商業模式創新的重要性大全11篇

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中圖分類號:F062.9;F426

一、引言

美國移動廣告服務商Mobclix的數據顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數量已超過30萬,該數字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯時代合作共贏的典范。“2010移動互聯網國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經營發展的經驗。只有開放才能出現盡可能多的創新應用。終端、操作系統以及規范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯網時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。

二、研究綜述

在研究綜述中,主要就商業模式創新的概念、商業模式創新的動力與商業模式創新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯網企業商業模式創新的四個方面問題。

(一)關于商業模式創新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業模式實質是企業的一種“運作秩序”和“方法”。企業可以依據這種秩序和方法有效利用上下游企業資源,實現價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產品(服務)為載體,配置企業價值創造和傳遞網絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。

對商業模式創新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發現了商業模式創新的秘密,把生產經營活動集中在公司內以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業模式是創新的重要土壤,也是價值創造的關鍵,商業模式創新是企業主導戰略重新定位的驅動力。Magretta(2002)指出一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發現,商業模式創新是改變世界的公司經營成果的關鍵所在。在商業模式創新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內外對商業模式創新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業模式創新的秘密、探討商業模式創新的思路、注重商業模式創新的方法研究、轉向商業模式創新的過程性研究和聚焦于同商業模式評估的結合。

(二)商業模式創新的動力

眾多學者探討了商業模式創新的動力,并認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。市場競爭與經營危機是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是使企業實施商業模式創新的重要驅動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業模式創新的作用方式,發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業就會產生商業模式創新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業高管的創新精神是推動商業模式創新的主要動力。也有一些學者試圖系統地解釋不同創新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創造的角度考察了不同因素對商業模式創新的影響,從系統視角說明了企業商業模式創新是受多種因素影響的結果。

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商業模式一詞最早出現在貝爾曼等人1957年寫作的關于商業博弈的構建一文中，經過了半個世紀的理論和實踐的發展，盡管對商業模式創新并沒有形成統一的認識，但其核心內容已為人們所普遍接受。一般認為，商業模式的核心是企業的價值創造，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，或者說企業運用新的經營方式和運營體系實現價值創造的巨大突破。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯網信息技術的興起和深入發展，一些依托信息技術誕生的企業，在短短幾年內發展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業。這些企業在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業的經營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結為新型商業模式或商業模式創新。到21世紀初，互聯網泡沫的破裂使得許多基于互聯網技術的企業雖然掌握了先進的技術，卻由于缺乏好的商業模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術的企業，卻因為選擇或創造了一種好的商業模式而維持持續發展。例如，亞馬遜改變了傳統的實體店面的書店現場購書方式，依托互聯網技術進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務，開啟了網上書店的歷史。

在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變化更加不確定的時代，商業模式日益成為決定企業成敗的關鍵因素。對我國而言，商業模式創新的重要性集中體現在：一是商業模式創新可以為企業開辟一片“藍海”，有利于企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業模式創新往往是對發展比較充分、競爭壓力較大的傳統經營模式的革新，可以為企業開辟新的細分市場和“藍海”，從而為企業在“紅海”中實現突破性發展提供了可能。例如，亞馬遜開創了網上書店、美國西南航空開創了廉價航空等，均在傳統的市場中采取了新的經營模式，開辟了新的發展空間。在我國制造業和服務業的許多領域，傳統生產經營模式仍然占據主導地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業模式是我國企業經營發展必須考慮的重要戰略內容。二是商業模式創新是技術創新的有益補充，是新興產業發展和產業轉型升級的重要途徑。長期以來，我國企業由于技術創新能力不足，在全球產業分工體系中處于中低端，甚至形成了技術鎖定的格局。當前，打破傳統的產業分工格局，需要不斷提升企業技術創新能力，推動企業向價值鏈兩端延伸。由于技術創新是一個高投入、高風險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業特別是中小企業而言，技術創新特別是自主創新仍然是一項十分艱難的活動，而商業模式則提供了企業實現創新發展的有效途徑。同時，商業模式創新往往能帶動新興產業發展，從而成為推動產業轉型升級的重要力量。

二、我國產業融合中商業模式創新的現狀

（一）商業模式創新孕育了一批大企業、大品牌，并帶動了新興行業的快速發展

我國經濟發展中也涌現了許多依托商業模式創新發展起來的大企業、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業的快速發展。例如，在電子商務領域，2012年，我國電子商務市場交易規模達7.85萬億，網絡零售市場交易規模達1.3萬億。電子商務服務企業直接從業人員超過200萬人，由電子商務間接帶動的就業人數，已超過1500萬人。在節能環保領域，2011年底，我國從事節能服務業務的公司數量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節能服務公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節能服務產業產值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎上增長到412.43億元，增加了43.45%。

（二）商業模式創新同技術創新一樣，多為引進、模仿和學習，首先開放應用的商業模式創新極少

總體上看，我國產業融合發展中的商業模式創新與技術創新一樣，仍然主要依靠引進、學習和模仿，自主創新能力缺乏。當前，我國不論是制造業還是服務業的產業創新能力弱，首先開發應用的商業模式創新還比較少。這就決定了我國在產業融合中，特別是發展融合后的新行業和新業態，往往走在發達國家后面，發展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領全球產業發展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業模式創新都是從國外市場經濟國家中率先興起發展的。

（三）商業模式創新是新興事物，發展過程中存在著許多風險和不確定性

商業模式創新本身就是產業發展中的新興事物，市場需求和經營過程存在著諸多風險和不確定性。2000年3月宣告破產的美國銥星公司，最初想通過全球的衛星通信系統，實現電視與電話的融合。但是技術的先進性并沒有帶來商業上的必然成功，其技術融合與業務和市場并沒有實現有機統一。此外，企業在走產業融合發展的道路時，也往往找不到合適的商業模式。一些制造企業在增強服務投入、走產業融合發展之路時，往往不能準確把握融合發展和多元化發展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務環節中，采取了盲目多元化戰略，導致了企業轉型發展的失敗。我國不論是服務企業還是制造企業普遍規模小，現代化經營理念不深入，經歷市場經濟考驗不夠，抵御風險挑戰能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業模式的創新和推廣應用。

三、在產業融合中推動商業模式創新的建議

當前我國正處于產業轉型的關鍵時期，制造業大而不強、服務業發展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產業融合發展，鼓勵有條件的制造業企業向服務業延伸，引導企業在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業、服務企業通過服務增強戰略或品牌授權等方式，通過兼并重組、戰略聯盟等方式，實現資源要素、技術研發和市場開發的有效整合。在推動產業融合發展的過程中，尤其要重視商業模式創新，堅持企業作為商業模式創新的主體地位，政府通過完善政策環境來促進和引導企業商業模式創新發展。

第一，進一步提高對商業模式創新的認識。建議中央在推進創新型國家建設中，將商業模式創新提升到與技術創新同等重要的地位，使技術創新和商業模式創新相互支持、相互促進。組織相關部門系統研究和總結國內外成熟的新型商業模式，深入分析行業內商業模式創新的趨勢，強化對商業模式創新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結典型經驗，及時將好的經驗做法進行總結提煉，并結合企業和產業實際進行推廣。

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隨著“商業模式”成為媒體的新寵，當“商業模式”這個概念開始在實業界引起一波又一波的熱切關注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內涵卻越來越空洞與模糊，“商業模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業舉措，無論是技術創新、產品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業模式”的光環。隨著“商業模式”的走俏，其副產品――關于商業模式的各種謬誤、錯誤的理解與應用也不斷浮出水面。因此，當“商業模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業模式應用與創新就無從談起。

商業模式的三維立體模式

目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業模式的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”本文認為，就其本質和最基本的意義而言，商業模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業賴以生存的基本商業架構，是一種能夠為企業帶來收益的交易結構。商業模式明確了一個企業開展什么樣的活動來創造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。近年來，對商業模式內涵的關注，已經從初期關注企業提供的產品與服務，逐漸開始轉向關注顧客關系、價值提供乃至市場細分、戰略目標、價值主張等――從經濟、運營含義向戰略含義延伸：商業模式的經濟含義，是指商業模式應該以贏利為根本目標；商業模式的運營含義，指商業模式應該覆蓋企業的內部流程及構造，包含產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；而商業模式的戰略含義，主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持――往往是成功商業模式的起點與根本所在。

商業模式成功的三個秘訣

商業模式創新能夠帶來戰略性的競爭優勢，其重要性已經不亞于或者說等同于技術創新。尤其是對于高科技企業來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應的商業模式來對新價值進行探索和發現。但人們總是習慣用既定的商業模式來衡量和規約新興技術及其帶來的新的經營形態，對其是否具有商業價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術官Michael Dunn所說：“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”

但即便是在異常強調與重視創新與創意的今天，也并不是任何“創意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業想當然認為的那樣，自己在某一方面的創意就是一種商業模式創新，自己的盈利模式就是成功的商業模式――有關商業模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創新的種類與方法數不勝數，但并不是任何使企業朝好的方向發展的變化都可以稱為商業模式創新，只有那些全新的或行業內未曾應用過的開創性的商業模式變革才能稱之為商業模式創新；同樣，成功的企業、盈利的企業、數不勝數，但并不是任何使企業盈利的方式都能總結為成功的商業模式――成功的商業模式與商業模式創新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：

成功的商業模式是一個組合。一個新的商業模式可能起源于某一方面的創新或靈機一動，但一個成功的商業模式卻必然是一整套產品、服務、運營流程、戰略與資源的組合。企業只有首先對自身能力及現狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰略目標，并為企業的商業模式創新提供基礎，提出核心的產品與服務理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優化整合與資源分配，才能產生一套全新的商業模式。

成功的商業模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業模式創新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創新性的商業模式，從而幫助企業形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創造新價值的同時，打造企業自身獨具特色的品牌價值，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

成功的商業模式具有動態性，能夠增強企業的持續盈利能力。每一次成功的商業模式創新，都能使企業獲得首發優勢，在一定時間內在市場競爭中處于領先地位。但是隨著時間的推移，企業必須不斷地重新思考它的商業模式。很多企業趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產品和服務等關鍵問題，都不甚了解，更妄論持續增長與盈利。實際上，商業模式的創新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態的浩大工程――企業必須不斷隨消費者的需求變化，調整與改變自身的商業模式。

商業模式的三大悖論

媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經的“競爭優勢”、“核心能力”一樣，“商業模式”一詞近年來似乎成為中國商業媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經典案例，更是動輒就將企業的成功之道概括為領先的商業模式。對有些企業來說，商業模式已經成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業模式，如何建立起成功的商業模式毫無頭緒。

雖然一些企業和媒體對商業模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業模式的重要性――在新時期的超競爭環境下，市場競爭的焦點已經從成本、技術、品牌之爭轉向模式之爭，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢、使其在競爭中獲勝的因素已經從顯性的戰略、資源與能力、效率等轉向隱性的商業盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業模式是幫助新時代企業實現盈利與成長的隱形冠軍。

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不是所有的公司都有相同的能力來利用價值創造中的不同資源，在位企業和后發企業在此方面更有著顯著的不同，[1]這與公司在認知上被路徑依賴行為限制的范圍相關。[2]路徑依賴行為意指過去事件的想法指導未來行為和歷史性事件，隨著時間的過去也意指著持續不變的決策方式。[3]通過對歷史背景、天賦資源、偶發性事件和自我加強機制的結合，公司趨向全神貫注于特有路徑。[3，4]筆者認為，在商業模式演變的過程中路徑依賴會有相當大的影響，但是在位企業和后發企業所展現的結果是不同的。

路徑依賴行為將引導在位企業將新技術融入現有的商業模式中，因為這些企業更趨向于安于現狀。[2，5]在位企業的意義建構任務將被它現存商業模式中的主導邏輯所約束，因而一個成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現有商業模式有本質不同的模式識別過程。相應的，筆者希望在位企業致力于效率、價值創造的主要資源并通過規模經濟和范圍經濟來演變商業模式從而使經濟效益最大化。而且，在位企業將更有興趣創造內部互補、在現存產品和服務中導入新技術并在已有合作伙伴的支持下為現有顧客提供服務。[6]因此，在位企業商業模式創新的主要目標將是促使現有的互補性資產來創造經濟效益和增強他們的競爭能力。[7]幾種自我增強機制的結合即遵守已經建立的決策規則、使用內部互補性資產、滿足現有顧客的期望將驅使在位企業不過于偏離現有的商業模式。植入公司調整過的系統將進一步加強在位商業模式，尤其是在歷史上已經看到由于經濟重要性和健康及安全考慮政府大規模參與的工業中。

路徑依賴不僅限制在位企業，而且隨著時間的過去可以使新的商業模式演變。大型公司擁有為商業模式創新提供寬廣多種出發點的巨大資源，并可以讓多種商業模式進行實驗，同時包含新商業模式的交叉補貼。[5]這可以提高適應最終成為標桿商業模式的機會。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業模式演變需要更長的時間，導致商業模式經過持續很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認為在位者對偶發性事件會相對不受影響，不僅主導思維的認知限制抵抗商業模式的適應過程，而且交叉補貼也會創造財政緩沖來抵御顛覆性事件。

后發企業被路徑依賴阻礙的程度更小，因為他們并不面臨將新科技融入現有商業模式的認知限制，也因而可以發展全新的商業模式。后發企業在二選一的商業模式下更小程度的受限制，在追求激進商業模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強調創新作為價值創造的主要資源并與一個產業中已經建立的商業模式做根本的分離，基于通過獨特方式捆綁新產品和服務吸引非傳統伙伴和瞄準新用戶。商業模式創新的主要目標將是利用新合作伙伴的互補性資產來創造獨一無二的價值主張，但是商業模式的新奇方面在其自身起著主導邏輯的作用。當后發企業預先進入的經驗創造促使相鄰產業有關知識的轉變機遇的時候，它幾乎將成為依賴價值創造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰他們的主導市場地位。[9，10]自我加強機制是那些顧客期望后發企業遵守以創新為基礎的商業模式從而相比在位者脫穎而出，對于創新的依賴也暗示后發企業在對他們的商業模式創造合理和讓顧客接受時將面臨更大的挑戰。

尤其有限的資源是限制后發企業的主要原因，[11]因而這些企業可以在某一個時間點只追求單一的商業模式而不能在一個較長周期內維持實驗。當他們不能選擇商業模式的時候這種模式最終將成為標準，他們可能最終不會生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉換標準的選擇，[8]或者當他們的政治重要性足夠大的時候，即使他們的商業模式失敗政府也會給予支持。此外，后發企業在尋找切實可行商業模式中更易受到偶發性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發企業可以更容易利用偶發性事件，如危機事件或規則變化，因為他們可以在變化的背景下更靈活的調整他們的商業模式；[12]在壞的一方面，小企業缺乏對付對他們最初商業模式具有顛覆性影響偶發性事件的緩沖帶。因此，當后發企業的商業模式可以使用創新作為價值創造的主要資源，這些企業的探索過程也會受到限制，因為他們只可以開發一個商業模式并且更容易受到偶發性事件的影響。

綜上所述，筆者認為路徑依賴對在位企業和后發企業的商業模式有著各不相同的影響，這起源于主導邏輯的認知約束、互補性資產的角色和偶發性事件的出現這幾種因素復雜的相互作用，并且都與企業的路徑依賴行為有關。表1概括了筆者深入調查的主要結論。

（作者單位為浙江工業大學經貿管理學院）

[作者簡介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業大學經貿管理學院研究生。]

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創新對于一個企業來說是非常重要的一個方面，它關系著本企業在激烈的市場競爭中地位的穩固性，是企業充分展示自己優勢的重要手段。一個企業只有在企業管理模式、制度的制定和技術的改革中充分發揮出創新的作用，才能夠為企業、為顧客、為社會創造出更大的價值。所以說創新是企業最需要的內容，它是企業成為行業的領頭者的重要保障。在創新方面取得成績的企業，就被社會冠以模范的稱號，他們的創新成果就會逐漸推廣到同行業的生產當中。同時企業的創新得到社會的認可以后還會得到至高的獎賞。

一、企業商業模式的概念

2002年，Joan Magretta 發表了論文《Why Business Models Matter》，在論文里他詳細論述了企業商業模式的重要性，提出了商業模式的概念，并且把商業模式獨立成為一塊新的知識領域。Joan Magretta 認為商業模式就是對成功企業的宣講;商業模式的管理跟著戰略管理也有著很大的差別;商業模式就是提出假設，然后通過實踐隊假設進行驗證，最后得出科學合理的結果。西南交通大學的曾濤博士曾經給出商業界一個結論，那就是每個企業都有自己行之有效的運作模式，這種模式在盈利性組織中就叫做商業模式，反之就叫做運作模式。而羅珉認為如果從系統的角度來看商業模式，它就可以看做一個系統工程，在外部假設條件和內部資源非常明確的前提下，以獲取超額利潤為目標而建立起來的一種結構體系。本文針對供應鏈網絡的企業商業模式創新進行了深入的分析，以期為企業商業模式創新提供一定的參考。

二、商業模式創新的本質

當今企業競爭的有力武器已經不單單是產品的質量，商業模式已經成為更為有效的武器。在企業層面來看，我們不能把商業模式作為一個個體來看待，我們應當借鑒羅珉的觀點，從系統的角度來看待商業模式。因為一個在整個系統中，各個子系統是相互關聯、相互影響的。供應鏈的角度來看待商業模式，社會在不斷的發展變化當中，社會分工日益明顯、企業競爭日益激烈。企業間的競爭已經從商品的競爭上升為供應鏈間的競爭。供應鏈上企業的創新一方面需要企業間相互配合，另外一個方面供應鏈上的分配制度需要重新劃分。有的商業學者認為新的商業模式就是對產業價值鏈上利潤的重新劃定。

通過以上分析我們可知，商業模式就是一種動態的系統，它一直處于跟外界系統的物質和能量不斷相互交換的過程，整個企業就是這種交換的主要載體。企業的創新成果必然會引起整個供應鏈上的企業利潤的再分配。企業商業模式的創新過程，本質上就是系統本身自我組織、自我更新的過程。

三、企業商業模式創新模型構建――基于模塊化的供應鏈

單個企業間的競爭已經不符合當今企業的競爭的形勢，而供應鏈的競爭已成為新的發展方向。因此本文針對供應鏈層面對商業模式的框架進行了深入的分析，把供應鏈網絡作為研究的出發點，運用模塊化理念對供應鏈網絡進行了重構。所謂的模塊就是一種半自律性的子系統，通過一定的標準規范，跟相似的其他系統一同構成為一個復雜的系統或者過程。而模塊化就是把整個系統按照一定的標準劃分成一個個的子系統，這些系統之間通過標準化接口進行信息溝通和動態整合。而供應鏈網絡的組成是由一些相關的、能夠進行相互補充的、又相互獨立的子模塊組織起來的一個整體。

按照工作流程中分工的不同，我們把組織運作的基本結構分為訂單流、人員流、資金流、設備流、物料流和信息流六大部分，這六個部分行使著自己的權利，承擔著不同的任務。其中訂單流對企業的發展起到激勵作用，人員是創新的主體，信息是傳輸中介，剩余其他幾個部分是運作的基礎。在整個供應鏈的網絡模塊化過程中，這六個功能流就構成了供應鏈網絡的功能模塊。

在供應鏈網絡上，企業根據分工把產業鏈上的各工序核心能力進行細致化，使各部分力量能夠環環相扣、連續不斷。我們將產業鏈上的這些核心能力工序叫做結構模塊。那么功能模塊和結構模塊有效結合在一起就形成了供應鏈網絡的單元模塊。

四、結語

總之，企業模式的創新已經成為商業界一個熱門的研究課題，誰把握了其精髓誰就能夠成為商業界的領頭人。商業模式隨著社會的發展也在進行不斷的改良，這是供應鏈整合的拉力和企業追求利潤的推力共同的作用結果。社會在進步，我們對此的研究也應不斷進行。

參考文獻：

[1]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理--一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟. 2006（11）.

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基金項目：上海市科技發展基金軟科學研究項目（10692104800）。

作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學院講師，東華大學企業管理博士研究生，主要從事商業經濟研究。

中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業模式創新（BMI）　作為管理學領域的一個新研究熱點，日益引起學術界和企業界的廣泛關注。當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內一項針對創業企業的調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%歸因于戰略失誤，28%歸因于執行問題，而高達49%則歸因于這些企業沒有找到可行的商業模式。可見商業模式對企業經營的重要性。因此可以說，商業模式是企業競爭的最高形態（李振勇，2006）。于是，學者們對商業模式及其創新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業模式創新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導企業實施BMI很有現實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導意義。新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式可以始于一個產品的創新，也可以始于一項流程的創新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發的商業模式創新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業（如B2C企業）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯網為背景的B2C企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，研究和探索一條適合于B2C企業能夠獲取持續利潤、持續保持競爭優勢的商業模式創新之路，就顯得非常有理論和現實意義。

一、企業目標：顧客價值增加

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一、商業模式的定義

商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式成為企業界的時髦術語，并引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。管理大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”可見商業模式對現代企業的生存和發展至關重要。

不同的學者和對商業模式都由不同的理解和定義。目前服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovic等學者,認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

目前，Rappa的定義與企業界的普遍的理解一致，認為商業模式是一種能夠為企業帶來收益的模式。依據這個觀點，企業要取得利潤，必須要為顧客提品和服務，為其創造價值。因此商業模式應以顧客為中心，包括以下部分:服務對象――企業為誰提品和服務，體現了企業對目標顧客的定義;經營業務――對顧客的價值主張，企業向顧客提供什么樣的產品和服務;經營方式――企業創造并傳遞價值給顧客的體系，企業以什么樣的方式提品和服務，包括核心競爭力、戰略資產、采購、生產、營銷等核心流程，相應的組織結構，與供應商、分銷商及其他利益相關者的聯系;盈利模式――收入模式（包括收入介質、交易方式和計費方法）、財務績效、給顧客提供的價值及給合作伙伴等利益相關者的回報。

二、電信業商業模式創新的重要性

1.顧客需求的發展變化

如今電信業生存環境發生了很大變化，顧客需求不斷提升，顧客正變得越來越強大，購買決策更復雜，并且他們對電信產品的需求也在不斷地發展變化，到今天固定電話已遠遠不能滿足人們的消費需求，人們對移動電話、短信、internet和流媒體等多種業務的需求越來越多。但商業模式一層不變，電信業的商業模式已越來越不能滿足消費者不斷發展變化的需求。

商業模式是一個整體的概念，商業模式的創新涵蓋了電信業的各個環節。電信業商業模式的創新正是細分目標顧客，針對不同的顧客提供不同的特色產品和服務，重視電信業務和電信服務的創新，促使電信企業抓住顧客的需求，逐漸滿足顧客需求的發展變化。

2.電信業商業模式的趨同

電信業運營企業出于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，沒有自己鮮明的特點和風格，導致消費者在選擇產品和服務時比較盲目，而且容易喪失消費者對運營企業的忠誠度。如中國移動和中國聯通就采取了大致相同的商業模式，提供類似的產品和服務，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，運營商需要對商業模式進行創新， 改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式， 以差異化經營獲取超額利潤。

三、電信業商業模式創新的途徑

1.重新定義細分目標顧客

顧客需求不斷發生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提出相應的顧客價值主張，可以幫助企業更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。

運營商可根據消費者的性別，年齡，職業等特征來確定消費取向，對客戶進行細分。那么運營商就可掌握某一特定顧客群最主要的消費行為特征，然后依靠自身擁有的獨特性資源，對具有不同消費行為的客戶群體，制定具有明顯差異的營銷策略。如“動感地帶”定位為15歲～25歲用戶的品牌，但是很多在校大學生，尤其是研究生都在25歲以上。這部分用戶選擇“動感地帶”顯得小兒科，選擇“全球通”又無法滿足其對時尚的需求。所以對于25歲～30歲之間的一部分用戶出現了真空地帶，運營商沒有很好的細分目標顧客進而提供針對。

2.實現通信業務創新

在對消費者進行細分后，要重視通信業務的差異化建設，針對不同類型的消費者推出不同的資費方案。如商務人士注重接通率和通話質量，頻繁的來往于幾個城市之間，可以就這個特點，推出在用戶定制的幾個城市或者不限地區的漫游分級優惠的產品，后者的資費高于前者。針對大學生這一特殊群體，他們更在意資費水平，而且他們生活范圍比較固定，基本上就是學校和家鄉，那么可以對大學生推出在家鄉城市寒暑假其漫游包月的服務。諸如銀行賬號、郵箱賬號等，存儲可以設立幾個安全等級，每種安全等級對應不同的安全技術和手段，每個等級設立一個收費標準，可以按個數或字節收費。

3.實現營銷渠道創新

在電子商務飛速發展的今天，我國運營商的銷售渠道主要還是依靠傳統的與客戶進行直接交流的方式，隨著2G向3G變遷，運營商電子商務――網上營業廳的建設也是銷售渠道的一個重要創新。網上營業廳的可控性較強，同時結合電信產品非實體的特征，還能用最少的耗費和最快的速度完成交易，對運營商有較強的經濟性。網上營業廳構建了從運營商到終端客戶的直接渠道，且提供24小時的全天候服務，從而最小化了客戶選購的時間和體力精神等成本，大幅降低了整體顧客成本。

但目前我國的四大運營商的主頁仍然以信息提供和公司宣傳為主，對顧客選擇產品的指導功能偏弱。在提高網上營業廳的服務質量上，要以顧客導向的營銷渠道為建設目標。在某類客戶頁面下，應提供三部分主要內容：此類客戶下的針對不同客戶的客戶子品牌，在一級客戶類別的頁面下設計子品牌鏈接、簡介、產品組合類型，便于不同客戶對產品進行選擇；滿足此類客戶需求的產品一級目錄，在某類客戶頁面下應著重突出此類客戶可能涉及的各種產品，提供的產品信息應包括使用方式、資費、申請和取消方法等；重點推薦產品組合或資費套餐的精品推薦區，以便客戶及時了解企業營銷動向，加大新產品的推銷力度。

4.完善產業鏈結構

(1)企業要力爭成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。企業要接受“競合”理念，推崇“共贏”觀念，應當幫助客戶在成功中去實現自己的利潤。企業要很好地在產業價值鏈上定位，集中資源建立核心業務，發展本身獨特的競爭優勢，使自己成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。

企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與設備提供商、軟件提供商、內容提供商、服務提供商等的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡，會給企業帶來難以模仿的競爭優勢，成為商業模式創新的重要思路。

(2)要關注電信終端在價值創造中所扮演的重要角色。隨著市場和技術的發展，終端設備的地位得以提升，多元化電信業務的發展加快了通信終端的革命，使終端生產不再是電信產業鏈的從屬地位。同時，終端革命也在迅速推動電信業務的革新，在很多情況下甚至可以直接刺激新業務的推出。

手機是廣泛意義上的電信終端設備，它作為移動業務的載體和界面，對推動移動業務發展起著很大的作用。沒有手機的支持，任何移動通信業務都無法開展。從另一個角度看，手機產業發展的本身也得益于移動業務不斷的發展，移動業務不斷的創新和發展是手機產業創新和發展的動力。比如手機顯示屏的增大、知識文字的增多、輸入方法的智能化，都是配合短信業務的發展。也就是說手機業務的進步，實際上是圍繞移動數據業務創新展開的。手機和移動業務之間的這種魚水關系，使手機和網絡應用之間的關系變得更為“微妙”。一個強有力的終端提供商如果對最終用戶的需求有著深入的了解，也將有機會成為移動電信產業鏈的主導者。總之，制造商以電信終端為平臺與運營商攜手合作推出增值業務設備，不僅是終端的變革，而且是電信商業模式的變革。

5.改變收入模式

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商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等。基于Morris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

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一、概述

在大數據時代，信息存儲、信息傳輸和經濟的運營模式都在不斷的發生變化，尤其重要的是，人類的思維方式、處理事務的方式和溝通的方式也在發生著變化。信息化背景下對傳統的商業模式賦予新的內涵，各種顛覆性的商業模式和創新理論不斷推出。信息化正在不斷的改變著我們的生活方式和工作方式。信息產業作為現代經濟的先驅及主導動力，其發展和壯大直接影響著企業信息的進程，因此，企業競爭力提升的重要途徑是企業管理的創新。在信息化背景下，對企業進行管理創新升級提升以及商業模式的創新成為理論界研究的重點內容。

二、信息化的內涵和外延

（一）信息化的演進

美國是世界信息化革命的先驅，主要是與美國的信息技術發展和廣泛應用有關。我國在20世紀80年代開始相關研究，我國在1997年召開了首屆全國信息化會議，對信息化的概念界定為通過發展智能化的工具為代表新生產力并且造福于社會的過程。我國信息化已經經歷了兩個階段，第一階段為應用簡單的計算機技術、通訊技術和網絡技術，第二階段為通過技術升級開發新的信息資源。因此，信息化是通過提升自身的技術促進產業快速發展壯大。信息化是產生于工業化背景的后期，因此工業化的背景知識是理解信息化概念的前提。工業化依據主導產業的變化主要分為三個階段，第一階段是勞動密集型為特征的加工工業，第二階段是資本密集型的重工業，第三階段是知識密集型高新技術產業。信息化在工業化進程的后期呈現出智能化和網絡化的特征，并對社會的各個領域不斷滲透，帶動經濟發展的動力。特別是上世紀90年后期的信息化進程不斷加速，把人類社會從工業化階段推動到信息化階段。在這一階段，高新技術的發展壯大不斷改造傳統的工業化進程，發揮信息化階段技術的優勢，按照產品研發、流程再造、企業升級管控、加強市場營銷等各個環節，提升現代化的管理水平、智能化水平和自動化水平，傳統的產業和企業管控模式正在不斷的發生著改變。

（二）大數據時代

大數據是近些年出現的熱詞，對于理論界和傳統產業來說，大數據的出現，對傳統的管理方式、經濟發展發生帶來了巨變。隨著智能終端、移動互聯迅速發展，數據信息呈現爆炸性的增長，大數據為傳統和新興企業獲得了多角度的洞察力，對企業的管控提供了新思維模式。

大數據在信息規模化和多樣化的今天為社會帶來非常大變革。企業應用數據的結構化、非結構化方面促使自身重新定位和思考現有的經營發展模式，企業不斷面臨轉型的壓力。因此，大數據的價值為很多企業商業模式和管控模式的變革起到了重要的推動作用。信息化的出現有效的整合了數據，并且傳統的數據庫軟件和信息技術沒法處理大量的數據，促使大數據應運而生。因此，信息化作為背景的企業和商業模式的有效轉型，是在研究大數據在什么方面可以發揮企業的競爭優勢，將大量的數據演變為企業利用自身資源進行深化改革和發展的方向。

三、商業模式概念和企業管理界定

（一）商業模式概念

對商業模式的研究學術界有很長的歷史，但是對商業模式的定義沒有一致的意見。國內外關于商業模式概念的界定主要有以下幾種觀點。熊比特（1939）認為新商業、新技術和新的商業模式競爭至關重要，而價格和產出的競爭相比上述競爭并不重要。德魯克提出現代企業競爭的核心是商業模式競爭，而不是不同產品之間的競爭。理論界和實踐界認同商業模式概念，但是對商業模式具體的定義理論界和實踐界有著不同的認識。因此，企業管理的核心是商業模式創新，在企業進行研發和價值創造的過程中發揮了重要的銜接作用，為企業創造價值和分享財富。雖然理論界和實踐界對不同的行業和規模，商業模式沒有統一的界定，但是從商業模式的本質來說，可以將商業模式概括為：商業模式不同于市場戰略，不是簡單從供應商角度、企業角度和顧客角度進行線性的價值創造，而是從整體上綜合考慮企業如何有序的進行總體的價值創造，為利益相關者創造最大的財富。商業模式作為一個整合概念，主要包括企業的經濟本質、企業經營運作和戰略發展等三個方面內容。隨著企業創新程度的不斷加大，商業模式的創新作用日趨重要。

（二）企業管理創新發展

隨著新的科技革命的發生，傳統的企業管控模式和經濟發展模式受到嚴重的沖擊。物聯網、云計算和三網融合等等各種新技術的不斷出現，很多新興產業和網絡化的企業形態不斷改變現有傳統產業的發展模式和發展路徑。因此，從管理領域重新思考的問題很多，信息化和網絡化帶來不斷的變革和發展壯大。經濟全球化的不斷發展壯大，有效的加劇了市場之間的競爭，傳統的企業管控模式滿足了企業的發展需求。與此同時，伴隨著人們生活水平提高，消費者對產品的質量和服務有了更高的要求，企業為發展壯大，需不斷滿足消費者對產品和服務的需求，自身需不斷的改革創新。

四、案例分析

商業模式最重要的核心問題是創造更多的價值，我們可以從大量的商業成功模式里找到答案，成功的商業模式更多的是在對現有的模式下進行顛覆性的變革，跳出框架的局限。一方面從商機的角度來說，企業需要更多的創造出滿足消費者需求的商業模式，并且使得企業從多元化的角度獲取的收益，滿足企業持續增長得需求。簡單的說，就是將客戶由一次交易的客戶轉變為終身的客戶。比較典型的案例有創造蘋果公司的喬布斯和創造阿里巴巴公司的馬云。理論界已將蘋果公司的發展歷史作為成功的商業案例來研究，我們下面來分析下蘋果公司的商業模式，蘋果公司將單一的商品IPHONE轉變為全產業鏈的APPSTRORE，通過蘋果公司的營銷，蘋果公司將自己的蘋果品牌樹立起來。蘋果公司已經從單一的出售產品發展轉變為出售蘋果的文化和產品，蘋果公司自身的產品已完全發生了轉變，由原來的銷售手機產品改變為銷售自己的生活方式―文化和產品。喬布斯作為蘋果公司靈魂人物，為蘋果公司現有商業模式的創造發揮了至關重要的作用，雖然喬布斯去世給蘋果公司的發展帶來了重要的影響，但是蘋果公司在全世界范圍內有大量忠實的需求者，從這一點來說，企業的商業模式不僅僅需要天時地利的影響外，人的重要性影響至關重要。簡單的說，企業的發展方向與信息資源等數據的分析和把控密不可分。

國外的商業模式我國以喬布斯為例，國內成功的商業模式我們以上個世紀末阿里巴巴董事會主席馬云為例。馬云最開始創業的時候以50萬元起家，當時馬云的夢想是將公司的價值做到500億元以上。從當時的時間點來說，簡直是天方夜談，都覺得這是一個不可能實現的愿望。但是在馬云的帶領下經過阿里巴巴集團經過20年的發展壯大，阿里巴巴的市場價值已經超出了500億元。不可置否，阿里巴巴的成功是一個商業模式的成功。淘寶網在剛開始建立的時候，淘寶網引進了EBAY的成功商業模式，但不是完全與EBAY的商業模式完全一致，它將EBAY商業模式與國內的實際進行有效的結合，將客戶的需求作為首位，將顧客作為上帝。將中小企業的交易放到了淘寶中進行，省去了中間的很多環節，一方面為滿足客戶的需求，并降低了客戶的購買成本，另一方面擴大了中小企業產品的銷路，提高了中小企業的效益。在此過程中，阿里巴巴開創了了支付寶的業務，對中小企業和客戶來說提供了便利，方便了雙方誠信的結算方式，為網絡安全交易和誠信發展起到重要的作用。同時阿里巴巴憑借這個平臺發展了企業的金融業務，壯大了自身的實力。阿里巴巴從客戶的角度來發展和經營自己的事業，創新的整合上下游的產業鏈，這種模式為商業模式的創新開辟了新方向。

五、研究結論

本文通過研究信息化背景下的商業模式和企業管理創新，得出企業價值創造的根本來源于企業的商業模式的創新。信息化背景下，各個國家商業模式的創新花樣繁多，很多商業界開始重視互聯網背景下商業模式的創新和企業管理的創新。在信息化背景下，企業產品的銷售方式發生著根本性的變化，消費者購買產品的方式也發生著天翻地覆的變化。從生產企業的角度來說，企業的內在價值在信息化背景下通過改變管理模式或者改變組織形式不斷的發生變化，而從消費者的角度來說，消費者購買習慣和消費方式發生著重要的變革。以手機產品為例，曾經的摩托羅拉公司是市場占有率最好的公司，其摩托羅拉產品也是當時一個時代的記憶，但是該公司進入到信息化時代后，被國外的蘋果公司、三星公司和國內的華為公司、小米公司所取代。從這個角度來說，蘋果公司、三星公司和國內的華為公司、小米公司不可能永遠占領整個全球市場，在不久的某一天一種新的商業模式的出現慢慢的取代上述公司成為手機行業新的行業巨頭。所以，在信息化背景下企業應重視互聯網對企業發展的促進作用，并借助互聯網大數據，使得企業獲得更多的企業價值，在未來的市場競爭中占據重要的地位，是未來學術界將要研究的重要課題。

參考文獻：

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中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02

在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。

業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：

也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。

拿平民美學來說――

創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。

文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。

文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。

所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。

商業模式是一個系統的架構

基礎

設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力

合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟

價值構架 使公司和客戶互相有利的原理

產品

服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”

顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾

分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。

包括公司的營銷和分銷戰略。

客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。

管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。

財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。

收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。

進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。

商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。

新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。

下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。

1.環境分析

商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。

特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。

2.商業模式創新

在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。

是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？

為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？

怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？

做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。

這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。

3.組織設計

完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。

4.商業模式執行

篇（11）

一、商業模式的理論及發展趨勢

“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。

隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。

全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。

二、商業模式的重要性

按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。

1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵

一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。

2.商業模式使企業實現利潤最大化

在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。

3.商業模式使企業形成核心競爭力

核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。

三、整合資源構架最優商業模式

優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。

1.對產業價值鏈的整合

對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。

2.對企業價值鏈的整合

當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

3.多邊平臺的整合

傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。

4.企業愿景的整合

明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。

5.企業關鍵資源的整合

在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。

四、結語

在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。

參考文獻：