采購戰略的制定大全11篇

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篇（1）

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

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為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

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中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應鏈環境下實施采購戰略管理與傳統采購的區別

在全球經濟飛速發展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環境下的戰略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優化、采購環節的監控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業與供應商的關系只是單純的交易關系，而采購部門僅僅關注的是企業內部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作[2]。

而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內部管理的基礎上，還更多地關注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現業務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補。即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調查的力度、加強與供應鏈上下游企業的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產品的設計、嚴格加強產品質量的把控等，為真正實現零庫存，實現供應鏈的共贏打下基礎。

1.2 發展訂單驅動的采購管理模式。在傳統的“供、產、銷”的生產模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。

在供應鏈管理的“銷、產、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環節都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統采購中會產生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關系發展成戰略協作伙伴關系。在傳統的采購模式中，供應商與生產企業之間是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題。而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，其轉變過程如圖1所示。戰略協作的供應商關系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現在采購企業和顧客之間，也同樣體現在采購企業和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯盟未來的發展投入[3]。

2 供應鏈環境下采購戰略管理的實施

根據以上對供應鏈環境下采購戰略發展趨勢的探討可以看出，在全球經濟一體化、客戶需求多元化的今天，結合供應鏈發展的趨勢來制定企業的采購戰略管理是企業降低經營成本、提高產品質量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業可以通過科學制定企業采購物資的資源戰略，加強供應商關系管理戰略兩個方面來制定企業采購戰略管理模式。

2.1 采購物資戰略制定。對于一個大型企業來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎上來制定采購物資戰略。根據不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據Kralji的物資分類模型來確定物資戰略的制定。

根據由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據采購物資對企業的重要性（主要指該物資對企業供應、成本、生產等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業產生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業對這類物資的要求高、供應商數量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關系的培養，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系或長期合作關系。所以在制定該種類商品物資采購戰略時應該把重點放在優質供應商的尋找、選擇和關系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養與供應商的關系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術和新產品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產品轉化為其他物料。

杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上。可以適當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現集中競價，更有利于發現真實價格和優質供應商。

一般物資是供應風險和價值都較低的常規物料，這類物料采購戰略的制定重點在于通過優化采購流程，盡快實現采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應商戰略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據采購業務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關系的管理策略。下面以重點型和戰略合作型供應商的戰略管理為例進行分析。

（1）戰略合作伙伴型供應商的采購戰略。在圖3供應商分類模型中，戰略合作伙伴型供應商，采購業務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關系。根據商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰略類物資，對采購企業來說至關重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰略合作伙伴，雙方可以就質量的改進、新產品的研發、信息溝通方面積極合作。比如：在產品研發和質量控制方面，采購方可以派一線技術人員和專業的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續發展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發現供應商關鍵性問題，在現場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產流程，環境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環境下實施采購與供應戰略合作伙伴關系后，采購與供應雙方通過持續溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應商的采購戰略管理。根據圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業務不是很重要，而對采購企業至關重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內因即企業所具備的S-strength優勢、W-weakness劣勢，根據對供應商的SWOT分析，采購企業可以通過對雙方的相互關系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰略。

重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內部又有優勢，結合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產品具有壟斷性，而內部的優勢往往體現為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術領先、管理先進、成本控制較優、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業在制定采購戰略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關系的管理中采購企業處于弱勢，甚至是會出現“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關“作業成本、銷售預測、生產計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態變化的，所以，企業供應采購戰略的制定也要用利用權變理論，分情境作出采購相關事宜的決策[5]。

3 供應鏈環境下實施采購戰略管理的意義

采購戰略是以戰略為目標，在戰略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產品或服務制定采購戰略并加以執行。供應鏈環境下有效的采購戰略管理工作要能夠使得企業充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰為機遇，強化企業對環境的適應能力，提高企業的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰略是撬動企業利潤的白金杠桿。在經濟全球化的大環境下，企業采購戰略選擇往往決定企業的成敗。在全球范圍內工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業為例，其產值占國民生產總值的35%以上，而制造企業的采購支出為企業銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產生的利潤。

顯然采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業管理發揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰略管理無疑是企業贏得競爭優勢的重要保證之一，大型企業的采購戰略規劃甚至影響到其眾多供應商的命運。

3.2 采購戰略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰略管理。通過采購戰略的制定，促使采購與供應商雙方就有關物料信息、生產作業計劃、產品設計、工程數據、市場需求信息、客戶動態信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態，進而以最快的速度將高質量、個性化的產品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。

3.3 采購戰略對企業競爭力提升的作用。采購是任何生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環境下采購戰略的實施，改變了傳統采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質量事后把關及供應商關系臨時性等缺點，而發展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關系多是長期的或戰略性合作關系，能夠實現供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰略可以改善企業上下游的供應鏈關系，幫助整合和優化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業的發展和競爭優勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現供應鏈的縱向聯盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。

4 結 論

隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，企業之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動， 已經成為提升企業競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當的采購戰略對企業提高利潤，開展技術創新、實現供應鏈的增值都起著至關重要的作用。在供應鏈環境下來制定采購戰略必須從企業實際出發，首選需要對企業采購商品物資和供應商進行分類，根據分類模型結合企業的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰略合作伙伴關系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現供應鏈的增值。

參考文獻：

[1] 沈厚才，煌波. 供應鏈管理理論與方法[J]. 中國管理科學，2000（1）：1-9.

[2] 黎娟. 供應鏈環境下的采購管理[J]. 中國商貿，2010（4）：69-70.

篇（4）

目前的煤炭企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到足夠的重視，由于目前大多數煤炭企業采用的一般采購流程是相似的，加之目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多煤炭企業，總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的煤炭企業很少。

二、煤炭企業選擇和實施采購戰略的必要性

據統計，一般煤炭企業大體的成本結構：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。每個企業都有自己的特性，不能一概而論，但大體如此。做個簡單地分析：工資福利這一塊，從經濟學的角度來講，工資是剛性的，在某種程度上只能提高不能降低；管理費用可以控制，但實際上隨著社會的發展其實是在相對的增長。因此，應把重點放在降低采購成本上。降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。新時期降低采購成本并不僅是單純地依靠降低價格，而是要上升到戰略高度考慮優化整個供應鏈流程，通過適時調整采購戰略來降低采購成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采購的力量與供應商合作。將采購活動延伸為一體化的整體供應鏈管理過程，提高供應商供應的可靠性及靈活性，縮短交貨周期，增加送貨頻率，以減少庫存、加快資金周轉、增強煤炭企業對市場需求的應變力。

三、煤炭企業的全部采購物品的類型

一般說來，可以將煤炭企業的全部采購物品分為四個類型：日常采購項目、杠桿采購項目、瓶頸采購項目、關鍵采購項目；

1.日常采購項目：采購的貨物采購支出水平低，標準化程度高，供應風險低，具有多個供應商且服務較容易獲得。例如辦公用品、各種標準件及標準化軸承等物品的采購。

2.杠桿采購項目：采購的貨物采購支出水平高，但是該貨物有較多的供應商能夠提供，產品標準化程度高，供應風險低。一般有兩種滿足以上特征的采購物品可以歸類為杠桿項目：一是單件價格低但使用量大導致采購支出大的物品；二是單件價格很高但使用量較少的物品。例如煤炭企業大量使用的各類鋼材的采購，普通辦公用計算機等設備的采購等。

3.瓶頸采購項目：采購的物品采購支出水平低，但是產品專業化程度高，供應風險高，只有少數供應商能夠提供。例如機械產品中價值低但是技術含量很高的非標準化螺栓、墊片，或者是具有專利保護的某些物品的采購。

4.關鍵采購項目：采購的貨物采購支出水平高，并且產品專業化程度高，供應風險高。例如電腦中CPU的采購，構成企業產品核心零部件的采購。

四、煤炭企業選擇和實施的三個主要采購戰略

由于物資采購活動中主要的三個要素是物資品種、供應商、庫存。因此，煤炭企業在選擇和實施采購戰略時，必須緊緊圍繞這三個戰略要素來開展。

1.煤炭企業全部采購物品的類型戰略選擇和實施

1.1日常采購項目

針對日常采購項目采取的采購戰略是減少采購人員的管理精力，減少采購過程中對供應商和訂單的控制程度，以便騰出更多的精力管理其他的采購項目。可采取的措施包括：①保持較高的安全庫存，減少供應商送貨的頻率；②選擇少數供應商，減少對供應商的管理精力；③合并賬單，減少開發票的次數、處理發票和付款消耗的時間和工作量；④供應商自動補貨，將從同一供應商處采購的所有日常項目通過EMAIL或其他電子方式與供應商共享庫存信息，供應商根據建立的最低與最高安全庫存制度自動補充庫存；

1.2杠桿采購項目

針對杠桿采購項目采取的采購戰略是降低成本。由于供應市場上可選擇的供應商數量多，所以可以比較容易地實現這一管理目標。這里的成本是指所有權總成本，因為有的杠桿項目雖然采購價格低，但是后續維護成本卻很高，所以要核算所有權總成本，即采購項目的生命周期總成本。可采取的措施包括：①多方詢價，仔細研究價格構成，本著雙贏與合作的態度與供應商進行價格談判；②將產品與后續相關服務打包簽訂合同，追求總成本最少。例如買電腦與維修電腦選擇同一供應商；③與供應商簽訂定期合同，在產品生命周期結束后有機會再選擇成本最低的供應商；④供應商管理庫存，將企業庫存向供應商處轉移，采取寄存或在供應商廠內保持安全庫存的方法，減少采購與庫存成本。

1.3瓶頸采購項目

針對瓶頸采購項目采取的采購戰略是降低采購風險。由于該產品專業化程度高，供應市場上可選擇的供應商數量少，所以采購方應努力做個好客戶。可采取的措施包括：①與供應商保持良好的關系，提高供應商的積極性；②做好需求預測，與供應商保持良好溝通，提高供應可靠性；③保持較高的安全庫存，對抗缺貨風險；④改進產品設計，尋找替代品。

1.4關鍵采購項目。針對關鍵采購項目采取的采購戰略是在降低風險的基礎上，降低成本。關鍵項目是采購人員應該投入大量時間和精力重點關注的項目。①可采取的措施包括：強強聯合，通過參權、投資等方式與供應商形成戰略聯盟，必要時候可以考慮由外購轉為自制；②獲得供應商的專業技能和創新，實行供應商從產品設計與開發階段的早期介入；③做好企業與供應商間的學習與溝通，組成項目團隊，共同改善質量。

2.煤炭企業采購物品的供應商戰略選擇和實施；

2.1日常項目：供應商的選擇和評價策略是直接采購法去選擇供應商；采用最低價格法評價供應商。

2.2杠桿項目：供應商的選擇和評價策略是盡量接洽數量多的供應商，尤其在供應商之間存在較大的價格差異時；選擇供應商應采用議價或招投標的方法；評價供應商時采用最低所有權總成本法（Total cost of Ownership，TCO）。

2.3瓶頸項目：供應商的選擇和評價策略是盡量接洽滿足要求的所有供應商；可用比價/議價方法選擇供應商；采用加權評分法評價供應商。

2.4關鍵項目：供應商的選擇和評價策略是關盡量接洽較多數量的供應商，選擇比價/議價/招投標方法選擇供應商，供應商數量少采用比價法，數量中等采用議價法，數量較多采用招投標法；采用基于所有權總成本的價值評估方法。

3.煤炭企業采購物品的庫存戰略的選擇和實施；

由于庫存管理在很大程度上會對采購活動產生影響，所以建立合適的庫存管理戰略是采購戰略的一個重要方面。

3.1日常項目：庫存戰略是提高安全庫存；

3.2杠桿項目：庫存戰略是降低安全庫存；

3.3瓶頸項目；庫存戰略是高安全庫存；

3.4關鍵項目：庫存戰略是保持一定的安全庫存；

四、結論

國內重視戰略的煤炭企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文主要針對采購戰略中的三個主要因素的戰略的選擇與實施進行了說明。具有一定的局限性，不妥之處，請批評指正！

參考文獻

[1] 國際貿易中心與中國物流與采購聯合會. 注冊采購師系列教材[M]. 北京：中國物資出版社，2005

篇（5）

隨著產品創新的日益深化。產品的開發與銷售，已由原先的賣方市場轉向買方市場。企業的競爭已進入自熱化，由于產品和渠道的同質化，企業間惡性的價格戰、廣告戰、促銷戰愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業誠信面臨著一次嚴峻的考驗。其實，業內老板們都明白一個不爭的事實，當一個行業沒有突破，沒有創新時，它將面臨產業的重新洗牌。由于消費者需求、技術和競爭的快速變化，企業必須持續開發新產品。新產品開發是企業市場營銷中的重要環節，而如何選擇適當的新產品開發戰略，則關系到企業的市場占有率和發展前途。

二、新產品開發戰略現狀

現在大多數企業都能夠重視新產品開發工作，組建有專門的研發機構，并能在新產品開發過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環保材料的應用，注重功能性產品的開發，注重產品周期的管理。但是，即使這樣重視產品開發，企業的經營狀況還是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通過提示中國企業采購與前期工作在企業新產品開發中的重要性，同時提出一個新產品開發的運行機制，還有就是企業對整個新產品開發戰略的管理對于整個戰略的成功率的貢獻，來進行說明。希望能夠對我們企業的新產品開發戰略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強國的位置。

四、采購與前期管理對企業新產品開發戰略的影響

（一）采購對企業新產品開發戰略的影響

采購對供應商參與的程度、效果，對產品開發的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強大的競爭壓力迫使企業僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數最能為他帶來效益的業務上，而要完成整個研發、生產、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。

環境不確定性的加劇，促使企業生存觀念和戰略發生改變。為了保持競爭優勢，企業將核心業務以外的生產活動都外包給其他企業，各企業通過強強聯合，完成整個生產過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經濟、結構和開發三方面對采購的功能做了總結[13]。

經濟方面：減少產品購買成本，降低物流費用、采購價格等，以節約資金，增強企業競爭力。

結構方面：構建企業與供應商的關系，特別是對企業有特殊作用的供應商。讓新供應商加入企業的生產隊伍或解除與老供應商的合作關系，以此改變供應鏈結構，為企業創造更有利的發展空間。

產品開發方面：提供外部信息，保證企業的生產技術與供應商和整個市場的技術水平相協調，鼓勵供應商參與新產品開發，降低開發風險。

（二）前期工作對企業新產品開發戰略的影響

但我國許多中小企業仍然采用傳統的產品開發模式，以技術為本，倡導由內到外的設計。當擁有了核心技術和資金的時候，企業往往不進行產品開發的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質量就可以獲得市場的產品概念上。這樣的產品開發其成功率往往取決于機遇[7]。

新產品開發前期是指由識別產品機會到形成理想的產品概念的過程．包括識別機會、理解機會、把機會轉化成產品概念、實現機會4個階段。開發前期工作能為后期階段制定詳細的任務書，提前預見生產階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。

第一階段：識別機會

識別產品機會要求通過科學的方法進行新產品創意和構思的搜集與篩選。并以大量的市場調查研究為基礎，確保最后進入開發階段的項目在技術、商業、財務等方面都是真正值得做的項目。但這一過程往往被忽視．導致生產出來的產品不能被消費者所認可。

第二階段：理解機會

理解機會是指通過主要的和輔助的調查研究理解產品的價值機遇，把價值機遇轉化為總體的、一般性的產品原則。

(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗和使用模式，分析歸納用戶需求并預測其可能發生的轉變。

(2)總結歸納產品的價值機會。價值機會是指價值的屬性(情感、美學、形象、人機因素、影響力、核心技術和質量)，構成了人們評價產品的標準。

第三階段：把機會轉化為產品概念

(1)發展盡可能多魄、直接或間接符合產品標準的具體的產品概念。

(2)對各個產品概念進行評價篩選方案。

(3)對最優的幾個方案(個數視經費而定)進行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術問題的分析)制作模型。

第四階段：實現機會

在項目獲得批準后，各個部門分散活動，全面展開產品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產品開發前期向項目全面實施的過渡階段。

五、建立一個企業切實可行的新產品開發戰略的運行機制

我們目前很多企業都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發自己的新產品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數。雖然說萬事開頭難，但現在中國的現狀是不管以后能不能成，先把項目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費企業的人力物力，最后又沒有為企業帶來利潤。本文現提出以下一個簡單的新產品開發戰略的運行機制，希望能給企業一個啟發，更好的結合企業本身去制定與之適應的一個可行的運行機制。

第一，可從企業的銷售部門開發，由銷售部門根據產品銷售情況，市場分析調查，市場機遇的分辨，收集幾種適合企業開發的新產品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產品開發機遇上報企業的管理層與董事會。

第二，企業管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進行一個評估工作，做一個決策取舍的過程。

第三，將管理層董事會的決議，下發給企業的新產品開發部門，要求新產品開發部門對新產品做出一個可行方案，相對的一個成本報告上交管理層與董事會。同時將新產品開發需要的原材料發送給采購部門，讓采購部門給出一個原材的采購成本與原材料供給及時率的報告。

第四，采購部門依據新產品開發所需的材料，在市場上進行一個原材料成本與供給及時率和可用的供應商目錄的報告，將報告上交給企業管理層與董事會。

第五，企業的管理層與董事會，在從產品的市場前景與新產品成本和能為企業帶來的一個利潤情況對集中新產品開發戰略進行取舍

六、企業對新產品開發戰略的管理

現實中有很多的實例，他有一個好的新產品發展戰略，但實際是他并為給企業帶來他預期的經濟效益，多停留在表面，未進行實質性的改變與運行。因此，光有一個好的新（下轉第158頁）（上接第156頁）產品開發戰略還是遠遠不夠的，同時需要有與之配套的一個運行維護的管理制度或模式去推動與監管。從而使之在預期的發展戰略上進行，而不使其發生偏離，從而未能提供企業良好的經濟效益。

采用積極向上的管理風格。作為企業的高級主管和決策成員，要樂于分擔創造性帶來的全部風險。作為創新者來講，最需要理解和支持。管理者在創造性環境中具備冒險精神是完全必要的，應該獎勵冒險．而不是懲罰和責備冒險失敗者。

七、結語

市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其領先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。

本文對企業新產品開發戰略過程中可能影響的因素進行了分析，講述了企業新產品開發在前期需要注意和準備的一些事項。分析了采購在企業新產品開發中的重要性，采購重要性的提升，大大節約了新產品開發的成本與質量保證，提升了新產品開發的成功率。

最后提示企業不要遺忘創新，忽視新產品的開發。在制定新產品開發戰略時一定要根據自身企業，尋求適合自身企業的開發戰略。在有一個適合自身企業的開發戰略的同時，需要從管理與相關制度上，更好的服務于新產品開發戰略上。

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篇（6）

一、競爭戰略理論

美國哈佛商學院的教授邁克爾?波特認為:在一個產業中,企業為了占據有利的戰略地位并超越其競爭對手,有三種基本的競爭戰略可供選擇,分別是:成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。成本領先戰略的戰略思想是企業通過各種方式來降低成本,使企業的總成本低于競爭對手,甚至成為整個行業中成本最低的企業,獲得持久的競爭優勢。實行成本領先戰略的企業具有以下的優勢:一是可以有效防御競爭對手的進攻。低成本戰略使企業對商品價格有調控的空間,可以制定比競爭對手更低的價格。二是具有較強的對供應商的議價能力。選擇成本領先戰略的企業往往通過大規模生產或銷售建立起成本優勢,較大的采購量使這類企業對供應商往往具有較強的議價能力。

二、“沃爾瑪模式”VS“家樂福模式”

零售業的基本業務流程大同小異,即選擇供應商――采購――配送――銷售――服務,影響零售企業的成本因素可以歸結為:采購、物流和銷售環節的調控、先進科技的運用、顧客價值提升、內部控制制度建設與執行等。企業能否獲得成本競爭優勢,取決于企業業務流程各環節的成本控制與管理。

(一)“沃爾瑪模式”

1.采購的統一性。與很多商家采取代銷的經營方式不同,沃爾瑪采取直接買斷購貨政策,由總部統一向工廠直接購貨。這樣繞開中間商,不但節約了不必要的支出,而且巨大的采購量可以獲得價格優惠。據沃爾瑪自己的統計,沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略,使采購成本降低了2%～6%。

2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采購成本,物流成本也占有較大的比重。未組建自有運輸車隊的零售商,商品運輸都是由物流公司來做,這樣會增加物流成本。沃爾瑪擁有自己的車隊,并輔之全球定位技術,保證車隊總是處在一種高效、快速、滿負荷的狀態。據統計,沃爾瑪的進貨費用占商品總成本的比例只有3%,而競爭對手則需要4.5%～5%。

3.利用網絡科技實施戰略。沃爾瑪于1987年花費約7億美元建造商業衛星網絡系統,并結合電子數據交換系統控制庫存和進貨量。網絡科技的運用,使沃爾瑪可以對庫存有效的管理,并降低了庫存管理費用。

4.與供應商建立戰略伙伴關系。沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結算時間平均為29天,家樂福則需60天。資金有效周轉是企業生存發展的根本,沃爾瑪的這種做法兼顧供應商的利益,贏得了供應商的信任,為今后的互利合作奠定基礎。

(二)“家樂福模式”

家樂福降低成本有三種方法:(1)直接向供應商采購,利用大規模采購獲得較低的采購價格,這與沃爾瑪做法相同;(2)嚴格控制管理費用,同行業的管理費用一般占銷售收入的4%～5%,家樂福管理費用的目標為2%; (3)向上游供應商收取利益,即向供應商收取進場費、促銷費、節日費等,這一點讓家樂福頗受爭議。

在《2009年供應商滿意度調查》里,家樂福被供應商評為收費最多的零售企業。家樂福收取一定的進場費也無可厚非,進場費相當于家樂福為供應商提供優質的服務所獲得報酬。如中小企業知名度低,為了增加企業產品的曝光率,需要依靠商場這個大的平臺才能保證產品的很好銷售,家樂福市場品牌高且具有強大的零售渠道控制能力,能滿足他們的要求,但是收取項目繁多(如節慶費、店慶費),會嚴重增加供應商的負擔。

總之,雖然沃爾瑪和家樂福都選擇成本領先戰略,具體實施上明顯不同。沃爾瑪一直都是“進場費”的堅決反對者,非常重視與供應商發展良好的合作關系,愿意把更多的利潤讓利給供貨商,與他們建立戰略合作伙伴關系,努力通過降低采購、物流成本來實現贏利。家樂福則傾向于向供應商收取高額進場費,把進貨成本壓到最低,壓榨供應商的利潤。

因為發展中國家市場機制不完善,供應商的實力不是很大,組織化程度不高,在與家樂福談判時供應商談判籌碼低,“家樂福模式”在發展中國家容易成功。在商業體制健全的國家,完善的商業監管制度會讓家樂福屢屢碰壁。如在韓國,由于家樂福向供應商亂攤派亂收費,3年間遭到韓國公平貿易委員會先后3次罰款,共計100萬美元。為了調節零售商與供應商的矛盾,我國在2006年施行《零售商與供應商進貨交易管理辦法》,雖然起了一定效果,總體并不理想。要清除“家樂福模式”之弊,解決當前零供關系緊張的局面,政府必須盡快制定更具法律效力的管理規定,在《反壟斷法》的基礎上,推動對扼制“濫用零售商優勢地位”行為細則的制定,加強政府干預,引進公益訴訟機制。

三、我國零售業運營模式的選擇

家樂福、沃爾瑪先后在1995年、1996年進入中國,經過多年的發展,商場分店遍布中國各大城市。沃爾瑪在《財富》世界500強排名中領先家樂福,在中國的發展卻不如家樂福,中國商務部統計的零售行業排名中沃爾瑪落后于家樂福。沃爾瑪的成功來源于其強大的物流系統和信息系統,使其采購成本和物流成本大大降低,美國有四通八達的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心,為其成本控制提供了必要的條件。中國的高速公路發展水平低,這嚴重影響了物流的效率,使得沃爾瑪在配送環節大打折扣。

目前,國內進銷差價比較低,價格戰一再延綿,導致零售業處于微利階段,加之物流成本的降低也難短期實現,“家樂福模式”最終被大多數企業效仿。雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬,但不是百無一用,其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本的理念是值得我國零售商借鑒的。

第一,努力降低物流成本。零售企業應該組建車隊,建立物流中心,在訂貨與存儲環節上,實行直接訂貨與統一配送相結合;在商品管理環節上提高技術含量和集中度。如此可以有效的降低采購、物流成本,保證零售企業的健康、有效、持續發展。我國農村是個未開發的市場,隨著國家政策不斷向農村傾斜,農村基礎建設也會不斷提高,在不久的將來零售商在農村會有廣闊的發展空間。

第二,構建供應商自由競爭和雙贏機制。零售企業對供應商選擇實行“末位淘汰制”,引入競爭機制選擇供應商,這依賴于國家相關法規的監督以及零售企業的自律性。零售商與供應商建立良好的關系,可以較好地分析、評估供應商的內在價值鏈與交易價值鏈的銜接循環關系,有利于探尋共同降低成本的新途徑。

第三,推行“貿易融資”計劃。零售商與供應商的矛盾之一在于零售商推遲付款期,造成供應商短期資金周轉困難。按照融資計劃,與零售商合作的供應商,只需提供供貨發票,就可到相關銀行貸款,其貸款最高額度為供貨發票的數目。利用零售企業的品牌擔保幫助供應商獲得融資,可以緩解供應商因賬期帶來的資金壓力,也加快了雙方資金和貨物的周轉速度,實現雙方共贏。

參考文獻

[1]邁克爾?波特.《競爭戰略》[M].陳小悅譯.北京:華夏出版社,2003

篇（7）

1 企業物流發展戰略的概念、內容

企業物流發展的核心一是要提高服務水平；二是要降低成本，為企業增加利潤挖掘潛力。因此，企業物流發展戰略必須綜合考慮企業生產經營的各個環節，還要同整個企業銷售市場擴張相結合。基于這個要求，企業物流發展戰略的內容包括如下幾個方面：

(1)企業物流信息化戰略。

信息化是降低物流成本，實現物流增值的關鍵，也是現代企業有效運作和參與市場競爭的最重要的企業基礎環境。物流管理很大程度上是對信息的處理，如物資訂單、采購、銷售、存儲、運輸等物流活動信息的管理和傳送，也包括對物流過程中的各種決策活動如進銷存、供應商的遴選、顧客分析、顧客服務審計等提供信息支持，并對其進行實時監控。

(2)企業物流系統化戰略。

企業的物流活動一端聯結著生產，一端聯結著消費，它是一個復雜的系統。物流系統是由物流人員、物流設施、待運物資和物流信息、生產企業、消費者等要素構成的具有特定功能的有機整體。物流系統化的總目標，是指要將生產、流通企業的包裝、裝卸、運輸、儲存、配送、流通加工、物流信息這些以前分開管理的物流活動作為一個總體系統來構造、組織和管理。隨著市場競爭的加劇，各企業間的關系已經轉變為既競爭又合作的關系。

(3)企業物流專業化戰略。

專業化戰略就是要把物流獨立出來，建立自己的物流體系。企業的專業化物流不僅為滿足自己的物流需求，而且對外進行營業服務。專業化的物流系統要求企業有自己的配送中心、服務團隊、配送工具、強有力的組織領導和良好的企業形象等。對于生產型企業來說，走專業化物流戰略的企業一般要求實力雄厚，同時，其物流成本占企業的成本比例應較大。

(4)企業物流國際化戰略。

全球化進程也加速了整個世界的經濟結構、產業結構的調整和全球貿易的發展，大大促進了資源配置的國際化，正基于此形成了企業物流國際化。一些較有實力的跨國公司為了適應經濟全球化的需求，必須在全球范圍內配置資源。試想國際化的企業而不是國際化的資源配置，那樣的成本消耗是極其巨大的，在市場中將毫無競爭力。

2 制定企業物流發展戰略的重要性

(1)制定企業物流發展戰略，可以彌補傳統分工模式在現代經營條件下的缺陷。

機器大工業生產時代，亞當?斯密的分工理論紅極一時。它認為，為了提高生產效率，應該把制造產品的過程分解為一連串的動作，一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數幾種工作。

(2)制定企業物流發展戰略，能更好的適應顧客導向觀念的確立和日益激烈的競爭。

市場由賣方市場轉向買方市場，買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。如何在激烈的市場競爭中取勝，就是要在顧客需要的時候將顧客需要的產品送到顧客手中，這已經成為所有企業經營戰略的核心。但是，由于受傳統業務流程的制約，“用戶至上”的思想在企業經營實踐僅貫徹到營銷環節，企業內部流程中的許多環節與滿足顧客的需求毫無關系。

(3)制定企業物流業發展戰略，有利于適應市場環境的迅速變化。

市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位逐步縮短，技術進步使企業的生產系統、銷售系統以至售后服務系統不斷變化。在傳統分工理論指導下的企業業務流程比較零散，容易失去搶得先機的時效性。而企業流程再造，將分工過細的一系列工作整合起來，可以對市場需求信息快速響應，可以對不斷變化的市場環境作出靈活、迅速的反應。

3 企業物流發展戰略的指導思想

我國現代物流發展歷史尚短，為了找到適合自己發展的道路，必須明確企業物流在發展戰略上的指導思想。總體上應擺脫傳統體制的影響，改變散兵游勇，各自為戰的現狀，改變物流市場的分散狀態，在多元發展格局下，提高市場集中度；改變企業物流功能單一，增值服務薄弱的狀態，形成完整的物流供應鏈；建立服務規范和管理規程，發展多種服務方式和手段，提高企業物流管理服務水平。具體涉及以下7個方面：

(1)物流系統論。物流是由各功能要素相互聯系、相互制約共同組成的一個有機整體。物流系統的整體功能并非各功能要素的簡單疊加，而是通過系統要素間的整合，產生出新的功能即系統整體最優化，以物流系統總成本最低來完成一定的物流任務。

(2)物流戰略論。從單純的職能或技術角度認識物流影響了物流作用的發揮，從戰略意義上看待物流可為企業帶來實質性的利益。

(3)物流優勢論。物流成為企業的核心能力或差別化競爭優勢的重要來源。有效的物流管理對降低成本、贏得并保持顧客以及顧客滿意方面的作用日漸突出。

(4)物流價值論。物流在企業的價值鏈中占據重要地位，物流創造顧客的買方價值和企業的戰略價值；物流服務具有增值性。

(5)物流營銷協同論。即企業的營銷戰略與物流戰略必須密切配合；企業物流活動過程本身是服務的過程，物流服務需要相應的營銷手段。

(6)綠色物流論。在全球經濟日益強調可持續發展的前提下，物流活動對環境影響問題越來越受到重視，企業的物流行為應考慮這種要求，實現正向物流(動脈物流)和反向物流(靜脈物流)的綠色物流化。

(7)供應鏈(需求鏈)論。今后的商業競爭模式不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。在供應鏈中，由上下游各個環節的企業組成的“擴展的企業”不僅考慮的是如何向最終的消費市場提供適宜的產品，還要考慮產品被需求拉向市場的過程的適宜性，即產品選擇什么樣的供應鏈。需求鏈是一種新型的供應鏈。

4 實施企業物流發展戰略的措施

(1)樹立合理物流的觀念。

合理物流能節約資金，能降低物資的庫存損耗、保管費用，能延長物資的壽命維護物資的使用價值，降低物資在生產中的消耗是生產力。為此，要把握時代的特征，用前瞻性、信息化、系統工程的思路來思考企業的技術改造、自動化和物流系統，充分理解現代物流、信息流、商流(資金流)的相互關系，理解自動化物流系統在企業的地位、內涵、作用和價值，以信息化帶動物流自動化，以物流自動化促進信息化。對有條件的企業，物流系統的建設要實行高度的信息化、適度的自動化。

(2)提高物流核心競爭力，整合優化供應鏈。

在新世紀企業面臨新的日益激烈的市場競爭環境，市場的全球化、多樣性和不確定性，使競爭具有全面性，即：TQCSFS的全面競爭(Time時間 、Quality質量、Cost成本、Service服務、Flexibility柔性、Safety安全性、Reliability可靠性)。現代物流是企業的重要核心競爭力已成為不少成功企業家的共識。

(3)構筑一體化的企業物流體系。

在激烈的市場競爭中，企業必須將物流活動納入系統化的統一管理，一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。廣泛運用第三方物流，使生產性企業從繁雜的物流活動中解放出來，將物流服務交由第三方物流服務公司，將自己的主要精力用于提高自身的核心能力，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與國際化競爭。

(4)兼顧降低成本與提高用戶服務水平。

成本和顧客服務水平是一對矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。企業在物流管理的過程中，強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。通過與上下游企業聯合，建立合作伙伴關系，選擇第三方物流，利用專業化物流的規模效益等方式降低物流成本。

(5)重視人文管理，提高物流管理人員的整體素質。

企業管理中，應發揮人的主觀能動性，提倡主人翁精神，從員工內心深處激發其主動性、內在潛力和創造精神，堅持以人為本的思想，一切工作都應本著追求人的全面發展和因此而帶來的物流工作的最佳效率，保證其快速響應環境變化能力的實現。

(6)強化企業物流的規范化管理。

根據企業物流各功能環節的特點，建立健全并嚴格執行相應的規章制度，建立專門機構，配備專業人員，采用專門的辦法，是強化企業物流各功能環節管理的基本措施。

①強化采購管理。企業物流以采購為起點，它制約著儲存、供應、生產等各環節。必須建立健全并嚴格執行物資采購規章制度，比如《采購合同審批制度》、《供貨單位選擇制度》、《采購價格管理制度》、《采購責任追究制度》等。還應由專業機構和專業人員從事采購業務。

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中圖分類號：F71文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0223-01

1 引言

目前，企業的競爭核心已從成本管理、質量管理、售后服務演變到快速反應能力的管理。信息管理成為制約和影響企業發展的重要因素，也成為企業獲取競爭優勢的關鍵活動。單純的信息管理已經不能滿足企業發展的需要，將信息管理同供應鏈管理、戰略管理相結合，成為企業所要面對的重大問題。

2 供應鏈管理為基礎的信息化戰略

將競爭戰略引入到供應鏈信息管理，是要把信息管理提升到戰略的角度，根據企業的目標制定出與企業總體戰略緊密聯系的信息戰略。信息化戰略分為外部信息化戰略和內部信息化戰略。外部信息化戰略的目的是使外部信息戰略與企業的供應網絡相聯系，通過對信息資源的使用，來獲取競爭優勢。內部信息化戰略的目的是通過對企業內部價值鏈的信息優化，使企業內部信息集成，消除信息孤島。

2.1 外部信息化戰略分析

外部性信息化戰略包括整體環境信息戰略、潛在進入者信息戰略、替代者信息戰略、供應商信息戰略、顧客信息戰略、競爭對手信息戰略。根據波特競爭力模型衍變出的外部信息戰略模型，將信息要素與企業所在的整體環境和產業內的環境相聯系，通過以上戰略形成合力，來加強企業的整體競爭優勢。

（1）整體環境信息戰略。由于企業的戰略環境本身是一個動態的體系，那么企業整體的信息戰略同樣具有動態性，根據PEST分析將整體信息戰略任務進行劃分，包括政治法律信息資源、經濟環境信息資源、技術環境信息資源、社會文化信息資源。

（2）潛在進入者信息戰略。潛在進入者信息戰略主要對潛在進入者的企業實力進行分析，評估其進入行業的可能性，以及進入對行業所造成的影響。

（3）替代者信息戰略。替代者信息戰略主要分析其替代的可能性和技術的變革幅度。由于其技術的專有性和革命性，給行業發展造成的影響難以估計，對替代者信息的了解程度，直接影響到企業在行業中的發展潛力。

（4）供應商信息戰略。供應商信息戰略主要是對供應商成本，供貨穩定性，結成戰略聯盟以及信息共享的可能性進行分析，從而探討企業縱向發展的能力。

（5）顧客信息戰略。顧客信息系統主要致力于建立完整的客戶信息系統，對客戶群體進行細分，以便更好的為顧客提供個性化服務，提高企業的盈利水平。

（6）競爭對手信息戰略。競爭對手信息戰略主要是分析競爭對手的運營情況、財務情況、以及上下游關系，以便了解對手的全面情況，并以此調整企業的經營。

2.2 內部信息化戰略分析

在波特的價值鏈模型中，信息技術存在于技術開發這一輔助活動中，是企業獲取競爭優勢的重要部分。信息技術的管理是為了幫助企業直接活動順利進行，要求將內部信息管理提升到戰略的高度，從整體戰略出發，在信息管理的指導下，進行企業的各種活動。

（1）信息戰略下的采購活動。傳統的采購模式，其目的僅限于補充庫存，保證安全庫存。信息化戰略管理下采購在需求信息的約束下進行，即信息化戰略是企業采購活動的出發點，使用調研預測等獲取的信息來指導采購活動。

（2）信息戰略下的庫存活動。庫存有調節需求和供給，維持生產經營活動的功能。信息化戰略的庫存管理，能夠增進企業與供應商、顧客之間的信息交流，減少超過實際需求的“緩沖庫存”，從而降低成本和產品價格，最終提升顧客滿意度。

（3）信息戰略下的生產活動。要求企業在有限的資源約束下細化生產調度，對現有設施做出詳細的安排，提高生產效率。但是這必須在對企業的內部信息完全掌控的前提下完成。通過內部信息戰略，在內部信息共享的前提下對資金、設備、人員整合，增強企業的核心能力。

（4）信息化戰略下的配送活動。企業的配送活動是產品生產和價值實現過程之間的銜接環節。對其進行信息化可以對配送流程加以控制，調整渠道中的產品數量，加快配送速度，提升企業的競爭優勢。

3 信息化戰略實施要點分析

信息化戰略的實施過程，要與企業的供應網絡緊密聯系，在供應鏈進行高度整合的前提下，應用信息化的戰略管理，注意到企業外部的信息化戰略和企業內部的信息化戰略，并將二者有機的結合起來，建立企業的競爭優勢。

3.1 增強供應鏈中的信息獲取能力，在信息共享的基礎上降低信息成本

傳統供應鏈的信息傳遞過程是鏈式的過程，信息按照供應商-企業-分銷商-顧客這一結構進行雙向傳遞，信息傳遞存在結構上的缺陷，信息傳遞距離過長而引起信息失真，產生了“牛鞭效應”。實施信息化戰略，企業與供應商、顧客關系加強，在信任機制的約束下，節點企業實行信息共享，使供應鏈中的信息傳遞結構成為網狀結構，任意的兩個節點之間都能進行信息傳遞，加快傳遞的速度和精度，信息獲取成本也得到降低。

3.2 注意信息化戰略與操作層面、管理層面的協調

信息化戰略要求把企業的目標，支持企業目標所需的信息，提供信息的信息系統以及信息系統的實施者等要素相集成，在戰略、操作、管理層面協調統一。操作層的信息化工具，要在信息戰略的指引下整合資源，控制企業各方面的資源調配平衡，對企業進行信息化流程再造，構建學習型組織適應發展。信息技術可以提供變革工具，改變交流的方式，并為員工帶來更多的交流機會。管理者也可在信息系統所提供的方案上進行決策，降低主觀性和不確定性，提高效益和效率。

3.3 信息化戰略需要企業相關部門的支持

企業的相關部門，應給予信息系統大力支持。企業的組織是一個不可分割的整體，如果沒有其它部門的協調，信息化戰略在實施階段，工作的效率和效果都不會達到最好。例如，人力資源部沒有獲得使得整個信息系統正常運作的人員，那么整個信息化戰略就成了空談。

參考文獻

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中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）08-0139-01

1 前言

公路施工企業的產品以及市場具有特殊性，這使得我國的公路施工企業在進一步確認收入以及成本入賬等方面和一般企業比較，有其獨特之處。特別是進入新世紀之后，鐵路以及公路的路橋市場出現了深刻變革，在這種機遇與挑戰共存的形勢下，如何制定并規劃好財務戰略顯得十分重要。如下，筆者從企業的財務戰略概念入手，分析當前公路施工企業財務的現狀問題，并對公路施工企業財務戰略的制定及規劃進行探討。

2 企業的財務戰略概念

企業的財務戰略，指的是為適應企業在市場的競爭戰略而準備的必需資本，且在組織的背部加以科學管理及運用該資本的發展方略。企業的財務戰略實質上是戰略管理中的一種，是在企業的財務管理上的進一步應用以及延伸。因資金與資金流動屬于企業財務管理中的一個重要組成部分，企業資金能否有效地、均衡地流動，會直接影響到企業的生產及發展，因此財務管理最主要的內容一定是如何使企業的資金有效地均衡地流動。所以，我們可以將企業的財務戰略定義成：企業為了謀求自身資金有效地均衡地流動，以及實現企業的發展戰略，企業最為理財的主體，以理財環境相關的變化以及發展的趨勢為依據，對可能會影響到企業整體發展的重大財務問題，制定規劃出的一種戰略。企業的財務戰略具體包括三種（1）資金的融資戰略。（2）資金的投資戰略。（3）資金的股利分配戰略。

3 當前公路施工企業財務管理的現狀

3.1 項目預算不合理

公路施工企業是應根據施工的目標利潤，進行編制相關的財務預算的。可是部分施工企業存在的普遍問題是在施工前，對于一些重要的施工機械設備的購置以及材料的采購等均沒有進行事先的規劃，導致在急需時，僅能高價購買。此外，還存在重復采購之類的情況。多數施工企業未能根據施工的實際情況，進行實時地動態管理，組織相關人員進出場，也未能以工程的進度為根據，安排機械設備、材料的采購、租賃以及使用等，導致資金無端的浪費。而出現這些問題，最大的原因還在于公路施工企業未能進行合理科學地編制與審查各項預算。

3.2 公路施工企業的資金較為短缺

在正常情況下，路施工企業應該對收入作進一步的確認，應在拿到監理單位確認的由業主負責簽發的施工計量支付相關的證書時，對收入作再次確認。而目前，因監理已經確認的相關計量支付證書一半是無法定時收到，而且證書上的部分計量收入數目無法真實反映項目在該期實際的工程量，造成了公路施工企業在末期的收入確認中，出現確認不完整、不真實，且和發生的實際成本不相匹配的現象。此外，相關的承建單位市場會對相關的項目施工單位提出不利要求，例如工程墊款以及繳納保證金等，這些保證金的比例有可能比中標價上一半還要高，如此高昂的費用，多是要在工程竣工驗收交工交接之后才可退還。而工程墊款也需要在結束工程之后陸續收回。有的公路施工企業，是依靠自有的資金進行獨立經營，可是僅依賴自有的資金來發展經營，是無法滿足企業發展需求的。當前，隨著中標的數量不斷增多，多數工程墊款以及履約金、保證金的繳納，導致一些施工企業難以承受。所以負債經營成了公路施工企業的必然選擇。若不對施工企業的負債能力以及償還能力進行管制，必然會造成財務風險生成，更甚的還導致施工企業面臨破產。

4 公路施工企業財務戰略的制定及規劃

4.1 融資戰略的制定及規劃

路橋施工企業若想達到企業融資結構的最優化、融資成本的最低化以及融資風險的最小化等融資的戰略目標，則是必須要選擇正確的融資渠道、方式、手段及方法，需要全面考慮現階段我國路橋施工企業在生產風險、籌資成本、股利政策以及國家的財政稅收、資本結構等各個方面的因素。第一，在融資渠道的選擇上，道路施工企業應首先內部積累方式，此方式的融資阻力相對小、無需支付大量成本以及保密性好等，這為企業帶來較大的資金優勢。若企業所選擇的融資戰略是外部融資，可考慮租賃融資及銀行貸款等方式，這是由于銀行貸款及租賃的方式融資快速、彈性比較大，而且融資成本較低。此外還可通過發行有價證券、復合型債券等形式進行融資。總的來說，如果路橋施工企業已經具備相關的上市發行債券條件，其就可通過資源的優化配置，鼓勵上市公司，實現企業業績的最大化優秀表現。

4.2 投資戰略的制定及規劃

要制定及規劃路橋施工企業的投資戰略，首先，必須進一步明確公司的戰略，對公司資金的實際投放環境進行綜合分析，以公司戰略相關的要求以及內部外部環境的條件為依據，制定出投資戰略的目標、原則。其次，掌握可能進行資金投資的機會，進而生成資金的投放戰略。第三，把資金的投放戰略通過以預選的資金投放戰略計劃方案來不斷具體化，進而應用相關理論及方法分析和評價備選的資金投放計劃方案，從而選出最佳的方案加以實施。第四，把確定了的資金投資計劃方案進行全面實施，且對實施情況和效果進行綜合評價，且已實際的情況為依據，加以合理調整。根據實際情況進行適當調整。總的來說，關于路橋施工企業的資金投資戰略的制定、選擇、規劃落實，筆者建議路橋施工企業的資金投資戰略應以路為核心、為根本，要立足于不斷擴大路橋的通行能力，增加相關主營業務的收入。與此同時，路橋施工企業應把握恰當時機以及方法收購其它的路橋項目，不斷橫向擴張規模，以拓寬市場的占有率，充分通過規模經濟發展的低成本效應，來不斷提高企業的競爭能力。

4.3 股利分配戰略的制定及規劃

要制定及規劃路橋企業的股利分配戰略，必須要處理好企業總公司以及各子公司之間的權責關系、利益關系，是否處理得當，會對子公司等其它的成員企業創造性的發揮以及積極性的調動產生直接影響。除此之外，還會影響到子公司對總企業管理戰略以及管理權威的肯定，進而影響到整個路橋施工企業的資源配置整體的使用效率以及凝聚力。路橋施工企業的股利分配戰略，最主要的問題是進一步確定留利以及分配這兩者的比例，也可以看做是股利支付率方面的問題。從理論的角度來看，現階段路橋施工企業的股利分配政策具有如下幾種：第一是剩余股利的分配政策。也就是企業的投資時機合適時，可以以目標資本的結構為依據，預測出投資需要的權益資本，可以首先從盈余中留用一部分，其次把剩余盈余當做是股利并加以分配下去。第二是持續增長或者固定增長的股利分配政策。該股利政策相對穩定，其是把每年度所發放的股利統一固定于同一水平之上，并且在長時期內保持不變，唯有確保公司企業在未來的盈利出現不可逆轉或者是顯著增長時，才可以提高此年度的股利發放的數額。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特點是具有變動性，是公司企業內部確定出來的股利和盈余之間的比率，在長期之內均是按照該比率來支付相關股利的政策。對于路橋施工企業財務的分配戰略及其對應的股利政策，必須是以企業今后經營需要以及投資機會為根據，以預測現金的流量為根據進行制定的，并不是直接考慮到公司企業股東的意愿。為了最大程度上滿足路橋施工企業資金的集約化營運發展的需求，必須要對原有的風險較高的財務資金結構進行調整，并且還要在增強降低負債以維持籌資的儲備能力的基礎上，來追求路橋施工企業的最大化價值，實現路橋施工企業的財務分配戰略的最優化。

5 結語

總而言之，面對當前我國城市化進程快速發展的機遇，我國的公路施工企業必須要全面認識當前公路工程施工企業財務的管理現狀，并及時通過制定及規劃有效的財務戰略，應對當前競爭力越來越激烈的路橋市場，在路橋市場獲取競爭優勢。

參考文獻

［1］彭智平.路橋施工企業財務戰略管理――基于資金投放視角下的可行性研究［J］.時代金融，2011，(21).

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一、引言

如今，市場經濟發展到了全新高度，而企業發展的環境也更加復雜。對企業來說，稍不注意，其經營發展就會受到很大影響。對企業來說，做好生產管理是時下問題，而做好戰略管理，則是從長遠發展視角考慮企業規劃建設問題。可以說，整個企業管控中，考慮了自身發展戰略，就是順應發展趨勢的客觀表現。從某種程度上看，企業發展戰略和思路，也會對企業成本控制產生一系列作用和影響。實際上，融入企業發展戰略，開展成本控制工作，將是企業科學發展的必然要求。

二、企業發展戰略的地位價值分析

企業管理開展過程中，戰略管理是其中重要內核。其實質上指的是企業經營管理者為確保整個企業能夠實現持續、健康、高效運用，從企業自身條件出發，結合市場環境所制定的根本性指導和長期性規劃。企業發展戰略的內容，對企業發展有著極其重要的影響。

企業發展戰略是對企業長期發展思路的規劃，也是指導企業長遠發展的政策方針，可以說任何一個想長期發展的企業，都必須制定切合自身的發展戰略。該戰略內容的確定不僅是企業發展的指導思想，也是促進企業自身不斷壯大的必要理念。因此，重視企業發展戰略，就能為企業運營、發展提供持久動力。

此外，從戰略本身來說，企業發展戰略不僅包括公司的發展目標和方向，同時也涉及企業自身內部資源的協調、分配。同時，任何企業想要在競爭中保持優勢，就需要重視產品設計、生產、服務等各個環節，但市場的需求有一點孕育期，想要“無縫吻合”市場需求，就必須制定合理高效的戰略，即對市場發展趨勢有足夠把握。可以說，企業發展戰略正是對市場發展趨勢的有效把握。最后，企業發展戰略實際上是企業經營的重要指導思路。也可以說是應對市場的競爭策略。因此，發展戰略將對企業參與市場競爭產生直接作用和影響。

三、融入企業發展戰略的成本控制思路分析

3.1 成本控制要與企業發展戰略相匹配

將發展戰略融入到成本管理工作過程中，必須堅持以發展戰略為自身核心。而對企業來說，可以實施的戰略有很多。而企業發展階段不同，其戰略內容也不同。因此成本管理控制也要與企業發展所處的階段相結合、相適應。要將發展戰略作為成本控制工作開展的決策依據，切實開展戰略成本控制工作。

3.2 完善產品設計、采購過程中的成本控制

對企業運營來說，產品的設計結果，對其企業產品的市場銷售情況產生直接影響。而產品的設計情況直接關系到產品的生產成本、產品的市場適應度等一系列內容，因此企業只有完善設計過程，確保自身設計產品能夠轉化為商品，能夠滿足市場需求。而在設計過程中，企業必須融入企業發展戰略，充分考慮市場的各種需求，確保產品功能可以滿足顧客需求，而在產品的零件、配件選擇上，要在確保產品質量基礎上，選擇性價比高的原材料。總之，在產品設計、采購過程中，就要做好成本的把控工作。

3.3 細化運營過程、做好企業運營過程中的成本控制

對任何企業來說，無論是生產型企業，還是商貿型企業，都必須做好運營過程的成本控制。在人力結構優化上，要合理配置人才結構，確保各個崗位都能達到結構、消耗最低。同時，企業要從戰略高度協調內部資源，通過統一管理，實現資源價值最大程度發揮。此外，還要對生產、運營的全過程進行合理控制。確保系統之間運行流暢，確保整個企業在生產運營過程中，成本最低、效用最大。而在生產時，要對企業發展戰略與生產計劃相融合，確保兩者契合度，避免滋生不必要的浪費。

3.4 深化產品體系，做好產品營銷、售后及推廣等多方面的成本控制

實現企業發展戰略，最終依靠的是企業的產品持久占領市場，而只有產品的市場占有度高，銷售情況好，企業的產品成本才能得到實質性應用。而在做好市場銷售等工作時，也要對推廣費用、營銷費用和售后費用做好仔細規劃，在產品銷售時，要制定合理的定價策略，確保產品能夠被市場所認可，而伴隨產品銷售，所支出的營銷推廣費用，必須進行合理的成本控制，杜絕不必要的費用支出和浪費。同時還要在售后環節做好全過程的成本控制工作。良好的售后服務關系到企業產品的形象，也影響到產品的市場口碑，因此需要花費部分費用用于產品的市場售后工作。通過有效提升服務成本，進而提升客戶的滿意度，從而占據更大市場份額。最后，做好產品售后，營造良好市場口碑，也是企業品牌發展戰略的重要體現，消費者的口碑關系到企業的長遠、持續發展。

四、結語

企業發展過程中，必須要考慮的就是企業運營的成本，成本管控的好壞直接關系到企業生產與運營。對企業運營來說，發展戰略的調整對其往往會產生產品更換、原料浪費等一系列問題，直接影響到企業生產運營成本。因此如果企業在發展過程中，能夠將發展戰略直接融入到整個生產運營過程，那么不必要的浪費就能被有效避免。最有效的成本控制方法就是能夠將成本管理細節與企業運轉各個細節有效結合起來，從而將成本管控制度轉化為成本管理措施。

【參考文獻】

[1] 王放.價值鏈分析在戰略成本管理中的應用[J].價值工程，2014，2：39-43.

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企業戰略包括了企業的宗旨、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。從狹義來說，企業戰略則單純指企業實現其宗旨和長期目標的一種比較寬泛和基本的計劃及方法。就其特點來說，企業發展戰略體現在以下五個方面：一是企業發展戰略不是對企業內部和外部環境中短中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部環境中長期的根本性變化的積極反應。二是企業發展戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以企業財務數據為基礎的邏輯的推理的產物。三是企業發展戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理而且也要借助想象和直覺等思維。四是企業發展戰略并不只是企業高層者的美好愿望。五是企業發展戰略必須靠企業高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息資源和知識資源逐步成為企業重要的戰略性資源，從戰略的角度對信息技術與信息資源進行管理十分必要也非常重要。一般而言，企業信息化，是指秉持先進的管理理念，運用先進的計算機網絡技術整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業戰術層、戰略層、決策層等系統提供準確而有效的數據信息，以便對市場和需求做出迅速反應，提升企業的核心競爭力。從此定義上看，企業信息化的內涵應包括以下五個方面：其一，在目標上，企業進行信息化建設的目的是增強企業的核心競爭力；其二，在內容上，包括生產控制信息化系統、企業內部管理的信息化系統、電子商務系統等；其三，在所涉及的部門上，有企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能部門；其四，在功能上，主要是進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護；其五，在載體上，企業信息化是一個人機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數據庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備等。企業信息化是一個動態發展的過程，它主要表現出以下幾個方面的特征：一是輔助發展戰略的高效性。企業信息化的基礎是企業的管理和運行模式，而不是計算機網絡技術本身，計算機網絡技術僅僅是企業信息化的實現手段。作為一項集成技術，企業建設信息化的關鍵點在于信息的集成和共享，即實現將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務。二是實踐運用的廣泛性。企業信息化廣泛用勇于企業生產、管理和經營三個層面，在產品設計、工藝過程控制與零件加工、事務處理、供應鏈管理與輔助決策等領域都需要廣泛開展計算機應用，實現設計自動化、生產自動化、辦公自動化、決策輔助自動化以及電子商務等企業運行的全面自動化。三是自身發展的動態性。企業信息化建設的概念是發展的，它隨著管理理念、實現手段等因素的發展而發展。企業信息化從初級、中級到高級的發展過程特征是從計算機單機應用、綜合應用、網絡應用的逐步提升；從基層班組級計算機聯網、部門聯網、企業聯網、產業鏈聯網的不斷融合，具有連續不斷可持續發展的特征。企業要結合自身的現狀，確定階段性的目標，分步推進信息化建設，不斷吸納信息化建設的最新成果，不斷加強人才培養、咨詢服務、方案設計、設備采購、網絡建設、軟件選型、應用培訓、二次開發等，使信息資源有效地運用管理實踐過程，提高信息技術利用率。四是經濟效益的潛在性。在企業中推進信息化不同于以往對產品的技術改造。后者是通過對產品生產線的技術改造，提高質量，增加產量，效益容易顯現；而前者則是應用信息技術對企業的信息資源進行深度開發和廣泛利用，從整體上提高企業生產能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隱性的，很難以定量方式給以準確評估。

隨著信息化應用的深入，信息化的戰略價值越來越顯著，從戰略的角度出發，對企業的信息化規劃、實施、應用、維護進行有效管理可顯著提高企業競爭力，并使企業的信息技術和信息資源發揮更大的效益。信息技術的戰略價值表現在它不僅可用于提高企業的業務運作效率，還可在整合組織和社會資源中發揮越來越重要的作用，即通過信息技術將組織、人員及其工作整合為一種網絡化的組織形式，以創造更高的生產率，并與其他企業實現協同，促進整個價值鏈的增值。

（三）企業發展戰略與信息化的關系

企業發展戰略管理的過程一般包括三個主要階段：戰略的制定；戰略的實施；戰略的評價和控制。從其制定、實施、管理的全過程來看，須臾離不開信息化的支撐。　哈佛商學院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“現在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但IT本身并不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理控制系統等結合起來。”這實際上也就指出了信息化建設與企業發展戰略之間的密切關系。企業為適應激烈的環境變化，在制定發展戰略時，要通過集成聚合現代信息技術，開發應用信息資源，并能夠聚合組織制度，以期獲取未來競爭優勢。信息化決策和信息化規劃是否上升到戰略高度，直接決定了企業的戰略導向。對于我國的企業來說，制定一個好的信息化戰略，推動與企業發展戰略相關的信息化建設目標、任務和計劃，構建包括信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的信息化戰略體系，是引導本企業向著要效益見成效發展的一個必然選擇。

二、信息化對企業發展戰略的重要影響

深入分析行業的競爭過程從而挖掘競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度，是企業戰略環境分析的一個重要組成部分。企業發展戰略是指企業為了謀求長期的生存和穩定發展，在調查、預測和把握企業內外環境條件的基礎上對企業的經營發展所作的總體謀劃。企業要謀求持續競爭優勢，必須實施戰略管理，做好戰略決策、戰略實施、戰略評估等工作。而企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，實現了信息技術與企業管理的發展融合，有助于企業戰略管理不斷創新，企業競爭力不斷提高。

（一）對企業戰略決策的影響

如前所述，企業信息化作為一項集成技術，將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務，使企業能夠靈活、快捷、廣域性地獲取、傳遞、分析、利用信息資源，構建信息----決策----行為集成化的信息決策體系，增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，有效規避決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的科學性、時效性，提高了決策的效益和效率。

（二）對企業戰略實施的影響

企業信息化不是一個孤立的過程，與企業原有的產權結構、經營機制、組織形式、業務流程、運作方式、利益格局等桌多方面的根本性變革互為基礎和條件，滲透和作用于企業發展戰略實施的全過程。如黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司）的前身——黑龍江造紙廠由于地理位置偏僻、機制僵化等諸多原因，企業一度舉步維艱。自1997年成立以來，斯達公司運用信息技術改造傳統產業，結合大中型企業特點，采用CIMS（計算機集成制造系統）技術和ERP(企業資源計劃)哲理，創建了獨具特色的斯達模式，建立了兩個中心（數據管理中心、文件管理中心）、三個網絡（局部工控計算機網、監控計算機網、管理計算機網），從原材料采購、產品銷售、生產管理三個關鍵環節入手，在管理信息上下功夫，通過制度化與信息化結合，用信息流引導資金流、優化物流，使三者良性循環，達到產、供、銷在內部網絡全透明運行，使企業在降成本、提質量、增效益上產生了倍增效應，經濟效益大幅提升。斯達經驗對企業戰略實施有以下啟示：

一是企業信息化有助于組織結構優化。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息化有利于企業立足于機構扁平化和運營過程化，變職能式管理為過程式管理，用計算機程序替代臃腫的中間職能層，大幅減少中層干部和管理人員，推動業務流程再造（BPR）乃至組織結構的重構。特別是這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，消除企業內部信息孤島，實現了系統的集成，促進企業定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理想超前管理的轉變，不斷追求高效益.

二是信息化有助于企業降低成本。還以斯達公司為例，信息化的實施，解決了原來供應部門集采購、驗收、保管于一身所產生的弊端，堵塞了原材料供應中的黑洞，實現了采購全過程的透明，特別是借助物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系，使采購價格平均下降7.5%，按年采購1.2億元物資計算，能降低采購成本1000多萬元。從此范例來看，信息技術的應用范圍涉及整個企業的經濟活動，直接影響企業價值鏈任何一環的成本，降低新產品的設計和生產成本、現有產品修改或增加新性能的成本、庫存管理成本、企業的交易成本，從而形成成本優勢。更具有實踐價值的是，信息化企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的競爭空間，促進資源的最佳配置，提高企業競爭力。

三是信息化有助于加快產品和技術創新。加快產品和技術創新是企業增強競爭力、保持差異性的重要要求。而全球信息的流動極大地改變了企業獲取新技術、新工藝的方式和途徑。通過將消費者的需求變化及時反映到決策層，不僅能促進企業針對消費者需求而進行的研究與開發活動，而且使企業能及時改變和調整經營戰略，提供差別化的產品和服務，最終贏得不易模仿的獨特競爭優勢。另一方面，計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助工藝編制（CAPP）、柔性制造系統（FMS）、敏捷制造（AM）、計算機集成制造系統（cIMs）等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產經營趨于并行、敏捷、智能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，使之更為精良、靈活、高效。

（三）對企業戰略評估的影響

企業戰略評估涉及經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇等。評估科學與否、質量高低，影響和決定企業新的發展戰略制定、實施和管理。而企業信息化通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，實現企業全部生產經營活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化，能夠幫助企業高層進一步明確企業的發展目標和戰略，明確為了實現企業的總目標各個關鍵部門已經做的和應當做好的工作，分析企業發展戰略運行的質量和成效，分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境，把脈企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅，揭示現狀與企業遠景之間的差距，由此進一步明確企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。以信息化對經營決策的影響為例，企業通過信息技術收集市場信息，可以及時調整產品結構，停止銷路不暢的產品，集中財力、物力、人力主攻產銷適路產品，既能使產皮質量滿足客戶要求，又不使功能“過剩”。

三、推進企業信息化建設的思考

信息化不僅是技術變革，也是管理變革。企業無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了實現企業戰略。目前，我國絕大多數企業沒有明確清晰的戰略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，信息化規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設。當前，從傳統以職能為核心的管理，轉向信息化以流程為核心的企業再造，以信息化為基礎，進行技術、管理和制度的創新，逐漸成為多數大企業的共識。有效實施企業發展戰略，必須跟進企業信息化。

（一）變革企業管理思想

企業信息化必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域，結果促使了大量新的管理思想的涌現，如“虛擬企業”、“學習型企業”、“業務流程重組”等。所以，為了順應企業信息化的潮流，企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。當然，最根本的轉變是信息化戰略意識的轉變，企業管理者應充分、準確認識到企業管理的方法已由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單。信息化在企業生產與管理中的起著重大作用，因此，應努力創造良好的企業氛圍，有效實施企業信息化戰略。

（二）加強企業信息技術的運用

跟隨“中國的信息化”應當符合建設創新型國家的戰略目標這一原則，在企業進行信息化戰略的實施過程中，盡可能采用國產技術和裝備，減少對外技術依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實現低成本信息化，使絕大多數的企業有能力實現企業信息化；同時，也將大大促進本國信息產業的發展，達到以“信息化帶動工業在應用的同時，要加強思想上的引導。經過這些年的發展，國產軟硬件大多已能實用，即使存在某些問題，只要通過應用都是可以解決的。因此，現階段建立的諸如信息化方面的考核指標，企業采用國外技術的得益遠大于國內技術，那么企業就要負擔昂貴的支出，這給了企業很大的經營壓力，因此，應基于成本較低的國產技術來制定相應的考核指標，以此來鼓勵企業通過信息管理來提高企業的效率和效益，推行企業信息化戰略。

（三）加強企業信息化戰略管理的指導