戰略管理小知識大全11篇

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Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.

Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes

目前,美、日、歐等發達國家及韓國、新加坡等發展中國家都紛紛制訂或即將制訂本國或本地區的知識產權戰略。世界知識產權組織、聯合國國際貿易與可持續發展中心、英國知識產權委員會等機構也對知識產權戰略的制定作了非常深入的研究。面對這種形勢,我們也應積極制定中國的知識產權戰略。

1知識產權戰略的主要內容

我們認為,我國的知識產權戰略主要應包括3方面實際內容:第一,加強知識產權保護;第二,取得一批擁有知識產權的成果;第三,使這些成果產業化。這3個方面缺一不可。我國知識產權保護法的基本完備,僅僅是邁出了第一步,如果缺少直接鼓勵人們用智慧去創造成果的法律措施,缺少在智力成果與產業化之間搭橋的法律措施,將很難推動一個國家從肢體經濟向頭腦經濟的發展,要在國際競爭中擊敗對手,就更不容易做到。第一個方面的法律體系很必要,但如果第二與第三個方面的法律不健全不配套,會使我國處在劣勢的競爭地位,以信息化帶動工業化的進程會受阻。

2中國知識產權戰略選擇

關于中國知識產權戰略的制定,可包含兩個層面,即國際戰略層面和國內戰略層面。

在國際戰略層面,我們要注意把握后TRIPS時代知識產權制度發展的基本動態,積極推動國際知識產權制度的改革,并且針對TRIPS協議執行中的諸多問題,完善知識產權國際保護制度,把發展更公平、更公正、更合理的知識產權制度作為自己的戰略目標。

知識產權立法的一體化,意味著知識產權保護的基本原則與標準在全球范圍內的普適性。在知識產權法一體化、國際化的潮流中,中國作為世界貿易組織成員,理所當然應遵守《知識產權協定》所規定的國際義務。但是中國是一個發展中國家,應當考慮本國的經濟、科技與文化的發展水平,現階段立法不必過于攀高,而應最大限度地實現法律的本土化與國際化之間的協調。

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績效管理作為師資隊伍建設的一個重要組成部分，既關系到教師個人利益，又涉及到整個學校的發展，是學校培育核心競爭能力，獲取競爭優勢和實施學校發展戰略的一條重要途徑，對師資建設起到重要作用。對于民辦高等職業院校來說，制定完善的績效管理制度是打造“留得住、用得上、出成績”教師隊伍的前提。因此，厘清高職院校教師績效管理的現狀、發現問題并提出解決方案有著重要現實意義。

一、民辦高職院校特點分析

（一）戰略層面上，民辦高職院校有其自身的特色

1.職業定位上，高職教育是教育層次中的一種教育類型。高職教育是二流、三流教育，還是一流的教育？我們所面對的教育對象是不聰明者，或是失敗者、淘汰者，還是具有另外一種智力特點的人？這些問題關系到高職教育的生存權。高職的評價體系必須有別于普通高校，否則別人就可以取代我們。我們只有辦出普通本科院校不能取代的東西，我們才能生存。這是高職教育賴以生存的基礎，這關系到高職生存權的問題。

2.在教育層次上，高職一定要在知識上、理論上比中職“高”。高職在培養目標上，是培養“生產、管理、建設、服務一線的高等技術應用性專門人才”和“高素質技能型人才”，而且這類人才是分層次的。因此，高職教育必須遵守人才成長發展的規律，按照企業對應用性人才的起步要求，既要使畢業生具備跨入職業生涯所必需的基本能力和素質，達到“人職匹配”、無縫對接，又要為他們以后的發展、提升打好基礎。

（二）師資隊伍上，民辦高職特點鮮明

1.在民辦高職師資隊伍中，年齡分布上呈現出“兩頭大，中間小”的現象，即普通高校退休教授多，大學剛畢業青年教師多，中年骨干力量少，有著豐富一線企業工作經驗的人員更是少之又少。

2.從工作動力上看，一方面，由于民辦高職院校發展前景不穩定，薪酬待遇相對較差，在吸引和留住優秀青年人才方面往往力不從心，這造成了青年教師較大的離職傾向。另一方面，普通高校離退休教師，他們德高望重、教研經驗豐富，但是由于精力與體力上的限制、長期從事普通高等教育的經歷以及進取動力上的缺失，使得“維持會長”型教師較多，積極進取者數量有限。這些都表明推行績效管理，激發教師的工作積極性尤為必要。

二、民辦高職教師績效管理現狀與問題分析

（一）績效管理理念上

1.不少人認為每個人只要按章辦事，都把自己應該做好的事情做好就行了。但是，對于什么是好，標準是什么等細節相關部門并沒有作出具體的說明。因此在實際工作中，很多人常常習慣地按自認為優秀的標準安排工作、要求下屬，最明顯的后果就是部門間配合不力，文件朝令夕改，常常出現“以此為準”的標識。

2.很多部門領導認為績效管理是人力資源部的事，更何況其本身還有很多的缺憾，切勿沒事找事、自尋煩惱。部分教師也認為績效管理是領導的事情，自己是局外人，只要將份內的事完成就好了。由于各方對績效管理目的的偏頗認識，導致了情緒上抵觸、行為上不合作。

（二）制度基礎設計上

1.教師績效管理與學校戰略管理相脫節或聯系不夠。戰略為績效管理指明方向和重點，績效管理有助于組織戰略的實現。當前高校在實行績效管理的過程中，一方面，沒有認真審視學校發展所處的生命周期階段，未明確經營戰略與發展戰略，只是思考當前所面對的形勢與困難，全院上下形成了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的局面。另一方面，怎樣聯系戰略管理與績效管理，相關人員仍是一臉茫然。

2.績效管理模式上，注重任務績效，忽視公民行為。管理體系上，重視獎懲性績效管理體系，忽視發展性績效管理體系。適用對象上，績效管理方案主要參考普通高校教師績效標準，體現不出高職教育的特殊性，評價的要素是高校教師共有的，不能體現高職院校對教師的特殊要求。

（三）實施過程中

從環節上分析，只重視考核，缺乏溝通與輔導，在結果應用上更多表現為扣發績效工資；從側重點來看，強調個人層面，對團隊和組織層面重視不夠；從表現形式上看，各部門要么互相應付，機械地填表格，績效管理流于形式。這種管理傾向不僅會使績效管理的總體效益大打折扣，而且使得廣大員工怨聲載道、人心惶惶，疲于應付，嚴重影響了凝聚力和戰斗力。

三、從戰略上改進民辦高職教師績效管理的對策思考

（一）國外職業教育教師績效管理對我們的啟示

縱觀美國、英國、德國、澳大利亞等國家的職業教育的特點和教師的績效管理做法，國外職業教育教師績效管理有以下方面值得借鑒：

1.良好的職業教育法制環境是前提。國外職業教育是在法制健全的大環境下進行的，那么，對教師進行績效管理也是在一個法制完善的環境下完成的。只有在健全的教育法制環境下，績效管理才可能合理依法地開展，讓教育兼顧學校利益和社會效益。

2.注重對教師實踐性能力的考核是亮點。德國的教師績效管理把老師實踐性能力考核作為關鍵績效指標。在澳大利亞，除了要求職業院校的專任教師的聘任必須是企業一線具有五年以上工作經歷的技術人員，還要求他們在從事教學工作過程中必須定期到企業一線實踐，企業專家對其實踐效果進行嚴格的考核與評估，實踐環節不合格者學校不予續聘。這些都表明國外對高職教師績效管理非常注重對教師實踐性能力的考核。

3.績效管理過程中的持續溝通是重心。以英國為例，績效管理過程中，考核者和被考核者主要以面對面、一對一面談溝通為主，是雙方給予和接收績效信息的過程，是發現問題、分析問題、解決問題的過程。

（二）改進民辦高職教師績效管理的對策

對于高職來講，一方面必須弄清楚自身靠什么生存，不矮化自我，不被普通本科高校取代；另一方面也要清楚靠什么持續發展下去。在這樣的觀念基礎上，才能制定出切實可行的人力資源戰略，運用戰略性績效管理工具對教師進行管理和提升。

1.在戰略的指導下進行，績效管理指標體系要充分體現高職教育的特殊性。首先，要取得董事會、校委會的支持與領導、中層管理者的通力合作、員工的信任、理解與參與。其次，要在高職有效實施戰略性績效管理，分權化制度設計是有必要的。由于各部門的崗位職責、人力和物力、發展階段和發展思路不盡相同，因此適度的分權將有利于各部門根據實際情況確定績效目標和指標，并以此作為考核依據，實現戰略性績效管理。再次，在管理模式上，要任務績效和公民行為并重。管理體系上，獎懲性績效指標體系要讓位于發展性指標體系。在具體指標上，要體現出高職教育的特殊性，注重對教師實踐能力的考核，要注重持續溝通。

2.戰略管理與績效管理要協同。通過戰略績效管理，組織能夠確定績效考核的重點，避免考核的形式化和盲目性。當前民辦高職在資源擁有、政府支持和社會認同度方面都不能與公辦院校相比，切實可行的戰略是實行顧客滿意戰略（包括內部顧客和外部顧客）。

為了使學生、家長和社會滿意，這類學校一般比較重視學生技能培養、走“校企合作、工學結合”的路子。在績效管理中應基于部門內外“顧客”要求，充分考慮如何進行課程改革，如何與企業實現有效接軌，如何在提高學生技能的同時還要提高教師的技能水平。在這種模式中，有效利用企業資源，與企業合作是戰略目標順利實現的保證。在績效管理模式中，考核體系應該鼓勵對外交流與合作，對在這一領域積極開展工作的教學人員、行政人員和管理者進行有效激勵。

3.選擇適用的績效管理工具，實施完整的績效管理。

各高職一定要結合實際選擇幾種管理方法，因為各種方法各有利弊。如目標管理法具有易理解、實用且費用低、有利于工作行為與組織整體目標一致、能更準確地判別什么是需要解決的問題等優點，但過于注重結果和短期目標會缺乏靈活性。關鍵績效指標法又會產生指標之間沒有驅動因素；追求結果，忽略了過程；沒有關注重點指標之外的其他基礎指標的缺憾。平衡記分卡使用起來工作量大、難度較高，需要“組織有明確的組織戰略、高層管理者的充分理解和溝通戰略能力和意愿，中層管理者要具有指標創新的能力和意愿”，并且平衡記分卡不適用于個人。

四、結 論

對于民辦高職而言，績效管理是一個工具也是一個過程。民辦高職要實施有效的戰略性績效管理，除了領導的支持、科學的指標體系和標準建立、不斷的溝通、適當的培訓外，還需要在每個學年進行持續且準確的稽核與不斷地調整，才能使民辦高職與教師雙方獲得平衡進而尋求雙贏，實現人力資源的有效管理和開發。

結合當前各高職績效管理實踐，一方面需要組建一支穩定的業務骨干，既掌握管理技能與方法，又具有創新與改進績效動力意愿的中層干部隊伍。另一方面，需要在績效輔導、考評結果反饋與應用方面加大力度，在全過程中進行有效而持續的績效溝通。

參考文獻：

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一、戰略管理是組織長期發展的必然命題

隨著非公有制經濟在80年代后期的快速崛起和針對國有企業建立現代企業制度的推進，中國企業的經營開始進入戰略管理時代。在這一進程中，盡管對于大部分企業來說，生存仍是戰略的核心問題，但戰略的重點正逐步從如何維持生存過渡到如何培育持續競爭優勢上[1]。特別是在中國加入WTO組織后，中國企業面臨的商業環境儼然已經擴充為整個世界。壟斷優勢被瓦解，成本優勢被稀釋，客戶要求在提高，跨界對手不斷出現，這些情勢的變化不斷成為企業戰略管理的命題。

二、戰略性組織績效是企業競爭優勢培育的儀表盤

在企業戰略實施的過程中，不管是對戰略目標的達成情況進行監控，還是調整，都需要一個良好的管理控制機制。國內外的研究及實踐表明，不論采用何種形式，以戰略為導向的績效管理體系都不可避免地要包含以下內容：三個目的、四個環節和五項關鍵決策（見圖1）。具體展開來說，戰略性績效管理體系的目的包括支撐戰略落地、實現管理目標達成以及人力資源開發，并由計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效四個環節共同組成的一個閉合循環[2]。通過以戰略為導向的績效管理工作，將組織的戰略轉化為績效指標體系和行動方案，并按組織架構逐層分解和協同；并在科學的績效評價方式和標準基礎上，實現定期監控，并為戰略的迭代更新和激勵提供必要的反饋，由此可實現戰略的衡量與管理。

三、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理方案

自上世紀50年代以來，國內外學者和企業家先后提出和實踐了目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、卓越績效管理等績效管理的理念、方法和工具。縱觀績效管理工具的演變歷程，已經從單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。自美國學者卡普蘭和諾頓于1992年平衡計分卡作為戰略落地和績效管理工具以來，廣大企業家紛紛將平衡計分卡作為績效衡量系統應用于企業管理實踐。不斷的應用、改良和豐富，使其成為了一個普遍采用的戰略性組織績效管理方案。

四、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理實踐步驟

（一）繪制戰略地圖

以戰略為導向的組織績效指標體系需建立在對組織戰略衡量的基礎上。組織戰略的制定需采用內外部環境分析、SWOT綜合分析等方法進行制定，通過評估和選擇之后就可以利用戰略地圖這一方法實現戰略的顯性化描述。在實踐時，需將組織戰略參照戰略地圖提出的四個維度進行描述。這一階段的成果是有明確內涵和清晰因果連結關系的戰略目標群。

（二）設定績效指標體系

在描述戰略目標之后，需要對目標進行衡量，以便為后續的管理奠定基礎。在這一階段，需要采用度量手段對戰略目標進行衡量，并設定階段性目標值。具體實施時，一般采用時間、數量、貨幣、質量等量綱對目標進行定量衡量。

（三）制定行動計劃

由于定量衡量往往受制于組織內部基礎和外部環境，也存在難以衡量的情況，這時候需要采用行動方案和標準的方式進行定性衡量。具體實施時，根據需要可以采用工作計劃和工作/行為標準的組合方式確定。

（四）設定權重

權重設定一般采取三種方式：主觀經驗法、專家評分法和權值因子法。確定權重時，一般采取兩種或以上的方法交叉驗證，堅持主觀和客觀相結合、定性和定量相結合的原則，以確保權重分配盡可能合理。

（五）績效監控

在績效評價周期內或結束后，組織開績效回顧分析會議。通過收集績效數據和信息的收集在、整理和分析，有效監控組織績效達成狀況，及時發現問題和不足，協調解決問題并開展改進工作，以促進績效目標達成。

（六）績效評價和反饋

這一階段，為保證效率，特別是信息的流轉和存儲，可以搭建績效管理信息系統，在系統中實現包含績效評價和反饋的諸多功能。基于這個平臺，在每個績效周期結束后，組織相關評價者收集、統計和分析績效數據，完成績效評價并向被評價單位反饋；同時績效結果應在薪酬管理、職位任免、選先評優以及培訓等工作中應用。

五、小結

在社會和商業環境中，技術、文化等因素持續不斷地發生著變化，也若隱若現地與企業發展成敗的命運相聯。對于任何一個努力成為百年基業的企業，不僅需要審時度勢，在洞悉趨勢中選擇有利于自身的發展戰略，更需要有掌控航向的“船長”、“大副”以及儀表盤。戰略性組織績效管理能為企業的永續發展提供標定方向和判定方位的功能，幫助企業在商海中不迷失，按著既定戰略前進的積極作用。

參考文獻

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中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）49-0007-03

隨著我國高等教育向“大眾教育”方向的轉變，高校在教學理念和培養目標上都在不斷地重構和完善，以期在未來的競爭占據有利的位置。教學是高校工作的核心，高校所有的教育理念和培養目標都需要通過教學來體現。所以，創建科學、高效、合理的高校教學管理體制也被各大高校所關注。尤其是在許多實施戰略性發展的高校，教學質量是高校戰略性發展的基礎和保障，教學質量的高低決定了學校的未來發展水平。因此，在高校普遍實施戰略管理模式下，創新教學管理體制對提高高校教學質量，實現戰略發展目標有著重要的現實意義。

一、高校戰略管理的內涵及特征

“戰略”一詞最早是指“將軍指揮軍隊的藝術”。在20世紀60年代戰略思想開始運用到商業領域。現在戰略管理普遍應用到企業當中，是指確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標能夠正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理開始應用到高校管理最早是在20世紀五六十年代，這時期正是“美國高等教育的大發展時期，戰略管理也是在這一時期從美國院校變革中被移用到高等教育管理中來[1]”。并取得了較好的效果，歐洲一些國家的大學管理者于1986年在比利時的布魯塞爾成立了“歐洲大學戰略管理中心[2]”。改革開放以后國內一些高校也開始采取戰略管理模式。華中理工學院在1983年第一個將戰略管理應用到學校管理當中，之后戰略管理被各大高校所普遍采用。所謂的高校戰略管理主要是指高校在未來長期的發展過程中，根據高校所處的外部環境和內部自身因素來確定高校發展的戰略目標，并計劃、組織、實施和控制的一個動態管理過程。主要是由“戰略規劃、戰略實施和戰略評估與控制三個環節構成[3]”。一般而言高校戰略管理都是從宏觀和整體上來對學校所處的內外部環境、競爭對手等方面來規劃學校的發展。因此，高校戰略管理具有以下幾個方面的基本特點。

1.高校戰略管理的系統性。高校戰略管理可以分為三個階段，即戰略設計、戰略實施和戰略評估。其中戰略設計是高校戰略管理的首要任務，這需要分析高校所要處的外界環境中的機會與威脅，分析高校內部的優勢與弱勢，并據此建立一個長遠的發展目標，形成可供選擇的幾個具有可操作性的戰略方針，對幾個可供選擇的方案來選擇一個能夠實施的戰略設計。在選擇好戰略設計之后進入戰略實施階段，這要求學校每學年、每學期都會制定一個計劃，制定相應的政策來激勵教師和有效地調配學校資源，如教師的教學任務、科研計劃、預算等方面，以保障戰略的實施。戰略評估是戰略管理的最后一個階段，根據戰略目標和戰略設計等方面來評估戰略規劃，并據此來調整中、短期目標，這主要是因為學校所處的內外部環境處于不斷變化之中。戰略評估貫穿整個戰略實施的全過程。戰略管理的三個階段相輔相成，融為一體，可以保證高校能夠取得整體效益和最佳效果。

2.高校戰略管理的穩定性。戰略在時間本身就是超前的，在實際的管理過程中，戰略目標的實施和實現都需要一個穩定性，不能夠朝令夕改。沒有相對穩定的戰略目標，學校各部門的工作會相互不協調，不能實現戰略發展目標，甚至會對管理和教學帶來混亂，這會嚴重地影響教學質量，甚至學校的生存都會受到威脅。另外，戰略實施過程中要投入相當多的資金與人力，而這些資金與人力的投入是根據內外部的環境變化和目標做好的預算，這一部分的投入同樣也需要相對的穩定性。換言之，在制定好戰略發展目標后，要嚴格按照戰略設計來進行管理和教學，不能對設計好的戰略目標和實施步驟隨意更改，因為這些目標和實施步驟具有相對穩定性。

3.高校戰略管理的科學性。每一個高校的資源都是有限的，在制定戰略設計的時候怎么樣能夠利用有限的資源來達到最大的效果是每個高校管理者都要遇到的難題，這就要從科學準確的角度來提出高校在生源、教師資源、社會就業需要等方面進行考慮，以及確定長期發展所具有的競爭優勢。毫無疑問，成功的戰略決策都是建立在科學的基礎上。從戰略評估角度來看，怎么樣客觀、科學地評估戰略實施過程中的不足與優勢，這對高校的今后發展有著重要作用。評估的科學和準確對高校戰略實施的影響重大，如何設計有效的戰略目標同樣也是需要建立在科學的基礎上，這樣才能夠實現戰略目標。

二、戰略管理模式下教學管理所面臨的問題

教學毫無疑問是高校戰略管理和學校發展的基礎和核心。沒有良好的教學管理，學校的戰略發展是不可能實現的。在高校普遍實施戰略管理的今天，學校的教學質量都或多或少地出現了問題，主要表現在以下幾方面。

1.教學目標缺乏統一。學校在制定戰略發展的時候，應充分考慮到教師、院系和學校教務部門之間目標的統一。在實際教學中可以發現，教師、院系和校教務部門對學校教學目標有著不同的解讀。校教務部門認為，他們的主要職責是為各院系提供信息和服務即可，具體的教學目標由各個院系來根據學校的戰略目標來自行設置。院系教務部門則認為，只要完成學校的教學考核目標即可。這主要是因為教學目標關系到學院的績效工資，而至于教學目標應該由學校、院系和教師來共同設置。而一線的教師則普遍認為，關于教學目標的設置應該擁有更多的自和責任，如將教學任務量化。教師還認為教學應該對職稱的晉級有著更重要的作用，評職稱不能僅看發文量。校教務部門、院系和教師在教學目標的設置上的不統一，嚴重地影響了學校的教學質量和計劃。

2.教學計劃缺乏溝通。教學計劃對教學目標的實現是至關重要的，在戰略管理模式下，教學計劃對學校的后續發展有著承前啟后的作用。培養社會所需要的人才是每一個高校最根本的目標。這就要求在制定教學計劃的時候應該與用人單位進行溝通，培養所需要的“有用”的人。各教研室應結合自身的實際情況并參照其他同類院校的情況，來制定整體的教學計劃，并上報學校審批。無論學校的戰略發展的目標是什么，培養社會所需要的人才是其最基本的要求。缺乏與用人單位的溝通的教學計劃是很難實現學校發展目標的。

3.教學評價缺乏多樣性。教學評價對改進教師的教學和提高學生的學習有著重要的作用，能夠很好地保障教學目標的實現。對教師的教學評價和學生的學習評價是教學評價的兩大核心工作。從對教師的評價來看，普遍是一種形式上的評價，只要不出現教學事故，一般都不會差，而實際走入教學來對教師的教學進行評價則很少。“教師職稱的評定主要依據科研成績，而非教學工作情況[4]”，在這種情況下勢必會影響到教師的教學質量，從整體上看，形式多于實際評價。在對學生學習的評價中分數仍是第一重要的評價手段。而像過程性評價、個體差異性評價等評價手段幾乎不被采用。所以，每到快考試的時候學生基本上都是臨時突擊背書，甚至會出現作弊的情況。這樣既達不到反饋的效果，又不利于學生的學習。

4.教學管理缺乏專業人員。目前，我國許多高校的教學管理仍存在著照搬基礎教育的管理，并未能找到適合高校教學管理現狀和社會需求的管理手段和方法。指令性的管理、教條主義的管理和經驗主義的管理依然是最主要的管理手段，這難以應對現代的高校教學管理的現實需求。在教學實踐過程中，教學管理工作偏于保守，缺乏專業的理論教材和科研，不能對教學管理的規律進行探索與發現，而且許多高校并沒有把教學管理工作當成一項專門的業務來進行科學研究，這就導致了實際管理的不到位，缺乏對教學管理的實踐深入探究。此外，從管理人員的配置上來說，許多高校缺乏專業的教學管理人員，多數都是由任課教師來擔任，甚至會出現由教師家屬來管理的現象。這對教學管理的組織、研究和創新等問題并不能進行變革和創新發展。

三、戰略管理模式下教學管理體制的構建

1.制定統一多層次的教學目標。制定統一多層次的教學目標是由教學管理系統的特點所決定的。教學管理是一個多層次、多結構的系統，所以在學校戰略目標的基礎上，結合本校的實際生源質量、培養目標、戰略實施計劃等制定出分層的階段目標和部門目標。要將戰略目標劃分成可實現的各部門和教師的中、短期階段性的目標，以期實現統一的戰略目標。學校戰略目標是靠各階段的分目標積累來實現的，在制定分目標的時候要以可操作性為最大準則，而且這種分目標應根據戰略目標和學校實際情況進行劃定。在制定分目標上應避免出現教學管理的混亂現象，如交叉管理、多重管理或管理視角等部門間的權、責、利等的糾紛。這就要求在制定戰略目標和分目標的時候上下級之間應當充分溝通和討論，根據實際情況達成共識，來完成各分階段目標，并最終實現學校的戰略發展目標。

2.制定全方位的教學計劃。教學目標的實現需要教學計劃作為保障。然而，許多高校在制定教學計劃時僅從本學科或者依據經驗來制定教學計劃，很少考慮到學生、用人單位等的需求。所以，在制定切實可行的教學計劃的時候，應該進行專門的研討，各院系應認真聽取教育部門的專家、用人單位的意見、學生的實際需求等來制定全方位的教學計劃。其中最應以用人單位的實際需求為大的導向，結合學生的實際情況和需求來制定教學計劃，這樣可以制定出對社會有用的人才。這種教學計劃應當是由下而上的進行溝通與反饋，而不是由學校直接從上而下地以行政性的指令來實施。只有這樣通過全方位的了解各方的實際情況才能夠制定出合理的教學計劃，教師才能夠有的放矢地進行教學，實現高校的各階段的教學目標和戰略發展目標。

3.健全教學評價機制。教學評價可以及時地將教學的情況反饋給教師和學生，以便調整教學計劃、選擇正確的教學手段等來提高教學的質量。現在許多高校的教學評價手段單一，考試分數是最為重要的評價手段，這并不能全面地反映學生的學習情況和教師的教學效果。所以，這需要健全教學評價機制。首先，健全外部的評價機制。外部評價主要是由教育專家、部門領導、用人單位、家長等組成，根據學校的辦學特點、發展方向、目標定位等要求來科學地制定評價內容和標準。特別是對用人單位的評價要進行及時地溝通與反饋，定時為畢業生就業和培養提供信息。其次，健全內部的評價機制。內部教學評價主要是針對理論教學、實驗教學和實踐教學等的各個環節的教學質量進行檢評。學校和院系的主要負責人應走入課堂，認真聽取教師和學生的意見和建議，及時解決教學中存在的問題，針對實際的問題來做出有針對性和有效的管理，提高教學管理的效率。完善教學督導制度，要有機會有步驟地實施學校和院系兩級的教學督導制度。采用多種評價手段，如日常教學檢查、隨機抽查等教學檢查制度，檢查日常的教學管理和教師的上課情況。此外，充分利用網絡信息平臺，及時有關的教學信息，并建立網上教學質量測評反饋系統，及時了解和反饋學生的情況，滿足學生的教學需求等。

4.培養專業管理隊伍。教學管理需要專門的管理人員，而不是由任課教師來兼任，這需要培養專業的管理隊伍。首先，更新管理觀念，對從事教學管理的專職人員加強管理方面的教育，提高他們的綜合素質，將制定好的各項教學計劃落實到實際工作中。其次，完善教育管理培訓機制。充分利用日常或者假期的實際對教學管理人員進行職業素質培訓，強化其專業化的水平，以適應實際工作的要求，能夠創造性地完成教學管理任務和解決好出現的教學管理問題。第三，采用獎懲機制。對于在教學管理中完成教學任務，有突出表現的管理人員要給予獎勵，包括物質獎勵和精神獎勵等。對教學管理中出現問題的人員要找出問題所在，嚴重的要給予懲罰。以此來增強教學管理人員的責任感、成就感、危機感等，能夠促使管理人員自覺地完善自我。

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戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業關系(IndustrialRelations)》以及《國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關研究專刊。

許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

樣本企業人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數據調查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。

該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處

因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。

通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結論

首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。

因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。

其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。

本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。

此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻:

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改革開放以來，我國企業的發展相當迅速，尤其是中小企業。但是大量的統計資料表明，小企業的平均壽命卻不長，究其失敗的原因，主要是由于小企業在人力資源管理方面存在缺陷。在西方國家，有許多二者之間關系的相關研究，但是我國對于小企業績效與人力資源管理方面的研究卻并不多。

一、戰略性人力資源管理

戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。

戰略性人力資源管理體系包括，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理等六個方面。在對企業進行內部與外部環境進行理性分析基礎上，明確企業的人力資源管理體系的缺陷與所面臨的挑戰，對企業的人力資源的未來目標，與之相匹配的人力資源管理體制的確定，有一定的戰略性意義。

二、戰略性人力資源管理對小企業績效管理的理論指導

戰略性人力資源管理是把企業的人力資源管理搞高到戰略層面，是同企業的經營戰略目標緊密結合在一起。大量相關研究資料表明，小企業的規模雖然很小，但并不說明人力資源管理不重要，戰略性人力資源管理對其生產率有直接、正面的影響，極大地幫助小企業獲得競爭力。

戰略性人力資源管理在績效管理方面，首先要根據企業戰略目標設置績效指標體系，包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。工作說明書是企業部門和員工在工作中的行動指南與行為規范，員工績效是員工工作的結果或過程中表現出來的能力和態度的差異，所以說工作分析是績效管理的基礎。企業可依次根據戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖設計企業關鍵績效指標體系的設計。

其次，要進行績效管理運作體系設計，運作體系主要包括考評的組織設計、考評流程設計、考評方式方法、考評工具設計等內容。企業績效指標的制定和分解，是指按照縱向和橫向維度的設計，整個企業對于績效指標的考評，也應按照縱向和橫向的角度進行。橫向分工時，企業績效管理依據企業業務進行組織分工，即可以按照生產、經營、行政等分為幾組，各級主管即為績效管理負責人和考評者。在縱向維度上，根據組織層級，按上級考評的方式每一級的上級領導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。當然，企業在選擇考評方式方法時應根據企業的特點，可選擇360度考評、上級考評等多種方法。在績效管理的實施階段，企業上下為了設定的目標而努力的過程中，為使目標能以一定的形式固定下來，企業可以選擇績效合同這一工具。當然績效合同的內容由企業主管和員工，就員工在考評周期的業績目標經過反復溝通，雙方達成一致后就可以按照企業提供的績效合同樣式，將員工的個人考評指標、預期目標填寫完整，簽字后雙方各執一份備查。

最后，要進行績效考評結果反饋體系設計，績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統，從企業員工績效管理的全過程來看，它既是重要的收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。主要功能是通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，提出具體的績效改進計劃，以提高企業生產率。

三、如何實踐戰略性人力資源管理來提高小企業的績效

績效考核是人力資源管理實踐中的重要環節之一，加強企業的績效考核可以提高戰略性人力資源管理實踐對提高小企業競爭能力有著重要的作用。大企業的經營總結出來的關于人力資源管理的經驗不能完全對小企業使用，因為小企業有其自身的發展特點，小企業有其自身的優勢，員工數量不是很多，所以信息的傳遞鏈就很短，也就使得管理的手段更加靈活，比較易于管理。筆者結合自己在人力資源服務部的相關經驗，對提高企業績效考核的具體措施總結如下：

1.小企業要明確崗位職責。任何企業在發展到一定的階段后，都要根據經營目標對企業的組織結構進行梳理，使組織結構明確化，與此同時也要使各個部門與各個崗位的工作職責進行明確化。雖然說大企業需要組織結構與工作職責明確化，但是并不說明小企業就不需要，企業的管理者認為一些員工相互之間會有不愉快的時候，這對工作效率會造成一些影響，或者是企業的管理者覺得自己一個人對于公司的管理有些相對吃力，這個時候就需要對企業的組織結構以及各個部門、崗位的工作職責進行明確化。具體明確到企業的每個崗位、每個人的工作都需要做什么，這是考核指標的設計基礎。當然，在企業的發展進程中，企業的組織結構的企業的崗位職責要隨著企業規模的增大而進行不斷地完善，這是一個企業發展中的動態過程，需要企業的管理者根據企業的發展規模進行時時的調整。

2.小企業要精確考核指標。當然，企業設定績效的考核指標來自于兩個方面，一方面是各個崗位的工作職責，一方面是小企業的整體工作任務與工作目標。那么，對關于小企業績效考核指標的設定既可要求有過程和結果的指標，也可要求單考核結果的指標，并且將這兩方面的總考核分設置為一百分，并再對員工的工作態度以及工作能力進行考核之后，在進行考核分數的相加減，比如說員工的優秀事跡或者是提出對企業有益的改善意見，可以對其考核分進行相加；如果員工對考核制度以及考核工作不配合，或者推脫責任，那么就要進行相應的減分。企業績效的總體考核指標不宜過多，一般情況是不超過6個。

3.對考核小組人員進行精心選拔，以保證考核的準確性。這里所說的準確性指的是，一方面是對于考核的方法來說的，對于員工的考核的評定方法一定要在考核指標設定的時候就將其進行明確化，無論是采用什么樣的方法，或者是比值法，或者是采用否決法（所謂的否決發就是沒有通過就是零分），都要將考核方法明確。準確性所指的另一方面是對于考核所收集的考核信息要保證其準確性，因為考核信息的準確程度如何直接影響到對于績效的考核的有效程度，所以要求考核指標的信息必須是在有效的時間內準確收集到的。而相對于管理者來說，其所聽、所看以及所感覺的亦是非常重要的，這會增加管理者對于員工增加對其評價的真實性。

4.使用考核結果要快速，使之發揮其真正的作用，激勵員工。在考核的結果出來以后，經雙方進行確認，并在考核的當月就要根據考核的結果對員工的工資薪酬進行調整，并要通過企業管理者與考核人員的面談，使員工了解企業上級領導對于績效考核的關注度，同時要對考核成績進行半年或者是一年的匯總，這樣就可以將考核與員工的晉升以及獎金進行掛鉤，更大限度地激勵員工積極工作，對工作業績進行更好的創造。

5.一定要對考核的過程進行監督與指導。任何工作的考核都要進行監督，這樣才能更好的保證其真實性。人力資源管理部門要在考核進行的初期，對考核進行指導與監督；在考核的關鍵時期，要對考核的指標以及考核方法進行指導，審查考核信息以及監督考核的結果。這樣才能是企業達到考核的真正目的，才能更好的提高工作業績。

結束語：

在市場競爭的環境之下，為了增強企業的競爭實力，小企業要根據自身情況，可采用目標管理或平衡計分卡來管理企業，加強戰略性人力資源管理的實踐，以助于小企業的發展壯大。

參考文獻：

[1] 程金林. 戰略人力資源管理與企業績效的中介機制研究——組織學習視角 [D]. 上海交通大學，2006年.

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中小制造企業是我國參與國際競爭的主力行業,這類企業一直以低成本、低利潤并通過擴大生產數量和制造規模來謀求生存和發展,普遍采用的是追隨與模仿的企業成長戰略,缺乏二次創新能力。針對我國制造業的具體情況,中小制造企業作為制造業的主力軍,在全球供應鏈的底層承擔簡單的業務外包生產或者貼牌生產,如何能夠幫助中小制造企業加強自身的運作水平,提升自身在全球供應鏈中的地位,為中小制造企業的持續發展壯大提供一種戰略管理實現途徑具有重要的現實意義。

二、構建良好的財務管理體系

1.加強企業成本控制。加強中小制造企業的成本控制,首先應建立規范的成本會計制度,以確定成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍,規范成本費用核算的一般程序,制定明確的成本費用核算的會計業務規程,科學地選拔和任用成本會計人員。其次應實施成本預算控制,制訂成本費用計劃,使支出限制在預算范圍之內,加大企業各項計劃和管理制度的執行力度,實現預算控制的目的。最后應積極采用目標成本管理,追求成本最小化,通過建立和完善目標、組織、運作和考核四大體系,不斷完善企業目標管理制度,明確企業成本管理的責任,使成本費用控制落到實處。

2.完善企業財務管理體制。同時應不斷改革中小企業的財務管理體制,提高中小企業財務管理人員的素質,采用先進的財務管理技術和方法,管理好企業資本,增強企業的負債能力,建立科學規范的中小企業會計制度。這樣,才能不斷提高中小企業的財務管理水平。

3.擴大融資能力。強化中小企業的內部管理機制應積極進行股份合作制改造,通過推行股份合作制這一新型企業組織形式,強化企業職工的主人翁地位,提高職工對企業資產的關心程度和風險意識,加強企業的凝聚力,拓寬中小企業融資渠道,形成完善的中小企業的法人治理結構,從而使中小企業走向市場,達到轉換經營機制、提高競爭能力的目的。中小企業應合理安排資本結構,在企業創立時,應根據其規模籌集必要的資本,或在資本有限的情況下,選擇所能達到的投資規模,同時充分利用職工內部集資,為企業的資本規模擴大提供穩定可靠的資金來源。建立與戰略相一致的財務管理政策。在實施企業的財務管理時,一定要制定和運用與企業戰略相互一致、相互協調的方針政策。否則就可能操作起來產生與戰略相沖突的后果。例如表現在企業的資金積累、使用、分配都要與戰略計劃相一致等各方面。

三、提升企業研發管理能力

1.把握好產業方向和產業定位。在企業綜合實力較弱時切忌盲目進入競爭十分激烈的市場領域選擇規模型企業不值得做,選擇規模經濟效益不明顯而又有較高技術門檻的項目作為突破口不失為明智之舉。

2.科研發展策略要與企業整個經營戰略保持高度的協調性。其一,戰略性項目和戰術項目要保持恰當的組合。其二科研項目要服從于企業經營戰略支撐企業的經營戰略要與經營戰略中的人才、管理、市場等協調一致。

3.把握準擴大產業規模的時機和突破口。產業規模的擴張是有條件的,這些條件不僅是指資金、技術和市場,而且還包括人才和管理等方面。有些企業平時對建立現代企業制度和各層次人才的培養重視不夠,一旦產業規模鋪開了,一下子涌現出很多的管理問題。產業規模擴張中切忌盲目多元化,多元化經營雖可分擔風險,但初創期企業有限資源分散后必然會削弱各部分的競爭力。

4.研發管理要有長遠規劃。一定要制訂五至十年的中長期發展規劃,企業應將其經營戰略及其分解目標明確地寫進中長期的發展規劃。如何安排研發的項目能夠使現在、未來都能持續的發展和壯大,那就是要精心安排兼顧今天核心業務、明天增長業務、后天種子業務的三層研發項目和方向。

5.研發產品做好專利保護。中小企業在研發產品的管理上極為不重視,這是研發管理的一個薄弱環節,有必要進行加強這方面的管理。產品在研發完成或即將完成時,就應該及早進行專利申請。

四、建立有效的管理機制

1.建立一套完整的戰略管理制度化平臺。企業在管理制度化方面主要是依據要求進行了全面的制度化管理。主要從環境管理手冊、質量手冊、管理程序和作業辦法四個層次的管理控制體系來進行管理的。通過建立健全管理控制系統和必要的制度,確保中小制造企業戰略、政策和文化的統一性。中小制造企業管理控制系統進一步細劃為建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔控制體系以及項目管理系統等。

2.建立科學的戰略管理決策體系。企業的管理決策體系由決策集團和決策制度組成。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是中小制造企業的宗旨、目標、經營理念,決策遵循民主決策、權威管理的原則,在高層管理決策集團決策前有一個幕僚體系對備選方案進行調查研究,并對此進行議事不管事,并對最終的決策執行進行監督和評估。日常部門內部決策由各部門內部進行民主決策,充分吸收全員參與,全員執行的原則。

3.加強企業戰略管理實施的執行力。企業的內部管理執行是從集權的管理模式下直接灌輸和執行下去,而在成本控制和業績考評目標任務分派則是通過利潤中心下達,最終的負責單位即中小制造企業的基本構成要素一一部門。這樣中小制造企業的戰略目標不管以何種形式進行分派和執行都能迅速地責任到部門,再部門責任到人。

4.建立戰略管理績效的評價體系。戰略績效評價體系主要由經營評價系統來進行考評。其考評主要以單位為主要考評對象,其次考評部門管理人員的業績,對職工的考評由人力資源部和其直接上司另行考核。經營評價體系考評的主要對象為上文提到的五大利潤中心,考評內容主要由各利潤中心完成中小制造企業的各項經營指標及各間接部門的管理服務指標及單個部門的個別指標組成。

參考文獻:

[1]李劍鋒.戰略管理十大誤區[M].北京中

國經濟出版社,2004.

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對于企業執行力的定義，匯德（北京行知匯德軟件有限公司）認為，執行力其實是企業經營管理活動中所期望達成績效成果的效率。在規定的時期內達到了要求的績效成果，執行力就高。相反，在規定的時期內沒有實現要求的績效成果，執行力就低。從這個意義上講，企業的執行力就等同于企業的績效。

而企業執行力的好壞是由執行力的構成環節和構成要素決定，企業想提高執行力就必須科學的調整和改善構成環節和構成要素，對此，我們需要做三個方面的工作。

首先，構建企業執行力的模型

通過分析我們了解到，企業執行力模型包含了四個構成環節和五個構成要素，一方面，企業執行力與四個環節彼此之間呈正相關性，即企業執行力 = 決策層執行力 ∝ 管理層執行力 ∝ 執行層執行力 ∝ 操作層執行力

企業要強化執行力就必須讓這四個環節的執行力都得到有效的提高，否則，操作層執行力的弱化便會層層影響，最終導致決策層執行力的弱化。

另一方面，企業執行力與五個構成要素之間也呈正相關性，即某環節執行力 = 文化X方向X 保障X動力X 能力

企業執行力的好壞由這五個構成因素決定，由于五個構成要素彼此之間與執行力呈正相關性，因此，想提高某一個環節的執行力就必須改善影響這個環節執行力的關鍵因素。

在企業執行力的構成環節中，每個構成環節對執行力的最終效果來說，各具意義，各司其職。

決策層作為企業的核心，決定著企業的發展方向和總體戰略。決策層的執行力基本上就代表了企業的執行力。決定決策層執行力的五個要素則包括了經營理念、總體戰略、經營模式、激勵機制和決策能力。

對于管理層，我們將其定義為是那些具體去實現企業總體戰略的企業戰略單元的負責人，包括子公司、事業部的負責人和負責團隊。從這個定義出發，管理層是企業戰略的實際承擔著和具體實踐者，因此管理層的執行力強弱必定會影響決策層執行力的強弱。

其中，戰略目標是管理層承接決策層所制定的總體戰略，并加以落實到戰略主題、行動方案的落腳點。沒有戰略目標就談不上管理層的執行力。

執行層作為具體的業務負責人，包括采購負責人、生產負責人、銷售負責人、研發負責人、人力負責人、行政負責人等等，是同類工作屬性的專業負責人。執行層的行動理念、經營計劃、業務體系、組織績效、業務能力都是管理層的具體化過程，以便于執行團隊落實行動計劃、形成專業分工、發揮專業能力、促進戰略執行。

操作層則泛指從事某一項具體崗位工作的個人或者小組。操作層承接部門負責人下達的工作任務，因此操作層的執行力強弱直接影響著執行層的執行力的強弱。

其次，尋找和評估導致企業執行力弱化的要素

要尋找導致企業執行力弱化的因素，首先要評估問題到底出現在哪一個環節，影響執行力強弱的環節有四個，確定出現問題的環節后，才能針對這個環節來改善影響執行力好壞的各個因素。接下來的工作就是評估這個環節的五個影響要素，要素要進一步細化，做到可操作，這個評估過程用德爾菲法來進行。

分析發現，一個企業的執行力出了問題，一定是某一個環節或者某幾個環節的執行力構成要素出了問題，如下圖所示：

通過分析我們看出，導致企業執行力下降的原因基本上可以概括為四條線索出了問題，即戰略線，保障線，動力線，能力線。根據執行力問題出現的位置來歸納成以下幾個原因：

企業文化原因

建立企業文化是要將公司的理念由上至下傳遞給每一個員工，使企業全員達成共識，形成凝聚力、向心力，為戰略執行打下思想基礎。無論企業要做什么，戰略方向指向何方，只要大家觀念一致，就能步調一致、同舟共濟。如有疏漏就不能使企業內部形成最大合力，甚至會產生巨大的內耗，直接影響企業執行效果。

總之，企業文化幫助企業排除負面因素，增加企業正能量，促使企業戰略有效執行。

戰略管理原因

首先，企業要有戰略；其次，戰略要能夠全面有效的落實下去，中間出現了斷層就說明戰略沒有全面有效的落實；第三，戰略執行要動態的可監控，企業要隨時知道戰略執行的狀態以便根據條件來修正戰略；最后，戰略要能夠有效的評估，戰略運行狀態要進行全員的動態評估，這樣才能及時發現產生問題的關鍵定并預計糾正。

企業制定戰略、將戰略轉化為行動方案、戰略轉化為戰略目標、戰略目標轉化為經營計劃、經營計劃轉化為工作計劃（個人工作任務）以及戰略執行過程控制這一系列工作中，要么是戰略制定出了問題，要么是戰略落實出了問題，要么是戰略實施過程出了問題，而這幾個環節往往又是發揮著綜合作用。解決戰略的問題就是要實現人人知道戰略、人人有戰略、人人做戰略、人人有戰略績效，只有這樣才能從根本上建立執行力的基礎，讓每個人都成為戰略的推動者是提升企業執行力的根本點。

管理控制原因

戰略的執行必須要按照企業要求的方向、內容來進行，否則就變得不可控。因此企業就必須建立一套保障系統來控制戰略的具體執行。

企業的管理控制體系是一個自上而下的規則體系，最高層的決策管理機制、戰略單元層的管理體系設計、業務單元級的業務管理體系設計以及操作級的操作規則流程設計構成了一個嚴謹的企業管理控制體系。管理控制體系的作用是讓大家知道“怎么正確的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制體系完成，否則僅僅有一個戰略體系而沒有控制體系就有可能導致戰略不是按照企業預想的要求而實現。

績效管理原因

企業的績效管理體系設計，目的是讓每個人、每個團隊、每個組織產生工作的積極性和動力，那么針對不同的環節、不同的人就要設計出不同的績效管理機制。企業的績效管理應包含四個層面的含義，其一是戰略績效，其二是組織績效，其三是個人績效，最后是績效價值評估。

人員能力原因

通常，我們把人員結構層次劃分為業余團隊、專業團隊和職業團隊三個層次。三個層次之間是一個循序漸進的過程，這通常也是企業人力資源的重點工作方向。

如何通過企業的培養、考核將業余人員轉變成專業人員，把業余團隊轉變成專業團隊，把專業團隊轉變成職業團隊就必須建立提高人力資源素質模型，人力資源素質模型再輔助以必要的工具就可以通過長期的循環培養和淘汰為企業建立起職業化的團隊。

通常，企業通過環節評估、要素評估的方式就能夠找到影響企業執行力的關鍵點和關鍵要素，只有知道了才能做到，要想改變環節和改善要素，只要根據抓大放小和循環漸進的原則，就能找到合適的辦法。

最后，為提高執行力建設必要的工具

從執行力=績效效率這個角度出發考慮，企業建設提升執行力的工具就有不同的視角和思考方向。而從戰略、戰略績效的視角出發，將是企業提高執行力的一種思路。

通過建設管理信息系統來解決企業的管理問題已成為當下企業管理的一種普遍手段，此種方法不但與企業情況無縫的結合，也打破了當下企業面對管理系統的僵局。

從匯德軟件的思想我們不難看出，企業的執行力實際上就是企業績效的實際結果與預期結果之間的差距，而企業最根本的績效就是戰略達成的績效，離開戰略績效其它層面的績效幾乎無從談起。因此，企業以戰略績效為核心，把戰略績效的實現作為工作重點，才是提高企業執行力的立足點。

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相關文獻綜述

（一）戰略人力資源管理

Walker（1978）第一個將戰略人力資源管理作為一種理論觀點提出，并首次將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來。Dewanna等（1984）構建了戰略人力資源管理的基本框架，他認為企業的外部環境會影響到組織的架構和戰略，而組織的戰略則必須適應外部環境的發展。Mohoney和Deckop（1986）總結和歸納了近年來人力資源管理領域的理論、概念和實踐的研究概況。

Wright &Mcmanhan（1992）提出的觀點被廣為接受。他們認為戰略人力資源管理是指：使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。Boxall（1996）根據資源基礎理論提出了“人力資源優勢”的概念。Snell&Wright（1998）從競爭優勢的角度分析，認為戰略人力資源管理是通過人來獲取競爭優勢的組織系統，并強調戰略人力資源管理的幾個關鍵因素。趙曙明（1999）則把戰略人力資源管理定義為根據企業外部環境的變化，制定企業的目標和人力資源的目標，并通過人力資源實踐目標的過程。

（二）市場導向

早期學者們認為市場營銷觀念的核心思想就是創造滿意的顧客（Druker，1954），在這種經營哲學的指導下，企業注重顧客與競爭者等外部環境的變化，將這些外部環境信息在企業內部進行分享，并據此對外部環境的變化迅速做出反應，企業這種執行營銷觀念的行為就是“營銷導向”，也稱之為“市場導向”（Webster，1988）。

直至20 世紀 90 年代，Kohli & Jaworski等學者從更具有操作性的市場導向定義，為市場導向的深入研究奠定了基礎。Kohli & Jaworski（1990）提出“營銷導向”一詞已不適用，而應改用“市場導向”才能反映營銷的真諦。Kohli & Jaworski（1990）將市場導向的核心內涵概括為：以顧客為焦點（customer focus）、整合行銷（coordinated marketing）、獲利性（profitability）。

Hunt & Morgan（1995）將市場導向定義為：系統地收集目前及潛在的顧客與競爭者資訊；為發展市場，系統地學習與分析資訊；系統地使用知識去引導策略確認、了解、創造、選擇、執行及修正。Kumar（2000）通過案例研究指出，市場導向是由市場驅動（market drivern）導向和驅動市場（market intelligence）導向這兩種不同而又互補的導向組成。

（三）組織績效

組織績效的理論沒有一般的理論沿革。因為組織績效對不同的組織類型、不同的評估者的興趣與價值來說，有著不同的意義。Ford和Schellenberg（1982）在文獻回顧基礎上，得出定義績效的三種方法：一是目標法，由Etzioni（1964）提出，假定企業追求終級而明確的目標，則目標達成的狀況即是績效；二是系統資源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，強調企業與其所處環境的關系，以企業保有稀缺且有價值資源的能力來衡量績效的狀況；三是成分法，由Steers（1977）提出，認為績效是指用組織成員與組織或成員間的互動行為。

Pritchard（1995）則認為組織績效可以用生產率來分析，“生產率經常是產量、效率、個人績效、組織有效性、生產力、利潤率、成本效率、競爭力和工作質量等概念的同義詞”。

（四）戰略人力資源管理與組織績效

MacDuffie認為戰略人力資源管理對于組織績效的提高有積極的作用。Arthur（1994）將企業劃分為兩種類型：控制型的人力資源管理體系和承諾型的人力資源管理體系，通過研究結果表明，在對企業經營績效的影響上，承諾型的人力資源管理體系明顯優于控制型的人力資源管理體系。

Guest（1997）對戰略人力資源管理與組織績效間的關系進行了理論方面的探討。并且提出了五種類型的戰略匹配：作為戰略性互動匹配、作為權變的匹配、作為理想的系列實踐的匹配、作為整體性的匹配、強調組織中各項人力資源實踐間的匹配，以便使組織運行更有效，并產生較高的組織績效。

模型構建

本研究基于文獻基礎，提出戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系的研究模型（見圖1），以進一步探討三者之間的相關關系，具體包括：

各人口統計控制變量在戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系上的差異化影響情況；戰略人力資源管理與組織績效的關系；市場導向與組織績效的關系；戰略人力資源管理與市場導向的關系；市場導向在戰略人力資源管理與組織績效關系中的影響作用。

研究結果分析

（一）戰略人力資源管理對組織績效的影響

本研究結果顯示，戰略人力資源管理與組織績效之間存在顯著相關關系。但戰略人力資源管理各維度對組織績效的具體影響作用有所不同，其中員工選擇與配置影響最顯著，培訓發展次之，業績報酬再次之，而參與管理對組織績效沒有顯著影響。

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中圖分類號：G717 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）28-0009-03

“人才強校”是高職院校快速發展的重要戰略，穩步實施“人才強校”戰略，離不開教學科研水平的提升，而教學科研水平的提升取決于人才素質的高低。作為人才信息縮影的人事檔案，是人才在教學、科研、管理服務等工作中形成的原始記錄。人事檔案管理對高職院校內涵建設、人才選拔與使用、人才預測和培養即打造一支高水平師資隊伍和干部管理隊伍具有重要價值與作用。科學管理人事檔案有助于從人事檔案中探索人才成長規律，更好地選拔培養和使用人才。但由于種種原因，人事檔案管理工作在高職院校人才隊伍建設中的作用往往被忽略。筆者試圖探尋人事檔案管理在高職院校實施“人才強校”戰略中的重要作用，以引起高職院校各級領導及廣大教職工對人事檔案管理工作的重視，加強人事檔案管理，促進“人才強校”戰略的順利實施。

一、做好高職院校人事檔案管理工作對實施“人才強校”戰略的重要意義

人事檔案是人才信息的重要載體，集中反映了人才的基本情況、學識水平、工作表現、工作業績等方面的情況，是知人善任、選賢舉能的重要依據，也是針對人才個人特點進行“量體裁衣”，幫助人才在教學、科研、管理服務等方面建功立業的重要工具。

1.做好高職院校人事檔案工作，有利于充分發揮人才的特長優勢。高職院校是發展全民教育、培育社會各類技術型人才的集中地，建設一支高素質高水平人才隊伍是院校興旺發達的生命線。特別是近幾年各院校逐步引進一批高學歷、高職稱人才充實師資和管理隊伍，這些人才有著不凡的奮斗經歷和突出的業績。他們的人事檔案如果記載清楚、內容齊全，對于高職院校而言會是一筆豐厚的財富，能有效作用于“外樹形象、內強素質”。同時，鑒于個人的優劣表現均有可能被記入檔案，影響長遠，因此教職員工會時刻警示自我，本著對自己、對歷史負責的態度，最大限度地發揮自身的潛能和智慧。

2.做好高職院校人事檔案工作，有利于對人才進行針對性的培養和使用。人事檔案管理部門在完成人事檔案材料的收集、整理、保管與利用的基礎上，應該對檔案材料所反映的信息進行分類、統計和分析，形成有針對性的報告，在學院制定人才隊伍建設規劃、師資培養培訓計劃以及教職工的職稱晉升、干部選拔等方面，提供符合客觀實際的科學數據支撐。在學院整體干部隊伍建設方面，可以根據人事檔案所反應的材料，從人才崗位設置、人員調配以及后備人才選拔等方面，向人事部門提出合理性的建議和意見。在教師隊伍建設方面，在專業教學團隊建設、教師招聘計劃、教學名師培養、雙師素質提升等人才培養項目和評優推優等工作中，人事檔案可以在項目和人選確定、培訓計劃與培訓內容等環節發揮積極和權威性作用。在職稱晉升與學歷提升等方面，可以通過對人事檔案分析，查找出教師真正需要填補的是外語培訓、專業進修，還是科研成果，并在材料組織方面提出有針對性的建議。人事檔案管理部門應該主動變“死檔案”為“活檔案”，在“人才強校”戰略實施的進程中，發揮自身的能動作用，使人才能真正“人盡其才，才盡其用”。

3.做好高職院校人事檔案工作，有利于引進優秀的人才。高職院校所引進的人才，應該是人才隊伍專業結構、學歷結構、職稱結構以及年齡結構中最緊缺的，又不能在內部調劑補充的人才。人事檔案反映著人才專業、學歷、職稱、特長、研究方向、教育背景、工作及進修經歷等第一手最真實、最新、最全面的材料。人事檔案管理部門可以在對檔案材料信息進行匯總、統計、分析的基礎上，對學院所制定的人才引進計劃提出意見和建議。人事檔案管理部門可以對前來應聘人才的檔案進行專業分析，辨別真偽、預測人才的價值，協助人事部門對所引進的人才進行把關，確保所引進的人才各方面符合實際需要，促進人才合理梯隊的構建。

二、高職院校人事檔案管理存在的主要問題

高職院校在實施“人才興校”戰略過程中，往往把精力直接地集中在“人才引進”、“師資培訓”、“科研項目”等具體的工作中。而這些工作，絕大部分是建立在“根據慣例”、“參考兄弟院校的做法”的基礎上，卻忽略了源于人事檔案的有關數據分析和前瞻預測。這主要是因為人事檔案在自身建設和管理過程中，存在著種種的問題，主要體現在如下幾個方面。

1.對高職院校人事檔案管理的重要性認識不夠。長期以來，相當一部分人員包括部分領導干部對人事檔案工作的認識不足，認為人事檔案就是收集、整理、保管等事務性工作，與教學和科研工作沒有直接聯系，也不能為單位創造經濟效益，只要守好那一堆材料，不丟失、不泄密，能應付人事任免、勞資等日常工作及查檔工作就行。因此，人事檔案管理工作變得默默無聞，很少有人過問；人事檔案管理部門也習以為常，不主動拓展工作內容，不主動為學院的教學、科研，特別是人才建設工作提供依據和參謀作用。

2.高職院校人事檔案材料不齊全、補充不及時。目前，人事檔案都是套用干部檔案的模式管理，進檔材料大多側重于反映“政治歷史”，專業、科研、誠信等方面材料缺乏。加之重視不夠，人事檔案材料的收集常常處于消極被動狀態，體現在人事檔案歸檔工作制度不健全，執行不嚴格，被動等待送材料上門而不主動索取和補充，更不會根據工作的需要調整和增加歸檔的項目，一些人事檔案長年得不到填充和更新，無法全面體現人才的現狀，對人才建設工作沒有參考價值。

3.高職院校人事檔案管理手段落后。很多人事檔案往往停留在紙質檔案的建立和保管層面上，沒有隨著科學技術手段的不斷更新而實現人事檔案的電子化。一些人事檔案室的電腦僅僅局限用于檔案目錄的打印，還無法進行人員信息的查詢和檢索，更無法實現對人才信息的篩選、排序、分類及匯總。由此導致很多人事統計工作只能靠手工完成，造成人力資源的極大浪費，人事數據對決策的參考作用常常處于被動狀態，而且作用十分有限。

4.高職院校人事檔案管理隊伍有待加強。由于重視不夠，高職院校人事檔案室很少設置有專職的檔案管理人員，兼職人員也無法保證有足夠的時間和精力對人事檔案進行管理，導致人事檔案建設滯后，問題不少。即使有專職的人事檔案管理人員，也往往是半路改行，沒有接受過系統的檔案專業知識和技術的培訓，檔案管理只能在低水平的層面上按“想當然”的辦法進行，這對于人事檔案建設本身以及人事檔案對人才管理的貢獻方面，都會造成極大的損害。

三、加強高職院校人事檔案管理工作的有效措施

1.加大宣傳力度，高度重視人事檔案管理工作。高職院校人事檔案工作，是高職院校工作的重要組成部分，人事檔案是學院教育教學、科研、職稱評定、人才選拔、干部聘任等工作的重要信息依據，是人事工作的核心內容，是干部、教師隊伍建設的重要基石，是確保學院順利實施“人才強校”戰略不可或缺的一支重要力量。學院領導要提高認識，在人才隊伍建設工作中給人事檔案管理工作交任務、壓擔子，充分發揮人事檔案對人才隊伍建設的作用。同時，在人員、設備、庫房以及人員培訓方面，對人事檔案部門給予足夠的重視和加強。人事檔案部門不要縮在幕后，要主動出擊加大宣傳力度，讓各部門及廣大教職工認識到人事檔案對學院發展、人才隊伍建設以及個人發展方面的重要意義，領會和掌握人事檔案材料收集和利用的專業知識和相關規定，人人主動支持人事檔案部門的建設，及時將教學、科研工作中產生的符合人事檔案歸檔要求的材料交到人事檔案管理部門。

2.加強人事檔案管理隊伍的建設。高職院校人事檔案部門應該落實有專人負責，根據檔案冊數的增長配備足夠的專兼職檔案管理人員，確保有足夠的人員、時間和精力對人事檔案進行建檔、歸檔、整理及開發利用。應該挑選在政治上可靠、保密意識高、工作責任心強且綜合素質高的人員擔任人事檔案管理員。同時注意配備具有一定計算機專業知識的人員參加人事檔案管理工作，充分應用科學的管理理論、方法和手段來推進人事檔案管理工作的科學化和規范化。要落實有關政策和待遇，使檔案管理人員在職稱晉升方面有希望，待遇上有保障，確保優秀的人才安心從事人事檔案管理工作。要加強人事檔案業務培訓，支持和鼓勵檔案管理員參加各種專業技術培訓和各種有關人事檔案方面的學術交流活動，不斷提高業務知識和技能。

3.健全人事檔案管理制度，開發人事檔案多方面的功能。要建立健全人事檔案歸檔、管理、利用等方面的制度，擴大人事檔案原有的內涵，豐富一些有價值的內容。要加強宣傳與培訓工作，把有關人事檔案的制度和規定上墻報和校園網，使各部門和個人都能把符合歸案要求的材料按規定送交人事檔案管理部門，確保人事檔案材料的全面、準確。在此基礎上，明確人事檔案管理部門關于人事檔案開發利用的職責，實現人事檔案查詢、檢索、分類、匯總及分析等功能的常規運行，主動形成針對性的報告，為學院各項決策提供參考和借鑒。

4.增加人事檔案的個性特點管理。加強專業能力、工作能力、工作業績、誠信等信息紀錄，提高人事檔案的利用價值，有利于人才的引進、人才的培養、人才的使用、人才的流動及人才的競爭。提高高職院校對人才專業能力、誠信等各方面的綜合評定，提高對人才的有效利用。

總之，高職院校人事檔案管理部門應該主動適應高校改革與發展的需要，主動加強自身建設，不斷拓展自身的功能，提高自身利用價值，努力成為高職院校“人才興校”戰略中最重要的一支推進力量。

參考文獻：

[1]朱玉媛，周耀林.人事檔案管理原理與方法[M].武漢大學出版社，2011.

[2]鐘桂珍.淺談高職院校人事檔案管理存在的問題及對策[J].科技信息，2011，（33）.

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長期以來，我國高等教育管理的研究，對物和事的研究較多，對人的管理研究較少，更別提對高職院校的教師人力資源管理研究，更是少之又少。雖然國家高度重視高職教育，高職教育迎來了前所未有的發展機遇，無論在辦學規模上還是在數量上都得到了快速的發展，但是，在教師人力資源管理方面還存在諸多的不足。

1.人力資源管理觀念相對滯后

目前，一些高職院校在人事管理方面，仍然采用傳統的粗放型人力資源管理理念，忽視了對教師人力資源的科學開發，合理利用以及有效的激勵，難以全面發展教師的最大潛能。同時，一些高職院校缺乏完善的教師人力資源管理規范和制度，導致高職院校人力資源管理成效不高，其中最主要還是由于很多高職院校都由原來的中專升格而來，其人力資源部門的管理者雖逐步理解了人力資源開發觀念，但是仍習慣傳統的人事管理的工作模式，對新的人力資源管理理論和運作機制缺乏深刻的認識和充分的理解，盡管高職院校的發展瓶頸是缺乏一支高水平的師資隊伍，但對于如何改善與優化人力資源管理，還未達到人力資源是第一資源的思想高度。

2.人才引進缺乏自，行政干預仍很突出，教師引進缺乏高職特點

（1）用人自方面，高職院校大部門缺乏用人自，特別是行業內辦學的高職院校，其主管部門通過行政手段控制著人事權利，教師的流動必須經過嚴格審批手續，勢必造成需要的人進不來，進來的人用不上的局面，同時也造成教師晉升通道僵化，在這樣僵化的體制影響下，很多教師失去了奮斗的激情和干勁，嚴重阻礙了高職教師的發展。

（2）教師引進方面，在公開招聘工作設置招聘條件時采用一刀切的方法，沒能考慮高職特點，盲目追求高學歷、高職稱，而忽視對教師應具備的反映其業務能力和實踐能力的資格審查，且引進很多應屆畢業研究生，雖然應屆畢業研究生具有較系統的專業理論知識，但對于培養技術型人才的高職院校來講，缺乏相關教學理論培訓和實際工作經驗，滿足不了高職院校對人才培養的要求，使得整個教師隊伍缺乏應有的活力，造成“雙師型”教師比例偏低。

3.激勵機制不夠完善，教師需求得不到相應的滿足

（1）缺乏完善的教師培訓評價和反饋體系，教師的培訓大多不是建立在對現有師資準確把握和分析的基礎上的，參加的大部分培訓都是政府硬性規定的，無論從培訓對象，培訓方法到培訓內容來講，都缺乏針對性，臨時性較強，培訓效果不盡如人意，沒有起到相應作用。

（1）薪酬激勵沒有發揮應有的作用。很多高職院校經費來源都來自財政撥款和學費收入兩大塊，所有經費要支付教職工的工資，日常辦公及教學設施的維持和添置，這樣就造成了課時費標準遠低于社會平均標準，因為課時費偏低，級差差別不大，教學質量的差別沒有得到體現，教師都不愿意接受校內的教學任務，也沒有積極的心態去參加專業進修和培訓。

高等職業院校教師是高職院校的第一資源，做好教師的人力資源管理對高職院校的生存和發展有著重要的作用。針對目前高職院校教師人力資源管理的現狀，今后的發現對策可以從以下幾個方面著手：

1.樹立科學的教師人力資源管理的觀念。在社會主義市場經濟異常活躍的現在，經濟的發展推動了整個生產關系的調整，同時也對高等職業教育事業的改革和發展產生了巨大的推動力。高等職業教育也需要把適應計劃經濟的人事管理制度調整到與社會主義市場經濟相配套的人事管理制度上來，把傳統的人事管理體制調整到整體性的人力資源開發上來，樹立“人力資源是第一資源”的觀念，人才的數量和質量是經濟發展的重要因素，人才資源是最重要的戰略資源，確定開發好現有的人力資源，吸引和用好人才的戰略地位，這對高職院校的發展是非常重要的。

2.建立健全人才引進機制。首先，做好教師人力資源規劃和分析工作，從學校整體的發展目標及未來的發展方向出發，分析并制定一套切合本院實際的人才引進方案，促進人才的合理流動，優化現有師資隊伍，加強“雙師”型人才的建設，實現人盡其才，人盡其用。其次，做好教師招聘工作，高職院校由于發展的需要存在較大的人才缺口，為了最大限度的利用人力資源，高職院校在招聘工作中，應在對現有師資情況充分了解的前提下，堅持公開招聘原則，實行多種形式、多種途徑的師資補充方式，以形成按需進人、擇優聘任、公開競爭、優勝劣汰的機制，引進高學歷，高層次以及企事業單位具有工作實踐經驗及扎實理論基礎的工程技術人才和管理人才來充實學院的教師隊伍；甚至是返聘一些退休的學科帶頭人，骨干教師來從事教學或培養新一代青年教師，彌補人才上的缺口。

3.建立健全人才激勵機制，實行直接薪酬與間接薪酬相結合。高職院校的工資構成分為基本工資和績效工資，其他國家規定可以發放的津貼等，基本工資屬于國家文件規定固定發放的部分，績效工資屬于上級部門控制總量，學院負責拿方案發放的部分，高職院校教師的課時費，在高校范圍內，屬于偏低的，要從根本上調動教師的積極性，整體提高教師待遇是刻不容緩的，除此之外，還需加大直接薪酬中的績效工資部分，且需與崗位職責、個人績效掛鉤，將量與質有機結合，按勞取酬，優勞優酬。在如今高職院校經費有限的情況下，直接薪酬的激勵作用畢竟是有限的，要最大限度的調動教師的工作積極性，還需要注重間接薪酬的運用，所謂間接薪酬就是經濟收入以外的事業性收益，屬于非經濟性薪酬，是一種精神激勵，包括工作自主，心靈歸屬，進修培訓，職稱職務晉升，自我實現等激勵性因素。因此需要多層次多元化的教師培訓體系，來實現教師自身的發展，公平公正的職務晉升，多通道的職稱晉升是實現教師職業成就的途徑，各種榮譽稱號的授予，校園組織文化的建設，對教師的激勵是不可小覷的，屬情感激勵，教師自我實現部分。

目前，人力資源管理觀念落后，“雙師型”教師資源缺乏以及教師激勵機制不健全等問題，仍然是我國高職院校教師人力資源管理存在的主要問題，直接影響高職院校的師資水平。對此，高職院校在教師人力資源管理中，應當加強校園組織文化建設，更新人力資源管理觀念，不斷健全人才引進機制和人才激勵機制，實行直接薪酬與間接薪酬相結合，激發教師潛能，推動高職院校教師教學水平更上新的臺階。

參考文獻：