企業外部培訓方案大全11篇

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關鍵詞：企業、培訓工作

一、企業培訓工作的發展趨勢

(一)員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工,有效地推動了組織的發展。同時,管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標,要收獲成果,而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。

(二)員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰,必需實行終身教育,不斷補充新知識、新技術、新經營理論。

(三)員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會,形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。

(四)員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內,在組織內設有職工培訓部門,負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

二、當前企業培訓工作存在的問題

培訓工作還沒有其應有的地位,培訓中心成為企業中可有可無的機構,效益好時,這個機構才有立錐之地,效益不好時,遭到裁減的首先為培訓機構。究其原因:一是傳統的計劃經濟的影響還在,培訓的收益對組織的效益相關性不大,使培訓不受注重;二是培訓方案沒有科學設計,使培訓并不能滿足培訓需求,培訓效果不能達到預期目的。

三、如何做好企業培訓工作

(一)做好培訓需求分析

培訓前需要進行需求分析,根據需求來指導培訓方案的制定,要有的放矢,不能單純地為培訓而培訓。培訓需求分析需從多維度來進行,包括企業、工作、個人三個方面。

首先,進行企業分析,以保證培訓計劃符合企業的整體目標與戰略要求。根據企業的運行計劃和遠景規劃,預測本企業未來在技術上及結構上可能發生什么變化,了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能,從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓,以及這種培訓真正見效所需的時間,以推測出培訓提前期的長短。

其次,進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后,進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照,發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異。

(二)做好培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合,在培訓需求分析的基礎上,下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

1、培訓目標的設置

通過分析,我們明確了員工未來需要從事某個崗位,若要從事這個崗位的工作,現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距,消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標,才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容,并可在培訓之后,對照此目標進行效果評估。

2、培訓內容的選擇

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后,接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別,但一般來說,培訓內容包括三個層次:即知識培訓、技能培訓和素質培訓,究竟該選擇哪個層次的培訓內容,應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源,內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中,選擇何種資源,最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

企業的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源,利用內部資源,可使受訓者和培訓者多方都得到提高。當企業業務繁忙,企業內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案,那么就要求諸于外部培訓資源。

4、確定受訓者

根據企業的培訓需求分析,不同的需求決定不同的培訓內容,從而大體上確定不同的培訓對象,即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及業務和員工,新員工來到公司,面對一個新環境,他們不太了解企業的歷史和企業文化等等都不了解,為使其迅速適應環境,企業必針對以上各方面進行崗前培訓。

對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工,或者不能適應當前崗位的員工,他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異,職務大于職能,對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓,這道理顯而易見,但事實上,做到這一點并不容易,卻往往步入一些誤區,下面的做法就是步入了誤區。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓,通常情況下,新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環境的改變,要求不斷地培訓老員工、滿足補救的需要進行培訓。在作培訓需求分析時,確定需要培訓哪些知識與技能,根據以往的經驗,對這些知識與技能培訓作出日程安排,看大致需要多少時間,以及培訓真正見效所需的時間,從而推斷培訓提前期的長短,根據何時需用這些知識與技能及提前期,最終確定培訓日期。

6、適當培訓方法的選擇

組織培訓的方法有多種,如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等,各種培訓方法都有其自身的優缺點,為了提高培訓質量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來,靈活使用,下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法,在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

7、培訓場所及設備的選擇

培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等,若以技能培訓為內容,則決定了最適易的場所為工作現場,因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性,而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型,有的還需幻燈機、錄相機等,不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

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中圖分類號： C975 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著市場經濟的不斷發展，人們對員工在企業發展中的重要性認識越來越深入，因此對于員工培訓也越來越重視。其中人力資源培訓內容主要就是通過學習，提高員工的知識、技能和態度，使員工技能實現與企業職務最大程度的匹配，進而提高員工的工作績效和企業各方面的效益[1]。那些下面本文就對人力資源的需求進行分析，并探討了人力資源培訓的具體實施方案。

一、人力資源培訓的需求

人力資源需求的分析，歸根結底是以企業的需求為核心，企業的性質要求人力資源需求分析必須是理性的，且站在經濟和發展的視角來看待。培訓活動不管從費用還是時間亦或者精力上來看都比較高，存在一定風險，所以必須要進行需求分析。一般來說，可以從以下幾點對培訓需求進行論證：一是員工行為與工作績效差異是否真的存在；二是這種差異的重要性與負面影響大?。蝗桥嘤柺欠袷悄ㄆ讲町愋宰詈玫耐緩健Ｆ湫枨蠓治隹梢跃唧w到組織、工作和個人三方面。組織分析主要是指對組織范圍內的需求進行分析，即培訓計劃的整體目標和戰略要求。這種分析應該立足于組織遠景規劃和運行計劃，對員工能力及將來企業需求進行推測，進而根據所需進行培訓。工作分析，是員工技能與工作本身所需要的綜合技能的差別分析，工作需求分析將會給培訓課程帶來重要的資源參考，編制出更符合企業工作環境的培訓課程。個人分析是指對員工現有水平以及企業未來預期技能的分析，對兩者之間存在的差距進行總結，并以此為參考制定人力資源培訓[2]。

二、人力資源培訓的具體實施方案

1.確定培訓目標，選好培訓內容

通過培訓需求分析，了解到員工和企業的培訓需求后，就應該在現狀與預期之間的差距上確定相應的目標，這個目標的確定應該以消除差距為基礎。培訓目標的確定是整個培訓方向與構架，只有有了目標才能對培訓的對象、內容、時間及教師、方法等加以確定，同時也能在培訓后根據目標來評估培訓效果。有了培訓目標，被培訓者才能朝著目標不斷努力，達成目標所愿。培訓目標確定后，就應該對培訓內容加以選擇。培訓內容雖然具體來說各不相同，但綜合來說主要包括三個層次。一是知識培訓，二是技能培訓，三是素質培訓。企業可以根據培訓內容層次的特點以及職員自身的培訓需求來選擇不同的培訓內容。

2.對培訓者和受訓者加以確定

培訓資源包括兩部分，一是內部資源，二是外部資源。內部資源主要是組織的領導和具備特殊技能和知識的員工，外部資源除了專業培訓人員外，學校、公開研討會以及學術講座等也屬于外部資源。在這些培訓資源中，對其選擇起決定作用的主要是培訓內容與可利用的資源。選擇內部資源時，企業內部的領導是比較合適的培訓者人選。如果內部領導比較繁忙或者沒有培訓恰當的培訓方案，則可以選擇外部的培訓資源。在外部培訓資源的選擇上可以參考企業領導組織者。根據培訓需求的不同，培訓的受訓者也是不同的。在決定了培訓內容后才能確定受訓者[3]。受訓者通常是對業務不熟悉或者已經不適應企業發展的人員，通過培訓，使其適應企業發展。

3.選擇好培訓日期與培訓方法

關于培訓日起的選擇，大部分公司會選擇對自身比較方便的時間或者培訓比較便宜的時間。當企業招聘了新員工或者職員即將進行崗位輪換、晉升，又或者企業環境發生改變，老員工不適合公司發展等情況時，都是公司應該進行培訓的時期。根據公司對各種知識的需求，制作出相應的培訓，從員工的吸收基礎上對日期進行安排。企業的培訓方法有很多，不僅包括講授法、演示法、案例法，還包括討論法、視聽法及角色扮演法等，這些方法都有其自身優缺點，公司應該根據培訓目的、內容等選擇恰當的培訓方法。

4.選擇好培訓場所及設備，做好培訓預算

教室、會議室和工作現場等都能夠成為培訓場所，在培訓過程中應該選擇最合適的培訓場所。比如以技能為主要內容的培訓，工作現場則是其最適宜的培訓場所，一些培訓內容比較具體，有設備的工作場所更具有培訓氛圍。在培訓設備的選擇上，可以根據需要選在教材、筆記本、筆以及模型、幻燈機、錄像機等。其次，培訓預算也是培訓方案不可或缺的一部分，必須要做好全面、清楚的預算。只有這樣才能有利于組織部分的執行，同時提高財務部分的審核效率。

三、結語

總而言之，在進行人力資源培訓時，要根據其需求問題，確定培訓目標，選好培訓內容，對培訓者和受訓者加以確定，選擇好培訓日期與培訓方法，選擇好培訓場所及設備，做好培訓預算等各方面，才是真正地做好人力資源培訓方案，真正地促進企業人力資源培訓工作發展。

【參考文獻】

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企業培訓過程中存在著多項培訓方法以供決策，每種方法可能只適用于部分員工或部門，但對另外一些部門或員工的培訓效果卻很低下，所以我們需要在考慮員工差異的基礎上識別最優培訓方案。ST集團管理提升培訓的方案有4種（外派學習、內部講師、外部講師、業務會議），從技術、市場、財務和管理4個部門分別抽取8位員工共計32人參加培訓，其中每個部門中先抽取4人分別參加4種方案培訓并打分，然后再將剩下4人進行培訓，得到的打分結果。

根據區組設計的spss18.0計算，依次點擊“分析”“-一般線性模型”-“單變量”，在模型窗口中選擇“主效應”、選項窗口中選擇“方差齊次檢驗”結果得到：1.Levene統計量為1.378，P=0.266，齊次檢驗通過，可進行方差分析；2.四種培訓方式和四類部門特征均對培訓效果有影響，區組和培訓方法計算出的F值均在0.01水平下存在顯著差異，F值為14.436、22.103，P都為0.000。3.考慮員工差異的各方案比較結果，外派學習平均值要高于內部講師和業務會議（平均差為6.7500和13.1250），而內部講師又明顯高于外部講師和業務會議，所以對ST集團而言外派學習是最佳員工培訓方式。

同時可以從部門維度得分對四個部門員工的培訓效果進行評價，具體為財務>市場>技術>管理，說明本項管理提升工作對財務、市場部門的能力提升有較大幫助，但對技術和管理部門的能力提升作用較低，所以ST集團應當對財務市場部門員工加大教育培訓力度，而對技術管理部門應當另辟方案改變效果低下局面。

（二）雙因素方差分析——培訓公司與方案的選擇

很多情況下，企業培訓的效果不僅同時取決于咨詢公司和培訓方案，更取決于兩個因素的交互作用，即兩個咨詢公司采取同一種培訓方案的效果存在天壤之別，所以需要對咨詢公司、方案、兩者交互效應這三個因素做一個全面的探討。故本文將數據分為三組：、“A-B咨詢公司”-“方案1,2”；A-C咨詢公司”-“方案1,3”;“B-C咨詢公司”-“方案2,3”，分別計算交互效應，在使用manova命令編程計算后得到以下結果：1.當企業選擇培訓方案（3）時，選擇咨詢公司A和C帶來的效果差異很大，而選擇C咨詢公司時，采取培訓方案（1）（3）帶來的效果差異也很大；2.當選擇培訓方案（2）（3）時，B-C咨詢公司的培訓效果也相差很大。表1無法給出最優組合，但卻揭示了兩個更深層次的問題：

既定方案下如何選擇咨詢公司？通常一些方案的最終確定并不完全取決于試驗結果的大小，更多的是取決于上級主管部門的指導或經營戰略的影響，所以在方案確定的情況下需要考慮不同咨詢公司帶來的培訓效果，如表2中：確定方案（1）則A\B\C的任一選擇培訓效果相同；確定方案（2）時，選擇A\B效果差異不大，但與選擇C的效果差異較大；確定方案（3）時，A、B、C三者之間帶來的培訓效果存在顯著差異；

既定咨詢公司下如何選擇培訓方案？在企業培訓過程中，一些時候發生因意外原因導致的合作中止或咨詢公司指定情況，此時可能需要及時更改培訓方案，但盲目的更改會引起培訓混亂和前期培訓效果喪失，故需要判定更改的必要性。本例中選擇A和B時，三種方案帶來的效果并無顯著差別，但選擇C時方案（1）和（3）的效果卻存在差異，故應根據情況進行調整。

最終方案的選取。企業總是希望在既定的“咨詢公司-培訓方案”組合下實現培訓效果最大化，同時也希望經過試驗得到的數據具有一定的信度，所以數據方差應當盡可能的小，故應當計算不同組合下的得分均值：和標準差，最后計算出變異系數，根據最小原則認為C-（3）模式為最佳組合，即選取C咨詢公司和第3種培訓方案。

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【關鍵詞】企業培訓；培訓方案；培訓目標

隨著社會的飛速發展,在企業的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已經深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。員工是企業的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。企業的競爭根本就是人才的競爭，對此所有的企業管理者已經達成共識。通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過：“把我的資產拿走吧！但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得”。企業間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，但系統地掌握多門專業知識的復合性人才更受重視，也更受企業的親睞，而傳統的學校教育是無法做到的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落后于時代。企業的競爭歸根結底在于人才的競爭，而適應于社會發展的人才來源于“活到老，學到老”接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，如何設計有效的培訓方案，也正是本文所要探討的。

一、培訓理論的研究及發展

培訓：是指企業為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化。

培訓：是指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。

培訓：是指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。

培訓：是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。

總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效，而對于現代企業的要求就必須對員工實施終身培訓。

二、國內外的培訓現狀

在國內，大多數企業漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經濟的發展，培訓正逐漸受到人們的重視，國家已經把培養企業家的工作提到議事日程，加強現有和未來的高級經營管理人員的培訓，爭取用3-5年時間，系統地培養出一批適應社會主義市場經濟發展需求的企業家。目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓工作只有在企業效益好時才順利進行，效益不好時，首先削減的經費就是培訓費用，究其原因：一是傳統的計劃經濟影響還在，培訓對企業的效益影響不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經濟的發展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，要做好培訓工作，員工培訓方案的設計研究已成為迫切需要。

三、如何設計員工培訓方案

（一）培訓需求分析

企業作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多維度來進行，包括企業、工作、個人三個方面。首先，進行企業分析。企業分析指確定企業范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業的整體目標與戰略要求。根據企業的運行計劃和遠景規劃，預測本企業未來在技術上及企業結構上可能發生什么變化，了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

1．培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了企業分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位或根據員工的職涯發展規劃，制定培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業發展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。

2．培訓內容的選擇

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓，這是企業培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為復合型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，企業僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。

技能培訓，這是企業培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多么優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。

素質培訓，這是企業培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。

上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。

3．誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

企業的領導、具備特殊知識和技能的員工是企業的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。企業內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，企業的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在企業中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，當企業業務繁忙，企業內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據企業來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解企業的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，企業的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。

4．確定受訓者

根據企業的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及企業的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解企業的歷史和企業文化，不了解企業的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必須針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是企業的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5．培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把計劃定在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓定在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。

第一，新員工加盟企業。大多數新員工都要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為標準，既使新員工進入企業時已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解企業運作中的一些差別，很少有員工剛進入企業就掌握了企業需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。

第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為企業的老員工，對于企業的規章制度、企業文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓，這種培訓也叫“轉崗”培訓。

第三，由于環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，企業都在不斷調制自己的經營策略，每次調整后，都需對員工進行培訓，這種“培訓”也叫適應性培訓。

第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意，這種培訓也可以稱為“應急”培訓。

6．培訓方法的選擇

企業培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：1）講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；2）講授要有系統性，條理清楚，重點突出；3）講授時語言要清晰，生動準確；4）必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：1）有利于受訓者系統地接受新知識；2）容易掌握和控制學習的進度；3）有利于加深理解難度大的內容；4）可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：1）講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；2）學習效果易受教師講授的水平影響；3）只是教師講授，沒有反饋；4）受訓者之間不能討論，不利于促進理解；5）學過的知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：1）示范前準備好所有的用具，擱置整齊；2）讓每個受訓者都能看清示范物；3）示范完畢，讓每個受中者試一試；4）對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學同樣優點與缺點并存。其優點為：1）有助于激發受訓者的學習興趣；2）可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；3）有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：1）適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；2）演示裝置移動不方便，不利于教學場所的變更；3）演示前需要一定的費用和精力做準備。

（3）案例法

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調研工作中，。案例用于教學有三個基本要求：1）內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；2）教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；3）教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。

案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點并存。案例法的優點：1）它提供了一個系統的思考模式；2）在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；3）作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在于：4）每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；5）案例數量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；6）案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7．培訓場所及設備的選擇

培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。

（三）培訓方案的評估及完善

篇（5）

(一)員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工,有效地推動了組織的發展。同時,管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標,要收獲成果,而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。

(二)員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰,必需實行終身教育,不斷補充新知識、新技術、新經營理論。

(三)員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會,形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。

(四)員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內,在組織內設有職工培訓部門,負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

二、當前企業培訓工作存在的問題

培訓工作還沒有其應有的地位,培訓中心成為企業中可有可無的機構,效益好時,這個機構才有立錐之地,效益不好時,遭到裁減的首先為培訓機構。究其原因:一是傳統的計劃經濟的影響還在,培訓的收益對組織的效益相關性不大,使培訓不受注重;二是培訓方案沒有科學設計,使培訓并不能滿足培訓需求,培訓效果不能達到預期目的。

三、如何做好企業培訓工作

(一)做好培訓需求分析

培訓前需要進行需求分析,根據需求來指導培訓方案的制定,要有的放矢,不能單純地為培訓而培訓。培訓需求分析需從多維度來進行,包括企業、工作、個人三個方面。

首先,進行企業分析,以保證培訓計劃符合企業的整體目標與戰略要求。根據企業的運行計劃和遠景規劃,預測本企業未來在技術上及結構上可能發生什么變化,了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能,從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓,以及這種培訓真正見效所需的時間,以推測出培訓提前期的長短。

其次,進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后,進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照,發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異。

(二)做好培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合,在培訓需求分析的基礎上,下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

1、培訓目標的設置

通過分析,我們明確了員工未來需要從事某個崗位,若要從事這個崗位的工作,現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距,消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標,才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容,并可在培訓之后,對照此目標進行效果評估。

2、培訓內容的選擇

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后,接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別,但一般來說,培訓內容包括三個層次:即知識培訓、技能培訓和素質培訓,究竟該選擇哪個層次的培訓內容,應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源,內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中,選擇何種資源,最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

企業的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源,利用內部資源,可使受訓者和培訓者多方都得到提高。當企業業務繁忙,企業內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案,那么就要求諸于外部培訓資源。

4、確定受訓者

根據企業的培訓需求分析,不同的需求決定不同的培訓內容,從而大體上確定不同的培訓對象,即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及業務和員工,新員工來到公司,面對一個新環境,他們不太了解企業的歷史和企業文化等等都不了解,為使其迅速適應環境,企業必針對以上各方面進行崗前培訓。

對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工,或者不能適應當前崗位的員工,他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異,職務大于職能,對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓,這道理顯而易見,但事實上,做到這一點并不容易,卻往往步入一些誤區,下面的做法就是步入了誤區。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓,通常情況下,新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環境的改變,要求不斷地培訓老員工、滿足補救的需要進行培訓。在作培訓需求分析時,確定需要培訓哪些知識與技能,根據以往的經驗,對這些知識與技能培訓作出日程安排,看大致需要多少時間,以及培訓真正見效所需的時間,從而推斷培訓提前期的長短,根據何時需用這些知識與技能及提前期,最終確定培訓日期。

6、適當培訓方法的選擇

組織培訓的方法有多種,如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等,各種培訓方法都有其自身的優缺點,為了提高培訓質量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來,靈活使用,下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法,在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

7、培訓場所及設備的選擇

培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等,若以技能培訓為內容,則決定了最適易的場所為工作現場,因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性,而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型,有的還需幻燈機、錄相機等,不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

(三)培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案,從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案,這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成,因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程,只有不斷測評、修改才能使培訓甄于完善。培訓的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察,將其細化為三個指標來進行:

1、內容效度,看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化,是從培訓方案的本身來說的,分析其是否符合培訓需求分析,各要素前后是否協調一致,是最優選擇。

2、反應效度,看受訓者反應,受訓者是否對此培訓感興趣,是否能滿足受訓者的需要,如果否,找出原因。

3、學習效度,以此方案來培訓,看傳授的信息是否能被受訓者吸收,如果否,則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察,看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致,如果不一致,則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會,還是由于習慣影響,使培訓效果還未表現出來,需延長考察時間。

最后,從培訓實際效果來考察,即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用,培訓方案的設計費用,培訓方案實施費用,受訓者在培訓期間的工資及福利。

四、結語

一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎,根據培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇,并通過培訓的評估和反饋進一步完善,這才是做好企業培訓工作的關鍵。

參考文獻:

篇（6）

關鍵詞： 員工幫扶計劃（EAP）；企業改革；有效實施

Key words： Employee Assistance Program （EAP）；enterprise reform；effective implementation

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0247-02

0 引言

企業在發展與改革過程中，由于組織結構的改變、工作崗位的調整、競爭壓力的增大等問題，帶來諸如勞動關系不協調、組織氛圍不和諧、員工身心不健康、員工效率低下、甚至可能會出現員工重大疾病頻發、員工自殺等危機事件的發生。這些企業發展改革過程中帶來的涉及到組織和員工個人層面的負面問題，企業一般會通過工會或人力資源部門相關人員來解決。企業的人力資源和工會等相關部門雖然會通過傳統的方法來解決這些問題，但是伴隨著企業改革帶來的裁員等嚴重影響組織環境的問題的出現，如何利用心理層面的手段改善組織的團隊合作、員工的個人心理層面問題的疏導和改善，成為企業面臨的新的問題。于是員工幫扶計劃（EAP）進入到企業的視野，成為構建和諧組織、提升員工工作效率的一個有益以及有效的嘗試。

1 關鍵概念界定

員工幫扶計劃（Employee Assistance Programs，簡稱EAP）也叫做員工幫助計劃、員工援助計劃。這一概念是由Walsh（1982）首次提出，最初是解決企業內員工的酗酒、賭博、壓力、情緒等個人健康和家庭問題的解決方案，之后由眾多的學者從不同的角度加以解讀。

學者們通過不同的角度對員工幫扶計劃進行了詮釋，但總的來說這些概念都是有共同點的，即員工幫扶計劃是一種專業化的系統解決方案、針對員工個人和組織管理等問題，目的是為了提高個人工作效率、改善組織氛圍。因此本課題將員工幫扶計劃（EAP）定義為：組織通過系統的、長期的專業手段，用專業化的管理和心理咨詢服務為組織及組織中的員工，對組織及組織中的員工進行問題診斷、專業咨詢、指導和培訓，達到改善組織氛圍，解決員工心理問題，提高員工工作績效的目的。

因此員工幫扶計劃（EAP）既涉及到心理學、組織行為學、管理學等多個學科領域的理論知識，在員工幫扶計劃（EAP）實施過程中又涉及到項目管理等項目運作的實踐知識。在專業和豐富的管理學和心理學理論的指導下，企業人力資源部門及EAP專家通過EAP項目實施，采用內部EAP、外部EAP或內外結合的方式對組織及組織中的人進行服務，以解決組織及員工遇到的危機災難事件、壓力與健康管理、組織變革中的員工心理問題、員工職業生涯規劃、組織文化建設、員工人際關系等相關問題。

2 相關研究綜述

2.1 員工幫扶計劃（EAP）的內容

由于員工幫扶計劃（EAP）的界定范圍相對比較寬泛，EAP操作包含的內容也非常的廣泛，不同的學者以及實踐者對EAP所包含的內容都提出了自己的看法。Lewis（1986）認為員工幫扶計劃的服務內容應該包括八個方面：個體咨詢、團體咨詢、其他咨詢服務、教育培訓、員工職業生涯規劃、研究工作、特別服務和緊急服務。Bohlander（1992）認為員工幫扶計劃（EAP）應該幫助解決員工心理、社會、健康和經濟四個方面的問題。國際EAP協會在2003年專門出版了指導手冊，指出員工幫扶計劃（EAP）的核心內容包括七個方面：①提供咨詢、培訓和援助服務；②保密及評估服務；③采用干預方法提升工作績效；④診斷、治療和援助并提供監控和跟蹤服務；⑤與供應商保持契約關系；⑥為組織提供健康保障服務；⑦鑒定EAP服務效果。國內學者張西超（2003）認為員工幫扶計劃（EAP）包括企業調查研究、EAP推廣、教育培訓以及心理咨詢和治療。臺灣學者林桂碧（2003）認為員工幫扶計劃（EAP）包括心理咨詢、教育成長、休閑體育、醫療保健以及福利服務等五塊內容。

綜上所述，雖然學者們從不同的角度討論了員工幫扶計劃（EAP）應該包含的內容，但是總的來說EAP服務所包含的核心內容都是一致的，都是為了解決那些能夠影響到組織績效的組織及員工兩個層面的所有問題。因此可以看出，員工幫扶計劃（EAP）并沒有特定的服務內容標準，它是根據服務對象的個體因素不同（企業組織發展狀態、文化差異、員工的不同問題），針對特定需求而制定的個性化的動態調整的單個或系列的服務解決方案。

2.2 員工幫扶計劃（EAP）的操作模式

員工幫扶計劃（EAP）在實施過程中也有多種操作模型進行選擇，項目實施主體會根據服務對象的不同及企業發展和需求的實際情況對操作模式進行選擇。

對于國外員工幫扶計劃（EAP）的操作模式，美國國家精神健康研究院物質濫用和精神健康服務部在2002年根據EAP服務期限、范圍、內容、地點、供應商、使用者和付費者等不同情況將EAP服務的操作模式劃分為根據服務期限――分為長期和短期兩種模式；根據服務范圍――分為基本和附加兩種模式；根據服務內容――分為獨立和復合兩種模式；根據服務地點――分為現場和網絡兩種模式；根據服務供應商――分為內部、外部、混合和聯合四種模式；根據服務使用者――分為雇員、會員、勞動三種模式；根據服務付費者――分為管理、同僚、協會和聯盟四種模式。

對于國內有關員工幫扶計劃（EAP）的操作模式，臺灣學者林桂碧（2003）提出三種模式，即由專人專崗負責模式、成立“員工援助項目”服務中心由各部門主管參與和專人負責具體工作模式以及由各職能部門如人力資源部、工會、福利會等分別實施專人專辦的模式。大陸學者劉亞林（2008）指出國內員工幫扶計劃（EAP）的實施基本分為內部模式、外部模式和聯合模式這三種操作模式。其中內部模式主要是企業組織內部的專業人員專崗負責員工幫扶計劃的實施；外部模式是企業組織簽約外部供應商，利用專業的外部機構為企業組織實現員工幫扶計劃；聯合模式是指企業組織內部相關部門指派專人與外部供應商溝通合作，在內部外部共同作用下實現員工幫扶計劃。

3 員工幫扶計劃（EAP）在企業改革發展中的作用分析

員工幫扶計劃（EAP）在企業改革和發展過程中會產生如下作用：一是EAP能夠協調勞動關系矛盾。企業在改革發展中追求利益最大化的同時面對嚴重的勞工關系的矛盾，諸如勞動報酬、社會福利等問題在企業改革發展的動態環境中，矛盾越來越凸顯出來。面對利益沖突，企業內部相關部門和工作人員對問題的解決不一定能取得良好的效果，這時企業組織可以通過外部EAP專家的介入化解勞資沖突，搭建勞動關系雙方有效的溝通橋梁，通過專業的服務解決勞動糾紛。二是EAP能夠科學設計職業發展規劃?？茖W的職業發展規劃不僅能夠有利于員工職業發展，還有助于企業組織的人力資源規劃、員工培訓、績效管理等多方面的管理過程。企業可以通過內部人力資源部門和外部EAP專家的共同合作，為關鍵崗位建立員工勝任力模型，并根據員工勝利力模型為員工提供培訓、咨詢和輔導，提升員工職業發展和組織的人力資源管理效率。三是EAP能夠減少組織變革阻力。一方面企業變革過程中員工可能面臨由于兼并、重組、裁員等造成的降薪、換崗、辭退等危機，因此會出現工作不安全感和工作倦怠現象。通過EAP的實施對員工進行心理輔導已正確地面對組織變革，減少變革阻力。另一方面，企業變革過程中需要大量優秀人力資本，EAP通過建設和諧組織氛圍和勞動關系，有助于吸引優秀人力資本投入到組織變革過程中來。四是EAP能夠疏導員工壓力情緒提升工作效率。由于經濟競爭加劇、企業變革等多種因素，造成工作壓力增加影響員工身心健康。通過EAP的咨詢、培訓、輔導、沙龍等專業心理咨詢手段，對員工進行壓力疏導和情緒管理，改善員工家庭關系、身心健康，達到提高工作效率的目的。五是EAP能夠促進組織文化建設：EAP通過團體輔導、培訓可能、心理沙龍、沙盤游戲等方法增進組織成員的相互了解，提升員工的組織認同感，營造良好的組織氛圍，提高工作績效。六是EAP能夠預防、降低組織危機事件的影響。在企業變革過程中，由于諸多因素的影響，員工可能會出現心理疾病甚至極端行為的產生，EAP可以通過咨詢、測評等手段，對危機事件進行篩查或事后補救。

4 有效發揮員工幫扶計劃（EAP）作用的前提保證

積極推進EAP在企業改革發展中的作用，要首先保證EAP的實施是有效合理的，這取決于以下兩個方面。

4.1 EAP實施流程

一般在國內員工幫扶計劃的實施過程中，企業組織會采取內部EAP專員、外部EAP供應商或內外部共同溝通合作的方式，為組織和組織中的員工提供專業的心理層面的指導、培訓、咨詢等一系列問題解決方法。企業組織可采用長期EAP服務或短期的EAP服務策略。長期EAP服務是通過診斷―建議―專業指導―培訓―咨詢等服務流程，形成包括心理測評、個體面詢、在線咨詢、團體輔導、主題培訓、心理沙龍、危機干預、反饋評估等一系列內容的較為系統的服務方案，服務時間可持續一年或更長。短期EAP服務是一種非標準的EAP服務形式，即EAP服務會根據組織及個人的需求，針對特定的需求和問題，實施心理測評、個體面詢、在線咨詢、團體輔導、主題培訓、心理沙龍、危機干預、反饋評估中某一個或多個內容，完成短期的、具有特定目標的EAP服務，服務時間可持續幾個小時到幾個月不等。

4.2 EAP有效實施的前提

為了使員工幫扶計劃（EAP）在企業改革和發展過程中起到良好的作用和效果，需要注意以下幾個方面：一是EAP的實施要得到企業決策者和領導者的重視，決策者和領導者的配合是一個EAP項目有效實施的重要保障。二是要保證EAP實施方案是根據企業和員工的具體需求量身定做的、貼合實際的實施方案。由于企業改革發展過程中管理和員工個人的問題的不確定性和具體性，所以EAP方案不能采用統一的標準、統一的形式，個性化定制是一個EAP項目有效實施的重要前提。

參考文獻：

[1]Edward Bergmark. Employee Assistance Programs： Trends and Principles[J]. Journal of Business and Psychology. 1986，1（1）：9-68.

篇（7）

從企業培訓的具體流程出發，其關鍵控制環節包括培訓需求的分析、培訓計劃的制定、培訓方案的實施和培訓效果的評估四個方面，具體分析如下：

（1）分析培訓需求。培訓需求分析是構建企業培訓體系的出發點，培訓需求分析的準確性直接影響到企業培訓的最終效果。[1]企業培訓需求分析通常包括組織分析、任務分析和人員分析三方面，首先是企業組織分析，企業管理者應當根據企業組織戰略發展需求來確定企業人力資源管理中需要引進的專業人才。其次是企業任務分析，培訓管理部門應當深入分析企業當前及未來經營活動中需要完成的任務及目標，并對這些任務和目標所需要的知識和技能進行系統地描述，確定企業各崗位的關鍵培訓內容。最后是企業人員分析，培訓管理部門制定出一套與員工的職業規劃相結合，并特定人才進行長期培養的培訓計劃是十分有必要的，計劃中應包括當選人員名單及基本素質明細表，列出參加培訓人員不同的年齡、學歷、知識水平、技能水平，必須參加培訓情況等基本素材，從而保證培訓在不同的基礎上展開，有的放矢。

（2）制定培訓計劃。培訓管理部門應當在深入分析企業培訓需求的基礎上科學合理地制定企業培訓計劃，按照企業培訓目標分清主次地進行企業培訓工作的日常安排。首先，培訓管理部門應當制定培訓總體計劃，可以按照培訓期限長短分為短期培訓計劃、中期培訓計劃和長期培訓計劃，并確定每一階段的培訓目標。其次，培訓管理部門應當規劃培訓內容，通常應當從企業員工的知識、技能、思維和心理等方面入手，全面提升企業員工素質。[2]第三，培訓管理部門應當綜合考慮企業未來發展需求和自身實力等因素，合理選擇外部培訓師或企業內部培訓師。最后，培訓管理部門應當合理選擇培訓方法，低層次員工培訓可以采用課堂教授和錄像觀摩等方法，高層次員工培訓應當采用情景教學和案例分析等方法。

（3）實施培訓方案。在制定好企業培訓計劃后，培訓管理部門應當貫徹落實培訓計劃，嚴格執行培訓方案。首先，培訓管理部門應當選擇優秀的培訓人員，因為培訓人員的綜合素質直接影響到企業培訓方案的執行效果，企業可以從外部聘請優秀培訓人員，也可以從組織內部挑選相關人員擔任培訓師。培訓師是企業進行培訓的必要條件，無論從經濟成本角度還是考慮實用性出發，培養一支內部培訓師隊伍是十分有必要的。其次，培訓管理部門應當確定企業各崗位和員工需要接受的重點培訓內容，區分不同層次員工培訓內容，增強培訓工作的針對性。[3]最后，培訓管理部門應當加強對員工培訓過程的控制，及時對培訓工作中出現的問題進行適當調整。

（4）評估培訓效果。作為企業培訓體系中不可或缺的環節，培訓效果評估對于企業培訓的后期反饋和培訓體系的不斷完善具有重要作用。一方面，培訓管理部門應當對比培訓工作實際執行情況與培訓計劃，找出實際執行情況與培訓計劃不一致現象發生的原因，并將其反饋至人力資源管理部門；另一方面，培訓管理部門應當制定系統性、全面化的考核標準，深入分析企業員工接受培訓前后在工作態度、工作效率等方面的改善情況以及企業整體運作狀況和經濟效益在培訓前后的變化，全面評估企業培訓效果，并為下一階段培訓工作的完善提供信息支持。

二、完善企業培訓體系的具體措施

為了進一步完善企業培訓體系、發揮企業培訓體系對企業發展的積極作用，企業可以從以下方面著手：

（1）樹立員工培訓理念，健全內部管理控制體系。首先，企業經營管理層應當轉變傳統發展模式，充分認識到員工培訓對于增強企業市場競爭力和經濟效益的重要作用，提高對企業員工培訓的重視程度，將企業員工培訓上升為企業發展的長期戰略來管理和執行，有計劃、有目的地開展職工培訓工作，新職工入職培訓、老員工在職培訓等企業培訓活動應當常態化、長期化。其次，企業經營管理層應當樹立全員培訓的觀念，公司的決策層、管理層和基層員工都應當接受職工培訓，直至將培訓延伸到企業價值鏈活動的每一個環節。[4]

（2）提高培訓人員素質，加強專業培訓隊伍建設。企業培訓工作最終需要培訓人員身體力行，培訓人員綜合素質的高低直接影響企業培訓體系的建立和后續培訓效果。基于此，企業經營管理層應當提高培訓人員的綜合素質，一方面，企業可以通過提升培訓人員薪資待遇水平、提高進入門檻等措施，積極吸引外部高素質培訓師負責本企業的員工培訓工作；另一方面，企業也要加強對企業現有培訓人員的專業培訓，定期舉行企業人力資源管理、企業員工培訓等方面的理論知識和從業經驗學習班和研討班，鼓勵培訓人員積極參加相關方面的資格認證考試，及時更新培訓人員的知識系統，提高培訓人員的專業素養。

（3）強化培訓日常執行，完善績效考核激勵機制。企業培訓效果與培訓實際執行息息相關，一方面，企業培訓人員應當對本企業人力資源短板進行分析，確定培訓需求及目的，提高培訓工作的計劃性和針對性；在制定培訓計劃時，應安排兼具理論研究和從業經驗的培訓人員負責培訓工作，提升培訓工作的實用性和可操作性；在實施培訓計劃時，培訓人員應當重視培訓過程中的反饋和溝通工作，提高職工培訓的積極性和參與度；在培訓后期，培訓人員應當對職工共工作效率、職工行為改變、培訓后職工留任率、培訓后工作效益提升度和企業回報率等方面進行分析，全面評估培訓效果；[5]另一方面，企業應當強化績效考核與激勵機制在企業員工培訓中的作用，采取相應獎懲措施來增強培訓效果。

篇（8）

當前對人力資源會計的研究主要分為人力資源財務會計和人力資源管理會計兩大分支。其中對人力資源財務會計的研究較多,但是對人力資源管理會計的關注卻顯得不夠,或者是將二者混為一談,統稱人力資源會計,體系上顯得不夠清晰。事實上,人力資源管理會計無論在研究對象、內容和方法上與人力資源財務會計都存在很大區別。因此,應規范和建立一個有別于人力資源財務會計的人力資源管理會計理論體系。

人力資源管理會計是從管理會計角度研究人力資源會計問題而產生的一個新領域,是利用現有的人力資源會計理論,對企業人力資源進行預測、決策、規劃、控制、考核、評價和報告,為管理和決策提供人力資源方面的會計信息,以滿足企業經營管理的需要,最大限度地提高企業人力資源價值的一個信息系統。作為一門學科,人力資源管理會計應具備人力資源預測會計、人力資源決策會計、人力資源全面預算、人力資源責任會計和人力資源會計信息報告等幾部分內容。以下就這幾部分內容進行嘗試性構建。

一、人力資源預測會計

預測是決策的基礎,為決策提供科學依據。企業在分析現有人力資源狀況的基礎上,對未來人力資源的需求和供給狀況進行預測,可以保證物質資源和人力資源的合理配置,實現企業的戰略目標。人力資源的預測可分為供給預測和需求預測。

(一)人力資源需求預測

人力資源需求預測指以企業戰略目標、發展計劃和工作任務為出發點,運用各種科學方法并綜合考慮各種因素的影響,對企業未來人力資源的需求數量、質量和時間等進行的預計和推測。

人力資源需求預測可以在綜合考慮人力資源特性的基礎上,對現有的各種經營預測方法稍加改變即可應用,包括定性預測方法和定量預測方法兩大類。定性預測主要是依靠預測人員的實踐經驗和知識以及主觀分析判斷能力,考慮政治經濟形勢、市場變化、經濟政策等因素,對人力資源的需求狀況進行預測的分析方法。主要包括專家會議法、德爾菲法等。定量預測則主要應用數學方法,對與預測對象有關的各種經濟信息進行科學的加工處理,建立相應的數學模型,充分揭示有關變量和人力資源需求之間的規律性聯系并作出預測結論的分析方法。主要包括趨勢分析法、回歸分析法、因果分析法、轉換比率分析法等。需要說明的是,無論企業選用何種預測方法,預測結果也只能是大體準確,并非完全準確和精確。

對人力資源需求的預測應遵循以下程序。

1.選擇預測因子

預測因子是對企業人力資源需求產生影響的主要因素,如業務量是基本業務人員需求預測的主要影響因子。在選擇預測因子時,要充分考慮企業的生產經營特點,并與人力資源需求成一定比例關系?，F實中影響企業人員需求的因素很多,要根據具體情況分析后才能確定。

2.測算人力資源的基本需求狀況

企業選定了預測因子之后,要先了解預測因子與人員配備狀況之間的歷史比率關系,然后運用趨勢分析法或回歸分析法計算企業過去若干年(如5年)的業務量與基本業務人員配備狀況的平均比率關系。在此基礎上根據企業綜合經營計劃中制定的業務量,計算出所需基本業務人員,即所需基本業務人員=業務量/平均比率。

3.根據相關變化因素調整所需基本業務人員

現實中,由于生產方式的改進和管理水平的提高而引起的勞動生產率的變化,使得企業對人力資源的需求數量發生變化。同時,企業提高產品和服務質量的要求也對基本業務人員的質量要求發生了一定的變化。企業在預測人力資源需求狀況時要綜合考慮這些因素,據此對人員需求進行調整,才能使預測結果基本符合企業的實際狀況。

4.考察現有人力資源狀況及其預期流動率,確定所需外部補充人員

為了確定所需外部補充人員,企業必須對現有人力資源狀況進行了解,包括現有人力資源的數量、技術水平、能否勝任現在的職務,是否需要作出調整或進行培訓等。在此基礎上還要根據企業人員歷史流動狀況預測未來流動率,包括由于辭職、解聘、離退休、病休、調離等原因引起的職位空缺,據此對預測結果進行調整,最終確定所需外部補充人員。

5.確定其他崗位人員數

預測出所需基本業務人員需求狀況后,企業可以根據基本業務人員與其他崗位人員的歷史配比狀況,考慮以上變化因素,采用轉換比率法或人員比例法預測其他崗位的人員需求狀況。如基本業務人員與技術人員的比例為10:1,則可以根據業務人員的數量估算出技術人員的需求量,同理可推算出管理人員、研發人員等的需求量。

(二)人力資源供給預測

確定了企業的人力資源需求后,就要從企業的內外部環境來綜合考察人力資源的供給狀況。人力資源供給預測包括企業內部供給預測和外部供給預測兩部分。一般說來,企業對于低層次、技術含量較低或通用型崗位的員工需求通常直接從外部招聘,經簡單培訓后即可上崗;而對于技術型、專用型和管理層員工的需求往往是先考慮從內部晉升、培訓獲得,這些內部員工熟悉企業規章制度、文化氛圍、工藝流程,能夠很快進入角色,取得成本較低,只有在內部供給無法滿足需求時才考慮從外部引進。

1.人力資源內部供給預測

人力資源內部供給預測就是通過對企業內現有人力資源的考察、分析、調整、測算出未來某一時期內企業內部人力資源的供給狀況。在人力資源內部供給分析中,首先要考察企業現有人力資源的存量,包括現有人力資源的數量和經驗、技能、學歷層次、培訓狀況、身體狀況等質量因素,這些信息的了解可以從企業的人力資源信息庫中提取。其次,對未來人力資源供給數量進行預測。預測中要充分考慮企業內部的晉升、降職、調職和員工的辭職、下崗、退休、解聘等因素的影響。通過對人力資源內部供給的分析,可以了解現有員工填充企業中預計崗位空缺的能力。

人力資源內部供給預測可以采用人員核查法、人力接續計劃法和轉換矩陣法等幾種方法。

(1)人員核查法,即通過對企業現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查,從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。這些信息可以通過人力資源技能清單獲得,包括培訓背景、以前的經歷、持有證書、主管人員的評價等,這是對員工競爭力的一個反映,可以用來估計現有員工調換工作崗位的可能性的大小,決定哪些員工可以補充企業當前的空缺。

(2)人力資源接續計劃,該法的關鍵是根據工作分析信息明確工作崗位對員工的具體要求,然后確定一位顯然可以達到這一工作要求的候選員工或者確定哪位員工具有潛力,經過培訓后能勝任這一工作。具體到某一工作崗位的內部供給,可以用以下公式計算得到:

某崗位員工的內部供給=該崗位現有員工數-預期流出數+預期流入數

預期流出數=該崗位辭職人數+解聘人數+退休人數

+降職到其他崗位人數+晉升到其他崗位人數

預期流入數=晉升到該崗位人數+降職到該崗位人數

+其他

(3)轉換矩陣法,也稱為馬爾科夫法,其實質上是轉換概率矩陣。這一矩陣描述的是組織中員工內部流動的整體形勢,基本思路是確定過去人動的規律,以此來推測未來的人動趨勢。這種方法的第一步是做一個人員變動矩陣表,表中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期在兩個工作崗位之間調動的員工數量的歷史平均百分比。然后將計劃期初每種工作的人員數量與每一種工作的人員變動概率相乘,縱向相加,即可得到組織內部未來勞動力的凈供給量。具體如下圖所示,A～D表示從高到低的四個崗位層次(假設只能在相鄰的兩個崗位之間轉換),P表示概率,Q表示員工數量,運用轉換矩陣法可以預測出計劃期的內部人力資源供給。

2.人力資源外部供給預測

當企業內部人力資源供給無法滿足需求時,企業就要考慮從外部引進所需員工。影響企業外部人力資源供給的因素很多,主要包括宏觀經濟形勢、人口和社會體制背景、國家就業政策、地方勞動力供給狀況、職業市場狀況、就業者心理等因素。與人力資源內部供給預測分析一樣,外部供給分析也要考察潛在員工的數量和技能、經驗等質量因素,以保證企業從外部引進的員工適合企業需求。外部預測可以為企業提供一個了解新員工的可能來源和他們進入企業方式的分析框架,為招募決策奠定基礎。

由于人力資源的需求和供給預測不可能完全準確,因此在企業現實經營過程中,往往會發現按照人力資源需求和供給預測引進人力資源后,仍然會出現供需不一致的狀況。此時,就需要考慮出現問題的關鍵所在,建立彌補的措施和標準,最為重要的是分析預測與實際出現較大差異的癥結所在,為以后的預測提供改善途徑。

二、人力資源決策會計分析

“管理的重心是經營,經營的重心是決策”,決策的正確與否對企業的生存與發展會產生重大影響。人力資源決策會計分析是人力資源部門提出各項備選方案后,會計人員在綜合分析人力資源信息的基礎上,運用會計、經濟數學、統計等方法對每一個方案的預期收益和支出進行估計,從中選擇最符合企業利益的方案。人力資源決策是人力資源開發、利用和管理的重要依據,對企業的其他決策有重大影響。

人力資源決策分析的內容包括取得決策、開發決策、替代決策和激勵決策。借助于管理會計決策方法,人力資源決策可以采用差量分析法、投資回收期法、凈現值分析法、期望理論、效用理論等?？茖W的人力資源決策首先要確定決策目標,在此基礎上尋求達到決策目的的可能途徑和方法,提出各項備選方案,通過對各項方案成本――收益的計量分析,最終選出最優方案。

(一)人力資源取得決策

人力資源取得指企業通過人力資源招募活動,把具有一定技術、能力和其它特征的人力資源吸引到企業空缺崗位上的過程。人力資源的取得是人力資源管理活動的起點和關鍵,目的在于選擇最有利于企業發展的人員。在進行人力資源取得決策時,首先,確定人力資源的來源和取得方式,考慮是從企業外部招聘還是內部提拔,外部招聘是通過中介機構(如人才中心、職業介紹機構、獵頭公司等)招聘還是通過媒體向社會公開招聘,以何種方式選拔應聘人員以及如何安置錄用人員等。其次,根據人力資源需求和供給預測,提出可能的取得方案。由于人力資源的取得主要涉及的是成本支出,因此在決策時可以通過對各項取得方案的成本計量與分析,運用差量分析法從中選出取得成本最低的方案作為最優方案。

(二)人力資源開發決策

人力資源開發是為了使新聘用的員工達到具體工作崗位要求的業務水平,或為了提高在崗人員的技能和素質而開展的教育培訓活動,是企業人力資源投資的主要組成部分,關系到企業的長遠發展和持續競爭力。常用的人力資源開發方式有崗前指導、自我提高、在職培訓、脫產培訓等,各種開發方式的成本和效果差別很大。進行人力資源開發決策時,企業人力資源部門應根據人力資源需求預測,認真研究是否需要開發、各種開發方式的效果及可行性,制定出多種可供選擇的開發方案,由會計人員對各種開發方式進行費用預算和效益評估,從中選擇最經濟合理的開發方式。

(三)人力資源替代決策

人員發生替代可能是因為員工離職造成了職位空缺,也可能是因為企業人員配置不當,員工不適合現任崗位而發生辭職、解雇或是崗位轉換造成的。人力資源替代決策包括是否替代、替代者的選擇和替代方案的確定三部分,它們是相互制約的三個方面,是否替代要看是不是有更合適的替代者、以及替代成本、收益的高低,只有替代所得到的凈收益大于原來的收益,替代才是經濟合理的。替代者的選擇、開發與人力資源的取得、開發道理基本一致,需要單獨考慮的是被替代者如何安置、替代是否發生負面影響(如打擊員工的士氣)等一系列問題。

(四)人力資源激勵決策

知識經濟時代,人力資源和智力資本成為企業在激烈的市場競爭中獲勝的法寶。企業要想更好地生存和發展、保持持久的競爭力,就必須實施適當的激勵政策,充分調動人力資源的積極性和創造性,設法留住人才、吸引人才。激勵就其手段來說,有物質激勵(獎金、住房等)、精神激勵(嘉獎、晉升等)和知識激勵(提供進修和知識更新的機會等)三種。在具體實施時,又要根據不同對象(如普通員工、管理人員和企業經營者)和不同年齡階段(如青年、中年和老年),分別就其不同特點采用不同的激勵方式。不管使用哪種方式,只要實施激勵所帶來的收益大于發生的成本,則認為方案是可行的,而凈收益最大的方案就是最優方案。

三、人力資源全面預算

預算實質上是計劃工作的成果,它既是決策的具體化,又是控制生產經營活動的依據,是“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法”。全面預算是以貨幣等形式展示的、未來某一期間內企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。

傳統的全面預算包括銷售預算、生產預算、現金預算和各種預計財務報表,不包括人力資源的預算。只有作為產品成本組成部分的直接人工成本在生產預算中有所體現。至于其他人力資源的成本支出,如人力資源的取得成本、使用成本、開發成本、重置成本等,只是被籠統地包括在銷售費用、管理費用預算中,無法單獨體現出來。在人力資源日益被重視的今天,企業人力資源成本支出在全部支出中所占的比重越來越高,尤其是知識、技術含量較高的企業,人力資源成本支出事實上已經占了支出的絕大部分。如果不將人力資源的預算納入到預算體系中,為企業管理提供的預算信息會與企業發生的實際支出形成相當大的偏差。因此,應單獨編制一個人力資源預算表,內容涉及人力資源取得、開發、替代和激勵所可能發生的成本,并將其納入全面預算當中。這樣才能更加全面和真實地反映出企業未來的可能支出,并對企業的人力、物力和財力作出更合理的配置,為各部門的控制和考核提供依據。

四、人力資源責任會計分析

責任會計是會計核算與會計管理向企業縱深方向發展而出現的一種服務于企業內部的會計制度,它要求企業內部以可控責任為目標劃分責任中心,以各個責任中心作為會計主體進行成本控制和業績考核。

企業內部各個部門按照責任對象的特點和責任范圍的大小,通?？梢詣澐譃槌杀?費用)中心、利潤中心和投資中心。在傳統的部門劃分中,人力資源部門通常歸屬于成本中心中的費用中心,企業把人力資源方面的支出當作期間費用核算。同時也不核算人力資源的收益,將一切經營業績歸功于物質資本的投入,只注重分析物質資本投資的效率和效果。這可能導致經營者的短期行為,減少或推遲人力資源的投資,損害企業的長遠利益。因此,企業應建立人力資源投資中心,讓投資形成的人力資源成為企業收益的主要創造者,并且和物質資本一起分享企業剩余收益。此外,通過對人力資源投資風險的分析、人力資源投資成本――效益分析和人力資源投資中心績效考核指標分析、人力資源成本控制等,旨在使管理當局認識到人力資源投資的重要性,重視人力資源投資,解決人力資源管理中存在的問題,以真正提高企業的人力資源管理水平和經濟效益。

五、人力資源會計信息的披露

人力資源會計信息披露的主要作用在于滿足企業內外有關各方對人力資源會計信息的需求,有利于促進管理當局重視企業人力資源的形成和積累及其作出正確的人力資源管理決策,促進企業人力資源的優化配置,提高人力資源利用效率和效果;有利于企業外界有關各方了解企業人力資源的狀況,對企業未來發展潛力作出正確的分析、評價;有利于國家加強對人力資源開發利用工作的宏觀調控,提高人力資源投資效益。

由于人力資源會計尚未形成統一的核算準則和信息披露原則,因此管理會計人員采用非正式形式披露企業人力資源的相關信息更具有靈活性和實用性。企業應披露的人力資源會計相關信息包括以下四方面。

(一)人力資源基本情況表

人力資源基本情況表主要列示企業擁有或控制的人力資源的數量、質量和結構分布等方面的總體信息,數量方面如員工總數、各個層次的員工數量、特殊人才的數量。質量方面包括身體狀況、年齡大小、工齡長短、文化程度、職稱高低等。

(二)人力資源流動狀況表

人力資源流動狀況表主要反映當期人力資源的變動情況,包括本期留用、晉升、增聘、解聘、退休和死亡等人數。通過人力資源流動狀況表的編制和披露,不僅能使外部報表使用人了解企業人力資源的流動狀況,還可以為企業以后各期人力資源的需求預測提供資料。

(三)人力資源成本表

人力資源成本表主要列示企業取得、開發、使用人力資源的實際成本支出額,編制時可合并列示,也可按部門分開列示。為使會計信息具有可比性,可同時提供上期同類項目的支出數額及其占企業稅前收益的比例,以利于信息使用者判斷本期的成本支出水平是否合理。對于某些重要的事項,如引進特殊人才支付的高額安置費,員工離職支付的一次性補償費用等大額支出,應該在備注中予以說明。

(四)人力資源效益表

人力資源效益表主要反映企業當期對人力資源的利用狀況,包括企業勞動生產率、勞動時間利用率、生產定額完成情況、人均利潤、人力資源投資產出率、投資占用率、投資效益系數以及投資系數等。

除披露上述能夠定量化的人力資源信息外,企業還應該披露重要的非定量化信息,如企業人才發展戰略(計劃),人力資源競爭優勢與劣勢,高級管理人員的激勵機制、員工持股比例等,對于某些高成本引入的重要人員,還應單獨分析、披露其成本和創造的收益。

【參考文獻】

[1] 埃里克?G?弗蘭霍爾茨.人力資源管理會計[M].上海翻譯出版公司,1986.

篇（9）

抓住互聯網的機會

每個星期李慧都會安排出差與客戶見面，因此會把在北京有限的時間安排得很滿，每天6～7個會 “但既然選擇了IT行業，實際上就選了‘最快’的行業?！崩罨鄹锌斑@是發展最快、也最有挑戰的行業。它也練就了我們高效工作的能力。”在李慧眼里，這就是IT的節奏、戴爾的節奏。

隨著云計算和大數據逐步從概念到落地，企業的IT基礎架構和應用形態發生了很大的變化。李慧為我們分享了這樣一組數據：2013年整個中國服務器市場增長率約15%，互聯網行業的服務器需求占到中國整體服務器市場的33%左右。同時互聯網市場還將持續保持25%以上的成長速度，而整體服務器市場成長率則至少為12%。這樣，預計到2016年，互聯網對服務器的需求會占到整體市場40%。

這組數據很好地說明了未來服務器市場的變化趨勢，互聯網市場對所有服務器廠商來說，都變得至關重要。當然這里面也包含著競爭，但李慧顯得頗有信心，早在2003年戴爾就開始關注互聯網行業，領先同行建立了互聯網銷售團隊，并根據互聯網行業的定制化需求推出了一系列服務器產品。比如，由于互聯網客戶通常都需要大規模高密度部署，因此七年前，戴爾已經開始提供定制化服務器解決方案。五年前，進一步針對中國客戶的需求提出了“Design for China”，戴爾已經開始為中國客戶量身定制服務器解決方案。

事實上，在互聯網市場定制化服務器是一個很重要的服務方向，包括天蝎計劃（在2011年由阿里巴巴、百度、騰訊三方合作發起 ，并在同年年底確立了最初的技術規范，旨在通過提出一種統一標準的設計規范，實現低成本的可靠靈活擴展）都推動了中國互聯網整個架構的標準化。

而近年隨著傳統行業因為互聯網患上的焦慮癥使“戴爾們”迎來了更多的機會――“現在公司的業務水平和業務能力越來越取決于IT的能力，IT的能力就是當今企業重要的競爭力?！崩罨壅J為，“某種意義上說，‘云時代’給了很多企業同時起跑的機會，就看誰能最快調整自己、向互聯網轉型，去滿足消費者改變了的行為模式?！?/p>

步入2014年，戴爾在中國范圍內都推動區域化管理，希望通過區域深化，更加靠近客戶、理解客戶需求，并提高運營效率。“客戶永遠最了解自己的業務目標，所以戴爾的任務就是了解客戶需求，并將客戶需求翻譯成IT解決方案，然后雙方去論證、測試、讓解決方案到客戶的實際環境中去檢驗。”在區域化的基礎上，戴爾還是非常注重去了解行業，因此在每個區域依然有專門的團隊，負責政府、教育、醫療等垂直行業。

壓力越大管理應越柔和

目前，戴爾正在企業及解決方案、最終用戶計算、軟件和服務四個領域發力，為此，戴爾在過去4～5年收購了30多家企業，以增強自己服務客戶的能力。這個過程中，互聯網行業的快速發展給戴爾帶來了機會，但快速的變化也讓李慧領導的幾百人的團隊面臨著巨大壓力。但李慧認為，越是這樣的時候，越需要領導者的柔性管理。

李慧坦言自己是個急脾氣，幾年前，拍桌子拉長臉更是不少見。這讓人有點不能想象這是“好好先生”天秤座，“可能因為我上升星座在獅子座吧。”李慧其實不相信什么星座的，只是團隊里的年輕人越來越多，大家喜歡這樣的交流方式，李慧也就借星座來調侃下自己。“事實上，如果是幾年前，我多數時間會是一張長臉、一張緊繃的臉，但現在，我90%的時間是一張笑臉。因為當下最重要的是給大家信任和鼓勵。團隊在不停地壯大、不停地有新成員的加入，加之我們的方向非常清晰，凡事不用拉長著臉說。”在李慧看來，這時候如果她表現出很為難的樣子，她的領導團隊也會給下屬更大壓力。“實際上在這種快節奏的壓力下，能夠釋放壓力、輕裝前進更重要。壓力越大管理應該越柔和。”

不過，李慧的決策速度絕對是“獅子座式”的雷厲風行。“我們這個行業容不得猶豫和糾結，我們也沒有太多時間讓每個人充分發表自己的想法，做決策一定要快?！毕茸觯僭谧龅倪^程中逐步調整。這也算是“精益創業”思想給成熟公司的一點思考借鑒。

“不猜測”的銷售才是好銷售

與很多同行企業不同，戴爾為每個客戶配備了“內部銷售”和“外部銷售”兩個角色。內部銷售通常是對技術產品非常熟悉，對客戶的情況也相對了解，外部銷售則是深入到企業中，去了解企業的更多需求。這樣，即便在遇到銷售們工作變化或者離開公司的時候，客戶服務不會受到影響?！笆聦嵣?，我們無論架構怎么變、老板怎么變，但每次有一個指標是不會發生變化，那就是確保一線銷售和客戶之間的對接。比如，外部銷售變化，我們會要求兩個交接的外部銷售同時到場，實現面對面的交接。也盡量確保不會同時變化內部和外部銷售?！?/p>

篇（10）

外包就是把一部分業務交給有專業能力,且能做的更好的人去做。外包是節約企業管理成本,提高管理效率的有效途徑。外包的概念起源于二十世紀四五十年代,經過二十多年的發展,已被生產制造行業普遍接受。很多著名的科技公司都實施了外包業務,并取得顯著效果。

人力資源外包服務在中國的發展開始于20世紀80年代,為了更方便的提供人力資源服務,很多發達城市都設立了專門的外包服務公司。

人力資源外包的主要優點有,減少在非核心領域的投資,將更多資金投入到核心部門,從而使投資回報率得到提高,減少企業人工成本和管理費用,借助專業性的技術和服務,使員工服務質量得到提升。通過精簡企業管理部門機構,改善業務流程,重點培養核心業務等措施,使企業效益得到提高。

2電力企業的人力資源管理現狀

我國電力企業的人力資源管理目前還沒有涉及到外包這一做法,但隨著電力企業的不斷發展,生產規模擴大,生產成本提高,人力資源管理外包也將成為企業發展的新趨勢。

國有企業人力資源管理人員往往得花費很多得財力、時間和精力來處理繁瑣的事物性人事工作,而無暇顧及人力資源管理中更為核心的和重要的工作,因此就可能體現的人手緊缺,但是此時若再雇傭新員工,人均工作量就會降低,但企業的用工成本卻提高了。所以話費在人力資源管理上的成本相對較高。此時,人力資源外包為國有企業提供了一個良好的發展模式。

3電力企業人力資源外包措施

電力企業人力資源外包可以減輕企業人力方面的困難,能夠有效的提高管理效率,降低管理成本。結合我國電力企業的實際發展情況,人力資源管理外包可以從招聘外包和培訓外包入手,逐步開展。

企業人力資源管理工作中有一項很重要的組成部分,就是招聘。通過招聘,企業的人力資源連續性得以保證,正常運營得以維持,組織文化得以延續。而招聘外包,就是由外部機構來替企業完成招聘這一工作。在這一過程中,服務商將根據企業制定的人力資源計劃,立足于崗位的全面分析,為企業貼身制定出最為合適的招聘計劃,并以此進行招聘工作,通過對求職者的篩選和推薦,最終為企業的各個崗位輸送最合適的人員。這樣一來,冗雜且技術含量不高的簡歷篩選和面試等環節就交由服務商進行,為企業節省出大量的管理資源,使其得以專注于人員擇錄以及人力資源配置。

培訓外包。在科學技術飛速發展的今天,企業想要求得更廣闊的生存發展空間,對員工在素質和技能上的要求勢必越來越高。想要達到這一目標,單純依靠員工自發的學習是不夠的,還需要企業有目的、有計劃、有針對性地利用多種渠道對員工進行多層面的培訓。大量的實踐經驗證明,企業培訓能夠有效的使員工的知識得到擴充,技能得到提高、工作積極性得到激發、創新意識得到提升。培訓外包一般是指將企業員工培訓所包含的一系列工作,即培訓計劃的制定、培訓方案的落實、具體的員工培訓過程、培訓結果評估等,交由專業的培訓機構完成。這樣一來,企業以較為低廉的成本就能使員工得到專業而系統的培訓。

篇（11）

一、戰略薪酬預算的概念及其作用

所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。舉例來說、在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績以及生活成本的變動情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡。在企業的財務資源一定的情況下，企業在薪酬管理、人員配備、員工培訓和其他的一些管理舉措之間所投入的財務預算存在著一種此消彼長的關系。因此，薪酬預算的規模大小可以很清晰地反映出企業的人力資源戰略重心；它同時也是整個人力資源方案中的重要組成部分，直接關系到企業的經營成功和員工們的心理感受。

二、戰略薪酬預算的環境

在做薪酬預算之前，首先對企業所處的內部環境和外部環境加以了解是十分必要的。通過這一步驟，企業可以更清楚地了解自己目前的處境、市場和競爭對手的真實狀況以及所面臨的機遇與挑戰，同時還會有助于自己制定相應的應對策略。企業預算壞境除了考慮企業現有薪酬狀況外還需考慮如下三種環境：①外部市場環境。任何一個企業與其所處的市場間都會有著不可分割的聯系。從薪酬預算的角度說，了解外部市場的一種常見方式就是進行薪酬調查。通過這種薪酬調查、企業可以搜集到有關基準職位的市場薪酬水平方面的信息，從而為企業的預算制定提供準確的依據，并隨著市場壞境的改變而變化。②企業內部環境。企業制作薪酬預算的內部環境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花的費用。為了清楚地把握企業自身當前的內部狀況，企業必須能夠回答出下面的這些問題：哪些員工會一直留在組織里？他們會得到怎樣的薪酬水平？那些離開組織的員工的薪酬水平又是怎樣的？事實上，諸如此類的問題有很多，而且都很關鍵。③生活成本的變動。企業在進行薪酬預算時，把生活成本的變動情況結合進去考慮是一種很自然的做法。畢竟薪酬最基本的功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。一般企業普遍采取的做法是選取消費價格指數（CPI）作為參照物，以產品和服務價格的變化來反映出實際生活水平的變動情況。

三、戰略薪酬預算的方法

最常規的薪酬預算方法包括下面兩種，即宏觀接近法和微觀接近法。

1.宏觀接近法

所謂宏觀接近法，是指首先對公司的總體業績指標做出預測，然后確定下來企業所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工。因此，特定企業里這一流程所需的層級次數是與組織結構的繁簡程度成正比。在結構較為繁瑣的傳統型企業里，這一過程往往甚為繁復；一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本。

2.微觀接近法

與宏觀接近法相對應，微觀接近法指的是先由管理者預測出單個員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數據匯總在一起，從而得到整個企業的薪酬預算。在企業的經營過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。具體說來，整個過程應該包括以下這些步驟：

（1）對管理者就薪酬政策和薪酬技術進行培訓。在采用微觀接近法的情況下，各級管理者是決定企業的薪酬預算能否順利進行的最重要的力量，因此，在實施具體的薪酬預算之間，有必要首先對他們進行培訓。通過培訓，應該使他們具備根據績效表現向員工支付薪酬的意識，并掌握加薪和預算等方面的常規性薪酬技術。因此，培訓的主要內容應該包括公司的薪酬政策、薪酬增長政策線、預算技術以及薪酬等級劃分的原則等等。

（2）審核并批準薪酬預算。在管理者就各個部門里的薪酬預算形成初步意見之后，就需要對這些意見進行進一步的審核和批準。事實上，這一個大步驟又可以被細化為若干個具體的小步驟。首先，要對這些預算意見進行初步的審核，使它們與組織已經制定出來的薪酬政策和薪酬等級相符合；其次，把組織內部各個部門的薪酬預算意見匯總在一起，進行總體上的調節和控制，確保內部公平性和外部一致性的實現，保證各個部門之間的平衡；最后，管理層進行集體決議，確定出最終的預算意見，并確保得到決策層的批準。

（3）監督預算方案的運行情況，并向管理者進行反饋。制定出薪酬預算方案以及得到決策層的認可并不意味著薪酬預算控制的完結。從某種意義上講，這一過程才剛剛開始。在預算方案下達至各個具體部門并加以執行的整個過程中，管理者必須對該方案的執行狀況進行嚴密監控，一方面要保持與員工的暢通交流，了解他們的看法和態度，并對他們的反映做出積極、快速的反饋；另一方面也要從企業全局的角度出發、做好因時因地對方案進行調整的準備。