充資料、意見撤消。

貸款發放與授信調查審批流程之間沒有流程的交互，只有授信調查審批流程結束后才開始此項目的貸款發放流程。

貸后管理流程之間沒有明顯的關聯關系，但是與貸前、貸中的流程之間有信息傳遞的關聯關系。

3.CLPM系統授信調查、業務申報審批應用

CLPM系統目前己經實現客戶評級、客戶具體的授信調查、業務申報、業務審批、業務放款，具體情況如下：

(1)授信調查。在CLPM系統中實現的授信調查需完成客戶評價、擔保信息編輯、客戶信息編輯、授信額度申報、信貸業務申報、集團客戶編輯、集團客戶授信調查等工作。

(2)授信審批。授信審批：審批部門對客戶評級、額度授信、債項等申報項目進行審批的業務流程。包括：受理、合規性審查／審核、安排審批事項、錄入審批意見、擬寫審批批復和批復審核、發放等環節。

4.CLPM系統授信發放、貸后監控業務應用

CLPM系統在授信貸款發放方面完成了合同申請、支用、額度登陸，在貸后監控方面完成了十二級分類等功能。具體應用情況如下：

(1)合同申請、支用、放款。CLPM系統會基于已生效的業務批復，為授信客戶發起合同申請以及在合同下進行債項支用的業務流程。包括：合同申請、授信條件的落實、合同信息編輯、抵質押物的引入、額度登錄、以及債項支用等環節。

(2)貸后監控。執行信貸資產檢查：實現對客戶拜訪的記錄，進而實現對客戶首次信貸業務檢查和定期檢查的處理。己實現維護客戶拜訪報告、維護信貸業務首次檢查報告和維護信貸資產檢查報告電子化。

(3)信貸資產十二級分類。通過對完成的信貸資產業務，對該客戶項下的所有債項，按照國際的慣例，進行信貸資產十二級風險分類，以對這個客戶的額度進行貸后管理。

(4)授信業務監控。是將整個建設銀行的信貸業務包括對公批發業務、零售業務進行了貸后的監控，以達到風險可控和可監督的作用。

三、CLPM的風險防范應用

CLPM系統的實現提高了貸款審查、貸款審批、貸后管理的風險防范效率，具體如下：

1.貸款審查階段的風險防范應用

CLPM系統信貸業務審批材料的電子規范化。CLPM系統要求所有的信貸審批、審查內容，都是在系統中填寫，確保了信貸業務提交資料的完整性和規范化，將貸款審查的風險降低到最小

2.信貸業務審批風險防范應用