項目投資全流程管理大全11篇

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篇（1）

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0143-03

1 概述

2008年，國家出臺了《知識產權戰略綱要》，以提升知識產權的創造、運用、保護和管理能力，意在通過自主創新提升我國科學技術水平，提高國家的綜合競爭力，實現全面建設小康社會的目標。知識產權工作已經提升為國家戰略，與科教興國戰略、人才興國戰略一道，成為我國三大戰略之一。

國家知識產權戰略強調知識產權的創造、運用、保護和管理為一體的綜合能力提升，唯有知識產權綜合能力提升，才能有效提高科研水平，提高知識產權成果的轉化，促進經濟的發展。目前，我國眾多企業、科研機構，承擔我國絕大部分的科研項目，這些科研項目的實施，成為了我國知識產權創造的最主要途徑，成為推動科技進步的主要動力。但是，很多企業、科研機構的科研項目所開展的知識產權管理工作都還僅僅局限在知識產權的創造和保護方面，沒有有效地運用和管理知識產權，使很多知識產權成果無法得到充分利用和轉化，浪費了大量的人力物力，阻礙了我國科學技術整體水平的進步。因此，確保科研項目全過程知識產權管理工作有效開展，對于落實國家知識產權戰略、提升科技水平至關重要。

2 科研項目知識產權全流程管理的意義及科研項目管理中存在的問題

科研項目全流程知識產權管理是指將科技查新、知識產權信息的利用、科技成果保護方式的選擇，發明創造的保護、專利分析、專利預警、專利布局以及專利轉化等融入到科研項目的立項、實施、結題和轉化過程中。實施科研項目知識產權全流程管理，對于避免重復研究、規避投資風險、提高企業科研項目的研發起點、充分利用現有技術資源、提高科研成果的產出率和轉化率及最大程度地實現項目的投資價值，具有十分重要的作用。

目前，國內許多大型企業在科研項目的管理中沒有融入知識產權管理，使得許多科研成果并未轉化為知識產權成果。在科研項目的管理中主要存在以下問題：如科技查新不到位，專利信息的利用能力不足，導致一些項目重復研究，浪費研究成本；沒有建立起自己的專利數據庫，對于本企業相關領域的技術發展跟蹤能力不強，對于技術發展趨勢把握得不夠好；在科研中對于知識產權成果的保護缺乏統一的規劃，研發人員對于科研成果的知識產權保護意識不強；企業專利管理人員的管理工作沒有涉及到科研項目全流程管理工作中來。

3 大型企業科研項目全流程知識產權管理體系設計與研究

3.1 科研項目全流程知識產權管理體系設計

針對大型企業科研項目中存在的上述問題，本文設計了如下科研項目全流程知識產權管理體系。該體系將知識產權管理融入到科研項目的立項階段、實施階段、結題階段和轉化階段。科研項目全流程知識產權管理體系設計架構如圖1所示。

3.2 科研項目立項階段

立項階段包括項目的形成與科研項目的審核通過，在這兩個流程中，知識產權管理工作都起到極大的幫助

作用。

3.2.1 科技查新報告。在國內許多企事業單位，科研項目的立項審核都需要提交有科技查新資質的機構出具的科技查新報告，科技查新報告可以評估科研項目是否具有新穎性、創造性甚至可行性的依據。

3.2.2 知識產權信息跟蹤。科研項目立項時，對科研項目可能涉及的知識產權信息進行跟蹤預警，并將這些有關知識產權信息建立成為科研項目專用的數據庫，在科研項目實施階段同樣可以使用。

3.2.3 專利信息利用。專利信息利用對科研項目的立項和實施都具有巨大輔助作用，在立項階段，通過專利信息利用，可以幫助研發人員了解技術發展的現狀及可能的發展趨勢，從而幫助科研項目確定研發方向，節約研發成本和時間。

3.2.4 知識產權成果目標與規劃。科研項目立項階段，通過科技查新、專利信息利用等流程，對科研項目可能取得的成果有初步的評估，因此，根據科研項目的類型和特點，制定科研項目可能取得專利、商標、著作權或商業秘密等知識產權成果的目標，并根據科研項目的進度表規劃知識產權成果的產出規劃。

3.2.5 合同簽署與知識產權成果歸屬。對于很多科研項目，往往不是一個單位主導完成的，也不一定是自己完成的，往往是多個單位合作完成或委托他人完成的，盡管目前相關法律已經對這類科研項目的合作和成果歸屬進行了規定，但不盡人意之處比比皆是。因此，在科研項目立項階段，就應該簽訂技術開發合同，并約定權利歸屬和使用權的問題。

3.2.6 設立知識產權管理制度與機構。在科研項目立項階段，就應該建立與科研項目類型和特點相匹配的知識產權管理制度，并根據制度，設立科研項目配套的知識產權管理機構，對整個科研項目知識產權全流程進行管理，并設置專人對科研項目知識產權管理工作負責。

3.2.7 科研人員知識產權意識培養。科研人員的知識產權意識培養主要包括保密意識的培養和對知識產權的認識，關系到知識產權的創造和保護，應該在科研項目立項時就開展此項工作。

3.2.8 設立知識產權專門經費。科研項目成果的知識產權保護，是科研項目知識產權全流程管理中花費最多的部分，包括專利的申請、版權登記、商標申請等，除此之外，還有科研人員的獎勵等項目。因此，設立科研項目知識產權專門經費，對于科研項目全流程知識產權管理是必不可少的。

3.2.9 設立專家庫。目前的科研項目立項審查主要是通過專家庫和同行評議的形式，但是并不是每一個項目的審核都能找到合適的專家或同行來進行審核。因此有必要通過專利信息的利用來建立常用的專家庫。這些專家也可以在科研項目的結題驗收階段參與。

3.3 科研項目實施階段

科研項目全流程知識產權管理中實施階段的管理包括如下內容：

3.3.1 知識產權信息動態跟蹤預警。在科研項目立項階段，設立了知識產權數據庫，用于跟蹤和預警與項目有關的知識產權的動態信息，并及時預警。這么做可以幫助科研項目及時調整研發方向，防止侵犯到他人的權利，規避風險。

目前的研究沒有或很少有人提出科研項目如何“動態”跟蹤專利信息，也沒有或很少有研究探索科研項目知識產權預警的模式。

3.3.2 專利信息利用。專利信息利用在立項和項目實施階段的作用差不多，都是通過對相關專利的微觀分析，對科研項目研發做出指導，時刻關注行業的發展趨勢，以便及時挑戰研發方向，不做重復研發，不做無用研發。

3.3.3 知識產權申報登記管理。知識產權申報登記是科研項目成果得到知識產權保護的重要環節，也是知識產權創造的核心環節。在這一流程，應該處理好發表學術論文與申請專利的關系，處理好技術秘密保護與專利保護的關系。并且，還要根據企業的戰略，布局專利申請。同時要處理好知識產權申報登記的時機選擇，確保企業的優勢地位。

3.3.4 人事檔案的記錄與階段性激勵。在科研項目實施階段，應該做好知識產權人事檔案記錄，并使用知識產權專項費用對知識產權創造人員進行獎勵。研發項目組和企業可以根據詳細的人事檔案記錄，對研發人員做出評價，挖掘和培養優秀的研發人才。

3.3.5 階段性評估。在科研計劃項目中期檢查或者其他階段性評估評審時，由知識產權專員組織相關技術人員對項目研制過程中知識產權借鑒情況進行說明，對產生的發明創造和獲得的知識產權情況梳理、總結，對重要創新技術進行成果檢索和對比分析，并提出知識產權保護

方案。

3.3.6 協調與處理。知識產權專員定期將項目研制過程中申請或取得的知識產權向項目主管部門或科研計劃主管部門報告；在發生知識產權侵權或糾紛時及時向項目主管部門或科研計劃主管部門報告。

3.4 科研項目結題階段

科研項目全流程知識產權管理中結題階段的管理包括如下內容：

3.4.1 科研成果質量評估驗收。將科研項目取得的知識產權成果進行專利分析，評估科研項目取得的知識產權成果新穎性、創造性，評估其價值，從而對科研成果質量進行評估；與立項階段對比，評估項目的預期與實際的

差異。

3.4.2 知識產權再挖掘。項目結題階段，應該組織科研人員和專利人員對項目實施階段的成果再次進行分析和研究，挖掘出可能存在的專利，從而增加科研項目的投入產出比。

3.4.3 知識產權成果清單整理與轉化規劃。由知識產權專員組織相關技術人員梳理和總結項目知識產權成果，在項目驗收時提交知識產權清單，包括申請和獲得的知識產權數量、名稱、類型、法律狀態、實施轉讓情況等，并在《驗收報告》中對相關內容做出說明和分析；對具有潛在應用前景的知識產權進行實施轉化前景和實施許可方式分析；對特定目標專利進行侵權風險分析。

3.4.4 績效評估與獎勵。根據科研成果的質量評估，計算科研項目的投入產出比，評估科研項目實施的績效水平；并結合項目實施階段的人員檔案記錄，對研發人員和研發團隊進行評估和獎勵。

3.5 科研項目轉化階段

科研項目產生的知識產權成果，必須通過轉化才能體現它的價值。轉化的方式很多，但離不開知識產權管理機構對其的運營。因此，作為“后”科研項目階段，知識產權轉化管理不可或缺。

對于所取得的知識產權成果，企業知識產權部門應對成果進行評級分類，做好知識產權成果應用規劃，實現知識產權成果的最大化利用。對于知識產權成果轉化可采取以下三種模式：

3.5.1 自主模式。自主模式即企業將知識產權成果自行實施，將其產業化、商品化，以提升企業的核心競爭力和市場主動性，使核心知識產權完全掌握在本企業手中。

3.5.2 合作模式。合作模式即企業利用其擁有的知識產權成果，與擁有相應資源的其他企業合作，共同實現知識產權成果的產業化和商品化。此模式可以快速將知識產權成果產業化和商品化。

3.5.3 許可模式。許可模式即企業將其擁有的知識產權成果轉讓或有償許可給其他企業，通過此方式實現企業知識產權成果的產業化和商品化。此模式可以使企業快速收回研發成本和獲得盈利，為企業開展新一輪創新研發提供便利。

4 結語

在知識經濟的當下，將知識產權管理融入到科研項目管理全流程中來，是現代科研項目管理的必然發展趨勢。大型企業實施科研項目全流程知識產權管理是響應國家知識產權戰略、促進企業知識產權發展和提升企業核心競爭力的重要舉措。本文針對大型企業在科研項目管理中存在的知識產權問題，設計了科研項目全流程知識產權管理體系，有利于大型企業提升知識產權的創造、保護、運用和管理能力。

參考文獻

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[3] 喻影，張珂，孫劍梅，顏燕紅.企業科研開發全過程知識產權管理探討[J].中國發明與專利，2013，（4）：10-13.

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一、引言

中國電信行業進過2008年重組之后，宣布進入了全業務時代，之后，全業務運營被各個運營商所采用。傳統的服務類型性競爭也不在是重點，各運營商要向個性化服務、差異化運營、快速的提供業務以及精準化管理方向發展。

二、云計算架構

云計算架構包括基礎架構和服務架構，基礎云架構提供一個能實現快速部署和靈活擴展的云平臺，而服務云架構在基礎云架構的基礎上提供各種云服務。這兩個架構又可以合并為三個層次：基礎層、平臺層和應用層。

基礎云架構的組成為服務流程一體化、管理自動化、硬件設備資源虛擬化、軟件版本標準化，用戶可以接收到平臺帶來了一定水平的服務。基礎云構架由四個子層組成，分別為企業云計算管理平臺、以服務為中心的IT管治、端到端服務請求管理平臺以及基礎架構。

基礎資源網絡、存儲資源池、SAN以及服務池組成了靈活的基礎架構，并利用虛擬化技術實現物理設備內部資源的動態調配和共享；云計算管理平臺可以實現資源的管理和自由部署，它能夠執行IT資源的管理、回收以及自動分配；復雜協調企業內部各個部門合作問題的是服務請求平臺，他利用工作隱情實現端到端的流程管理，從而達到提高管理效率的目的。

云計算的服務模式劃分方法較多，但最終都可以歸納為三類基本服務：基礎設施即服務、平臺即服務、軟件即服務。

基礎設施即服務：是一種將存儲和計算能力等基礎IT資源作為標準化服務提供給終端用戶的手段。各種基礎IT資源和其他系統協作處理特定類型的工作負載。

PaaS即為平臺服務，它由兩個封裝組成，分別是服務負載和開發環境的抽象，服務平臺具有很大的靈活性，但是因為供應商的能力制約，服務會受到一定影響。軟件服務是一個完整的應用程序，它包含多重租用。那么，什么是多重租用呢，是指運行于基礎層基礎設施上的平臺層軟件實例，可為多個客戶提供服務。

三、基于云平臺業務網的提出

傳統的業務網模式重用性差、業務開放能力也不好，因為管理以及投資費用會隨著系統業務規模的擴張而擴大，所以，在推薦新產品的周期上往往因為重復建設而加強。業務網也不能很好的將全業務融合，不適合運營。在各運營商中，中國移動首先了SDA業務網架構，該架構能夠解決部分平臺開放能力、管理的統一性問題以及平臺定位問題，但是，在融合業務指導建設方面很缺乏。

2009年，IT行業最熱議的問題就是云計算，隨著計算水平的發展，IT行業推出各種各樣的云計算產品，同時也按照理解不同定義了云計算的概念。那么，什么是云計算呢？其實云計算是一種資源使用模式、計算模式和資源交付，它不是一種技術。在云計算模式下，用戶可以通過網絡接收到資源的應用、服務方式以及數據。

四、業務網建設

各種資源的隨需分配和共享是云計算所強調的，應用層、平臺層和基礎層組成了云計算架構。業務接入層、應用層以及業務能樓層組成了SDA架構，快速服務交付和能力開放是業務網架構所強調的。SDA架構的各層強調的平臺和能力，在實現上都是邏輯的概念，因此SDA架構的三層實際只對應于云計算架構的平臺層（即邏輯實現層），SDA架構中缺乏基礎層和應用層，雖然SDA也存在應用層，但更關注應用層的平臺和能力，而非應用層上的應用本身。將云計算模式融入到全業務網，將全面拓展業務網架構，并豐富全業務網的內涵。

基于云計算的全業務網架構仍然參照基礎層、平臺層和應用層的三層設計思路。

1.基礎層。提供基礎軟、硬件資源，實現資源共享、動態配置、資源管理與流程管理等功能，可以為各類平臺提供服務。它通過虛擬化技術整合全業務網基礎層的IT資源。除服務器和存儲整合之外，虛擬化整合系統架構、應用程序基礎設施、數據和數據庫、接口、網絡、桌面系統甚至業務流程，因而可以有效節約成本和提高效率。流程管理包括業務流程和策略流程管理，業務流程管理主要用于指導業務流程創建，調用服務；策略流程管理用于調度平臺資源，實現安全性和QoS。

在全業務網架構中繼續利用WebServices技術將不同的業務能力構造成SOA中的服務。SOA服務不限于各種具體的業務功能模塊，還包括數據、統一的業務控制和觸發機制以及基本管理功能和基本運營支撐功能等，通過向SDA的展現域與支撐域開放WebServices接口，將促進整個SDA網絡向SOA方向的演進。

2.平臺層。各種平臺能力的提供在平臺層得以實現，根據業務網需求的功能，利用SOA方法將業務網功能構架重構，各種平臺能力被整合，最終可以將平臺調用、平臺申請以及平臺能力實現。

SOA方法是基于云計算業務網構架平臺層的方法，服務能力的注冊平臺是將現有SDA控制域融合而成的，將注冊平臺作為其他服務能力調用和的中心，所構成的業務邏輯處理在每個重點平臺之間轉移。在基于云計算的業務網中，注冊平臺和提供服務者和服務需求者是不能直接聯系的，它們之間可以通過SDA接口連接，這種方式的優點是方便對流程和訪問進行很好的控制。

SOA的服務包括兩種類型。公共服務：包括鑒權、認證、計費、用戶管理、公共數據庫、公共操作維護、統一控制等，由全業務網架構平臺層的注冊平臺來承載公共服務能力，并向公共服務引擎開放WebServices接口。專業業務能力：實現某種特定的業務特征，包括OS定義中的各種業務能力、IMS定義的各種業務能力以及其它非OMA業務的業務能力，不同的業務能力由不同的平臺承載，并通過各自的業務引擎向注冊平臺其業務能力。WebServices技術最大的優勢就在于它并不標準化執行平臺，而是標準化互操作消息機制，任何一個平臺既可作為服務請求者申請其他業務能力，也可以作為服務提供者自身的業務能力。

3.應用層。它能夠提供平臺服務，提供給客戶最終的應用，也就是說，應用層可以根據客戶的需求將服務平臺中對應的業務系統應用提供給客戶。將應用快速融合起來是業務網架構應用層最大的特點。

五、結論

考慮到移動集團對業務網的規范、架構要求，分兩個方向對業務網進行升級改造，一是對現有的省內二三類業務系統按照SDA三層三域架構對系統應用和能力進行分離，虛擬化整合存儲及計算資源，為中、后期整合進云平臺做準備，最終整合進云平臺。二是新建云種子平臺，先將新建立的小業務系統直接按照云平臺的要求構建在云平臺上，其次將可經過簡單系統應用和能力進行分離的現有小型系統整合進云平臺。

參考文獻：

篇（3）

關鍵詞:

公益性項目，項目管理，工程造價，施工工期

0引言

政府投資項目，一般是指公益性項目，如道路橋梁、市政基礎設施、敬老院、綠地游園、醫院、中小學等項目的新建和改擴建，這些項目的共同特點是度高，而在項目立項、設計、建設等諸多過程中，普遍存在審批手續繁瑣、建設工期偏緊、管理部門交叉混雜、建設資金不到位等眾多問題，為項目的快速有序推進設置了程序，不利于民生工程按期完成;對于地方政府而言，其服務型政府公信力更易受到挑戰與質疑。研究該類公益性項目建設工程管理程序問題，并提出有效的建議，有較強的必要性及理論價值。

1公益性項目全流程管理存在的主要問題

以筆者所在的單位近百個公益性項目建設實踐歷程看，近年來，政府投資的公益性項目推進速度雖然不斷加快，但與政府的要求仍有較大差距。主要表現在項目前期準備時間過長、項目施工期偏長兩個方面。

1．1項目準備時間過長

一是手續辦理耗時長:部分項目因用地、規劃等前置條件暫不具備，或因土地上清、下清工作未完成，導致取得國土、規劃、施工許可等手續的時間過長。二是部門協調耗時長:部門項目因需協調省市相關職能部門，行政許可、項目評審程序復雜，導致取得批復結果的時間較長。三是取得成果耗時長:部分項目因咨詢服務機構、特殊行業要求“先錢后事”與資金撥付偏緩的矛盾突出，導致“等錢取成果”的時間過長。四是事項議定耗時長:部分代建項目因業主單位程序多、反復大，導致確定功能設計、招標文件、合同條款等的時間過長。五是工作推進耗時長:因數量增加、類別擴展、人員緊缺、專業不全等原因，導致部分項目在內部運行的時間過長。

1．2項目施工時間偏長

一是資金到位慢:部分項目因資金到位滯后于合同約定時間，導致施工單位有意放緩施工進度、中途停工問題呈上升趨勢。二是監管介入慢:部門項目因施工手續無法辦全，安監、質監等部門不能依法及時介入監督管理，導致停工等待階段驗收、竣工驗收不能完成的問題時有發生。三是變更確認慢:部門代建項目因業主在施工過程中提出變更的隨意性強、要求多，導致施工進度受到不同程度的影響。四是施工協調慢:部門項目因協調鎮、村及農戶等難度大、耗時長，導致施工進度緩慢。

2主要改進措施

2．1抓“智慧管理”能力建設，確保推進有序

項目工作流程圖取得國土、規劃、環保意見完成環境保護評估報告編制取得發改局同意開展前期工作的函取得發改局年度實施計劃完成招標公司招標完成環境保護評估報告評審完成地勘、設計招標完成環境保護評估報告批復完成可研報告及節能報告編制完成施工、監理招標完成施工圖設計完成招標預算控制價編制完成施工圖審查取得項目規劃紅線圖、設計條件等完成方案圖設計方案通過規委會審查完成項目初步設計（含概算）及審查完成報建手續（規劃許可證、施工許可證等）、開工建設項目并聯審批完成項目竣工驗收并整改完畢、項目移交完成可研報告評審，取得發改局正式可研批復及施工監理招標核準取得國土預審意見、規劃選址和用地證書取得政府聯席會會議紀要完成可研預評審完成招標預算控制價評審創新探索互聯網+項目管理新模式，通過搭建智慧移動協管平臺，構建集建設管控、大數據分析、物聯網“三大應用平臺”于一體的智慧項管系統，強化對項目緊張、施工現場、資金成本、管理人員、服務機構等的信息數據實時管控，提升智慧管理項目的能力。

2．2抓“工期管理”能力建設，確保工期加快

把施工工期計劃安排到月、細化到周，并將項目推進計劃錄入互聯網智慧項管系統。明確責任部門、職能職責及責任人，嚴格督查施工中的組織計劃、項目人員、材料準備、設備機具等落實情況，及時反饋和處理施工中遇到的具體問題，確保施工進度提速。

2．3抓“質量管理”能力建設，確保質量提升

將互聯網平臺接入施工現場，強化對施工工地的實時監控。試點運用“紅外線三維掃描技術”，強化對隱蔽工程、結構工程、工程材料等質量要素的管控。強化落實施工單位、監理單位、現場代表質量管理的主體責任和監督責任，確保工程質量優良。

2．4抓“造價管理”能力建設，確保投資增效

嚴把工程設計深度、清單編制準確的核心關口，強化工程造價事前控制。嚴把價格調整、工程量增加、經濟簽證等造價變動關鍵環節，強化工程造價過程管控。運用大數據平臺，科學分析項目施工成本和管理成本走向，堅決不留結算高估冒估管控死角，確保工程造價合規合理。

2．5抓“安全文明管理”能力建設，確保施工規范

實行“掛牌整改”監管制度，斗硬違規處罰，強化安全設施配置、安全措施和責任落實、安全教育和日常監管，堅決守住安全施工底線。主動爭取省安監局支持，借助省安科院技術力量，啟動安全文明施工監管合作試點工作，不斷提升安全文明施工管理水平，確保施工安全零事故，文明施工有新進步。通過以上五個措施，實現政府投資項目管理全域化、透明化，項目推進聯動化、協作化;工程管理專業化、專職化，施工管理標準化、精細化;工作管理流程化、規范化，監督管理網格化、網絡化目標。最終達到加強投資控制、提速推進效率、保證工程質量、堅守施工安全、強化風險防控，工程優質、干部優秀的目的。

作者：茍莉 王丁 林科君 單位：郫縣政府投資項目建設工程管理中心

參考文獻:

篇（4）

關鍵詞： 精益生產；政府投資；全過程監管；研究

Key words： lean production；government investment；the whole process of supervision；study

中圖分類號：F283 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0171-03

0 引言

政府投資項目主要是為了推動郭明經濟和區域經濟的發展，以此滿足社會公共的需要[1]，其資金的主要來源包括：財政預算內外資金和國債資金的投資項目；國家外債資金項目；使用各類專項建設資金項目以及法律、法規和本級人民政府規定的其他政府的投資項目。改革開放以來，我國逐步建立的新型項目投資管理體系，以此規范了政府投資行為，節約建設資金，提高投資益及落實科學發展觀奠定了重要基礎[2]。近些年，各級政府投資支出的比例越來越大，為了避免國有資金損失浪費，就要取得良好的經濟和社會效益，對政府投資項目進行全過程監管顯得十分重要。

1 構建政府投資全過程監管體系的意義和作用[3]

1.1 完善市場機制缺陷 政府投資是市場失靈的產物，也是市場機制在微觀領域中更好地發揮資源基礎性配置功能，對于公共產品供給失靈則要求政府進行投資，這樣才能建立健全政府投資監督體系等。

1.2 轉變政府職能 市場經濟條件下，政府的職能主要包括促進經濟增長、維持穩定物價和保持社會公平等功能。但是，目前由于我國的政府管理體系正處于改革過程中，為了滿足社會公共事業發展的需要，就要我們以公平為前提。

1.3 遵循基本建設客觀規律 投資項目的管理本質是為了把管理貫穿于項目生命周期全過程的每一個活動中，在這個過程中，投資主體就需要對每個階段的活動都進行相關的管理，這主要是由政府投資項目建設的客觀規律決定的。因此，我們針對不同階段項目的動態變化和相關影響因素，實施不同的項目管理。

1.4 貫徹建設項目管理法規和加強建設項目管理 建立政府投資監管聯動機制，就要我們全面了解各個階段的問題，然后便于正確判斷項目建設是否符合法律法規的要求，并從整個法律法規體系出發進行綜合評價。對于項目建設，要想強化項目投資意識責任，就需要加強對項目的了解，這樣才能從根本上有效遏制建設工程中一些盲目的決策、隨意指揮和胡亂變更等現象，以此促進建設單位制度健全，能夠運作規范、科學管理。

1.5 加強廉政建設的重要內容 由于投資活動本身的復雜性所造成的監管困難，以及我國正處于經濟改革時期，使得市場經濟體制的基礎條件尚不完全具備，就導致工程項目建設和投資領域的違法違紀的腐敗現象容易滋生。為此，就需要我國政府的投資監管聯動機制加以完善，強化投資管理，約束權力的濫用，有效防止經濟犯罪，提高反腐倡廉制度。

2 精益生產理論在政府投資項目監管的應用

2.1 精益生產理論 精益生產（Lean production）是美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者John Krafoik給日本汽車工業的生產方式起的名稱，其基本思想為：只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品。它是繼大批量生產方式后，對人類社會和人們的生活方式影響巨大的一種生產方式。其中Womack和Jones提出的精益生產的五個基本原則是：價值（value）、價值流（value stream）、流程（flow）、拉式（pull）和完美（perfection）。

2.2 政府投資項目全過程監管的特點 政府投資項目監管本質上就是一個貫穿于項目生命周期的一個活動。因此，在這一過程中，就需要政府在投資的時候，對每個階段的活動進行相關的管理完善，這主要根據政府項目建設的客觀規律所決定的。政府在項目周期的前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段的要求和重點也是各不相同的。

2.3 精益生產理論在政府投資項目監管中的具體應用 精益生產理論在政府投資項目監管中的應用主要以生產管理理論為基礎，以精益思想原則為指導，對政府投資項目監管過程進行重新設計，全面涵蓋全過程包括：基本建設程序執行情況；項目建議書、可行性研究報告的可行性、合理性、完整性；項目初步設計及概算編制的準確性和概算調整的必要性；項目招標標底和工程預算控制價編制的合理性、完整性；項目預算和竣工決（結）算編制的完整性、準確性；資金來源及使用情況；項目建設實施情況；設備、材料和其他物資采購情況；建設項目竣工交付情況；項目后評價以及需要監管的其他情況。在保證質量以及最短的評審周期和消耗最少人力物力資源的條件下，可以提高政府投資效率和項目質量為目標的新型政府投資項目監管模式――精益監管。精益監管由精益生產延伸而來，精益生產是流動的產品和固定的人來生產；政府投資項目監管是固定的項目，由于政府投資項目具有復雜性和不確定性，所以要根據精益生產的思想，發揮其管理思想特點的優勢，改善政府投資項目管理現狀，實現整體水平的提高[4]。

3 基于精益生產理論開展政府投資項目全過程精益監管

3.1 精益監管與傳統的政府投資項目監管方法的區別 ①精益監管有完整的傳送目的體系，可以更好地達到項目監管的目標。②精益監管以政府投資效率的最大化為項目的最大目標，使政府投資的價值得到更好地認定、創造和傳遞。③同步項目監管過程與管理程序，減少評審時間，提高監管效率。④精益監管對項目的全生命周期的各環節監管進行了動態的控制，更好地保證項目監管完成預定的目標。整個精益監管的目的就是為了通過建設項目實現政府投資價值的轉移。通過精益監管使得政府投資項目的目標更明確，監管結果更符合政府投資主體和項目使用單位的要求。

3.2 運用精益生產理論開展政府投資項目精益監管的主要內容

3.2.1 價值管理 精益生產理論應用于政府投資項目監管，主要手段是采用價值管理，以提高政府投資效率為中心開展精益監管，最大限度地滿足政府各類投資項目的管理需要為宗旨，追求零浪費（時間、資源）、零失敗、零缺陷，通過與政府部門和項目最終用戶保持密切聯系，最大化地滿足項目建設單位的功能需要和政府投資效率目標，最大程度地提高政府投資項目質量。

3.2.2 全面質量管理 全面質量管理是保證政府投資項目監管的最終質量的好壞。而政府投資項目的全過程分別歸屬為前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。政府投資項目的監管隨項目周期的各個階段逐漸展開并貫徹于項目周期的全過程，分別針對不同階段項目的動態變化和相關影響因素的情況實行不同的監管[5]。

3.2.3 零缺陷，追求完美 精益監管主要以“零缺陷”為工作目標，然后不斷追求完美的監管質量。而精益監管主要是以提高政府投資效率為前提，運用全面質量管理來實現政府投資項目質量的“零缺陷”，在進行監管流程中，一旦發現存在質量問題，就立刻停止，進行問題的分析，然后直到問題解決，從而盡可能實現“零缺陷”監管目標。但是“零缺陷”只是我們一種理想的狀態，因此就需要我們不斷向著這個目標努力，這樣才能使得政府投資的項目監管工作保持永久的進步。只有在價值創造過程中不斷地追求完美，才能使政府投資主體以達到完美價值為目的。

3.2.4 拉式JIT（準時化） 采用拉動式監管質量控制系統就是以政府投資主體的多樣性需求為起點，以法律法規為依據，保證監管工作的準時完成。其中精益監管主要為了促進監管質量的提高。在規定的時間內來完成必要的監管工作，最終實現間隔時間為零的狀態，盡可能地杜絕失誤發生。

3.2.5 團隊工作 大力弘揚團隊的核心價值，使團隊成員始終保持堅忍不拔、昂揚向上的精神狀態，在服務決策、服務項目、服務基層的工作中有所作為。加強對年輕干部和新入行監管人員的政治思想和廉潔從業教育，幫助和引導他們盡快成長，適應經濟發展和社會進步的需要。整合團隊的專業技術資源，形成監管合力，以良好的精神狀態、扎實的工作作風、精益求精的工作原則，推動各項監管工作任務的強力落實。

3.2.6 并行工程 并列工程主要是對政府投資項目監管及其相關過程包括監管過程和支持過程進行的集成化處理的系統方法和綜合技術。它要求項目監管人員從一開始就考慮到政府投資項目全生命周期內各階段的因素，并強調各部門的工作要相互配合好，通過建立各決策者之間的有效信息的交流與管理機制，根據綜合考慮相關因素的影響，使后續環節中可能出現的問題在設計的早期階段就被發現，并得到解決，以最快的速度完成政府投資評審，整個評審過程變得可以預測，從而增加了監管流程的可靠性與穩定性，從而使政府投資項目在設計階段便具有良好的可實現性，最大限度地減少設計反復、工程變更、建設周期拖延和投資浪費。

3.2.7 標準化評審 所謂標準化評審是指工程項目實施中，對提出評審標準化要求、貫徹實施標準化要求的總任務方面進行的綜合管理。政府投資項目的標準化評審工作按下列基本原則和要求進行，貫穿于項目監管的全過程。而政府投資項目評審標準化工作應統一領導、分級管理、分工負責；在各級標準化評審大綱中明確規定，并完成其規定的各項工作。

3.2.8 流程管理 精益監管用流程的思想管理評審過程，將評審過程視為一系列相互聯系的活動組成的鏈。而監管流程是一個隨時間和空間的變化，從計劃設想到最終建成有形的項目，都需要向政府投資主體和使用單位輸送價值的持續流動的過程。我們從流程的角度管理評審行為的時候不同于傳統的項目管理模式，主要是強調政府投資項目的一體化概念，注重項目中每個環節的信息流動，以此提高整個監管流程的可靠性[6]。流程管理是以規范化、標準化構造卓越項目監管流程為中心，以提高政府投資項目投資績效為目的的系統化方法。流動管理的核心就是流程，本質是構造持續、完美的監管流程。而精益監管體系下所進行的流程管理主要目標就是獲得一套高效的可預測的監管流程，以此最好政府投資項目監管體系及項目評審人員的相互協調工作，最終實現持續流的創建。

3.3 政府投資項目精益監管體系基本框架

3.3.1 建立和完善政府投資監管體制 為解決政府投資建設項目監管中“政出多門”的問題，消除政府投資監管領域眾多規定之間相互沖突的現象，應規范政府部門職能，明確界定部門分工和權限，理順部門職責關系，切實解決職責交叉和權責脫節問題。健全部門間的協調配合機制，建立健全部門協調制度，涉及多個部門的重點工作和重要事項，明確主辦部門，并切實發揮好牽頭作用，組織協調相關部門共同完成任務；各協作部門要主動配合，按照任務分工積極履行職責。在實際的監督管理中加強監管部門之間的銜接和溝通，避免和防止重復檢查，實行監督成果共享，提高監督部門的工作效率，保障政府投資監管體制形成一個完整的聯動系統，形成橫向到邊、縱向到底的全覆蓋、全過程的政府投資監管格局。

3.3.2 利用信息平臺構建有關職能部門協同監管政府投資 政府投資監管部門之間應建立聯網的政府投資計劃安排、投資評審、資金到位與使用情況的信息跟蹤系統。大力推進網上審批、電子監察，加快網上審批系統建設步伐，實現網上審批、電子監察，實現行政審批和監察方式的公開化、信息化、規范化、流程化。利用大型數據庫、分布式處理技術、構筑跨平臺的投資管理信息系統環境，提供信息傳遞、事務處理等多項服務，實現項目征集、項目申報、項目審批、項目核準、項目備案、資金安排、投資評審、項目監測、項目稽察的信息化。規范項目建設的業務流程，提高政府投資監管的工作效率和協同管理的能力，不斷提升政府投資監管水平。

3.3.3 建立政府投資監管聯席會議制度 實行政府組織、審計機關牽頭協調、相關部門參加的政府投資監管聯席會議制度和定期工作聯系制度，每半年組織召開一次政府投資監管工作專題會議，并形成政府會議紀要下發到相關部門和單位。明確政府投資監管體系各有關部門和有關建設單位在政府投資監管過程中的職責，要求有關部門和單位及時通報項目建設情況和信息，協調政府投資監管有關事項，解決政府投資項目監管過程中存在的問題。定期互通情況、研究問題，做好個案的指導協調和對共性問題的制度規范。

3.3.4 開展政府投資監管聯動績效評價 政府投資監管聯動績效評價應達到以下幾個目標：①促進項目資金合理、有效的使用；②促進項目的后續經營達到預期效果；③促進項目達到公共服務目標；④加強權力的制約和監督。政府投資監管聯動績效評價工作要貫穿整個項目生命全周期，具體內容包括項目前期、項目建設期、項目竣工運營期。要結合實際，選擇具有代表性和社會影響力的項目進行政府投資監管聯動績效評價，不斷總結和積累經驗，逐步建立較為完善的政府投資監管聯動績效評價工作體系。

4 結論

精益生產是一種新型的項目管理模式，基于精益生產理論構建政府投資項目監管新模式――精益監管，是對傳統政府投資項目監管模式的反思和改進。政府投資項目精益監管應從項目監管全過程本身出發，將項目建設程序、合同簽訂、征地拆遷、安置補償、材料采購、隱蔽工程、設計變更、工程結算和決算、資金支出等環節作為基礎和重點，運用精益生產的概念，從產生監管質量問題的源頭抓起，重視政府投資項目監管質量管理，研究質量控制的科學性和可行性，探索政府投資項目監管最適宜的質量水平和最佳的質量控制方法，最終實現政府投資項目建設質量與經濟效益的統一目標。

參考文獻：

[1]陳勇強，張浩然.精益建造理論在工程項目管理中的應用[J].中國港灣建設，2007，8：74-76.

[2]熊光楞.并行工程的理論與實踐[M].清華大學出版社，2001.

[3]劉軍，于國偉.政府投資監管聯動機制的構建.建筑經濟，2012，3：5-7.

篇（5）

一、應用“五位一體”前管理現狀及存在問題

長期以來，項目預算條塊分割現象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部門的預算管控要求和重點存在較大差異，造成管理流程不順暢，預算編制不規范，數據不準確，由此造成預算執行難、控制難，預算的統籌作用得不到體現。二是項目儲備可行性研究深度和規范性亟待提高，部分業務部門盲目爭奪預算資源，項目投資規模安排受制于公司網架結構、安全標準等規劃，未能充分與公司發展能力平衡銜接。三是缺少重視項目執行的理念，跟蹤手段有待完善。項目執行過程因計劃控制繁復，導致缺乏預見性，提前量不足，容易出現前松后緊、進度不均衡的“表相”，導致項目結算及各類審計風險加大。總之，實施“五位一體”協同機制之前預算管理問題較多，究其原因是管理機制的問題，制度、流程不完善，崗位職責、部門職責不清，沒有建立相應考核機制。

二、主要做法

職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”是以流程管理為核心，以職責體系為保障，以制度、標準為準則，以績效提升為目標，保障企業管理體系高效協同運轉的管理途徑。本文基于“五位一體”的管理理念，構建了項目預算全過程管控體系。

1.突破部門界限，建立項目預算管理全生命周期流程

針對項目管理存在的問題，一是對項目管理流程進行了全面梳理，以項目預算管理全生命周期為主線，明確從項目儲備到項目決算的全過程各環節每個部門的職責，關鍵控制點，打破部門壁壘，使得原本分散的各部門流程做了有效對接。二是對各類項目推行標準化管理，建立大修、營銷、基建等各專業的作業標準，把預算管理責任細化到各項業務的每個環節，具體到每個部門班組或員工。職責的細分突破部門“塊”的概念，從業務“流”的角度出發，為預算編制、預算信息化管理奠定組織基礎。例如：公司啟動預算編制備案工作后，電網基建、生產大修、營銷投入、信息化投入、物資采購預算等各個業務流同時啟動，各個業務流每個環節的歸口管理部門及時溝通，互相協作，經過層層傳遞、匯總，形成公司整體預算方案。

2.加強項目儲備審核，科學系統審查投資項目

建立項目審核機制，規范項目儲備管理。控總量。在地市、縣級公司開展投資能力測算模型的應用工作，通過優化投資規模、結構與時序，以投入產出效益為出發點，以財務、業務關鍵績效指標為目標，充分發揮財務在投資決策中的價值引領作用。嚴審核。推行“尊制度、立標準、嚴把關”的管理機制，做到項目財務審核的“嚴、細、實”。嚴格執行項目可行性研究批復文件會簽制度，實行對不符合會簽程序的項目和投資估算不科學的項目一律退回的機制。保質量。加大業財融合的宣傳力度，轉變業務部門“重需求、輕能力，重投入、輕產出，重安全、輕效益”的觀念，財務部門在項目可研階段就積極介入，督促業務部門對可研材料的真實性、必要性進行現場考察上報，上報材料要求真實、可靠，并嚴格按照相應取費定額標準進行項目預算、概算的編制。

3.加強實時過程管控，開展項目全鏈條跟蹤反饋

以往對于項目支出入賬率的考核，作用并不明顯，原因在于推行ERP管理和集中招投標后，公司各層級都對項目實施發揮一定作用，但沒有一個層級能涵蓋項目實施全過程，因此，對項目實施鏈條進行分解，找到責任主體，即項目計劃下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、支出入賬、發票校驗、資金支付、竣工驗收、工程決算環節各個時間節點間的責任主體。利用ERP系統和自行設計的輔助模型，實現對項目實施的全程管控，全鏈條展示項目當前的實施狀態，有針對性地采取督導措施。

4.加強分析與考核，實現項目閉環管理

“一周一通報，一月一分析”，財務人員每周統計并通報各類項目的計劃下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、支出入賬、發票校驗、資金支付、竣工驗收、工程決算等環節的數據，對于進度緩慢的項目及時發出預警信息傳給相關負責人，使得業務部門能及時了解項目的完成進度，查找問題，彌補不足。每月末系統關帳后，財務人員查詢并反饋給業務部門各類項目完成情況數據，業務部門根據數據深層次挖掘項目進度過快或過慢的原因，形成業務預算分析報告。細化項目預算考核制度，根據預算管理需要，將考核指標進一步細化分解到各個責任單位，并以考核成績作為考核結果應用的依據。

三、工作成效

1.流程打破專業壁壘，協同機制效果顯著

整合項目預算管理全生命周期流程，在各環節引入財務管理理念并加以控制。通過將“五位一體”機制融入項目預算管理，固化標準流程和職責，構建預算制度體系和預算組織體系，使得流程打破專業壁壘，業務縱向貫通、橫向協同，有效解決了各部門之間溝通方式和渠道上的問題，杜絕了“踢皮球”的現象，各專業體系整體集成，協同機制效果顯著，促進項目預算管控體系高效運作。

2.項目入口有管控，投資項目合規性、經濟性得到逐步提升

初步建立了科學的項目審查標準，完善了項目儲備審查機制，及時糾正項目中存在的資金性質混淆等問題，從源頭上剔除了違規、低效的項目，有利于財務部門從源頭上管住、管好項目，優化了資源配置。

3.項目考核有機制，項目預算閉環管理初見成效

項目考核機制趨于完善，通過將業務預算完成率、預算編報質量等指標納入績效考核體系，持續優化預算管控流程，增強了預算的全員、全面、全過程管控力度，實現了項目、計劃、預算、資金的閉環管理。

篇（6）

首先應該結合現代企業管理制度來優化企業的內部管理結構，凸顯董事會的權限與功能。董事會是企業實現內部控制的最關鍵模塊，只有大力改善被嚴重削弱的董事會機制，才能發揮其作用，實現對企業的約束與監督。其次還應提升企業運營者的管理能力。管理工作者必須要有足夠的專業知識與素養才能勝任。這些知識包括與企業類型相關的專業知識、風險評估和規避知識、企業運營知識等等。企業應從長遠可持續發展的角度出發，管理者的專業水準和商業品德對企業的發展和風險的規避至關重要。此外，還應將內部控制體系和財務風險管理納入到日常工作里，在企業中形成對財務風險管理重要性的一致認識，從而最終將財務的風險應對納入進公司的企業文化中。應該意識到，只有公司中所有風險的管理者能夠認同財務風險應對的緊迫性和重要性，才能在全公司范圍之內形成風險管理的氛圍，將對財務管理的風險意識完全內化為一種企業的行為模式和工作風格，在公司之中使全體員工將財務風險管理視為自身份內的工作，在意識到風險管理重要性的同時，使之能夠完善部署、充分發揮作用。

（二）強化企業財務流程管理

企業的財務流程是一個不可分割的嚴密體系，因此應該通過加強流程管理來實現財務風險的控制。在企業籌資管理中，首先應注重優化自身的資本結構，一個企業只有做到合理對債務籌資加以利用，并維持正常的權益資本、債務資本之比，才能使資本成本控制在可承受的限度之內。企業應構建多元化的籌資渠道來降低風險，同時在抽自己會的選擇方面也應充分地發揮主動性，減少風險。在企業投資管理的中，則應構建投資約束體制，并且以各個形式的組合投資來降低單一投資方式的風險發生率。在投資項目的選擇上應經過充分的分析與論證，在進行SWOT分析和五力分析、波特分析之后，結合市場現狀，做出投資決策。在企業的風險管理中，首先應對應收賬款實現科學管理。應對合作方的資質與信用有一個整體的把握，以避免由于對方資質問題導致資金無法及時收回。企業還應強化內部審計并實現嚴格的內部監督。通過監控體系的構建，實現企業的內部控制。在企業的收益分配管理中，首先應與相關利益者進行充分的溝通，使利益各方均能夠實現各自的預期。其次應對企業的資金進行科學配置，并考慮到企業籌資的風險。在投資決策生效之前，應保證已經進行了客觀充分的論證和評估。

篇（7）

企業的激烈競爭促使企業管理所運用的的手段、方法、工具越來越深入，生產要素也越來越精細，如今，鄉鎮民營企業的發展規模在一天天壯大，運營的系統自然也在同步的增長，顯然，僅依靠過去那種經驗式的管理，已經不足以支撐如今這么龐大的運營體系有序、穩定、高效地運作了！

一、當前我國鄉鎮民營企業流程管理的基本現狀

流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，它滲透到了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。然而，在流程管理實踐中，目前有相當多的鄉鎮民營企業卻只重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，確切地說，即進入到業務流程規劃、制訂流程管理文字內容的層面后就偃旗息鼓了。這種現象的背后深層次原因是什么呢？為此，我們課題組深入農村，在2011年6月到8月這段期間內對我國的中部地區和東部地區一些比較典型的鄉鎮民營企業進行了認真的調研，我們發現：

（一）企業產權上有制約

鄉鎮民營企業固然有經營靈活、利益直接等優勢，但是一旦企業發展到一定規模，原家族式管理為主的模式會制約企業發展。首先，鄉鎮民營企業的產權與投資者的個人產權混淆，沒有形成現代企業所具備的獨立和完備的產權制度；其次，鄉鎮民營企業的產權結構基本上是完全意義上的單一結構，正如國有企業產權的單一型結構擺脫不了干預一樣，這種產權單一結構也是擺脫不了家族血緣關系的千預；第三，我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經理職位；外來經理人員很難獨立做出決策。鄉鎮民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，對受過良好教育的專業人才不夠重視。在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏科學決策意識，在管理過程中許多重要的決定、措施和策略都是一個人或幾個人說了算，“隨機性決策”現象非常嚴重，從而出現了大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行起來不安流程“出牌”，導致流程管理程序形同虛設。

（二）管理體系上不完善

目前鄉鎮民營企業的管理制度體系主要存在以下問題：

（1）有一定的制度規范，但不成體系。大多數鄉鎮民營企業隨著企業規模的擴大，已逐步形成以職能制為主的管理體系。由于往往沒有從全公司作為一個整體的角度來考慮部門間的銜接問題，盡管各職能部門都有各種制度和規范，但缺乏足夠的橫向聯系，相互之間常常發生沖突。

（2）部門間權、責不明。正由于企業各部門間缺乏足夠的橫向溝通以及組織結構不合理等問題，導致各部門往往有事沒人做，有責任沒人負，從而極大地影響了工作效率。

（3）制度規范可操作性不強。盡管有各制度和規范，但是還有一些是很不夠合理和科學，也不夠細化，導致在具體業務流程中體現出操作“失靈”現象。

（三）管理理念上有誤區

（1）重管理科技技術，輕管理思想創新：在我國鄉鎮民營企業管理實踐中，普遍存在這樣一個誤區：認為管理越是與先進的技術相聯系越好，甚至有人認為流程管理就是實行信息化，信息化就是購買ERP系統，許多人把技術上領先看成是企業取得流程管理成功的惟一途徑，沒有認識到管理的創新（優化）也是實現企業創新的重要途徑之一。正是這種認識上的誤區，我國許多鄉鎮民營企業對新的管理技術熱衷追求，而不考慮它是否對本企業適合，是否與企業內其他的要素相匹配。

（2）對流程優化的精髓有誤解：隨著經濟的不斷發展，專業化分工協作日益深化，企業管理的復雜性不斷上升，企業的一系列工作流程的將迅速增加，并且其程序日益復雜化、多樣化。在這種情況下，企業在制定管理制度體系的同時必須要考慮其工作流程的優化，減少企業日常工作的無序性與隨意性，以提高企業工作效率。然而，當前有許多鄉鎮民營企業并沒有從發展的角度認識到：企業的業務流程優化不可能是一次。也沒有認識到：持續改進的機制在很多時候比完美的流程更重要。實際上，在目前的管理實踐中，有許多鄉鎮民營企業在進行業務流程優化的時候，其流程是很完美的，但在項目結束后，由于缺少持續改進，若干時間后其流程又需要進行一次大規模的優化。如此就會造成資源的極大浪費，結果導致基層管理者有抵觸心理，而高層管理者對流程優化信心的大大降低。

（四）管理實踐上有瑕疵

（1）管理溝通不順暢：一般來說，在一個企業內會存在著下行溝通、上行溝通、橫向溝通和越級溝通這幾種方式。在當前鄉鎮民營企業中，由于“一切都是老板說了算”，往往只有向下和向上這兩種方式，橫向溝通則很少發生。那么，在這種的一個僅以向下和向下交流為主的溝通模式中會出現什么樣的弊端呢？首先是溝通的成本會高、時間長，因為信息傳遞的路線必須先是縱向的，然后才是橫向的；其次是可能導致信息的漏失和失真（因傳遞者在接受信息時，往往會按照自己的需要，對其進行過濾）。從而不可避免地發生溝通瑕疵。

（2）與流程管理的原則相悖：我們知道，流程管理的基本原則之一就是以企業目標為根本依據，樹立以客戶為中心的理念，使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識，然而，在許多鄉鎮民營企業的管理實踐中，一方面，隨著企業的成長和發展，其內部的勞動分工越來越細化，組織規模越來越膨脹。從橫向看，各個組織之間的邊界將會越來越模糊，職責更加難以理清；從縱向看，組織的管理層級將會越來越多，變得更加臃腫。為了解決這個現實問題，必將龐大而松散的組織按各職能和各環節進行細分，以明確各自的責任。然而，正因為企業員工只需要完成各自的職責，而無須了解整體業務的運作如何，從而從客觀上造成了各人“自掃門前雪”的局面，職工無共同目標，也無人對企業整體運作效率和系統職能履行情況負責，當然，對客戶和結果也就不可能達成共識。其結果是：企業的重大戰略決策制訂和執行由于往往得不到各個部門的有利配合和支持，不能形成合力，最終可能付諸東流。

二、流程優化管理概述

（一）流程管理的內涵、目的和宗旨

何為流程管理？一般認為，流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。我們認為這個定義從本質上說應該是一個操作性描述，應由流程分析、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等所組成，特別是：由于流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化（動態）。

應該說，企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用[1]。其主要目的是：為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的，特別是：企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據。

其主要宗旨是：1.通過精細化管理提高受控程度；2.通過流程的優化提高工作效率；3.通過制度或規范使隱性知識顯性化；4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實現管理復制等。

（二）企業流程優化概述

首先，企業進行流程優化的目的在于企業將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都是面向顧客的需要而存在[2]。其次，業務流程優化管理是一種流程管理的方法，為了改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平，針對企業管理中的問題，對業務流程進行分析思考，對影響效率的流程進行改進和完善，通過對企業主要業務流程的全面分析優化，可清晰地看出企業現有管理制度體系在部門內與部門間的缺失，以及是否符合企業總體戰略，并能及時進行完善補充。然后對這些流程進行設計，并通過信息系統支撐流程的實施。從本質上講，業務流程優化管理的過程就是對企業的流程進行持續不斷的規范、管理的過程。通過這個過程實把工作任務布置到各個部門或崗位，并通過流程管理的再次考核體系，將壓力、激勵傳遞到各崗位。形象地說，流程優化像一劑溫和的中藥補藥，意在調理而不是像流程重組那樣對企業進行根本性的“大手術大刀闊斧地消滅；”。流程優化管理是顧客與企業雙贏的過程，是能為顧客和企業帶來許多實際利益的過程。

三、流程優化在鄉鎮民營企業管理中的應用

我們通過實地調研發現：地處農村的一些民營企業盡管其從業人數或營業收入或資產總額達到，甚至超過中型企業的標準，如農、林業的營業收入達600萬元及以上；工業的從業人員達300人以上；建筑業的資產總額達7000萬元及以上的企業。但它們仍然是（1）投資主體較單一，投資與見效的周期相對較短；（2）投資使用勞動力多，勞動密集度高，兩極分化突出；（3）具有以新取勝的內在動力，企業環境適應能力強，對資源獲取的要求不高，能廣泛地分布于各種環境條件中；（4）在獲取資本、技術，特別是信息、交通、與外界交流等服務方面處于劣勢，管理水平很低。針對上述特點以及當前我國鄉鎮民營企業管理的基本現狀，我們認為，當前鄉鎮民營企業的業務流程優化要講究實效，且優化的重點、方式和原則應該與其它企業應有所不同，一句話，就是要成本低、見效快且操作簡單。

一切從實事求是出發，對于鄉鎮民營企業來說，在進行流程優化工作前，必須明確各自公司的愿景，必須對公司的經營戰略和組織結構特點有一個明確的理解。由于流程的集合代表一個企業的運營體系，而運營又是服務于業務模式的，且業務模式是實現企業愿景的方向的。因此，歸根結底，流程的正確與否，首先取決于它達到公司戰略目標的程度，并由此確定組織結構、組織職能以及崗位職能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必須明確組織與流程、績效這三者之間的關系，在此基礎上確認流程的長短和路線是否恰當、合理。等到這些問題都確實解決了，那么有很多流程就可能就根本沒有存在的必要了。正因為是鄉鎮民營企業，所以對于它的流程優化有它的特殊性：

（一）流程優化的重點

（1）流程圖的優化必須突出這個流程本身固有的深刻影響價值產出的關鍵活動。即這個流程圖既要盡可能地能涵蓋這個流程完整信息，又要盡可能地保持這個流程圖的簡潔，換句話說，那些是被認為是必須呈現在流程圖上的關鍵活動節點，都應該是以這項活動是否深刻影響這項流程活動價值產出為歸依。這就要求依據目標原則和價值原則進行取舍或揚棄。對于鄉鎮民營企業來說，這一點只要認真做，是能夠做得到的。

（2）流程圖的優化必須突出當前工作改善的重點，必須考慮因地制宜、因時制宜。必須考察本企業在該項流程活動中現實存在的管理上的短板，而這些短板又必須是當前急需改善的地方，這就是所謂的關鍵點，這些關鍵點必將呈現在流程圖和流程節點信息表上，并對這些關鍵點加以注釋。這一點也是容易做得到的。

（3）由于在鄉鎮民營企業管理中，那些重要的流程多半是跨部門的，且通常也比較難以保持良好對接與協調。所以流程優化的設計就會深刻地受到組織結構的影響，因此，要以“為顧客創造價值的流程”的視角來優化設計組織結構，特別是管控模式的優化和決策機制合理性尤為重要。另外，流程和組織之間的有效性要在相互檢驗的過程中得到優化，并在相互調整的過程中尋求最佳方案。

（二）流程優化的方式

對于鄉鎮民營企業而言，流程的優化方式主要有三種：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合成一個完整的工作或將分散的資源盡量地集中，明確由一個人、一個小組或一個組織負責運作，然后，通過對企業流程活動的全面分析，并根據“權、責、利對等”的管理原則，明確界定活動的執行者與接受者及其相互之間的責任關系，如此可以減少不必要的溝通協商，從而最大限度地為顧客減少溝通成本，提供更加明確、規范的服務；垂直工作整合是指合理地賦予員工決策權及必要的信息渠道，減少不必要的監督和控制，這一點對于鄉鎮民營企業切實可行，且非常重要，使在工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必像大企業那樣，凡事逐層匯報；工作次序最佳化是指依據目標原則、時間價值原則，借用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。

（三）流程優化的原則

（1）“簡化”原則。鄉鎮民營企業一般來說規模較小，內部人事關系并不特別復雜，所以，流程應盡可能地簡單，其流程一般我們可分為三級。其中，一級流程為“組織流程”，是一個在總體上理順人事關系，對企業各種日常事務運作所遵守的基本規則進行的整體戰略規劃，它是企業一切流程的基礎，原則性較強，也不能隨意更改，而且，其他所有流程的設計和運行都不能與它相悖，其特點是戰略性與科學性。二級流程為企業的主要業務流程，根據鄉鎮民營企業的特點，主要是立足于部門職能的基礎上，打破部門墻的限制和束縛，其作用是規范不同職能事務程序，簡化事務流程，提高協作意識，它的特點是嚴密性和規范性，主要功能為“控制”。三級流程為具體的作業流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務，具體表現為作業規范、操作標準等，其主要特點是務實性和可操作性。

（2）“個性化”原則。世界上沒有一個完全相同的企業，任何企業都有自己的特色和文化，所以，在流程設計時絕對不可照搬照抄其它企業的流程文件，盡管互聯網提供了大量的成功案例，但這至多只能作為參考和借鑒，特別是作為鄉鎮民營的小企業更應該考慮自己優勢、劣勢以及所處的客觀條件。縱觀許多企業管理失敗的教訓來看，其原因之一就是照搬不適合自己企業的特點的流程管理模式所致，所以，優化必須強化自己的優勢。

（3）“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，在這個世界唯一不變的可能就是“變”了。管理流程也一樣需要根據客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調整。這種變化和調整是適時性的調整，當發現流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調整，特別是作為一個農村的中小企業，更應該保持心中有數，時刻掌握自己的管理流程的具體狀況，以便及時調整、及時彌補、及時創新。

（4）“重點”原則。一個好的流程體系必須能反映公司的經營戰略重點。流程中那些該“放寬”，那些該“嚴控”，那些“活動”應該強化，而那些“活動”又應該削弱或剔除，其依據都是看它與經營戰略的目標是否保持一致。特別是作為一個鄉鎮民營企業，在開始建立流程體系時不要想“一口吃一個大胖子”，不要過于天真地期望將所有的流程一次就建立起來。事實上，流程并不因為我們是否已經建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式來呈現。從許多鄉鎮民營企業的管理實踐中發現，流程的“到位”和優化比流程體系的“完整”要重要得多！

（5）“手冊”原則。必須明確時間和工作標準，以形成一份具有實踐指導價值的“工作指導手冊”以提高運作效率。

綜上所述，鄉鎮民營企業開展流程優化的過程可大致分為三個步驟：即現狀流程的梳理、關鍵流程的優化以及建立相對完善的企業流程管理體系。值得注意的是：鄉鎮民營企業流程優化管理的目標不是把判斷復雜化，而是把判斷理性化、常規化，甚至是自動化、傻瓜化，從而提升運行的效率，使全體員工向著同一個目標奮斗，這就是特色！

篇（8）

關鍵詞：合同管理管理流程信息系統界面管理設計與實現

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。

2大型建設項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。

大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

2．2大型建設項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。

2．2．1多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。

2．3大型建設項目合同管理流程的構建步驟

為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：

(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設項目合同管理流程的控制

大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。

在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。

3大型建設項目合同管理流程的設計與實現

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析

本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。

本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖

根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；

(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；

(3)實現合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現對合同模板的增、刪、改；

(5)實現對因招標項目的信息查詢；

(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現進度計劃、完成情況的調用；

(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現質量信息的調用；

(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：

(3)實現各標段質量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實行計量信息的調用：

(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；

(3)能夠對完成項目進行費用分攤；

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現調用支付信息；

(2)實現對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。

3．4．3合同變更

主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；

(2)對各標段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關工程問題關聯：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結算

合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同結算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。

(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

篇（9）

電力行業是國民經濟發展的重要組成部分，為更好地保障經濟社會的快速發展和人民生活水平不斷提升的電能需求，近年來，電網企業投入大量資金用于網架結構改善和基礎設施建設，電網企業基建工程數量的驟然增多，而電網基建工程普遍存在建設投資大、工程周期長，施工環境復雜多變、管理環節多、涉及面廣，需要調動多方面資源協調配合的特點。因此，實施工程全過程財務管理探索對工程全過程財務管理存在的問題進行分析，并且制定有效的措施強化提升管理水平已成為深化財務集約化管理，落實“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的客觀要求。

一、電網企業基建工程全過程財務管理中存在的問題

基建工程管理是電網企業日常管理的重要內容，是電網企業資產的主要來源。電網企業基建工程全過程管理主要是指電網工程建設過程中一般需要經歷的所有環節，是工程價值鏈、資金流轉換為電網資產形態的全流程，大致可分為：規劃可研及投資計劃階段、初步設計階段、招投標階段、工程實施階段、竣工驗收階段、竣工結算階段、竣工決算階段以及工程后評價共8個環節。在傳統的以核算型為主要模式的工程財務管理中，財務管理工作主要集中在工程實施階段的成本核算和工程決算階段的決算編制工作，履行成本登記核算職能，而工程管理主要集中在工程結算階段之前的工程實施職能，工程財務與工程管理未能有效融合，工程建設過程的大部分環節財務管理處于缺位狀態，未能充分發揮出財務管理輔助決策、監督管控、評估決策效果的作用。因此，工程財務管理過程中暴露出一系列問題。具體為：

（一）部分環節財務職能缺失或不到位，容易導致一系列財務風險

財務未參與投資能力測算，容易造成投資能力與電網規劃不匹配的盲目投資現象；未參與項目立項前評價容易帶來帶來無效投資風險；未參與項目儲備評審容易造成資本性、成本性支出混淆風險；概預算審查財務監督不到位，容易造成工程造價虛高，直接導致工程成本及資金成本增大等一系列風險；對投標方財務狀況及資質評估缺失，在后續執行過程中容易帶來無法履行合同造成工期延誤等風險。

（二）缺乏全流程管理理念，流程銜接、職能分工到位等帶來一系列工程財務管理問題

由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程銜接不順暢，部室間職能界面不清晰，數據管控口徑不一致，過程管理要求前后不一致，造成信息系統中的大量工程數據無法實現部門間有效交互共享，財務部門無法及時掌握工程實施狀態，工程成本歸集及資金支付與工程實施進度不匹配，前段業務時點控制不嚴格，導致暫估增資、竣工結、決算工作嚴重滯后等一系列問題；概預算未能與核算控制有效結合，造成系統中其他費用數據統計有可能與概預算口徑不一致，工程實施過程缺乏財務監管、工程其他費用管理不規范；工程核算細粒度不能滿足自動轉資的要求，造成暫估金額不準確，資產明細與現場設備不一致等問題；項目完工后財務未參與后評價無法準確衡量項目投資效益，無法對投資決策進行客觀評價。上述情況直接引發了工程成本歸集、工程資金清算、竣工暫估增資、竣工結、決算及時性等一系列工程財務管理問題。

二、電網企業基建工程全過程財務管理探索的目標

隨著國網系統“三集五大”體系的建成，公司內部組織架構及部門間職能界面劃分更加清晰。而隨著財務節約化建設的實施，ERP信息環境下的工程財務管理已搭建起與國網公司典型設計相一致的WBS管理架構，為實現工程財務管理與工程專業管理的有機融合，實現同一口徑成本歸集，全面掌握工程整體實施進度、招投標及物資儲備情況，增強分析能力，真正建立起以資產價值形成過程管控為抓手，財務與基建業務融合的工程全過程管理體系營造了良好的管理環境。

結合國網天津武清供電有限公司工程管理特點，在工程全過程財務管理探索中本著積極參與工程管理、準確把握職能定位、立足會計反映監督、加強過程價值管理、積極發揮財務作用的原則，緊緊圍繞工程價值鏈、資金流，以財務業務緊密銜接，流程順暢、協同協同，資金使用安全高效、成本歸集及時準確，監督落實到位、風險有效防范為目標。按照“三集五大”建設及工程全過程管理的需要，全面提升工程管理水平，找出工程全過程管理各階段財務的切入點及參與內容，通過增強數據收集查詢功能，實現動態掌握、分析工程進展情況，提升數據分析和投資決策支撐能力，達到將工程財務管理由核算型向管理型轉變的目的。

三、完善電網企業基建工程全過程財務管理的主要措施

（一）打通專業管理壁壘，樹立工程全過程理念

結合“三集五大”體系建設，流程標準設計打破專業壁壘，建立協同協調工作機制，從工程全過程管理角度固化管理流程，明確專業間職能分工，制度標準保持全過程管理的一致性，流程順暢，銜接緊密，并借助信息系統實現常態應用和過程管控，營造良好的工程全過程財務管理環境。

（二）梳理流程，明確職責，強化全過程財務管理力度

只有財務業務有機融合，財務管理活動貫穿于工程全過程管理工作始終，才能充分發揮財務管理工作在工程全過程管理中的職能和作用，有效防范工程財務風險。根據工程建設管理鏈條長的特點，系統梳理各階段工作事項，明確各環節工作任務管控要求及專業分工，細化資料流轉時點及交互要求，并結合不同階段財務管理側重點找準切入點，準確履行管理職能，確保全程參與，充分發揮財務分析評估、監督管控職能，強化全過程財務管理力度，實現以價值歸集為主線，財務業務緊密銜接，流程順暢、協同協調；資金使用安全高效，工程成本歸集及時準確；過程監督落實到位，有力支持工程投資決策，關鍵風險防范控制有效的工程財務管理目標。

（三）以項目預算過程管控為抓手，強化價值鏈管理

實施項目預算全鏈條管控，以項目預算過程管控為抓手，按照不同階段工程管理特點設定考核重點，定期預算執行情況，實現財務、業務數據雙向溝通，使財務部門及時了解工程的實施過程數據，使各工程管理部室及時掌握工程成本歸集進度，以價值鏈管理實現全過程管理的銜接和控制。

（四）規范業務操作標準，夯實過程管理基礎，提升數據質量

會計核算是反映，業務處理是基礎，要保證會計核算的真實、準確、完整，必須有業務前端的支撐。根據管理要求明確控制維度及細化操作要求，從報銷業務等管理細節規范工程成本歸集方式，明確成本核算細粒度、部門間職責及業務內容銜接方式，通過有效的數據支撐，提升預轉資準確度及轉資水平，加快工程竣工結決算編制及工程資金清算速度。同時加強培訓指導，確保不因人員、機構變化影響業務規范性及制度執行剛性。堅持會計核算能夠全過程反映業務工作總體要求，全部利用業務前端數據進行引導，通過加強財務業務融合，規范前端操作，有效提高工程財務信息質量和工作效率。

（五）利用信息化手段實現數據共享，提升工程過程管理效率效益

規范、細化各階段數據維護標準，延伸數據統計、查詢功能，增強全過程工程數據聯動共享及對比分析能力，提升結決算自動化編制能力。并通過物資、設備、資產數據的關聯匹配，確保增資數據的準確性，提升暫估增資及決算編制效率。

四、結束語

加強電網企業基建工程全過程財務管理是有效防范電網企業投資風險的要求，是強化部門間協同合作的必然，我們應牢固樹立基建工程全過程財務管理意識，積極應對電網企業基建工程全過程財務管理面臨的挑戰，強化對電網企業基建工程全過程財務管理的控制，高效解決電網工程建設過程中存在的實際問題，持續提升電網企業經濟效益和發展能力，更好地保障經濟社會的發展需要。

參考文獻：

[1]張連蓮，宋濤，鞠洪良.淺議地市電網企業基建工程全過程財務管理[J].經營管理者，2014

[2]顧寧.淺談電網企業基建全過程財務管理[J].安徽電力，2013

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引言

電信業的重組促使了運營商正式轉型為全業務運營模式，而全業務運營的市場競爭中，各運營商的重點都放在了業務提供速度的提升、服務的因人而異的定制個性化、差異化以及精準化的運營管理。

就過去的業務網絡架構而言，業務系統規模的擴張勢必增加投資費用以及管理費用，業務能力的重用性以及開放性并不理想，容易造成重復的建設，而且產品推出的周期都會受到極大影響，并且業務網絡暫時無法提供融合業務，所以并不能提供全業務運營能力。中國移動在各類運營商中最先SDA業務網絡架構，使得統一管理、現有平臺的定位等部分問題得到解決，但是依然缺乏SDA業務網絡提供融合業務建設方面指導。

在零九年開始，云計算概念成為了IT領域最熱門的概念之一，在業界紛紛出現各類運營商提出的自家對云計算概念的理解以及自家推出的云計算產品。云計算是一種資源交付、使用模式以及計算模式，在此模式的運用中，數據、應用以及IT資源都可以通過服務方式以網絡為媒介提供給各個用戶使用。云計算同時也是基礎架構方法論的其中一種，可以提供給用戶使用高度虛擬化資源。

一、云計算

1.1架構

云計算的架構主要分為基礎架構和服務架構，基礎架構主要提供出快速部署和靈活拓展的云平臺；服務架構則是在基礎架構的基礎上提供各類云計算服務。而云計算架構又可以分為基礎差、平臺層以及應用層三個層次。

基礎架構的構造主要由硬件設備的資源虛擬化、管理的自動化、軟件版本的標準化以及服務流程的一體化等手段來完成，用來為眾多用戶提供一定水平的服務。基礎架構又可以細分為靈活的基礎架構、企業云計算管理平臺、端對端服務申請管理平臺和中心服務IT管制四個子層。靈活的基礎架構主要利用了虛擬化技術來實現物理設備內部資源共享以及動態調配，主要由服務器池、存儲資源池和SAN等基礎的資源組成；企業云計算管理平臺主要負責IT資源自動分配、管理以及回收的工作，達到資源的部署和管理的自動化；端對端服務申請管理平臺通過工作流引擎將企業中各個部門的合作進行協調工作，在端到端之間進行流程管理，從而顯著提升了管理效率。

云計算的服務模式大致劃分為基礎設施即服務、平臺即服務以及軟件即服務三類基本服務。基礎設施即服務簡稱laaS，是將儲存和計算能力等基礎IT資源作為標準化的服務項目提供給終端用戶使用的一種服務；平臺即服務簡稱PaaS，是針對開發環境抽象和對有效服務負載的封裝服務，擁有強大的靈活性，可是受制于提供服務的供應商的能力大小；軟件即服務簡稱SaaS是一個通過多重租用根據需求提供服務的完整應用程序，“多重租用”即是指云星宇基礎層基礎設施上的軟件，可以同時為多個用戶提供不同的服務。

二、云計算的應用

云計算主要應用在各類資源的共享及分配管理，架構分為基礎層、平臺層以及應用層。

1、基礎層。基礎層可以為各類平臺提供基礎軟件與硬件資源、資源共享、資源管理、動態配置以及流程管理等服務。它可以利用虛擬化技術，虛擬化整合系統架構、全業務網絡基礎層的IT資源、應用程序基礎設施、數據以及數據庫、借口、網絡、桌面系統以及業務流程、有效的節約了成本并提升了工作效率。

2、平臺層。平臺層可以達到平臺能力的、調用以及申請的能力，主要根據全業務網絡功能的需求才用以SOA為基礎的方法重新構建全業務網的功能框架，整合各平臺以及提供各平臺的能力。以云計算為基礎的全業務網架構在平臺層使用了SOA架構方法，融合了現有的SDA的控制區域，打造出具有服務能力的注冊平臺，把重心放在了平臺與平臺之間的業務上邏輯處理工作。

3、應用層。應用層主要提供SaaS服務，以用戶的需求作為工作根據，將平臺層中的各類業務系統提供的應用提供給終端用戶使用。在全業務網架構中，應用層擁有快速提供融合應用的巨大優勢，因此地位十分重要。

結語：本文主要在全業務網運營方面，研究了云計算架構以及全業務網絡功能的框架，并且提出了以云計算為基礎的全業務網絡架構建設。在全業務網絡建設中利用云計算模式，可以帶來良好的融合業務環境，擁有了實現平臺資源、I務管理、業務交付以及業務提供的融合統一的能力。同時，可以覆蓋多種網絡將業務進行自動統一，全面地滿足全業務運營各方面的需求。

參 考 文 獻

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【關鍵詞】關聯交易；關聯交易抵銷；合并抵銷業務

一、引言

近年來，集團公司深入實施財務集約化管理，按照“六統一、五集中”工作思路和“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”目標要求，全面建立了集中、統一、精益、高效的現代化財務管理體系，財務與業務融合越來越深入，財務與業務信息系統集成度越來越高，有力支撐了公司持續健康發展。但隨著外部監管日趨嚴格，依法治企不斷深入，公司對加強財務管控能力提出了更高要求，如何實現跨專業信息的有效傳遞，實現財務管理信息標準高效傳導及有效銜接，將財務業務操作及規范化繁為簡、更直觀及有效為客戶提供實時、在線服務，把廣大的業務人員從龐雜的規章制度及業務碼記憶中解脫出來，成為了我們迫切需要解決的問題，也是未來實現財務管理水平提升，走向“標準化、信息化、可視化”必然的方向。按照大型企業集團財務集約化、信息化工作的總體要求和總體部署，各單位全面推進成熟套裝軟件的實施和應用工作。隨著財務集約化工作的深入推進，各單位成熟套裝軟件的應用差異日益突出，這些差異影響著公司財務集約化整體效果的提升，并阻礙公司統一開發功能的部署和應用。為解決此問題，公司決定實施財務集約化業務方案研究項目，通過梳理財務內部以及財務與發策、基建、生產、物資、營銷、人資、信息、法律等專業之間的業務關系，規范管理模式，深化系統應用，完善集成標準，達到統一業務流程、統一信息標準的目標。集團公司工程建設時期，財務信息化工作按照公司信息化總體建設思路和建設方式，是以套裝軟件為核心，補充開發財務管控模塊，實現預算編制、資金監控、產權管理、電價管理、在線稽核、報表管理等功能，并通過套裝軟件與財務管控模塊高度融合應用，實現集團公司系統財務業務的全面覆蓋，并實現系統內會計主體財務管控模塊應用全覆蓋，滿足了財務管理的信息化需求。

二、關聯交易抵銷系統項目的建設意義

基于財務集約化管理的實施成果，信息規范和業務標準需要進一步統一，財務集約化管理信息系統需要進一步完善，系統對業務的支撐能力和功能的覆蓋度需要進一步提升，財務管理各項業務的協同發展及與其他業務的應用集成亟需進一步完善，具體表現在如下幾個方面：（1）各項財務標準尚需進一步統一；（2）仍有部分功能尚需統一開發；（3）成熟套裝軟件標準化應用尚需進一步規范；（4）財務管控模塊的實施和應用工作仍需進一步深入；（5）財務與業務的應用集成仍需進一步融合。

新增的業務和管理需求要求一體化信息集成平臺不僅能夠實現基本集成能力，同時應具備業務流程管理、業務流程績效監控及服務全生命周期管理等住多功能。因此一體化信息集成平臺應以企業服務總線為基礎，建設業務流程管理、業務活動監控、企業服務庫等集成服務組件，并以此為基礎開展人資、財務、物資、生產管理、營銷管理等相關業務應用的集成融合。 ERP系統、財務管控、員工報銷、關聯交易抵銷是各分部調整后分子公司正常運作的基本信息系統，隨著各分部分公司的調整成立。首先，各分部分子公司之間，以及分部與屬地省（市）公司之間業務數據的調整，必須完成信息系統中同步調整。其次，第一階段適應性調整后屬于各分部二級部署應用，已經不能有效支撐總分一體化運作要求。因此，借助本次分部職能調整，ERP系統、財務管控、員工報銷、關聯交易抵銷信息系統通過總部延伸，實現總分部集中部署應用成為了信息化有效支撐總分一體化運作，推進公司信息系統集中部署的最佳途徑。

關聯交易抵銷是大型企業集團財務集約化的內容之一，為全面提升公司會計信息質量，支撐集團報表按任意口徑、任意時點“一鍵式”生成，急需規范集團內部關聯交易業務，建立統一抵銷體系，支持內部關聯交易信息的實時交互和自動抵銷，實現公司內部合并抵銷業務的高效處理。通過關聯交易抵銷功能實現內部關聯單位雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證，并將抵消分錄時時傳遞至集團公司，既保證了內部關聯業務的準確一致性，同時也為公司財務“一本賬”打下堅實的基礎。

三、集團公司實現關聯交易抵銷系統應用的探索與實踐

為了進一步完善提升內部關聯交易的實時抵銷工作，將協同抵銷憑證與后續抵銷憑證傳到“一本賬”中，實現大型企業集團的一鍵式報表，關聯交易抵銷系統依據大型企業集團業務操作習慣和應用規范流程，建立集團公司內部關聯交易統一處理平臺，實現分部統一業務、統一流程、統一應用功能的一體化企業資源管理系統，全面支撐總分部一體化運作。

以會計工作規范化為基礎，構建跨主體的會計一級集中核算體系，實現財務信息的高度集中和共享，全面提升會計工作的質量和效率。集中部署數據中心和財務體系，各級分、子公司數據集中在網省公司處理，網省公司數據同步集中到公司總部，實現會計信息全面集中；積極實施關聯業務協同處理，優化集團報表編報方式，實現公司財務“一本賬”，保證公司系統財務信息的集中統一。以支撐財務集約化深化應用為核心，以“保證系統運行穩定、注重系統建設實效、促進財務業務融合、增強財務整體管控”為總體目標，以“加強集團管控力度、提高財務工作效率、加強業務融合應用、提升財務管理水平、做好項目管理保障、加強總部財務應用”為工作重點，優化各個財務系統現有功能，完善財務內部集成應用，加強財務信息系統與前端業務模塊的融合，完成財務管控標準流程的全面推廣實施工作和持續優化，進一步提升信息系統對財務集約化管理的支撐力度，滿足新形勢下的財務管理要求。

1.項目應用現狀分析

集團屬于綜合型集團公司，財務組織體系龐大，產權關系復雜，集團內會計主體眾多。為滿足各級單位財務核算需求，在總部、各網省公司及直屬單位分別建設了獨立的會計主體，采用分散型會計核算政策，處理各會計主體的財務業務。由于各級單位財務應用及核算標準存在差異，特別是在處理集團內部關聯交易業務時，存在以下問題：

（1）交易雙方的賬務處理時間不一致，憑證同步記賬難度大，關聯憑證合并抵銷實時性差，影響集團抵銷業務的處理質量和效率；

（2）各級單位賬務處理規則不一致，科目體系及憑證維度不統一，造成關聯交易憑證信息存在差異，影響憑證合并抵銷處理；

（3）各級單位會計核算標準不統一，清對賬規程差異較大，不利于集團會計集中核算體系建設及合并抵銷處理；

（4）各級單位財務核算系統分散部署，各會計主體獨立記賬，無法實現跨會計主體關聯交易雙方憑證的協同處理及合并抵銷，不利于集團抵銷業務協同流程的規范建設；

（5）各級單位會計核算數據分散，數據質量標準不統一，影響集團會計核算數據共享及合并抵銷賬務報表編報；

（6）由于缺乏自動化關聯交易抵銷系統，目前集團內部關聯交易采用手工記賬及合并抵銷，效率低，問題多。因此迫切需要建設統一、規范、高效、自動的關聯交易抵銷合并抵銷系統，滿足集團內部關聯交易處理的需求。

2.系統總體建設思路

通過關聯交易抵銷系統集中部署的實施，統一總分部的業務類型、業務流程、應用功能，有效的提高內部關聯業務雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證的效率，保證內部關聯業務的準確一致，進一步完善提升內部關聯交易的實時抵消工作，將協同抵消憑證與后續抵消憑證傳到“一本賬”中，優化集團報表編報方式，保證公司系統財務信息的集中統一。為了實現內部關聯業務雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證，保證內部關聯業務準確一致，提高會計信息質量，內部關聯業務需要做到以下內容：一是財務應用系統應當具有較強的適應性，滿足關聯交易信息跨會計主體及跨數據中心相互傳遞；二是相關數據調整應當實現聯動，保證雙方單位關聯數據的一致性。對于集團內部之間發生的關聯交易，在財務應用系統中統一設定關聯業務類型、關聯單位組合及業務協同規則。當關聯單位之間發生關聯交易時，由一方觸發，按照協同規則自動提交另一方審核，經對方確認后，同時生成會計憑證，實現交易雙方同步處理，交易信息準確一致。對于集團內部單位之間發生的關聯交易，由總部統一建立關聯交易抵銷系統，設置業務協同規則（含爭議解決機制），實現跨數據中心的業務協同處理。當關聯單位之間發生關聯交易時，由一方單位發起關聯業務申請，經公司總部關聯交易抵銷系統流轉至對方單位審核確認后，雙方共同生成會計憑證。當雙方單位對交易事項存在爭議時，由總部協調解決，組織雙方按照相同的原則生成會計憑證。

3.系統解決方案

關聯交易抵銷的正常憑證與抵消憑證在系統中是通過模版的形式維護的。一個業務類型對應一個關聯交易抵銷憑證模板，每一個關聯交易抵銷憑證模板匹配一個抵消憑證模板。在定義關聯交易抵銷憑證模板時，首先定義模板編號和模板名稱，然后進行模版明細內容的配置。協同賬務模板旨在通過靈活配置，維護不同的關聯交易抵銷類型對應生成的憑證信息。而抵消賬務模板旨在通過靈活配置，維護關聯交易抵銷憑證對應的抵消憑證。記賬憑證維度則實現了具體科目的細分，使科目抵消更準確。關聯交易抵銷業務處理完成后生成發起方和確認方雙方的記賬憑證與雙方的抵消憑證。針對已經產生錯誤記賬信息的記賬憑證或抵消憑證，關聯交易抵銷可以進行賬務沖銷。

（1）關聯交易抵銷流程管理

按照集團內部關聯交易業務處理規程，統一定義完整、靈活的協同流程處理規范，通過統一的業務導航入口進行常規業務及沖銷業務的流程制證發起，嚴格按照標準業務流程體系推動協同交易流程在各環節的流轉，提供規范的通用工作清單入口，實現對協同交易流程的審批確認及最終的憑證過賬，對于協同交易流程處理過程，及時對業務用戶進行預警提醒并對超期待辦進行通報。同時考慮了三方協同交易流程應用的業務需求，實現三方參與的協同交易流程處理。

（2）關聯交易抵銷類型管理

集團內部關聯交易業務類型包括購售電及運行、存貨/工程物資購銷、內部提供服務、內部購建工程/資產、債權債務互抵、內部投資、內部財險、內部貸款、內部融資租賃等及其協同憑證沖銷。關聯交易抵銷系統建設完成后，應實現全業務類型覆蓋，并對大型企業集團總分部的關聯交易業務類型進行統一管理。業務類型管理適應對關聯交易全口徑業務，包括購售電及運行、存貨/工程物資購銷、內部提供服務、內部購建工程/資產、債權債務互抵、內部投資、內部財險、內部貸款、內部融資租賃、涉及后續業務抵銷等業務及其憑證沖銷的業務類型管理維護、業務上線管理、業務單據管理、預控開關配置等業務管理需求。

（3）無縫集成方案，推動財務業務流程互通融合

關聯交易抵銷以工作流消息的形式流轉。業務發起方將業務單據和憑證信息填寫完畢后，以工作流的形式流轉至下一處理人，如需審核，則發至審核崗，由審核崗發送至對方單位，否則直接發送至對方協同單位，對方單位專責收到協同信息后，與本單位業務部門提供的財務原始憑證信息進行核對，核對無誤后，填寫本單位憑證信息，如需審核，則發至審核崗，由審核崗審核后完成即可生成雙方會計憑證，并在雙方共同上級生成抵銷憑證。

4.顯著成效

遵循“SG186”整體設計原則，和一體化門戶、目錄可以很好的集成。關聯交易抵銷系統與財務管控系統和SAP套裝軟件系統以數據接口的形勢將業務系統相應數據傳遞到關聯交易抵銷系統，通過預置的業務交易規則對相應的業務數據進行處理抵銷等，然后，再通過第三方接口將協同交易雙方處理后的業務數據返寫于原對應的核算系統（財務管控、SAP系統）。原系統與關聯交易抵銷系統對業務數據的查詢彼此獨立。原系統（財務管控、SAP系統）對關聯交易抵銷系統返寫回的數據通過對應的功能節點進行查詢并且與關聯交易抵銷系統的業務數據保持實時一致。關聯交易抵銷系統滿足“靈活配置、允許差異”的要求，對于大部分功能，可以進行靈活配置，以滿足各單位的個性化需求；對于不能通過配置實現的，允許這些差異的存在。系統采用“集中開發、統一部署”的方式，所有的功能盡量在典設組完成，包括ERP的接口，實施時原則上各單位不再進行二次開發。建立集團公司內部關聯交易統一處理平臺，實現交易預控、關聯交易抵銷的目的。根據一系列的規則和運算，自動生成涉及到協同的后續抵銷憑證。把協同產生的會計憑證、抵銷憑證以及后續抵銷憑證傳輸到一本賬中。

通過總部集中部署的實施，規范與優化人力資源、財務、物資、項目管理、設備管理的業務流程，加強總部一級管控的力度，促進了企業核心業務管理水平的提升。 通過總部分部集中部署的實施，可有效降低公司硬件投資，加強硬件投資的管理力度，避免重復投資浪費。同時，通過總部分部集中部署的實施，可提高公司硬件使用效率，提高投資效益，促進企業向集約高效方面發展。

四、結語

按照集團公司財務規范要求，進行詳細明確的業務差異分析，以統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一組織體系為集成，并初步制定設計方案和業務流程方案，由一方發起協同交易的詳細信息；另一方接受并進行確認，接收方確認通過之后，關聯交易抵銷系統生成交易雙方的協同記賬憑證并傳遞至相應的核算系統，最終生成協同抵銷憑證并傳遞至管控一本賬。

未來，大型企業集團將繼續深化關聯交易項目應用之路，鞏固前期建設成果的同時，不斷探尋新的應用模式，優化配置現有資源，希望我們的實踐經驗和總結分析能夠推動財務集約化深化應用進程，使財務管理水平走向“標準化、信息化、可視化”。