企業全面成本管理大全11篇

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中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：

我國建筑企業的成本管理中存在的主要問題

目前建筑企業成本管理中缺乏全面成本管理體系的現狀主要表現在以下幾個方面：成本管理部門、管理主體單一；二、成本管理客體單一；成本管理手段落后；成本管理方式落后；成本管理過程滯后；成本管理方法落后。

二、全面成本管理

全面成本管理是企業內部全員、全過程、全方位、全環節的綜合性的成本管理。其特點表現在以下四方面：(1)企業內部全員參加的成本管理；(2)企業內部生產全過程的成本管理；(3)市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理；(4)成本管理各環節的全面管理。

（一）全員成本管理

全員成本管理的核心是將成本管理目標與各個成本責任部門、單位、班組以及個人應負責的責任成本相結合，把成本考核的指標直接與經濟利益掛鉤。形成經濟核算、經濟責任和經濟利益緊密結合的全員成本目標管理系統。

實行全員成本管理的前提是提高全員成本意識和成本管理素質。首先，領導對成本管理的作用必須要有充分的認識;其次，在公司(企業)中配備必要的有勝任能力的成本管理人員，這是順利開展成本工作，發揮成本管理作用的重要條件。

（二）全過程成本管理

1、重視成本的事前管理。它是全過程成本管理的關鍵和基礎，對于成本形成具有導向的控制作用。

2、及時實施成本事中控制。是在產品生產過程中，從投料起對成本的形成和偏離成本目標的差異進行的日常管理控制。

3、加強成本的事后管理。就是計算消費者的實用成本，包括在整個使用期內有關使用、維修和保養等全部支出。

（三）全方位成本管理

所謂“全方位成本管理”是指市場、科技、人力資源三位一體的全面成本管理。

1、把成本管理放在市場競爭的大背景下來考慮，要充分注意市場變化對成本管理的影響和新要求，使成本管理適應市場。

2、充分認識科學技術進步對現代建筑企業成本管理的重大影響。只有把先進的科學技術有效的應用于建筑企業生產經營管理，才能最大限度的節約成本支出。

3、要重視人力資源的投入及價值分析，對人力資源進行會計核算。在社會主義市場經濟條件下，建筑企業之間的競爭是效益的競爭，人才的競爭，誰最先開發利用高級科技人才，誰就能在市場竟爭的浪潮中立于不敗之地。

（四）全環節成本管理

成本管理的環節包括成本的預測、計劃、控制、核算、分析和考核等。實行全面成本管理，從管理的環節來說，就是要全面地開展這些工作，并且貫穿于生產技術經營過程的始終。只有這樣，才能更加及時，有效的挖掘降低成本的潛力。

1、搞好成本預測，確定目標成本。通過成本預測，可以使建筑企業對未來的成本水平及其變化趨勢做到“心中有數”，從而為建筑企業的成本決策提供科學的依據，以減少成本決策過程中的主觀性和盲目性。

2、編制成本計劃，確定年度成本降低任務。成本計劃是在成本預測的基礎上，從整體上為一個時期或一個項目的經營設立預定的標準。整個成本計劃的編制過程就是動員廣大職工群眾充分挖掘潛力的過程。

3、實行成本控制，加強成本的日常管理。成本控制就是按既定的成本目標，對成本形成過程的一切耗費(受控系統)，進行嚴格的計算，調節和監督(施控系統)，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標的實現。

4、準確、及時核算產品成本，保證成本指標的真實性和可比性。準確及時的核算產品成本，是現代全面成本管理的重要組成部分。

5、認真開展成本分析和考核工作。成本分析是成本管理的重要組成部分，它是利用成本核算資料及其他有關資料，全面分析成本水平及其構成的變動情況，研究影響成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。

三、建筑企業全面成本管理的實施條件及方法

（一）建立成本管理組織體系，形成成本管理網絡。

全面成本管理工作是一項復雜的管理系統工程，必須有一個堅強的領導班子極其領導下的組織體系作保證。公司應設立成本管理中心，由公司經理直接領導，是公司成本管理和控制的中樞。負責全公司成本管理的計劃、組織、協調、監督和考核工作。

（二）加強成本教育體系，提高職工成本意識。

成本管理工作涉及產品的設計、生產、技術及管理各個方面。因此，建筑企業必須建立職工職業繼續教育體系，把成本教育深入到工程、技術、生產領域，使全廠職工都樹立“我為成本負責”和“下道工序就是顧客”成本意識，做到成本控制一環扣一環。

（三）實行成本分級歸口管理，建立成本責任體系。

成本分級歸口管理是在建筑企業內部由各級單位、各個部門分別進行相關的控制，其實質是成本管理的責任制度。成本分級歸口管理主要包括兩個方面的內容：一是正確、恰當地處理公司總部(即成本管理中心)與下屬各個生產經營單位在成本管理中的關系，以總部為主，明確各生產經營單位的成本管理內容，使二者有機結合起來;二是正確處理財務部門與其他業務部門在成本管理中的關系。

成本的分級歸口管理，使公司的成本總目標分解為各有關部門的管理目標，為實現成本管理目標提供了組織保證。然而，這并不等于從根本上解決成本管理的全部問題，還需要在成本分級分口管理的基礎上，進一步按各部門、各單位所負責的區域和控制范圍的大小設立成本責任中心，將管理職能性的成本指標轉化為工作責任性的成本指標，使成本管理與責任利益直接掛鉤。責任成本中心只對其可以控制的成本負責。在一定時期內，各責任成本中心的責任成本總和與產品成本總和是相等的。

（四）全面成本管理的指標體系

成本管理的指標體系使成本管理責任具體化，形成“職工保班組、班組保項目組、項目組保整個企業”的目標成本保證體系。

（五）全面成本管理的報表體系

成本報表是建筑企業管理部門分析成本因素和挖掘成本降低潛力的主要來源，所以應該按月編制成本報表。項目組設置成本專員計算成本，編制完整的成本報表，包括生產成本表、費用明細表、廢品損失和停工損失明細表、輔助生產成本分配表。班組報表主要反映主要材料、工資和消耗材料。

（六）全面成本管理的核算體系

公司成本管理中心將目標成本層層下發，項目組在完成一定進度和質量任務的條件下對成本實行包干，實際成本低于成本指標，可按節約額的一定比例提獎;反之，實際成本超過成本指標，要求用以后的節約額彌補或扣罰工資性支出。

項目成本核算進而分解出崗位成本責任，通過層層分解，分清各級各崗位的降低成本目標和責任，并通過責任合同的形式落實到人，建立約束機制。通過與獎勵掛鉤，建立激勵機制。通過建立企業成本管理體系，確保成本管理工作整體的高質量的運行。

（七）全面成本管理的考核體系

只有及時進行檢查考核，獎勤罰懶，才能促使成本不斷降低，保證目標成本順利建筑企業推行全面成本管理的方法，除了在建筑企業中建立全面成本管理體系的保證機制外，借鑒國外先進的方法和經驗，還應在成本管理中采用先進的科學方法，以達到更好的實現建筑企業成本管理的目標。

四、結束語

降低成本是企業管理的永恒主題，隨著社會經濟環境的巨變，降低成本的思路和方法都應隨之進行戰略性的轉變，探索出適應信息時代特點的、行之有效的降低成本方法的道路還很漫長，需要理論研究者和實踐者不斷摸索。

參考文獻

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一、傳統成本管理存在的主要問題

（一）成本管理范疇過窄

受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。

（二）成本管理觀念落后

從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

二、全面成本管理與控制的意義

（一）成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑

在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

（二）成本管理與控制是求得生存的主要保障

企業在經營過程中，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業在經濟萎縮時繼續生存下去；提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質量、創新設計，或者提高職工待遇和增加股利。

（三）成本管理與控制是企業發展的基礎

把成本控制在同業的先進水平上，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大后經營基礎穩固了，才有力量提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理與控制的主要手段

（一）加強資金籌集成本的管理與控制

資金籌集成本是指企業籌集資金所付出的代價，一般用相對數表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。資金籌集成本主要包含債券或借款的籌資成本、優先股的資金成本、普通股的資金成本、企業留利的資金成本等。企業在進行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業的加權平均資金成本最低。

（二）加強產品設計成本的管理與控制

對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在設計完成后，根據設計方案對產品的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求。如有差距，應將原設計方案退回設計部門重新修改。若經過多次修改仍無法達到目標時，也可將原制定的目標成本子以修正。老產品設計成本的控制，只要求針對那些做出改進的部分，計算它們的成本節約額。在計算新產品試制成本時，特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產品試制成本能否保證產品設計目標成本的實現。

（三）加強材料采購成本的管理與控制

材料采購成本的控制，主要是經濟訂貨量、訂貨點的確定等。經濟訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關總成本最低的一批訂貨數量。用360除以經濟訂貨量，可以計算出經濟訂貨次數，即全年分幾批購買能夠使相關總成本最低。訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上升；低于該水平時提出訂貨，就會導致停工待料。存貨控制的abc分類法，是將企業的全部存貨按照數量及金額所占的比例，把全部存貨分為a、b、c三類，并且分別按照不同的方法進行控制。

（四）加強產品生產成本的管理與控制

標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日常控制的依據，將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體，也使標準成本制定的依據更加科學。

（五）加強質量成本的管理與控制

質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價，以及因為產品質量沒有達到規定標準所造成的損失，包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預防檢驗成本；后兩者可以合稱為質量損失成本。當預防檢驗成本較高時，質量損失成本較低；反之，如果預防檢驗成本較低，則質量損失成本較高。質量成本控制的目的，就在于確定一個最優的合格率，在該狀態下，質量成本總和達到最低。

總之，在全球經濟一體化的今天，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，實施全面成本管理與控制，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。

參考文獻：

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全面成本管理與控制，從時間上說，既包括對生產過程中成本的管理與控制，也包括產品設計及試制階段、銷售及售后服務階段的成本管理與控制，它貫穿于企業生產經營的全過程；從內容上說，既包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計及試制成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本以及戰略成本的管理與控制。

加強成本管理和控制，對于企業的發展具有重要的意義。

首先,成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。因為，“利潤＝收入－成本”，所以降低成本是增加利潤的一種重要手段。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

其次，成本管理與控制是企業抵御內外壓力，求得生存的主要保障。企業在經營過程中，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業的價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業在經濟萎縮時繼續生存下去；提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可以避免這類外部壓力。成本降低了，才有力量提高質量、創新設計，或者提高職工待遇和增加股利。

再次，成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同業的先進水平上，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大后經營基礎穩固了，才有力量提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理與控制的原則

實行全面成本管理與控制，需要遵循以下原則：

1．“成本―效益”原則

進行成本控制所帶來的經濟效益，要大于為了進行成本控制所付出的代價，才能為企業增加價值，這就是成本控制的“成本―效益”原則。

2．具體問題具體分析的原則

在進行成本控制時，還需要遵循具體問題具體分析的原則。成本管理與控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不能完全照搬別人的成功經驗。

3．領導重視與全員參與的原則

在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上。或者領導雖然強調成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。

三、全面成本管理與控制的內容

1．資金籌集成本的管理與控制

資金籌集成本是指企業籌集資金所付出的代價，一般用相對數表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。

① 債券或借款的籌資成本

債券或借款所發生的利息費用，不具備資本化條件的，可以作為利息支出在稅前扣除，具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計算公式為：

債券或借款成本率= [利息支出×（1－所得稅稅率）] /[面值總額×（1－籌資費率）]

② 優先股的資金成本

優先股和普通股的現金股利是在稅后支付的，不具有抵稅作用。

優先股成本率=優先股每年支付的股利總額 / [優先股股金總額×（1－籌資費率）]

③ 普通股的資金成本

普通股資金成本=下一期發放的普通股股利 / [普通股股金總額×（1－籌資費率）]+普通股預計股利增長率

④ 企業留利的資金成本

企業留利的資金成本是一種機會成本，可以按照投資項目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計算，只是不必考慮籌資費用。

⑤ 加權平均資本成本

加權平均資本成本=∑（某種來源的資金成本×該種來源的資金占全部來源的資金的比重）

需要說明的是，在西方企業中，一般情況下借款或債券融資，資金成本較低；而股票融資資金成本較高。但是在我國，由于市場機制不健全，目前經濟效益較差、很少發放或不發放現金紅利的企業，股票融資的成本并不高；相反，銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。

企業在進行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業的加權平均資金成本最低。

2．產品設計成本的管理與控制

對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中，大約有70%～80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具體的生產環節，要想大幅度地降低成本是不現實的，除非偷工減料，或者重新改進設計。

產品開發與設計成本的控制可以采用價值工程法。價值工程（Value Engineering，VE）是通過對產品功能的評價，正確處理產品功能和成本的關系，以達到最大限度降低成本的目的。用公式表示為：

價值（V）=功能（F）÷成本（C）

可見，價值與功能成正比，與成本成反比。

在產品設計、研究、試制過程中，產品功能與目標成本發生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低產品設計成本，達到技術為經濟服務的目標。

新產品設計成本控制的方法是，在設計完成后，根據設計方案對產品的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求。如有差距，應將原設計方案退回設計部門重新修改。若經過多次修改仍無法達到目標時，也可將原制定的目標成本予以修正。

老產品設計成本的控制，一般無需對設計方案的全部成本進行全面測算，只要求針對那些做出改進的部分，計算它們的成本節約額。如果這些成本項目的節約額之和能滿足計劃規定的降低成本的要求，那就算對老產品設計成本的事前控制基本上完成了。

3．新產品試制成本的管理與控制

新產品的試制和鑒定階段，是把理想變為現實，形成質的飛躍的階段。新產品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。

對新產品試制成本的事前控制應以產品設計的目標成本為依據。在計算新產品試制成本時，特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產品試制成本能否保證產品設計目標成本的實現。

4．材料采購成本的管理與控制

材料采購成本的控制，主要是經濟訂貨量、訂貨點的確定，以及ABC分類法等。

經濟訂貨量，是指能夠使材料或商品全年相關總成本最低的一批訂貨數量。用360除以經濟訂貨量，可以計算出經濟訂貨次數，即全年分幾批購買能夠使相關總成本最低。

訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上升；低于該水平時提出訂貨，就會導致停工待料。

存貨控制的ABC分類法，是將企業的全部存貨按照數量及金額所占的比例，把全部存貨分為A、B、C三類，并且分別按照不同的方法進行控制。

現代企業中，實施適時生產系統（JIT）的企業，一般不計算上述指標，它追求的目標是材料存貨達到“零庫存”。

5．產品生產成本的管理與控制

標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。

以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日常控制的依據，將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體，也使標準成本制定的依據更加科學。

針對成本差異發生的原因，查明責任者，分析情況，分析輕重緩急提出改進措施，并加以貫徹執行。

另外，在進行生產成本控制時，分批生產的企業，可以計算最優生產批量，以便使調整準備成本與儲存成本之和達到最低。現代企業中，更多實行的是適時生產系統（JIT），它追求的目標是“零庫存”，并且達到“零缺陷”。

6．期間費用的管理與控制

對于營業費用、管理費用、財務費用等期間成本，一般采用預算控制的方法。事先制訂預算，在日常的管理和控制中，要嚴格按照預算的規定，本著厲行節約的原則，在能夠達到目標的前提下，精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數額，或提高支出的效益。

7．質量成本的管理與控制

質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價，以及因為產品質量沒有達到規定標準所造成的損失，包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預防檢驗成本；后兩者可以合稱為質量損失成本。

當預防檢驗成本較高時，質量損失成本較低；反之，如果預防檢驗成本較低，則質量損失成本較高。質量成本控制的目的，就在于確定一個最優的合格率，在該狀態下，質量成本總和達到最低。

最優合格率不一定是100%，因為，要想使產品合格率提高到100%，需要在預防檢驗環節投入大量的人力和物力，這樣產品質量提高了，質量損失成本就會下降。但是，如果增加的預防檢驗成本大大高于降低的質量損失成本，企業的利潤就會減少。所以，美國的質量學家對于產品的“瑕疵率”大多采取了非常寬容的態度。

但是，日本的企業家對產品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的態度。例如被稱為“經營之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。產品合格率達到99%，只有1%的不合格品，對企業而言應該是一個不錯的成績了；但是，假設某一個消費者正好買到那1%中的某一件產品，那么這件產品對于這個特定的消費者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求產品的質量盡可能要高。當然，這會減少企業當期的利潤，但是對于企業形象和產品形象是有利的，它可以提高企業的持續競爭力。

8．使用壽命周期成本的管理與控制

使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產品，并使其發揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運用維護成本兩部分。

用戶角度的使用壽命周期成本控制，就是在決定購買一種產品時，既要考慮它的原始成本，即購買價格等因素，也要考慮以后使用過程中的必要支出，使二者之和達到最低。

生產者角度的使用壽命周期成本控制，就是在生產產品時，盡可能降低產品的生產成本，以便降低銷售價格，降低用戶的購買成本；同時要提高產品質量，降低用戶的使用維護成本。當然，使用壽命周期成本控制對于廠商而言并不是嚴格意義上的成本控制，有人更愿意把它看作是一種促銷的手段。

9．人力資源成本的管理與控制

人力資源成本是指企業組織為了取得或重置人力資源而發生的成本，包括：人力資源取得成本和保持成本、發展成本、損失成本。

人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本和調動成本。

人力資源保持成本（使用成本）包括工資、培訓費、勞動保險費、安全設施成本和組織活動費。

人力資源發展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓成本、專業定向成本、被培訓人員誤工損失。

人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。

企業在進行人力資源成本控制時，不能僅僅控制人力資源成本的絕對數，而應該更多地從相對數上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，關注成本效益率，提高人力資源的使用效率。

10．戰略成本管理

新的商業環境下，企業實行全面質量管理、適時制造、時間競爭、柔性制造等，戰略成本管理理論開始誕生。戰略成本管理與控制使企業在一個戰略的高度上，全面加強成本管理，提高成本的控制水平，為企業贏得持久的競爭優勢。戰略成本管理主要包括以下內容：

① 價值鏈分析

價值鏈是指從原料的采購到產成品的銷售與服務全過程的一系列創造價值的作業。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業。

價值鏈分析的目的在于，找出企業最有優勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業的核心競爭力；至于薄弱的鏈條，如果加固成本較高，則干脆直接實行業務流程外包。

② 戰略定位分析

企業可以采用的競爭戰略包括成本領先戰略、差別化戰略等。不同的競爭戰略對成本信息的需求有所不同。企業首先要對自身的優勢和劣勢進行分析，合理定位，采取恰當的競爭戰略。然后，根據所選擇的競爭戰略，如成本領先戰略還是差別化戰略，采用適當的成本管理與控制方法。

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隨著經濟全球化步伐的加快，市場競爭也愈演愈烈，如何尋求更好的成本管理辦法對企業的生存發展起著至關重要的作用。市場經濟的發展要求企業加強成本管理，提高經濟效益和競爭能力。因此，企業必須主動地加強成本管理，這是市場經濟的客觀需要，若企業不遵循這一客觀需要，就有被市場淘汰的可能。

1. 企業成本管理概述

市場經濟條件下，企業是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產耗費是通過生產成果即銷售收入來補償的，而成本就是衡量生產耗費補償的尺度。企業通過商品銷售取得收入，提取成本消耗的份額，用以補償生產經營中的消耗，維持再生產持續進行。所以，成本作為補償生產消耗的尺度，對企業經營起著關鍵作用。

企業成本控制與管理是一項系統工程，需要建立健全科學的企業成本管理系統：第一，必須根據各企業的具體情況規劃設計，因地制宜，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況；第二，由于成本控制涉及到企業全體職工的共同利益，只有通過全體職工協調一致的努力才能完成，企業領導和每個普通職工都擔負著成本責任，要求企業領導重視，企業全體員工積極參與；第三，成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程；第四，企業根據成本效益原則和本量利分析原理，結合成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系，分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量；第五，成本控制要達到預期目標，必須通過實現責權利的有效結合，調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極性。

2. 加強成本管理，增強企業的競爭能力

加強企業成本管理是增加企業經濟效益，增強企業核心競爭力的有效途徑。在市場經濟日漸成熟的今天，同樣的產品誰擁有合理的、較低的成本，誰就有了戰勝對手的有力武器。企業只有在保證產品質量、不斷完善產品功能的前提下，進一步加強產品成本管理，才能在激烈的競爭中獲得優勢站穩腳跟，立于不敗之地。

2.1加強管理者的成本管理意識。成本管理是企業經營管理的關鍵環節。成本指標是企業管理的一項綜合性指標，它涉及到企業生產、技術、經營、管理的各個方面。企業的經營者、管理者、生產者必須充分認識到，強化成本管理要有系統觀念、全局觀念，必須在把主要精力用在放眼市場，打開銷路，占領市場的同時，還要眼睛向內，抓管理、降成本、增效益。為此，企業應廣泛深入地強化成本管理宣傳教育。把市場競爭的壓力，轉化為全體職工的壓力，使人人肩上有指標，人人都來關心成本，主動為降低成本獻計獻策，精打細算，真正做到從我做起，就是事事、時時、處處都要對產品成本有明確的反映。實行全員、全方位的成本管理，如果有了這樣的成本意識，這樣的自覺行動，企業降低成本的潛力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加強成本管理基礎工作。成本管理基礎工作涉及到企業的方方面面，首先要齊抓共管。做到單位第一管理者組織抓，財務主管具體抓，具體工作人員協同抓，有關部門配合抓，同心協力強化成本管理基礎工作，做到成本費用真實可靠，為領導經營決策提供詳實的資料。其次要健全內部各種規章制度。完善各種管理辦法，從調查研究入手，學習先進經驗和辦法，制定出適合自身實情的規定和措施，同時要不斷地修訂和完善，使成本管理工作系統化、規范化、標準化。其三要加強法制教育。端正領導班子的經營思想和行為，做到依法經營和管理，嚴格遵守財經紀律，堵塞因管理不善和社會不良風氣影響造成的成本管理中的漏洞。其四應加大財務監督、內部審計力度。財務監察、審計人員要密切配合，通力合作，及時檢查、掌握、反饋財務管理的負面信息，對違規、違紀現象采取有效措施，嚴肅查處，決不手軟。把日常財務監督、審計工作與加強成本管理、凈化運營成本緊密結合起來，強力推進成本管理工作規范化。

2.3加強物資采購環節的控制管理。加強成本管理不僅要控制成本消耗的中間過程，還要樹立“成本管理提前”的理念。在企業成本結構中，前端的采購成本管理控制非常重要，如果通過對采購環節的管理控制能使企業采購的所有物資在一個物美價廉的層面上，無疑會為企業隨后的一系列成本管理體系奠定堅實的基礎。倉庫管理部門作為企業各種物資的儲存、保管部門，能及時根據內部各單位對物資的需求和倉庫的庫存情況，較準確地提供企業對各種物資的實際需求情況。因此，每月末各內部單位應將對物資的需求情況列表報倉庫管理部門，倉庫管理部門根據各單位上報的物資需求情況，并結合倉庫的實際庫存情況進行分類、匯總、整理，編制物資采購計劃明細表報管理層批準，批準后交物資采購部門，由采購部門根據計劃進行采購。

2.4加強材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的第一成本關。首先，加強對用料計劃的審批管理。每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報企管部門，企管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料，各單位必須另打報告，報企管部批準后方能辦理。其次規范行為、加強材料領用管理。對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。建立材料的交舊領新制度。對于有殘余價值的物品，必須建立交舊領新的制度；對于應交回舊的物品而未交回的，決不允許領取新的物品。

2.5加強成本管理要全員參與。創新是一個民族的靈魂，是社會以及行業發展的源泉。而煤炭企業也是一樣，只有創新才會有發展。創新就是要從發展與改革的實際需要出發，大膽地把思想從束縛煤炭工業健康發展的觀念、做法和體制中解放出來，按照科學發展觀和構建和諧社會的要求，改革舊體制，建立新體制。企業的各個環節、各個方面都在形成成本，而加強成本控制也并非是一個部門的事，要全員參與進來。員工要樹立全面成本管理的思想，強化全員成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理滲透到企業生產經營管理的各個方面。可以按責任歸屬確定價值指標數據，計算指標完成情況，定期考核，獎懲兌現。使企業從領導到職工群眾，人人有成本責任目標，個個講求經濟效益，增強其緊迫感、責任心，真正將成本責任制落到實處。

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中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

隨著經濟的持續穩定發展，建筑業在國民經濟占的比重越來越高，逐漸成為支柱產業。雖然建筑業的產值在我國呈現上升的趨勢，但是施工企業的經濟效益整體下滑。究其原因，可以歸結為以下兩點：從宏觀角度分析，我國的產業結構比較老化，體制改革相對滯后；從微觀角度，施工企業成本管理手段、觀念落后，成本意識淡薄，整體管理水平不高等，是導致施工成本增加一個極為重要的關鍵因素。為了提高施工企業的經濟效益，增強企業的核心競爭力，一種新的管理模式------全面成本管理應運而生，這是目前市場經濟條件下成本管理的必然發展趨勢。

1、全面成本管理概念及特點

1.1、全面成本管理的概念

所謂全面成本管理，是運用現代科學管理手段，融成本核算、成本管理、成本考核于一體的成本控制網絡，其通過建立科學、嚴密的產品成本保證體系，控制影響成本全過程的各種因素，對發生的費用進行預測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制。

1.2、全面成本管理的特點

全面成本管理主要具備以下四個特點：（1），企業內所有職工都參與的成本管理；（2），企業內整個施工過程都進行成本管理；（3），市場、科技、人力資源三方緊密集合的全方位成本管理；（4），成本管理過程中所有環節的全面管理。

2、我國建筑施工企業缺乏全面成本管理體系的現狀

我國建筑企業由于長期受計劃經濟體制的影響，施工企業在各個化解都缺乏自，經濟核算沒有發揮出應有的作用，雖然改革開放以后這些問題有所改善，但還存在著較多的問題。現階段我國施工企業缺乏全面成本管理體系主要在以下幾個方面：

（1）成本管理部門、主體比較單一。現階段多數的施工企業的成本管理都集中于財務部門和相關的領導，似乎成本管理和其他員工無關。

（2）成本管理客體單一。現階段多數企業進行成本管理時，多數只關注人工工資、辦公經費、招待費、利息等發生的費用進行管理，對于那些無法“看見的”，例如：設備維修、施工效率等卻忽于管理。

（3）成本管理手段落后。現階段多數企業內部管理多屬于“任務型、控制型”，從上到下都為了指標而努力，不是“效率型、管理型”。

（4）成本管理方式落實。現階段成本管理的方式多數都是服從領導安排，或者由領導批準，財務人員只是進行執行。

（5）成本管理過程和管理方法滯后。成本、費用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在預測和決策上把關。管理方法也沒有先進的科學方法，多是沿用了很長時間的過時方法。

3、我國建筑施工企業實行全面成本管理體系的必然性

3.1、成本在經濟中的地位和作用促使建筑企業務必實行全面成本管理

（1）成本耗費的及時補償是企業持續經營的最基本條件，是提高企業經濟運行質量最核心的問題，只有在成本補償的基礎上才談得上追求效益最大化。

（2）、成本是確定利潤的尺度，無論何種生產經營方式，都要計算投入的成本，否則企業的盈虧就無法確定。

（3）、成本是產品價格的重要組成部分，用成本所反映的價值來確定的價格水平，才能為企業產生效益的目的服務。

3.2、傳統方法降低成本的局限性要求建筑企業實行全面成本管理

在國家實行計劃經濟的時候，受體制的影響，建筑企業很少考慮成本問題，缺乏成本觀念，而那些即使關注成本管理的企業，也僅僅是從能耗方面進行降低成本，全面管理的想法還不成熟，成本管理的工作也是極少的。進入市場經濟以后，企業發展開始與市場接軌，建筑企業開始受到市場的極大影響，市場波動對企業的管理與運行產生了很大的挑戰，企業進入了市場競爭的階段，這時候，建筑企業的產品不再僅僅是考慮價格與質量，開始對技術、管理、科技、人力資源配置等有了一定的要求，這些都帶來企業運行成本的變化。

3.3、現代企業制度的建立呼喚建筑企業實行全面成本管理

現代企業制度的基本特征之一就是管理科學,而全面成本管理有助于這一目標的實現。全面成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理的綜合性管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。建筑企業只有建立現代全面成本管理體系，才能把提高經濟效益的目標落到實處。

4、我國建筑企業全面成本管理的實施條件及方法

4.1、建筑企業全面成本管理體系的保證機制

要保證全面成本管理能夠在施工企業的過程中高效運行，必須有一套完善的保證機制，這是保證管理體系能夠高效運行的具體措施，也是適應現代企業的發展需要。具體的保證機制要求做好以下幾方面：

（1）建立成本管理組織體系，形成成本管理網絡

全面成本管理屬于綜合性工程，務必有堅強的領導班子體系做保證，在施工企業內部應該設立成本管理中心，專門負責全公司的計劃、組織、協調、監督與考核等，承擔整個企業的經濟責任。

（2）加強成本教育體系，提高職工的成本意識

成本管理涉及到工程施工的各個環節，因此企業必須對職工進行繼續教育，引導每個職工都具有強烈的成本管理意識，做到成本管理環環相扣。

（3）實行成本分級歸口管理，建立成本責任體系

成本分級管理包括兩方面：其一，正確處理施工企業內部總部門和分部門之間的成本管理關系；其二，正確處理財務部門和其它部門之間的成本管理關系，達到各部門之間和諧有序，有機結合。

（4）全面成本管理的指標體系

全面成本管理指標體系的建立可以根據不同的部門和項目等按照層次建立。例如：成本管理中心指標包括產品總成本、降低率等；項目指標包括輔助成本和使用產品的完工成本等。

（5）前面成本管理的報表體系

成本報表是施工企業進行成本控制和分析的關鍵組成部分，因此施工企業應該每月編制成本報表。例如：項目組的報表主要有生產成本表、費用明細表等；班組的報表主要有材料、工資等。

（6）全面成本管理的核算體系和考核體系

在進行項目成本核算時，要根據不同崗位、不同部門的成本責任，明確各部門的成本目標和責任，并落實到人，建立相應的管理約束機制。同時，建立相應的獎懲機制，不斷在保證質量的前提下，降低成本，以保證全面成本管理體系的高效運行。

4.2、建筑企業實施全面成本管理的方法

要實施全面成本管理，除了相應管理體系的保證機制外，還要在成本管理中采用科學的管理方法，以達到高效實現全面管理的目標。通常采取以下幾種方法：

（1）進行價值工程分析，著重降低產品的設計成本

價值工程實施過程就是設法使價值比率提高的過程,或者說是從低價值比率向高價值比率改善的過程。通常的計算方法如下式：

價值(或價值比率)(V)=功能(F)/成本(C)

（2）實行標準成本計算，進行成本差異分析

標準成本系統主要是為了彌補成本計算系統的弊端，將成本的各個環節，例如：前饋控制、反饋控制及核算功能等有機結合起來的成本控制系統。主要包括以下三方面的內容：成本標準的制定、差異揭示和分析、差異的賬務處理。

（3）科學制定目標成本，按照成本進行管理

具體的實施過程分為三步：第一，確定行動目標；第二，對目標成本，根據某種特性進行分解；第三，布置完成后，在各個項目和部門都在不影響施工質量的前提下節約成本。

（4）模擬市場核算，實行成本否決

企業內部所有部門都應該以市場為導向，以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對組成成本的各項指標逐項進行比較，找出潛在的效益，然后層層分解落實到全員、全廠，以盈虧平衡點作為成本否決的封頂線，實行成本否決。

5、結束語

施工企業全面成本管理屬于綜合性工程，需要施工企業的所有員工共同參與。只有完全擺脫計劃經濟的管理弊端，建立現代化的新型全面成本管理體系，才能保證施工企業全面成本管理體系的高效運行，提高施工企業的核心競爭力。

參考文獻：

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一、全面加強成本管理的必要性

1.煤炭行業的經濟形勢

當前煤炭經濟形勢很好,產銷兩旺,價格回升,煤炭經濟狀況有所改善,職工收入有所增加。這是近年來國家對煤炭行業采取一系列政策措施效應的體現,也是國民經濟持續快速發展強力拉動的結果。但是,應該清醒地看到,目前煤炭經濟形勢的好轉,主要是煤炭產量增加和價格上升形成的,煤炭產量結構和經濟運行質量沒有質的提高。煤炭工業的發展仍面臨著很大挑戰。為此,優化產業結構,提高行業競爭力,夯實企業內部管理基礎,特別是全面加強成本管理尤為重要。

2.企業的內部管理

為保證企業做大,規模擴張的成果,必須要有強有力的管理手段和管理基礎。只有抓好內部管理,夯實基礎管理工作,才能打好做大的根基。根基建立的關鍵是抓好成本管理,企業競爭力的強弱,關鍵是成本費用的高低。過去幾年,集團公司在成本管理方面做了大量的工作,也取得了一定成效。但目前的成本管理工作與企業發展的要求還有很大差距,還存在諸多問題:①部分單位領導重生產輕管理的意識還很濃,成本管理工作參差不齊,市場形勢的好轉掩蓋了內部管理的漏洞,過緊日子的思想淡化,意識差,應該實現的利潤被成本所擠占。②成本核算和分析重結果,不重過程,控制手段弱。③成本核算口徑不統一,不規范,沒有可比性。這些問題都須各級管理人員加以重視。

二、加強成本管理

成本管理貫穿于企業整個經營活動中。在現階段,集團公司應從以下幾方面加強成本管理,夯實基礎,提高集團公司效益。

1.全面實施責任目標

成本管理責任目標成本管理是以落實企業內部各級領導、各個部門、各個崗位的經濟責任制為手段,以目標成本控制為對象,以總成本和單位成本雙向控制為重點,對企業成本的投入,實行全員、全方位、全過程的最大責任控制。自集團1999年創建這一管理體系并運行5年以來,已取得了很好的經濟效益和社會效益。運行的最大特點是規范了人們的行為,提高了各級人員的管理意識,使生產經營的各個環節有序運行,變以往的行政命令式為制度約束式。

2.抓好生產過程中的成本控制

煤礦成本控制重點在井下,采、掘、開環節直接成本在煤炭生產成本中占40%左右,機、運、通等輔助生產環節的成本約占30%,因此控制好井下、生產、輔助各環節、各過程的成本,才能最大限度地節支降耗。

(1)加強生產過程成本控制。首先把生產過程中涉及成本形成的過程逐一摸清。根據生產組織方式確定每一工作面、每一掘進頭的生產工藝。將材料、工資、電費、修理費等成本項目逐一分解到采煤、掘進、運輸、通風、機電等各個環節,再依據各種成本消耗定額,測定每個環節的直接成本即標準成本。例如:依據每個掘進頭的支護方式、斷面的大小、組織方式等測定每個掘進頭的每米巷道直接成本。在運行過程中做到日常控制、分析和考核。

(2)抓好生產設計上的“先天成本”。煤礦的成本水平,很大程度上取決于技術工作的“先天成本”。當開拓系統、巷道布置、設備造型、開采工藝等技術方案確定后,生產過程中發生的直接成本基本已確定。至于在給定的生產系統內,使用既定的方法和設備進行生產,僅是一個后天保證問題,生產過程的成本控制僅限于減少浪費,降低消耗,節約支出等。而對于因技術不合理造成的成本偏高,則無能為力。因此要解決煤炭生產的“先天成本問題,必須全力把住工程優化設計關,注意抓好兩方面工作。

首先,在開采方案的設計上,要反復論證,優中選優,充分考慮利用現有系統,減少新開工、降低工程造價。其次,在老礦的開采設計上,根據井深巷遠,環節多,系統長,用人多的特點,重點在收縮老區、簡化系統,實行合理集中生產、降低通風、排水、供電、提升等固定成本費用上優化設計。

3.依靠科技進步降低成本

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工程成本的核算與管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，我們還存在著一些錯誤的看法，一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓；如果采購管理人員不及時了解庫存情況，不及時掌握計劃的動態情況及核銷情況，也會導致庫存物資的急速上升。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。不走出這個認識上的誤區.就不可能搞好工程成本的核算與管理。

1. 全面成本管理的基本內涵

全面成本管理是指企業從自身的長期戰略性規劃及目標出發，為了改善整個企業的成本運行環境，立足于企業的整個價值流程，從更加寬廣的視角來調動整個企業員工的積極性，以整個企業作為管理對象來實施成本管理，即為全過程、全方位及全員的成本管理。

2. 實施全面成本管理的必要性

煤化工企業需要實施全面的成本管理的必要性主要是由企業所在的外部及內部環境所決定的。

2.1實施全面的成本管理是面對艱難的經濟環境的必然需求

受到前面的經濟危機影響，尤其是對于像煤化工這樣的能源企業而言，其影響依然存在。 這些都導致煤化工行業持續的走低，市場需求一直都處于低位運行階段，企業難以在短期內扭轉被動局面，直接制約著煤化工企業收入的增加。同時，導致煤化工化企業減收的因素還較多，諸如價格的變動等市場因素、增值稅整體稅負增加等政策性因素。從這個角度來看，煤化工企業必須采用全面的成本管理來對企業的生產成本進行全過程得管控，這樣才能在市場競爭中充分的發揮出自身的成本優勢，為企業贏得發展的先機提供成本上的基礎條件。

2.2實施全面成本管理是公司競爭優勢提高的內在需求

在企業管理的諸多指標中，企業的生產成本管理綜合的體現出了企業經營者的經營能力與經營成果， 它是企業能夠參與到市場競爭當中，體現出企業核心競爭能力的內在動因。因此，企業要想保持較強的競爭能力，企業必須在成本管理方面下力氣，確保企業的成本管理處于一個較高的水平。對此，煤化工企業應該積極的與行業中高水平的企業進行對比，找出存在的差距，改進自身企業的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企業的市場競爭能力。

3. 煤化工企業開展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求從企業生產的各個環節、企業生產的各個時間段來對整個企業來進行全方位的成本管理工作。

3.1從嚴管理企業原料采購環節

企業的原料直接決定了企業的生產成本， 是企業進行全面成本管理工作中的關鍵一環。 各個企業應該根據自身企業在原料采購過程中的薄弱環節采取針對性的措施來進行針對性的管理。例如，筆者所在的煤化工企業是根據地理環境所設，周圍就是集團的煤炭企業，在原料采購方面我們是低于市場價內部成本價轉過來的。這樣就能避免其他煤化工企業常出現的煤炭供應商弄虛作假，防止在煤炭的運輸過程中摻入煤矸石或添水增重這種悲劇的發生。另外也要認識到材料管理的不好，勢必造成超儲積壓，形成極大的浪費，而且占用相當大的資金的現實。必須倉儲管理與庫存控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。

3.2加強成本分析工作

成本分析工作是進行全面成本管理的關鍵部分，也是進行成本管理的基礎條件。企業通過進行成本分析，能夠正確的對企業在某一階段所開展的成本工作是否達到相應的預算條件， 同時針對企業成本的升降及變動找出變動的原因，分析自己與同行業中所存在的差距與不足，進而提出更加有效的降低成本的途徑與方法。第一，員工成本的觀念也應該轉變。要認識到企業要取得競爭優勢的基礎是要具備成本領先優勢，只有依靠較低的成本才能贏得市場競爭，企業的成本與每個人的命運息息相關。第二，應建立修舊利廢獎勵機制。針對生產經營管理過程中存在的丟失、浪費、損壞等現象，要著力抓好跟蹤管理和監督物資的使用去向，對每一個環節都進行系統跟蹤管理，這樣才能提高材料的復用率，最終實現成本控制。第三，在進行成本分析的過程中，應該建立成本分析的模型，針對成本管理報表格式與內容進行統一的規定， 進而形成一套既符合實際又行之有效的成本控制方案。 第四，從成本內容上來分析，成本分析不僅僅要對生產、設計、管理、采購以及工程成本進行分析，還需要對其在運行過程中的投資、融資、稅負及機會成本進行詳細的分析。譬如某公司在進行成本管理時，對采購成本進行了細致分析，得出某需采購的商品很合理的結論，然而卻沒有算到此商品在采購中與其他同類商品相比會加收15%稅收，這也導致最終成本控制沒做好。第五，成本分析還應該從多個階段，多個層次來進行。分析的應該從各種成本的各個階段，以及構成的各個要素進行橫向、縱向的比較，突破傳統的那種單一的會計數據的比較，通過生產、技術及管理等各個部門的通力合作來實現成本分析工作的最終目標。比如某公司在引進某后臺工作系統時候，只考慮了后臺工作系統的購入價格，卻忽視了之后若干年的更新維護費用以及產品升級費用，這也導致了“占小便宜吃大虧”的后果。

3.3認真制定并實施全面成本管理方案

在進行科學的成本分析之后， 企業需要制定出一個較為詳細的全面成本管理實施方案，對煤化工企業生產的各個環節都建立起一個有針對性的方案與標準，明確責任和目標。

在相關的制度與標準得到建立與健全之后，執行與落實就成為了成本管理工作的重點。在這個過程中要及時的發現落實過程中存在的新情況與新問題，結合具體的運營實際來對成本管理方案進行完善，不斷的提升方案的合理性及可行性。同時，企業還需要對成本管理的基礎性工作進行夯實，主要包括充實并加強成本管理崗位的力量，推動成本管理工作的信息化進程。煤化工企業應該對下屬的各個單位、部門與車間進行監督與檢查，進一步將全面成本管理工作落到實處。

3.4完善考核制度

完整、完善的考核制度是對全面成本管理工作科學評判的基礎，設置并建立起一個完善的成本管理制度，需要對企業中的各項考核指標、檢查方式以及評比制度進行合理的設置，分別對利潤與成本中心進行不同的定位，將單項成本指標與綜合成本指標相結合，對獎罰方式進行創新，對考核指標進行合理的分解，將成本管理工作帶到一個新的階段。

結語

煤化工企業作為能源行業的主力軍，在我國經濟建設中起到至關重要的作用。而為了在艱難的經濟環境中獲得生存與發展，進行全面的成本管理工作是關鍵。在實施的過程中，企業要根據自身的具體情況來采取合適的成本管理方式來進行，確保成本管理工作的科學有效性。

參考文獻：

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[2] 白喜泉；；關于抓好雙突礦井成本管理的思考[A]；第九屆中國煤炭經濟管理論壇暨2008年中國煤炭學會經濟管理專業委員會年會論文集[C]；2008年.

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成本管理，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

成本管理是企業管理的一個重要組成部分，對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義，應充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。本文對目標成本管理和全面成本管理理論進行整合，對企業成本管理新模式進行構建和分析，探討行之有效的企業成本管理模式。

一、目標成本管理及全面成本管理的含義

(一)目標成本管理

目標成本管理以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然后據此設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

目標成本法使成本管理模式從“客戶收入＝成本價格十平均利潤貢獻”轉變到“客戶收入－目標利潤貢獻＝目標成本”。近年來，作為一種先進的成本管理技術，目標成本法被企業普遍采用。

(二)全面成本管理

全面成本管理以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、貫穿企業管理全過程的成本管理體系，并匯集全員智慧，發揮全員主動性，通過對企業價值鏈的確定和分析，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行生產管理與組織運做。所謂“全面”包括三個方面，即全員、全面、全過程。

二、企業成本管理存在問題

企業目前成本管理主要采用的是經驗管理，形成的管理方法未能全部系統化，程序化，在成本管理的效果上仍然有很大的局限性。另外，由于組織結構和管理模式不盡相同，集團式企業中各單位的成本管理方法和目標也有所不同，給統一管理也造成了一定困難。

(一)缺少系統的成本管理程序

企業目前的成本管理還處于零散的狀態，尚未能將成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析貫穿起來，組成有機的整體。無論是總部層面的綜合管理體系還是基層的班組手冊，都不是一個系統的、可執行性強的程序文件。甚至在成本核算時，經濟與技術嚴重脫節。

(二)成本管理事前控制薄弱

成本管理分為事前控制、事中控制和事后控制，事前控制作為成本控制的開端，具有非常重要的意義。在成本管理中，如果計劃周密，事前控制做得好，往往能收到事半功倍的效果。片面強調事中控制和事后控制則是舍本逐末。但多數企業目前在事前控制方面還比較薄弱。

(三)員工成本管理的意識不強

員工是成本管理的直接參與者，在成本管理系統中發揮了非常重要的作用。但由于早期制度因素的影響，企業兩級機關員工及基層的員工對于成本管理的意識不強，浪費現象普遍存在。

(四)成本管理目標缺乏科學依據

各分企業在成本管理中普遍采用了“目標成本法”，但是在確定目標過程中，主要還是依靠歷史經驗，缺乏科學的依據。

三、基于目標和全面成本管理理論的新型成本管理模式構建

新型成本管理模式的構建主要參考了全面成本管理理論和目標成本管理理論，通過對成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6個環節的把握，對企業成本從采購、物流、倉儲到實施等價值鏈各環節進行全過程控制，并形成成本管理循環。具體分析如下：

(一)成本預測

成本預測是指運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢作出科學的估計。通過成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助于減少決策的盲目性，使經營管理者易于選擇最優方案，作出正確決策。

企業根據目標控制法公式：“客戶收入－目標利潤貢獻＝目標成本”進行倒推，同時兼顧歷史數據和經驗值，即可設定合理的成本控制目標。企業設定的目標要注意滿足可行性原則、先進性原則、群眾性原則、科學性原則。

為了掌握成本的構成，在對成本總額進行目標控制的同時，企業可根據實際情況考慮是否對目標成本進行分解，即將各分項設定成本控制指標作為參考標準，督促基層單位在工作時更加注重成本的控制。

(二)成本計劃

作為事前成本管理的重要環節，企業應根據工作量情況采用成本計劃控制用表的方式制定適當的成本計劃，基層管理人員只需填寫消耗資源的代碼及數量、計劃消耗天數就可以看到當次成本計劃的總金額及預計的分項成本，對基層人員的成本管理起到提醒的作用。按照成本計劃控制用表的要求，基層單位在每次制定成本計劃時需要按照消耗項目分類標準進行分類，將同類消耗歸入同一張成本計劃單中。

(三)成本控制

企業服務價值鏈的流程包括采購、運輸、倉儲、項目計劃、項目實施，按照全面成本管理的理念，企業應對價值鏈的全過程進行控制。

1、采購環節

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及企業競爭力的增強。企業可通過加大集中采購的力度，與供應商結成戰略聯盟，充分進行采購市場的調查和資訊收集等措施降低采購的成本。

2、運輸環節

企業應進行原材料運輸改善項目，減少原材料在運輸過程中的損耗，達到減少成本的目的。

3、倉儲環節

企業應采用科學合理的倉儲管理，通過設定安全庫存、采用條碼管理等措施減少庫存積壓，提高資金使用效率，降低公司運營成本。

4、項目計劃環節

基層管理人員在進行項目計劃時應使用日成本控制用表，利用此表只需將次日預計的出庫物品種類及數量、預計使用機械、服務人數填入表格中就可以看到對應的次日出庫金額以及預計的機械和人工成本。通過這種項目計劃方式，基層管理人員可以對每日的成本情況有清楚的認識，真正做到心中有數。

5、項目實施環節

成本管理的核心是全員成本管理，基層員工需要發揮相當大的作用。成本控制意識不同和操作習慣不同都會造成原材料消耗的不同，因此企業未來應向操作加工標準化方面努力。同時，應加強基層員工的成本意識教育，樹立“人人談成本，人人控成本”的優良風氣，通過所有員工的努力，使成本控制體系得到全面貫徹實施。

(四)成本核算

成本核算是對企業生產經營過程中各種耗費如實反映的過程，也是為更好地實施成本管理進行成本信息反饋的過程。因此，成本核算對企業成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用。各分企業要根據采購部門提供的各個基層單位每月的出庫單填寫月度綜合成本統計表，匯總得到各所屬單位當月的成本情況。

(五)成本考核

成本考核是實現全面成本管理的重要環節，是對成本實行計劃管理的重要手段。各分企業要根據本企業的實際情況建立適當的成本考核制度，將成本管理的責任明確，調動廣大基層員工的工作積極性。

(六)成本分析

成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。各分企業每月要全面分析各個基層的成本管理情況，對異常情況進行重點處理。同時，將月度綜合成本統計表上報至企業經營部門進行統一匯總和分析。

四、結束語

全面成本管理中使用的標準成本制度對成本管理的準確性和精確性較高，往往需要技術測定的幫助，而會計工作和技術測定的結合是比較困難的。同時，實施、維持標準成本系統的代價較高，不僅投入的每項勞動、各種材料都必須制定價格標準和數量標準，而且隨著時間推移標準必須不斷修訂。相比之下，目標成本法是根據目標利潤倒推出來的，這一成本水平和利潤直接掛鉤，因其簡便易行容易得到企業的青睞。但是目標成本法受管理者風險偏好影響較大，成本管控精度不高。因此，本文將目標成本管理與全面成本管理結合起來進行研究，提出成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理模式，可以使成本管理效率和效果達到合理平衡，對加強企業成本管理具有一定參考意義。

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在我國傳統的經濟環境和企業管理辦法之下，成本控制的觀念比較弱。尤其是τ誚ㄖ企業來講，成本管理的概念在建筑企業管理理念中興起較晚，就算少數企業的管理者意識到了成本的管理控制對于企業生存與發展的重要意義，成本管理的范圍也相對局限在節約和降耗兩個方面，成本管理的方法和范圍都比較窄，難以形成有效的成本管理體系。為了擴大成本控制在建筑企業生產和經營上的范圍，在建筑企業管理過程中實施全面、全方位、全環節的成本管理辦法，已經成為當前建筑企業的必然選擇。

一、建筑企業與全面成本管理

成本管理指的是企業對其生產經營過程進行科學合理的管理，實現成本的不斷降低和企業競爭能力上升的管理辦法。企業進行成本管理的目的，是為了實現企業生產經營過程中在保障產品質量的前提下以較少的耗費獲取更大經濟效益的需求。生產成本管理的普遍方法是企業管理者在滿足客戶對于商品需求的前提下有組織地對生產成本進行預測、計算、分析、控制、核算、考核，從而達到成本控制的目的。

在企業進行成本管理的過程中，首先要明確生產成本的概念。所謂生產成本，就是企業為了達到一定經濟效益的目的在實際的生產經營活動中所消耗的資源的貨幣表現形式。企業在生產和經營過程中所消耗的資源同時包括人力、物力和財力三個組成部分。隨著先進的企業管理理念的不斷進步，成本管理的概念在企業中經歷了數次變遷。全面成本管理辦法是當前企業成本管理中有效且符合當前經濟發展形勢的現代化成本管理辦法。全面成本管理要求企業運用全面、全方位、全過程的綜合性成本管理辦法，實現市場、科技和人力資源相協調的企業內部生產過程。因此，全面成本管理辦法，將成為現代企業成本管理優化的必然選擇。

目前，建筑企業受到市場沖擊的力度逐漸增大，全面成本管理的思想在建筑企業生產和經營中逐步形成和發展。全面成本管理模式是成本意識在建筑企業中逐步形成的標志，也是建筑企業向現代企業發展的一個基本立足點。但是，成本意識想要轉化為成本效益需要依靠企業戰略性地架構企業全面成本管理體系。建筑企業需要組織和采用相應的成本管理措施，才能實現其成本效益不斷增加和市場競爭力逐步提升的戰略目標。

二、建筑企業成本管理體系的現狀

2016年對于建筑業來說是歷經考驗的一年。從2015年的建筑業走勢分析來看，雖然2015年全年建筑行業國民經濟生產總值增長了將近7%，但是不合理的傳統產業投資結構使得建筑企業在發展中受到了巨大的威脅和挑戰。由于產業整體的發展受到了來自市場的沖擊，建筑業企業想要在整體行業下行的過程中屹立不倒，在行業的逐步收縮中謀求生存的空間，就要結合自身的發展狀況和規模，找到企業的定位，提高自身效率、降低企業經營和發展的成本，找尋適合自身發展的道路。因此，為了降低市場和行業總體趨勢給建筑企業帶來的發展威脅，實現建筑企業全面成本管理成為目前企業改革與管理中的不二手段。

我國建筑企業由于受到傳統管理意識理念慣性的影響，在成本管理上一般都較為粗獷與松散。建立與完善全面成本管理體系是近些年才逐步被提出的現代企業管理思想的延伸，因此在發展上還存在著很大的問題。

目前，我國建筑企業的成本管理中的問題主要存在以下三個方面。首先，企業成本管理手段相對落后。建筑企業傳統管理模式下的成本管理工作是通過對已經發生的成本，如制造費、人工費、管理經費、營銷費用等進行計算管理，通過上傳下達的計劃指標，以任務型的控制手段的計劃指標型成本控制辦法。其次，建筑企業成本管理部門成分單一。在目前建筑企業的經營管理過程中，企業的管理者大多數認為成本的管理是財務部門需要負責的事情，只要財務部門根據企業年戰略決策和經營發展做好相應的成本規劃和管理工作，就能起到企業成本管理的目的。再次，建筑企業成本管理的流程相對較長。由于建筑企業在經營管理上一般多采用招投標的方式，現階段企業成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏對于成本預算上的決策和把關，造成企業的反應能力比較差；一旦出現問題，便很難扭轉。

三、建筑企業成本管理的實施

（一）全面成本管理戰略架構

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-01

所謂全面預算，就是將未來某一段時間內的工作計劃以詳細的數字表達出來的一種管理制度，其制定是由企業的管理層和職能部門或者是車間雙方經過協商而確定的。公司的全面預算主要包括財務預算和業務預算兩大部分，具有控制、組織、激勵以及考核的主要職能。

成本控制，就是指在公司的日常經營管理過程中，遵照已經制定的目標，對即將發生成本費用的各種活動進行合理的組織、規劃、監督協調，使得總的費用控制在既定目標預算之內，以最低的費用消耗來實現最大的企業效益。成本費用的降低，不僅可以增加企業利潤，而且可以提高公司的整體經濟效益。公司的成本費用水平對于產品價格的影響是大的。只有通過有效的企業成本控制，才能有效降低企業的總體成本費用水平，進而提高提高企業在激烈的市場競爭中的優勢，特別是在殘酷的價格戰當中的戰斗力。同時，增強成本控制，有效減少成本費用，也是貫徹落實節能減排降耗的重要措施，是符合當前建設節約型社會的時代要求的。而且減少企業成本，對于全面提升社會總體經濟效益，確保經濟社會的可持續發展，具有重要的現實意義。

一、全面預算管理的現實意義

全面預算管理的實施，可以讓企業建立內部評判標準，并進一步建設合理規范的獎勵機制，這有利于人才的培養，有助于實現人才戰略；全面預算管理的實施，能夠在獎勵機制下，可以讓員工通過了解部門計劃，更加明確自己的崗位職責和前進方向，更能夠激發工人的創造力和活力；全面預算管理的實施，還有利于企業對自身經營活動的控制，不斷提高企業的經營管理水平，使企業朝著經營戰略方向發展。全面預算管理的特點就是戰略性、牽引性和正確的價值導向，它能夠把公司的日常活動和公司的整體戰略結合起來，能夠有效地執行企業既定的戰略規劃。

二、成本控制和全面預算結合的原則

企業成本預算的實施，是要將其貫穿于整個企業預算的各個環節，例如采購預算、銷售預算、生產預算等。增強成本控制和全面預算的結合要注意以下原則：

1.分散控制和集中控制結合的原則

集中控制，即指成本費用的控制工作，要在公司負責經營管理的分管領導的帶領下，由成本控制的具體管理部門負責統一的調度核算協調。分散控制，即指由企業內部各個具體部門和下級單位根據自身責任的不同，對與之相對應的費用進行成本控制。公司的成本控制，是由各部門各單位和有關責任人共同商討完成的，具體執行時應根據公司發展情況不斷調整分散與集中的力度，爭取既能夠調動所有部門在成本控制工作中的積極性，又能夠讓財政部門發揮其監督協調的功能。

2.經濟和技術結合的原則

技術因素在產品成本的形成過程中占有比較重要的地位。要改變做技術的不顧成本、做成本控制的不參加技術決策的現狀。只有公司各職能部門的各類技術人員都了解成本之后共同努力，企業才能做好成本控制。

3.群眾管理和專業管理結合的原則

成本控制的專業性很強，不經過專業的培訓，這項工作是不可能做好的。成本控制的具體方法以及能夠降低企業成本的具體措施，雖然是由專業的財會人員制定的，但是真正落實的是公司的職工。所以認真聽取基層職工的建議，才能使成本控制達到預期的目標。

四、增強成本控制和全面預算的結合

1.增強對采購環節的控制

企業的采購，應該實行歸口管理，批量采購。采購時按照貨比三家的方法進行，采購方案要合理，盡力減少采購次數降低運輸成本。要建立物資采購檔案制度，動態管理物資采購渠道，時時評議，做出合理調整。

2.增強對存儲環節的控制

為保證企業在一定的管理條件下日常的生產得到保障，確定一定數量的物資存儲定額是必須的。但是物資存儲定額要合理，要根據不同的材料的不同屬性合理規劃，降低存儲成本。同時倉庫要增強管理，注意防火防盜，對于那些已經失去生產價值的物品要及時清理。

3.增強對生產環節的控制

第一，改進設計，要在確保產品品質的前提下，不斷改進產品結構，減少物質消耗；第二，改進工藝，研發新型材料，爭取效益最大化；第三，邊角料的回收，生產時進行合理套裁休整，提高材料利用率。

4.增強對銷售流通環節的控制

銷售流通環節的成本控制，主要指的是產品的包裝運輸、裝卸費用、促銷廣告、營銷機構開支及售后服務開支等。應該杜絕不顧成本的促銷方式，要在支出和收效之間達到平衡。

5.增強成本費用預算管理

各部門要遵循減少成本費用的要求，根據部門情況編制本部門的成本預算。還可以根據公司實際情況，參照“零基預算”原理進行預算編制。“零基預算”是指不考慮以前或者現在的費用水平，從零開始，重新評估各項支出的實際必要性，目的是避免不合理的支出的存在，使得各項支出具有可行性、完整性和先進性。在成本預算中，成本項目的具體內容、分攤的費用以及產品成本的預算，都需要和實際的成本核算相一致，以便于今后考核預算的具體執行情況。對于公司年度成本預算，還要提請公司領導層會議審議。年度成本預算費用一旦確定，不可以任意改動。

有效的預算管理，是企業戰略管理的重要部分，全部的預算管理可以減少實際成本，是公司實現戰略管理的有效手段和工具，而預算管理又是戰略成本管理不可或缺的一部分。合理地將全面預算管理運用于企業成本管理之中，將成本控制與預算管理有效結合，可以降低企業成本，增強企業的核心競爭力。

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二、全面預算管理在企業成本控制中的作用體現

（一）有助于企業戰略管理能力的提高和戰略目標的明確

企業在發展過程中的戰略管理能力與其成本控制能力表現為正比關系。企業成本控制能力越強，其戰略管理能力就越高。全面預算管理的執行過程同時也就是企業戰略管理的執行過程。在企業運營過程中，只有對運營預算進行有效監控，才可有效保證其戰略目標的順利實現。此外，通過全面預算管理，企業管理者還可敏感地發現發展機遇，并可利用預算匯報體系及時地將這一信息反映給企業決策者，從而為決策者進行戰略規劃調整提供可靠依據，提高戰略管理能力，從而實現企業成本管理能力的提高。企業戰略目標是預算管理進行的立足點和根本出發點。企業預算實際上體現的是企業發展的戰略目標。戰略目標是企業資源配置的根本依據，因此，明確戰略目標是企業進行全面預算的前提和基礎。在企業運營中，預算是聯系企業發展戰略與經營績效的主要工具，通過預算，以量化、固化的形式來體現企業發展戰略目標。有助于對企業戰略目標的進程和最終實現情況進行監管和分析，提高企業戰略管理水平。

（二）有助于促進優化資源配置

在企業發展過程中，企業資源有效配置也是實現成本控制的重要內容。在全面預算體系中，相關數據是對企業財務、人力資源、實物等的體現和衡量，是管理者對企業資源進行分配與調度的出發點。企業預算的制定實際上體現了企業在運營過程中對各種資源進行配置的方式。由此可見，在企業中能夠進行全面預算管理，可有效提高企業對各種資源進行配置的效率和科學性。通過對全面預算進行編制和平衡，企業管理者可最大限度地對有限資源進行合理安排，使企業在進行經濟活動的過程中，實現各種資源的經濟價值的充分利用，避免資源低效使用，有效降低企業資源浪費，減少企業發展成本，增加企業經濟效益。