環境戰略規劃大全11篇

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篇（1）

中國是一個農村人口占多數的大國，農民收入較低，農村生態環境退化問題嚴重，制約著農村區域發展和農民脫貧致富。中央做出建設社會主義新農村的決策，將改變中國農村，也將改變中國未來。

搞好新農村建設，科學規劃是前提。在規劃中，一定要編制好新農村環境規劃，探索解決農村生態環境問題的有效方法，注重生態農業及一些傳統上有益于環境保護的生態技術的運用，減少化肥和農藥的使用量，從源頭上控制農村環境污染。正如世界觀察者研究所所長華思特?布朗先生所說“至今為止走過的所有發展道路，對中國都不能適用，中國非得開拓一條全新的航道不可，現在面臨一個跨越西方發展模式的機會，向世界展示怎樣創造一個環境上可持續的經濟。中國若成功了，就能為全世界樹立一個光輝的楷模，為人仰慕效法，中國若失敗了，所有的人將為此付出代價。”因此我們必須創新發展模式，科學編制和有效實施符合中國國情的環境規劃，這不僅可以防止環境污染和生態破壞，也可減少經濟損失和社會矛盾沖突，從而使經濟發展與生態保護從矛盾轉向和諧。

二、生態環境規劃與農民的自由限度

正確認識環境規劃的科學性，把握好新農村建設中農民的自由度定位，是搞好農村戰略規劃，建設好新農村的基礎。新農村戰略規劃要注重生態規劃的現實性、農民的接受程度及積極性，要從實際情況出發，看趨勢、看進步、看活力、看公平性、看和諧度、看滿意度。

合理定位環境規劃，這既是一個基于系統角度對農村規劃的系統功能進行調整優化的過程，更是調動農民自主參與生態環境保護的過程，在這一過程中能否形成良好的生態環境保護系統，取決于農民的參與度和愿望以及用什么樣的制度來確保規劃的有效實施。在這個過程中要創新體制和立法，通過法律保障農民在新農村建設中的自，防止人為因素過渡干擾使目標明顯脫離實際，使規劃制定與規劃實施脫節而產生新的社會矛盾沖突。目前在如何規劃管理中有多種看法，一種看法認為，新農村規劃是農村自己的戰略行為，是生存中的選擇，農村規劃系統功能的形成是各個鄉村獨立進行戰略規劃的自發結果，而不是系統設計的結果，這種觀點強調規劃中農村發展的自生秩序。另一種觀點則認為，農村建設的有效規劃和實施，有賴于政府設置和管理，這種觀點強化管制。從理論上說，新農村建設規劃特別是環境規劃的自生秩序和管制是一個事物的兩個方面，不可偏廢。現階段我國新農村規劃中生態環境規劃應采取自生秩序，政府引導、分層管理、制度監督、政策扶持、資助介入、生態補償等手段共同促進生態環境保護。在這個過程中，政府應在生態環境保護的機制、體制等方面不斷改革和創新，為農民制定好的政策，盡快建立資助、補償機制，推出生態保護與經濟發展共存的多種發展模式，讓農民有多種參與生態保護工程的選擇機會。特別需要注意的是：第一，政府通過生態補償，政策支持，鼓勵企業特別是一些涉及農科研究單位，深入農村推廣先進適用技術，推廣先進的管理方式，投資農村生態環境保護事業，用投資的方式與農民結成利益共同體，促進新農村生態環境保護的全面形成。第二，強調新農村環境規劃統籌兼顧的系統觀，天人合一的自然觀，巧奪天工的經濟觀和以人為本的人文觀，不排斥古典民俗、民風，不在新與舊生態之間形成強制性區隔，形成僵化的區域等級和強制規劃措施，不能因生態環境保護問題向農民施加負擔。要剖析不同地方農村環境問題的根源，多推廣增加效率的低技術解決辦法，諸如生態農業以及一些傳統上有益于環境保護的生態技術。例如：中國南方地區在水稻田中養魚，在茶園內養雞放羊，可循環利用排泄物為肥料，并通過它們對害蟲和雜草進行控制以減少除草劑，殺蟲劑和化肥的使用。黃土高原可推廣日光溫室能―沼氣池―豬圈―廁所―庭院經濟“五位一體”的生態農業模式；在半干旱地區搞好廁所―暖圈―沼氣池“三配套”的田園式太陽能綜合利用的生態農業模式。只有把保護生態環境與提高農民生存質量、減輕農民負擔聯系起來，減少生態環境保護與農村發展、農民增收之間存在著的矛盾，尊重群眾的創造，才能讓農民創新能力、自生秩序與政府指導、調控、扶持相結合的方式有效地融合到一個統一的發展框架中，把外力推動和內在的積極性有機結合；才能有助于整個規劃系統生態保護功能低成本形成和農民的擁護；才能在新農村建設中迅速形成中國生態環境保護模式多樣化局面，形成生態多樣化的農村生態系統。

三、調動各方的積極性，正確處理局部與整體的關系

科學發展觀就是“堅持以人為本、樹立全面、協調、可持續的發展觀”。正確處理環境保護與經濟發展局部與整體的關系，是科學發展觀的重要內容。多年來，我國初步形成了以國家為主體中央與地方政府分級管理的環境保護的基本格局。目前面對資源緊缺、污染嚴重，生態環境脆弱的國情，僅僅依靠政府環保部門的孤軍奮戰，是很難改變目前環境狀況的。隨著新農村建設的全面啟動，充分調動各方的積極性、主動性、創造性，盡快完善生態環境保護管理體制和有效的執行機制，才能解決發展、污染、資源競爭所引發的許多社會沖突問題，緩解社會矛盾。

環境問題與經濟和社會發展緊密相關，因此農村生態環境保護體系的構建是一個動態的、系統的、不斷延伸的過程，更是一個相對的，具有層次涵義的概念。在構建一個科學生態保護體系的過程中，一方面，從宏觀層面，國家要加強引導和調控，根據不同地區的人口、經濟、資源總量與環境容量，制訂不同區域的發展目標，進一步調整產業布局和結構，調動各方力量，形成以政府為主導的多元化生態環境投資體制，支持和推動農村經濟發展，促進環境與發展雙贏利。這是解決農村生態環境問題的根本之策。另一方面，要關注社會公平公正問題，政府應給予農民更多鄉村環境規劃支持、協調與指導，建立農村生態環境，保護新技術開發、農業技術推廣等方面的政策性激勵機制，加大政策資金扶持，制定合理的生態補償機制，加強環境質量監控管理體系建設，建立良好的社會評價體系。政府在評價時要看當地農村起點、進步、綠色走向，看發展的合理性，看生態和諧性，以進一步調動農民的積極性，引導農民自主創新。在強調農民自生秩序同時，協調經濟發展、農村繁榮和生態保護三者之間的關系，鼓勵農民在新農村建設、生態環境保護方面要根據自己的發展條件和地域環境，在規劃中進行生態環境保護合理定位，

科學合理地確定目標，在同層次，同類型村落中體現特色，提升水平，從而形成層次清晰、定位準確、分工合作、互為補充、農民受益的具有中國特色的生態環境保護體系。只有正確處理好局部與整體的關系，才能保持國民生態公平，人與人的生存平等、利益平等和發展平等，人與自然的和諧。建立起公平、合理的生態保護體系，生態危機才能得到有效解決，才能以解決農村生態環境問題為突破口帶動解決“三農”問題。

四、完善農業生態環境法規，正確處理生態保護與自我發展的關系

由于人為因素造成的生態破壞，在一些地方不斷加重了資源環境與經濟社會發展之間的矛盾，而且越來越突出。盡快制定農業生態環境綜合保護法，使保護農業生態環境和治理農業生態污染有法可依，克服以罰代法現象發生，保證執法的公正性，減少社會沖突是當務之急。只有法律、法規健全，制度完善，政策支持，農村生態環境保護才能擺脫政府一家包攬的困難局面。經濟社會發展到今天，政府應是生態的代言人，環境的代言人。保護生態環境，一方面，農民要善于行使自己的權力，承擔相應責任，建立起主動適應經濟建設和生態保護發展需要的自我發展、自我約束的機制。另一方面，政府在生態環境保護與環境資源開發時，應完善保護管理機構，逐步建立起公平合理的生態保護管理體系，調動保護主體的積極性，以實現保護管理與農民自我發展的良性互動。

在新農村建設中，政府的任務就是逐步轉換管理方式，搞好宏觀調控，引入市場手段，不斷擴大農民的自，使農村建設在遵循國家法律規范、接受政府的宏觀管理的同時，擁有根據發展的需要和自己的條件，制定自己的發展規模、結構、目標等事項的權力。農民只有充分意識到自己的責任，并有合理的機制發揮他們的積極性，才能擺脫等、靠、要的思想束縛，主動尋找發展機會，尋找市場，利用先進的管理模式，有效開發利用資源．將自己的發展置于生態保護、經濟和社會發展的宏觀背景下的綠色發展。只有這樣才能低成本地從源頭減少發展農村經濟對環境的影響和污染。

五、借鑒國外先進經驗，正確處理國外與國內發展關系

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中圖分類號：G640文獻標識碼：A文章編號：1033-2738（2012）04-0011-02

近年來，隨著戰略規劃在教育領域的應用由政府的宏觀規劃層面走向學校的微觀管理層面，高等院校對戰略規劃制定與實施越來越重視，院校戰略規劃的相關研究也逐漸增多。梳理相關文獻，明晰院校戰略規劃的內涵，探究院校戰略規劃的制定、實施及評估過程，對高等院校制定科學合理的戰略規劃具有重要的現實意義。

一、院校戰略規劃的內涵

對院校戰略規劃內涵的界定，在教育界至今還沒有形成統一的看法。寇普在《機遇來自實力:戰略規劃案例研究》中對院校戰略規劃進行了描述，“……是一種開放的系統論，指引院校之舟在前進道路上順利地通過各種變化多端的變化環境；它是一種行為，對未來外部環境狀況可能引起的問題預先提出解決方案；它是一種手段，在持續的資源競爭中用來爭取有利地位。它的主要目的是把院校的前途和可預見的環境變化聯系起來，使資源的獲得……快于資源的消耗，從而能夠成功地完成院校的使命。”[1]寇普把院校戰略規劃作為指向未來的目標和行動方案，把它看成是一個動態的過程，在這個過程中，它起著導向、指引的作用，決定著資源分配和利用情況，協調著其它政策和決策，并評價自身的效率。

二、院校戰略規劃的制定

院校戰略規劃的制定大致分為戰略環境分析、規劃文本制定、規劃實施、規劃評估等四個主要環節。

(一)戰略環境分析。

戰略環境分析是對院校所處的外部環境與內部環境進行分析，確定學校發展面臨的機遇與挑戰及學校所具備的優勢與劣勢，為學校制定科學合理的戰略規劃奠定基礎。外部環境分析一般是從國家教育政策、社會需求、區域經濟社會發展、高等教育改革與發展、同類院校及其他競爭對手等角度進行。內部環境主要是對學校的硬件設施、師資隊伍、管理體制、學術科研、教育教學質量等各方面進行分析，了解學校發展的現狀。科學合理的戰略環境分析有利于學校充分利用外部環境中的各種機會，化解威脅，克服劣勢，使自身按預定的目標發展。

（二）規劃文本制定。

1.院校戰略規劃文本的構成。

對戰略環境進行深入分析之后，高等院校會充分調動學校師生的積極性，集思廣益，作出科學、合理、可行的戰略規劃，并以文本形式體現。院校戰略規劃文本主要包括發展回顧、戰略環境、指導思想、發展目標、戰略任務、保障措施等基本內容。

2.院校戰略規劃文本的編制過程。

為了編制科學合理的戰略規劃，要遵循一定的程序:

第一步，成立“學校戰略規劃編制小組”。小組成員應包括校內成員、校外專家和社會代表三部分。編制組成員應具有社會性、廣泛性和專業性的特點,以保證學校戰略規劃的科學性。

第二步，人員培訓。由于戰略規劃編制小組的成員并非全是院校戰略規劃制定的專家，為了保證戰略規劃的順利編制，應對參與編制的骨干人員進行培訓，使其了解院校戰略規劃編制的相關理論，為戰略規劃的編制作好理論準備。

第三步，選擇戰略。對學校所處的戰略環境進行詳細分析，確定學校的優勢與劣勢、特色和重點；明確學校面臨的主要機遇與挑戰，這是制定高校戰略規劃的基礎環節。

第四步，擬定規劃基本內容與框架。校長首先應對學校未來的發展進行頂層設計。明確和凝煉學校的辦學指導思想、總體目標、辦學定位等重大問題。其他部門管理人員則根據學校的總體思路提出部門的初步設想。在此基礎上，學校戰略規劃編制小組討論并提出規劃的內容和基本框架。

第五步，形成部門規劃。在規劃基本內容與框架的基礎上，學校各相關部門組織編制人員對學校總體設想進行學習、分解，初步擬定部門主要發展目標、戰略重點及保障措施，完成本部門相關的規劃文本。

第六步，形成戰略規劃初稿。規劃編制小組成員匯總各部門的規劃文本，形成學校戰略規劃初稿。這一規劃要有明確的發展目標、切實可行的戰略重點、堅定有效的戰略措施。

第七步：討論修改，形成定稿。將規劃初稿呈現給校內師生員工、校外資深專家和社會各界代表的反復論證，多方聽取意見，逐步完善修改，確定正式文本。

第八步，提交通過。提交學校學術委員會討論，黨委行政審核，學校教代會、職代會表決通過。

第九步，形成正式文本予以公布并送交教育行政主管部門。

四、院校戰略規劃的實施

所謂戰略規劃實施，是把已經制定出來的戰略規劃付諸實踐，確保發展目標實現的過程，主要任務是解決“由誰做”、“怎樣做”兩個基本問題。這是一項比較復雜、艱巨的工，涉及到思想觀念的更新，人、財、物的力量部署與資源重組，制定相應的政策等。如何才能保證戰略規劃順利實施呢？

（一）運用預算來資助戰略規劃[2]。

任何一所學校的資源(包括實物資源、人才資源、組織資源)都是有限的。因此，對戰略重點要增加資源配置，對需要限制發展的學科，則減少資源配置，要通過優化資源配置來保證學校戰略重點。

（二）通過廣泛參與來制定、實施戰略規劃。

戰略規劃制定的過程應是自上而下和自下而上的統一，在大學發展戰略規劃的制訂過程中要有廣泛的群眾參與，不能是學校領導與秘書班子的“閉門造車”。

（三）分解目標、任務、明確各自責任。

為了確保大學戰略規劃的總體目標和戰略意圖的實現，必須做到將總體目標、分項目標和發展指標的實施責任逐級落實，并明確各自職責，分工負責以確保其落到實處

（四）調整組織結構，推動規劃實施。

學校的組織結構必須適應規劃實施的需要。要調整組織結構，建精簡、高效的決策機構，既集體領導又分工負責，及時解決戰略實施過程中的問題，推進戰略實施。其次，要調整職能部門，加強教學、科研、人事等部門的力量。再次，要根據戰略規劃和實施的需要，調整院系設置,要圍繞突出發展的新興學科設置機構。

（五）完善相應的制度、機制，加強執行力。

首先，要建立規劃評估制度，在規劃評估與績效衡量的基礎上，做出是否持續規劃、調整規劃、重組規劃或終止規劃的決定。其次，對校內各單位的資源利用效率做出評價。通過評估制度的建立和實施，推動各級領導集中精力思考學校、學科專業發展的大事，增強執行力，促進學校發展。

（六）運用獎勵系統達成戰略規劃。

如果人們相信會從規劃中獲益，就會對規劃抱支持態度，所以，在實施戰略規劃的過程中，把業績與實現戰略目標掛鉤，激勵個人或機構努力實現規劃目標。

五、院校戰略規劃的評估

戰略評估是指以戰略制定和戰略實施的過程及績效為對象，通過對影響、反映戰略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰略是否實現預期目標的管理活動。

（一） 院校戰略規劃的評估標準。

院校戰略規劃的評估一般從院校定位的準確性、培養目標的適應性、戰略規劃的可行性、院校發展的差異性等方面進行評估。

（二）院校戰略規劃的評估過程。

第一步，成立規劃評估領導小組、專門機構、專家小組，設計可行的評估方案。第二步，依據評估標準，全面、完整、如實地收集評估數據。第三步，將收集到的數據與評估標準進行對比分析，得出評估結論。第四步，規劃評估結論并及時全面地進行反饋、交流、溝通和監督落實。

參考文獻：

[1]大學戰略與規劃課題組.大學戰略規劃與管理[M].高等教育出版社,2006:4,30,202

篇（3）

進入21世紀以來，隨著高等教育大眾化和國際化的不斷發展，我國大學的生存環境發生了根本性變化，大學面臨越來越嚴峻的生存競爭考驗。在這一背景下，通過制定戰略規劃來指導學校發展，成為我國大學提升自身核心競爭力、獲取更大生存發展空間的普遍選擇。大學戰略規劃也逐步成為我國高等教育研究中的一個熱點領域。我們對近年來國內大學戰略規劃研究進行了梳理和思考，并提出了進一步推進大學戰略規劃研究的若干設想。

一、大學戰略規劃研究的主題與基本觀點

從現有文獻來看，國內學術界對大學戰略規劃的研究主要集中在“戰略規劃”概念與特征、戰略規劃對大學發展的意義與作用、大學制定戰略規劃的過程、大學戰略規劃的實施路徑及國外大學戰略規劃的經驗與案例等方面。

1.關于“戰略規劃”概念及特征的研究

“戰略規劃”一詞源于企業界和商界，但在高等教育領域這一概念有其獨特的內涵。劉獻君提出，“高校戰略規劃”是通過對外部環境、內部資源與能力的分析，確立學校的愿景、使命與長短期發展目標，并為實現這些目標進行戰略選擇，制定發展規劃的過程。［1］他認為，戰略規劃包括戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略措施和戰略階段等方面的內容，外向性是戰略的主要特點，定位是戰略的核心，舍棄是戰略的精髓。［2］

別敦榮則強調大學戰略規劃的整體性、系統性和未來指向性。他提出，“戰略規劃”是對大學發展進行的整體性、系統性設計，是基于大學現實狀態而進行的面向未來一定時期的發展狀態的設想。［3］他歸納了戰略計劃（規劃）與其他計劃的不同點，指出戰略計劃（規劃）具有重視環境、以外部環境為出發點、謀求和預測變革、注重革新與創造等特點。［4］

2.關于大學戰略規劃意義與作用的研究

從理論層面看，別敦榮認為大學發展戰略規劃的作用主要表現為：第一，它有助于大學形成一種系統理性的發展哲學，構建一套大學發展的理性模型；第二，它有助于大學形成一套全員主動參與的管理理念，讓大學每個教職員工積極主動地開展工作；第三，它有助于大學形成一個注重效率的發展觀，優化資源配置，提高發展效率。［5］

從實踐層面看，蔣凱等人認為大學戰略規劃與戰略管理的意義在于促進大學明確辦學方向，提高辦學效率，增強大學適應復雜和快速變化的環境的能力。［6］別敦榮認為，發展戰略規劃使大學發展明確了行動方向，具有凝聚人心的作用，并為人們提供了工作的依據，［5］同時戰略規劃也有助于增強高校自主辦學的能力，實現學校的特色化發展。［7］此外，周巧玲等人的研究表明，大學戰略規劃對于大學管理也具有積極作用，如在政府的高等教育宏觀管理中發揮信息收集與政策導向功能，轉變大學內部管理的權力分配方式，轉變大學內部管理文化等。［8］

3.關于大學應如何制定戰略規劃的研究

（1）關于環境分析。組織自身和外部環境是戰略分析的兩個關鍵領域。［9］因此，研究者普遍重視環境分析在制定戰略規劃中的作用。在劉獻君看來，要制定好大學規劃，就要在現狀和環境分析中把握學校面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢，同時要考察學校發展走到了什么樣的歷史方位，面對新環境該如何調整自己的理念、定位、目標和發展措施。［10］樓錫錦進一步指出，要建立綜合性的計算機數據庫與信息管理系統，為準確分析學校的優勢、劣勢、機遇與威脅提供數據支持。［11］

（2）關于大學的使命、愿景及定位。趙文華等人認為，大學使命和遠景在大學戰略規劃中具有凝聚人心、確立大學的奮斗目標和行動準則、提供大學科學決策的理性基礎等方面的價值。［12］蔣樹聲則強調了科學定位對于大學制定發展規劃的重要性，他認為戰略規劃要凸顯品牌與特色，戰略目標要能反映學校自身的特色。［13］張煒等人也提出，我國大學應更多地關注自身核心競爭力而不是辦學層次，以實現差異化的戰略定位，避免戰略趨同。［14］

（3）關于戰略重點。戰略重點是大學發展戰略規劃最重要的內容之一。別敦榮認為，規劃所關注的重點在于謀劃全局、謀劃重點、謀劃長遠。［3］劉獻君則更具體地指出了大學制定規劃時要考慮的核心問題，如學校發展理念、目標定位、學科建設、師資隊伍、資源獲取和分配、人才培養方式、管理制度、重大發展舉措等方面的問題。［10］蔣樹聲提出，學校的各項工作要圍繞戰略目標重點展開，學校的資源配置也要優先考慮戰略重點。［13］

（4）關于制定戰略規劃的主體。在大學戰略規劃應當由誰來制定這一問題上，不同學者關注的重點有所不同。別敦榮認為，本校團隊與專業團隊合作編制，是制定大學發展戰略規劃的比較理想的方式，它既能深入了解校情又有專業水準，從而保證發展戰略規劃的科學性和可行性。［5］劉向兵等人強調大學領導者在戰略規劃中的作用，他們認為大學領導者應以戰略家的氣質，領導大學的戰略分析與制定。［15］程永波等人則認為，要建立廣泛參與的戰略規劃過程機制，集中眾人的智慧，協調各方的利益。［16］

（5）關于制定戰略規劃應注意的問題。別敦榮認為，在大學戰略規劃實際制定過程中，要特別注意深度信息采集、全員參與、開展中長期大學發展設計、子規劃集群的協調、參照學校的辦學經驗研究等方面，［7］并要明確是編制規劃文本還是規劃學校發展行動、是回避矛盾還是超越矛盾、是描繪藍圖還是解決問題。［3］

4.關于大學應如何實施戰略規劃的研究

大學制定戰略規劃后，就要將規劃轉化為學校發展的實際成果，否則戰略規劃便是一紙空文。劉獻君甚至認為，戰略實施是大學戰略管理的主體。他提出，一方面要將規劃任務進行分解，使規劃內容體現在學校年度工作計劃中，另一方面要及時收集規劃實施中的各種信息供領導參考，使學校領導隨時掌握規劃實施情況。［10］此外，他還強調要將經費的籌措、規劃放在突出地位。［17］劉向兵等人則重視大學領導者在推動戰略實施中的作用，他們認為大學領導者要根據學校戰略，進行組織變革，以切實提高學校戰略執行力，促進戰略有效實施。［15］別敦榮則強調，要做好思想動員，重視培養管理骨干，并要落實責任，定期檢查。［7］

5.關于國外大學戰略規劃經驗與案例的研究

（1）宏觀經驗研究。劉念才在對英美高校規劃工作進行研究后指出，英美高校規劃有許多特別值得借鑒的經驗，如規劃思想源于頂層設計、規劃目標具有可考核性、對規劃進行分解落實、規劃實施監控制度化、規劃特色非常鮮明等。［18］李愛民等人研究指出，美國大學戰略規劃的形成嚴格遵循“環境掃描、組織分析、確立目標、規劃行動、形成規劃”這一路徑，并且美國大學十分重視戰略規劃的實施與評估工作，年度工作計劃都是圍繞戰略規劃制訂的，學校定期對戰略實施情況進行評估，與工作績效掛鉤，并且根據規劃實施情況調整戰略規劃的目標。［19］劉輝總結了澳大利亞大學戰略規劃工作的五大特征，即立足于對大學的組織特點的理解、注重對大學外部環境的分析、體現大學規劃自主的原則、吸引各方廣泛參與、規劃內容既“求同”又“存異”。［20］

（2）具體案例研究。張弛以1989年以來美國威斯康星―麥迪遜大學先后制定的三部戰略規劃為樣本進行分析，總結出了該校戰略規劃工作的三大特點：一是戰略目標具有高度一致性；二是清晰地反映出戰略規劃的連貫性和遞進性；三是面對環境變化時表現出靈活性和創新性。［21］魏海苓對美國卡內基―梅隆大學的戰略規劃進行了詳細研究后提出，有效的戰略領導是戰略規劃成功的前提，科學、民主的規劃過程是戰略規劃成功的基礎，“本校”的發展邏輯是戰略規劃成功的根本。［22］

二、對大學戰略規劃研究的思考與展望

制定戰略規劃來確定學校發展的戰略目標、戰略重點和戰略舉措，是大學戰略管理的首要環節，也是當前我國大學內部管理管理模式變革的重要趨向。這要求我們對大學戰略規劃進行更廣泛、更深入的理論研究和實踐探索，以不斷提高我國大學戰略規劃水平。

1.加強對大學戰略規劃制定技術的研究

盡管當前教育主管部門和各大學已充分認識到制定一個科學有效的戰略規劃對于推進大學發展具有重要意義，但許多大學制定出來的戰略規劃水平卻不高。造成這一現象的一個重要原因便在于我國大學戰略規劃技術發展尚不成熟。國外企業戰略管理和大學戰略規劃領域已經形成了許多成熟的技術，如優勢―劣勢―機會―威脅矩陣（SWOT）、戰略地位與行動矩陣（SPACE）、波士頓矩陣（BCG）、定量戰略計劃矩陣（QSPM）、競爭態勢矩陣（CPM）等。我們需要對這些技術進行深入研究，并充分借鑒其先進經驗，發展適合我國大學的戰略規劃技術。

2.加強對大學戰略規劃制定和實施中各種矛盾與問題的研究

當前我國大學戰略規劃的制定與實施仍面臨著諸多矛盾、問題和困難，如體現校長個人思想與發揮全體師生集體智慧的矛盾，大學自身價值追求與外界對大學的要求之間的矛盾，大學自主發展與傳統管理模式之間的矛盾，校長任期的短期性和考核的當前性與戰略規劃的長期性之間的矛盾，理性規劃與非理性冒險之間的矛盾及不同任期內校長戰略思想的協調，等等。這些矛盾和問題還需要我們進行更深入的研究和思考。

3.加強對國外大學戰略規劃的系統研究

英美等發達國家的大學戰略規劃起步較早，從機構、人員到程序、技術等方面都形成了相對成熟的體系，他們所積累的實踐經驗對于推動我國大學戰略規劃工作具有重要作用。而國外學術界對大學戰略規劃的理論研究對于提高我國大學戰略規劃水平也具有重要的參考價值。因此，我們需要從理念、技術、機構、人員、程序、實施路徑等方面對國外大學戰略規劃進行系統而細致的研究。

4.促進大學戰略規劃研究方法多元化

當前，我國大學戰略規劃研究存在重思辨、輕實證的傾向，相關研究多以思辨方式和文獻方法進行，深入的實證研究和跟蹤研究則十分少見。大學戰略規劃是實踐性很強的一個研究領域，必須加強實證研究，深入了解大學戰略規劃制定和實施中的各種具體作用機制，為大學制定和實施戰略規劃提供具有可操作性的指導。同時，還應加強對戰略規劃實施效果的跟蹤研究，把握影響大學戰略規劃成敗的因素，從而為提高戰略規劃制定水平和實施效果提供有價值的參考。要實現這些目標，就必須從多樣化角度、采取更加多元化的方法對大學戰略規劃進行全面研究。

參考文獻：

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篇（4）

中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征。基于此，本文將從企業戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。

2 企業戰略思維分類與發展

企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密

、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。

從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。

20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。

國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。

企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。

“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。

“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”。“資源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。

“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。

三種戰略思維模式的比較如下：

“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。

“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。

“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。

這三種戰略思維模式的比較如表1所示。

以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。

以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。

隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。

(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致

隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。

(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯

很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。

從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。

由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。

4 企業戰略規劃方法應用研究

企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中。“企業戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。

20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。

在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。

摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。

5 研究評析

通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：

首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。

其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。

最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。

6 研究展望

企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：

首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。

其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。

最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。

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篇（5）

戰略管理是企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的整體規劃。戰略管理決定著企業的發展方向，是企業的命脈之所在。據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心的調查分析顯示：國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略，可見我國大多數企業已經重視戰略管理在企業管理中的重要作用。但是另一方面，該調查也顯示出許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被調查者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的被調查者認為效果不好或極差。從中我們不難看出:目前,企業對于戰略管理的認識存在著極大的差異，這種情況對于企業推進戰略管理非常不利，所以剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，分析成因并給出相應的對策建議就成為正確推進戰略管理的重要任務。

一、我國企業在戰略管理中存在的問題

1.戰略管理的制定存在短視行為

戰略管理的最終目的是促進企業在長期的競爭過程中獲得競爭優勢，而競爭是一個長期行為，這就需要企業的管理人員的眼光放的長遠一些。但是在產權分離的市場經濟條件下，企業的所有者和經營者所關注的內容存在差異：所有者關注企業的長期發展，希望企業的競爭力可以不斷提高；而經營者由于和企業的利益關系只限于任期期間，所以他們的個人功利意識嚴重，只規劃自己任期內的事情，其管理存在短視行為。在這種情況下，每次領導換任，企業的戰略規劃就會隨之調整。久而久之，企業也就無戰略規劃了，更無從談起戰略管理。

2.高級管理人員對戰略管理存在認識上的偏差

雖然有些企業已經認識到戰略管理的重要性，但是這種認識與企業戰略管理的目標還有一定的偏差。例如，戰略管理應該是高層管理人員科學管理企業的工具，所以高層領導應該是戰略規劃的制定者，但是很多企業的領導卻將戰略規劃的制訂放權給下面的職能部門，他們只充當一個審核者的角色。再如，戰略規劃是對企業有關全局和重大問題的長遠謀劃，所以應該是企業的最高機密，不能用于宣傳。但在現實中有的企業將自己的戰略規劃視作本企業對外宣傳的資本，完全沒有了解戰略管理在企業中的地位，也沒有認清戰略管理的性質。

3.戰略管理的制定缺乏創新性

戰略管理是以思想創新為特征的管理，它要求企業的管理人員必須具備創新的能力與素質。戰略管理要求企業根據自身的經營目的、市場規律以及相關的法律法規來指揮和組織本企業的經營活動和競爭活動。但是，目前大多數企業在制定戰略規劃時，只是照搬課本，或者一味效仿其他企業已有的戰略管理經驗和做法，把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍。這樣的戰略規劃沒有建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、劣勢全面科學分析的基礎上，也沒有體現出本企業的特色，所以在具體的實施過程中也就無法得到理想的結果。

4.戰略管理的具體實施不到位

很多企業在戰略管理中往往重戰略規劃，輕戰略實施。根據有關調查，有77.6%的企業高級管理者表示企業有經營發展戰略，但多數是書面性或遠景性戰略規劃，沒有具體的實施方案。有的企業戰略制訂與實施脫節，有的企業在戰略實施方面不堅決，一遇到困難便動搖放棄，馬上回到過去的管理模式中去，還有的企業實力不足，卻效仿別的企業盲目的推行戰略管理，在缺乏必要的人力、物力、財力、信息等資源的條件下，輕率地推行，必然使戰略的實施步履艱難。由此可見，我國大部分企業戰略管理水平還停留在戰略規劃階段，沒有進入到戰略規劃的實施階段。

5.戰略管理無法與變化的市場環境相結合

由于中國特殊的國情所限制，使得多數中國企業的高級管理者在走到領導崗位的過程中，其思維方式已經形成定式，面對復雜多變的外部市場環境，過分相信自己的經驗和主觀判斷。但是隨著經濟的發展，企業所處的外部環境無時無刻不在變化，如果在制定企業戰略規劃時沒有考慮變化的外部環境，就會導致企業戰略規劃的制訂和實際情況脫節。另外，我國的很多企業在經營中存在盲目的“跟風”現象，哪個行業熱就馬上轉行，導致企業原來制定的戰略規劃無法實施，而轉行后對新行業市場環境的了解又不全面，制定出新的企業戰略規劃也無法做到面面俱到，在具體的實施過程中也肯定會受阻。

二、加強我國企業戰略管理的對策建議

1.戰略管理的制定要注重遠景性規劃

在戰略管理過程中，管理者，尤其是高級管理者是起著關鍵作用的，只有強化他們的戰略觀念才能避免在戰略管理中的急功近利和短視行為。企業管理者應該不斷學習、擴大視野，在制定戰略規劃時要考慮前任管理者的工作情況和未來市場環境的變化，作出合理長期的戰略規劃。同時，企業的所有者也應該參與到戰略規劃的制定過程中，對已制定的戰略規劃要進行審查，避免戰略管理中的利己行為和短視行為。另外，企業的所有者應該制定相應的政策，將企業的長期發展、遠景規劃與每位企業管理者的切身利益相聯系，從而保證戰略管理的前后一致性。

2.加強高級管理人員對戰略管理的認識

認識決定觀念，而觀念又指導著人們的行動。所以在制定戰略規劃之前，企業管理者要以戰略理論武裝自己，不斷提高自己的理論水平和管理素質，使自己成為戰略家，站在戰略的高度確定企業的使命和目標。戰略是企業發展的命脈，管理者要充分利用戰略管理這項工具對企業進行管理。同時，也要認識到戰略規劃的重要性，做好保密工作，并在企業的發展中確實按照戰略規劃一步一步進行實施，要保證戰略管理落實到具體的日常管理工作中去，將企業戰略管理作為一項長期的、關鍵的任務來完成。

3.結合本企業的特點制定戰略規劃

戰略規劃的制定是戰略管理活動的起點。戰略規劃制定的好壞，直接影響著戰略管理水平的高低。而戰略規劃又是企業高級管理人員思想創新的產物，戰略性創新思維要求企業管理者必須具有全局意識、創新意識、超前意識以及權變意識。所以企業的高級管理人員應該在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和競爭對手進行詳盡調研和分析預測的基礎上，結合本企業的情況，合理制定發展戰略。同時，戰略的制定既要注意借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓。“一把鑰匙開一扇門”，戰略規劃的制定應該結合本企業的實際情況，借鑒但不盲目模仿其他企業的戰略管理策略，走出一條屬于自己的戰略發展道路。

4.嚴格控制戰略管理的具體實施過程

戰略實施是戰略制定的繼續，即在企業制定好戰略規劃以后，將戰略的構想轉化為戰略行動。為了保證戰略管理的有效實施，首先要重視戰略實施前的發動工作，提高員工對戰略的認同度。只有讓廣大員工了解戰略意圖并認同戰略目標，才能激發他們的參與熱情。其次，要在戰略實施前制定具體可操作的實施計劃，從而避免實施過程中出現混亂的局面。最后還要考慮其他因素對戰略實施的影響，比如說企業組織結構、企業文化等對戰略實施的影響。同時，對于在實施中的戰略規劃，還要進行動態的管理診斷，不斷地改進戰略管理體系，優化現有的管理體制，為實現企業的戰略管理服務。

5.戰略管理的制定要與變化的市場環境相結合

任何企業的生存發展都離不開環境的作用，環境給企業帶來機會和威脅。戰略管理是企業長遠的發展規劃，必須了解企業所處的環境及相應的競爭地位，認真分析影響企業目前和今后發展的關鍵因素。具體來說，首先要對企業經營的宏觀和微觀環境做出評價和判斷，整合內部資源，全面分析企業的優勢和劣勢，在復雜多變的外部環境中尋找把握機會，規避風險，謀取發展。其次要在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。最后，在戰略的制定中，還要特別注意市場變化。只有了解市場，才可能保證企業的競爭優勢，企業的戰略管理目標才能得以實現。

三、結束語

戰略管理在企業經營發展過程中的作用越來越突出，戰略管理實施的效果如何，直接影響到企業的長遠發展。所以，企業的高級管理人員應該在了解企業內外環境的基礎上，制定遠景發展戰略規劃，同時輔以有效的實施措施。只有這樣，企業戰略管理的作用才會得以最好的體現，企業的競爭力才會不斷的提高。

參考文獻：

[1]夏重川徐靜霞:我國企業戰略管理的現狀及對策[J].遼寧經濟，2006,(03)

[2]杜卓君:戰略型創業:戰略管理與創業之交界領域研究評述[J].生產力研究， 2006,(01)

[3]李家龍李家齊:對于企業戰略的再認識[J].特區經濟，2005,(11)

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一、理論闡述

(一)企業財務系統內容的界定

從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。

(二)企業財務系統的特征

企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。

二、企業財務系統的功能分析

(一)預測功能

企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。

三、企業財務系統戰略規劃的優化

(一)企業財務系統戰略規劃

企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業財務系統戰略規劃的優化

1、確定戰略規劃的層次

戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰略規劃

戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。

3、修訂戰略規劃

戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。

4、分析戰略規劃

戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。

5、選擇戰略規劃

戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。

6、實施戰略規劃

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企業發展戰略包括企業在運營過程中的各種戰略，為企業的發展制定了一套相對比較完整的體系，企業發展戰略應該根據企業的運營現狀、經濟狀況以及企業的發展潛能進行制定，完整的企業發展戰略能夠為企業規劃一個比較長遠的發展方向。財務戰略是企業發展戰略中涉及到資金使用的戰略，能夠平衡企業的財務支出和收入兩個過程，以此避免外界環境因素對企業財務發展的影響，長遠的財務發展戰略能夠適當提高企業競爭力，促進整個企業的資金流動，加強企業發展與財務管理的融合。

二、財務戰略規劃應該具有的主要特點

(一)符合企業的整體發展規劃

財務戰略規劃是企業發展戰略中的重要環節，所以財務戰略規劃的制定應該符合企業整體的發展，經營者應該在財務戰略規劃之前對企業的運營情況進行充分的了解，對企業整體的成本使用情況等因素進行詳細地分析，財務管理戰略規劃也能夠按照企業的發展規劃進行適當的調整，促進企業整體發展規劃的實現。

(二)具有長遠性和相對動態性

成熟企業對發展戰略的規劃性是有很多種，包括短期規劃、中期規劃以及長期規劃等，而對企業發展最有力的規劃是長期規劃，能夠充分考慮到企業的長遠發展，所以財務戰略規劃也應該具有一定的長遠性，以便企業能夠針對公司的運營情況及時做出財務戰略規劃作出提前安排，同時財務戰略規劃還應該隨著整體規劃的改變作出調整。

(三)平衡公司內部與外部環境

企業運營過程中涉及的外部環境十分復雜，在這些環境中包括對企業運營有利的因素，也包括不利于企業長遠發展的因素，所以需要財務管理能夠對外部環境進行篩選，盡量引進對企業發展有利的因素，保持企業內外部發展戰略的相對平衡，這樣的財務戰略規劃能夠增強整個企業在市場中的適應能力。

三、企業發展戰略下的財務戰略規劃

(一)及時創新財務管理方法

傳統的財務管理方法過多地注重經營者的監督作用，在企業發展戰略的大背景下，財務管理規劃應該針對公司運營情況進行調整，及時創新財務管理方法，將財物管理重點集中在財務管理的整個過程，包括財務信息的整理和會計核算，并將計算機等技術工具融入到財務管理方法中，不斷創新企業的財務管理方法，提升企業競爭力。

(二)細化對財務管理的規定

由于財務戰略的規劃能夠直接影響到企業的整體發展，所以財務管理規定就顯得尤為重要，所以企業經營者應該對財務管理作出明確規定，細化管理規定，建立相對完善的財務管理體系，將整個財務管理過程分為收入、成本以及資金控制等幾個方面，并對核算的過程進行相應的完善，同時加強企業經營者對財務管理重視的程度，及時對相關規定進行細化。

(三)做好預算和成本控制

財務戰略規劃主要包含預算制定、成本控制以及會計核算，預算制定是整個財務戰略規劃過程的基礎，只有做出全面的預算規劃，才能夠使得成本資金的流動方向更為明確，所以企業經營者應該在財務戰略規劃中做出明確的預算要求，并對企業成本進行嚴格控制，盡量避免資金的不正常流失，這對企業的資金利用率也起到了提升作用。

(四)注重培養財務規劃人才

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Abstract:

The organization of library how to develop in the information age, to how to carry out the strategic planning and correct execution, this paper gives a good explanation. Based on comprehensive monitoring, through the relationship between monitoring and library, further analysis of the library strategic planning and discusses its implementation.

Keywords: library strategic planning strategy for monitoring

中圖分類號：Z23/27 文獻標識碼：A

一、綜合監控和圖書館戰略規劃執行力相互關系的概述

綜合監控

綜合監控包括兩個主要功能，分別是：對機電設備進行實時的集中監控與維護各系統間的協調聯動。一方面,可以通過該系統逐一實現對各大設備的實時的集中監視并控制它們的基本功能；另一方面,綜合監控系統,亦可實現在不同環境和情況下協調各個相關系統設備間的互動。

圖書館戰略規劃執行力

戰略執行力指的是一種通過把有效的系統、嚴密的組織、先進的文化和及時的行動等方法結合起來將戰略決策轉變成結果的能力。在現實生活中，戰略執行力是指企業自身將確定的事情更好地完成的能力。良好的戰略執行力意味著該企業能夠以更加規范、標準的工作流程來控制業務，從而擁有更高的運行效率。良好的戰略執行力是各個想要獲得競爭優勢的企業的基礎，更是各企業能夠長期存在的基石。規劃執行力指不斷完善規劃的可執行，使戰略的流程、服務的流程以及館員這些因素有效的結合并能夠在戰略的規劃和實施過程中依靠各種環境的變化及時做出改進，使戰略規劃從始至終都可以順利完成的能力。

相互關系

在實踐的過程中，不同的企業由于自身的特點會采取不同的監控措施。比如，圖書館作為一個非營利性的企業，它多數情況下是采取反饋監控的措施從而更好的監控圖書館的戰略規劃執行。這種反饋監控在一定程度上確實提高了圖書館的戰略規劃執行的效果，然而，這種監控的指標一般不以圖書館的戰略規劃為一項重要因素加以考慮，因此在真正的實行過程中，它并不能充分適應戰略管理的時代要求。當卡普蘭等人相繼提出了平衡計分卡之后，這種新型的平衡計分卡取代了傳統監控系統。平衡計分卡實際上是通過一些多維因素相互平衡從而實現監控行動和保證行動的效果。這些多維因素包括4 個維度：財務、內部運作流程、客戶、成長和學習。這項監控系統已經被廣泛應用在企業和政府等相關機構，在一定程度上極大地改進了戰略規劃執行的效果。

總的說來，圖書館的戰略監控目的一直是為了更好地提高其戰略規劃執行的效果，從而讓圖書館的戰略規劃在實施的過程中逐漸滿足其戰略的目標要求，不斷提升戰略業績。此外，其最直接目的是為著全面提升圖書館的戰略規劃執行力，這是因為規劃執行不僅是一套系統化的流程，它還包括在戰略實施過程中人們對相關方法和目標的深刻討論，并至始至終跟進以及落實具體的責任。它要求對圖書館所處的外部環境及時作出假設，對其自身的能力進行有效地評估，并不斷協調相關館員和部門的工作，努力將獎勵和戰略執行的效果充分結合等等。除此之外，部分隨環境變化而變化，并不斷推進圖書館變革與完善圖書館的執行能力從而可以更好地處理戰略挑戰等困難的機制也包括其中。所以，圖書館的戰略規劃執行一方面代表著傳統意義上所說的戰略實施，另一方面是指戰略規劃的制定和戰略評價這些內容。

二、圖書館當前戰略規劃執行和監控的問題

圖書館當前戰略規劃執行的問題

1、忽略對規劃可執行的關注

對于圖書館來說，要想圓滿地執行某個戰略，最開始戰略規劃和其目標本身必須達到可執行的要求。然而，在現實生活中，圖書館的戰略規劃制定鑒于預測、分析等原因容易產生失誤，這就產生了錯誤的戰略決策，誘導圖書館的追尋與自身的能力的發展方向背道而馳。當圖書館的戰略規劃達不到執行性的要求，仍然繼續執行，這樣就會產生不堪設想的后果。

2、忽略對環境變化的關注

圖書館內的關鍵資源在一定程度上會隨著環境的變化而變化，所以說對環境變化的忽略就是對戰略規劃執行的效果的忽略。

3、忽略戰略的不確定性因素

由于內、外部環境不斷變化，圖書館在戰略規劃的實際實施過程中，會產生各種不利的因素，它們最終會影響圖書館的戰略可執行性。而現在的戰略監控對這些因素的關注明顯不足。

圖書館綜合監控的問題

1、缺乏對戰略監控的大力宣傳

大多數的圖書館館員并不了解什么是圖書館的戰略監控，它的具體目標是什么，發展重點是什么，戰略監控的手段有哪些，為了促進戰略實施個人的職責是什么等問題。總的來說，戰略監控理念還處在一個表面的程度，并未深入人心。以上不論哪個問題都將直接或間接地影響戰略監控的具體實施效果，從而進一步阻礙戰略目標的快速實現。

2、缺乏對文化的監控

現在圖書館的綜合監控并沒有按照其自身的戰略規劃來展開對其思想的宣傳，對制度建設的完善和對人文環境的塑造。這種文化建設的不足，使得多數館員缺乏對管理和監控的認識，降低了館員們對它大力開展的程度。圖書館的文化監控基本上是通過文化的影響和文化的傳遞將其核心價值轉化為工作人員的內在價值觀，從而不斷提升他們對該目標的認同，增強圖書館內部的向心力。于此同時，圖書館內部的文化監控在一定程度上會影響圖書館核心價值，進一步影響戰略制定的質量和實施效果。

三、圖書館的一般戰略規劃流程

戰略的管理基礎是戰略規劃流程，它分為三個階段：制定、實施、評價與控制。其中最重要的是戰略的制定，并充分補充和細化整個戰略過程。

1、提高和改善圖書館戰略規劃執行力的有效措施

企業的經營失敗有時候并不是因為錯誤的戰略，真正的原因是缺乏對好戰略準確執行的能力，即所謂的執行不力。對圖書館來說，科學地制定戰略規劃固然重要，然而，只有準確的執行力才能真正發揮其潛在的效用，創造絕對的競爭優勢。所以，圖書館缺乏執行力就等同于人體缺失大腦，那么就算再有力量和優勢的戰略也無濟于事。也就是說，最終決定一個組織的經營成敗的是規劃執行力，它的強弱是直接決定圖書館是否能在激烈競爭的信息時代永久存在的關鍵。

2、堅持以人為本的戰略制定的核心地位

圖書館在戰略規劃的制定過程中務必要堅持以人為本，將員工隊伍的建設作為圖書館在未來強壯發展的基礎。館員在圖書館的長期發展和進步過程中充當了一個很重要的部分，所以，圖書館在上期的戰略規劃制定過程中必須充分依靠館員的團結和努力，這樣才能形成更好執行力。很長一段時間以來，我國的圖書館在發展過程中不斷要求藏書量和基礎設施等問題，但是在對待館員的問題上卻缺乏正確的處理方法。館員是整個圖書館健康快速運作的核心，離開了館員，條件和環境再好再優越的圖書館，它的服務質量是得不到根本上的提高的。與此相反，高素質的館員在一定程度上會不斷促進圖書館方方面面的創新和發展，那么，服務品質一流、環境衛生良好的圖書館也比比皆是了。

3、不斷促進關鍵要素優化工作

在基礎設施都完備的前提下，圖書館在各個時期階段都必須堅定一個戰略目標并在特定時期內將它實現。在這一點的基礎下，再優化相關要素。在不斷推進圖書館的發展過程中，必須堅持三方面要素優化，一是資源：文獻資源的獲取成為戰略規劃過程中首要考慮的關鍵點。沒有文獻資源的圖書館是不可以的，它在整個圖書館的運作中是基礎，也是重心。此外還有館員資源，一個圖書館在有文獻資源的基礎上如果沒有館員的協調，那么圖書館就失去了運作的動力。在資源的優化過程中，正是館員資源的協作促進了文獻資源的不斷更新；二是能力：圖書館在把握核心職能的同時，主要是通過讀者、文獻資源和科學研究來推進圖書館的發展；三是文化：文化是一個企業或組織的內在精髓，沒有文化的組織就像失去智慧的人，不管在行動還是思考過程中都不能充分發揮其自身的聰明才智，并創造出更加優質的服務和產品。所以，圖書館的先進文化就象征著圖書館能夠不斷發展的不竭動力。

結語

圖書館全面實行戰略監控不僅是時代的需要，更是自身工作運作的需要。戰略監控成為圖書館能夠正常健康運作的重要保障。圖書館的戰略規劃充滿著標準化和個性化，它依據不同的地區和環境進行了實地改革和創新。圖書館的戰略規劃是基礎，它與有效執行力的完美結合促進了圖書館這個非營利性的事業蒸蒸日上，成為時代的標志，成為無數追求智慧和知識大眾的交流平臺。

參考文獻

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戰略目標是戰略思想的集中體現，是現代農業經濟發展的長期目標，具有統領全局和宏觀指導的作用。戰略重點是現代農業經濟發展的重點環節和關鍵內容，戰略重點實施的成功與否直接影響現代農業經濟發展的穩步推進。戰略措施是反映戰略思想、實現戰略目標、保證戰略重點的主要策略和措施。戰略階段是基于戰略過程的階段劃分，不同的戰略階段具有不同的戰略重點和戰略措施，各戰略階段的有機銜接組成戰略實施過程。雖然用于指導現代農業經濟發展戰略規劃的基本理論、思路和知識大致相同，但是由于各地方經濟社會發展條件和現代農業經濟發展基礎的差異，使得戰略規劃在內容、形式和表現等方面體現出一定的差異性，這種差異性也在很大程度上使得現代農業經濟發展體現出明顯的區域性。

2現代農業經濟發展戰略規劃的主要內容

現代農業經濟發展戰略規劃的制定既要體現現代農業經濟發展的內在要求和規律本質，也要體現社會經濟發展的趨勢和特點。在一定程度上是二者相互影響、相互作用的結果反映，這種結果也可以視為是二者有機互動的過程體現。不論是結果體現還是過程體現，都必須借助特定、固定的信息符號，這些特定化、固定化的信息符號之間的內在聯系有限體現著現代農業經濟發展與社會經濟發展之間的關系，更多體現為一種客觀的信息網絡體系。這種信息網絡體系的穩定性、科學性和合理性，直接影響現代農業經濟發展戰略規劃的科學性，否則只能說明現代農業經濟發展戰略規劃不適合現代農業經濟發展的實際。

從這個意義上來講，現代農業經濟發展戰略規劃首先要體現現代農業經濟的地方特點，也就是區域性，沒有區域特點的戰略規劃必然不會給現代農業經濟發展帶來推動作用，其次要體現社會經濟發展的動態性和背景條件，只有將二者有機結合起來才能保證和提高現代農業經濟發展戰略規劃的科學性。值得一提的是，各地方社會經濟環境較為復雜，組成經濟環境的各種要素與現代農業經濟發展之間的聯系也具有復雜性，且各種經濟環境因素之間又存在復雜關系，這就使得經濟環境與現代農業經濟之間的關系更加復雜多元，只有系統梳理和規整這些復雜多元的內外環境關系，現代農業經濟發展戰略規劃的制定才能實現科學化與合理化。同時，也要樹立動態觀點來考察和分析這種復雜多元的內外環境關系，通過考察和分析得出準確有效的環境信息，用于指導現代農業經濟發展戰略規劃的制定。

對于各個地方而言，現代農業經濟發展存在著差異性，這種差異性主要由地方經濟環境條件的差異所決定，且這種差異又是別的地方所難以模仿的地方，可以說是特質，這種特質又在很大程度上決定現代農業經濟發展的特色和優勢，能夠給現代農業經濟發展帶來競爭力，甚至塑造現代農業經濟發展的品牌力。與企業組織相類似，現代農業經濟發展也擁有固有的資源，按照表現形態可以分為無形資源和有形資源，無形資源主要是發展品牌、發展理念、發展歷史等，有形資源主要是人財物資源，可以看得見摸得著的，能夠被量化。無形資源和有形資源緊密聯系，形成有效合力，共同決定現代農業經濟的存在和發展，甚至決定現代農業經濟發展的目標取向、價值指向和行為方式。盡管如此，無形資源和有形資源之間的關系并非總是相互支持的，也有的時候表現為相互妨害、摩擦和沖突。無形資源和有形資源之間的關系態勢也在很大程度上影響現代農業經濟發展戰略規劃的制定。對于現代農業經濟發展而言，不論是難以量化的無形資源還是相對有限的有形資源，都會制約和影響現代農業經濟的正常發展，必須要抑制各種資源的負向作用以及各種資源之間的負向聯系，采取有效措施規避負面影響，保證現代農業經濟發展及其戰略規劃的制定。具體而言就是，在現代農業經濟發展戰略規劃的過程中，必須要全面分析和系統研究現代農業經濟發展的內外環境，從中提煉出有價值的信息，進而將這些信息轉化為有利于現代農業經濟發展戰略規劃的意見建議。尤其是對于領導者而言，這種轉化具有十分重要的作用，這是因為這些意見建議很可能是戰略規劃決策的重要參考和依據。

3現代農業經濟發展戰略規劃的實踐指向

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一、傳統大學戰略管理模式的局限

由于對戰略規劃和戰略管理的認識不清，很多學校把戰略規劃等同于戰略管理，大學戰略管理活動呈現出簡單化和機械化的傾向。戰略管理強調目標設定和資源分配，特別強調規劃的可操作性，熱衷于把規劃做得很細很具體，以單一的線性方式思考未來，以簡單具體的數字預測和規劃未來，把戰略管理過程視為高度理性的可控過程。其中，確定目標、環境分析、規劃制定、戰略實施和評估等環節構成了大學戰略管理的基本要素。這種線性的戰略管理模式在相對靜態和穩定的環境中是適用的，戰略管理各環節界限分明、相互分離，是一種從戰略分析、選擇，到實施、評估的順次推進過程。但是，戰略規劃管理模式對環境變遷的重要性認識不夠，忽視了大學與環境的交互作用對戰略的影響，即使內外部環境發生了明顯變化，也很少會對原有的規劃進行相應調整，致使大學不能對所置身的復雜、動態的環境做出有效的反應。很多規劃“對外部環境的適應性較差”，“具有一定的短期效應，很難面向未來”[2]，對于指導大學發展存在著明顯的缺陷。

圖1 大學戰略規劃管理模式示意圖

戰略規劃管理是對既定戰略的管理，強調的戰略環境是一種有序、簡單、穩定并受一些基本法則所主導的機械系統，這實際上是現實世界的一種理想化描述。戰略規劃反映的是大學管理者的戰略意圖和理想預期，這種模式的戰略管理過程往往是大學的行政性動力機制加以推動的，是一個由上至下的管理過程，也是一種高度理性的過程。在這個過程中，“戰略形成”在“戰略實施”之前，而管理層則作為“理性的參與者”不斷發出各種指令，指揮協調各個職能管理部門和院系單位，推動既定戰略目標的實現。這種大學領導者推動的戰略規劃管理過程比較符合經典戰略管理理論的有關思想和觀點，即有這樣一個基本前設：戰略規劃制定時與實施過程中大學面對的環境本文由收集整理是基本上一致的，制定出來的戰略在規劃期間是適用于大學組織的變化與發展的。顯然，這一假設與當前環境的不確定性和大學組織復雜性增加是相悖的，這必然導致大學領導者受制于有限理性而常常無視外部環境的變化。

在大學戰略管理的過程中，必須將環境的變遷當成大學戰略管理的坐標，在環境的不斷變化中去調整組織結構、管理機制和行動模式等，在對環境的主動適應中最大限度地提升組織能力。早在將戰略思想引入企業管理之初，巴納德就曾指出“管理者必須審視環境，然后調整組織以保證與環境的平衡狀態”[3]。在大學成長和發展過程中，環境復雜多變的絕對性與戰略的長遠性之間有時是協調一致的，但更多時候會出現不協調狀態，甚至可能發生尖銳的沖突與矛盾。當不協調狀態出現或者對抗性矛盾產生時，大學發展就會陷入困境，作為協調組織和環境關系的戰略就應該重新調整。因此，大學要沖破“戰略規劃不能變”的思想局限，在戰略管理過程中不是靜態地、機械地對待戰略規劃，而是始終保持動態性、靈活性的戰略思維，適時地檢測外部環境的變化狀態，將以適應性為基礎的戰略思考與傳統的戰略規劃方法進行整合，構建動態化的大學戰略管理模式。

二、大學生命周期特征與戰略管理的關系

1.大學組織的生命周期特征

阿什比說：“大學是一個具有生命特征的文化機構，它保存、傳播和豐富了人類文化。它像動物和植物一樣地向前進化，所以任何類型的大學都是遺傳和環境的產物。”[4]作為一種特殊的生命有機體，大學組織同生物體有著相似的進化過程。大學與環境之間存在著內在的緊密聯系，大學組織維護、分化和多樣性的根源就是環境。大學內生于自身所在的土壤，成長于自身所在的環境，適應于社會發展的新要求，自覺地調整自身行為，在與社會的互動中得以健全自身而不斷成長。與自然界其他生命有機體一樣，不同的大學雖然擁有不同的規模、不同的能力、不同的生存空間，但是他們都在按照自身的軌跡進化發展，擁有生物生命周期的一般特征，表現為一個從孕育、創立、成長到成熟、衰退的動態演進的復雜過程。

2.擁有戰略管理能力使大學超越生命周期

和一般生命有機體不同，大學具有明顯的智慧特征，在接受環境影響的同時能夠通過有意識的活動來改變自己的生存方式和進化路徑。擁有戰略管理能力是大學生命體智慧特征的具體表現，這種智慧特征使得許多大學因為其內在基因的優秀往往能夠超越生命周期規律，實現持續性的成長。戰略管理能力使大學具有自我破壞平衡的勇氣和能力，在競爭中主動抓住機會，吸取新的思想與知識，實現不斷成長的目標。正是有了這種自我打破平衡的能力，大學的發展才不會像其他生物的生命周期一樣必然表現出從出生到成長，然后成熟直至死亡的過程，使大學能夠在每一次生命周期的轉折處改變原來的發展軌道，進入一個新的生命周期。

3.對大學戰略本質的重新理解

根據組織生命周期理論，每個生物個體都有生成、成長、成熟、衰亡的生命周期過程，而整個生態系統中也實時在發生著動態的共生活動，大學戰略在大學的整個生命進化過程中也始終處在動態的演變之中。據此，我們可以把大學戰略理解為：在大學進化的某個時點上以及整個生命過程中，能夠使大學不斷改變和充實自己以保持同環境的高度適應性的一種機制。大學戰略作用于大學進化的整個動態過程之中：在大學進化的橫截面上環境變化相對穩定，大學需要結合外界環境與大學自身的情況制定戰略和實施戰略；而在大學的整個進化過程中，在某種環境下有效的大學戰略，當環境發生變化時未必仍然有效，這時就需要重新確定或調整戰略，才能保證大學與環境的適應性。

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三、組織生命周期視角下大學戰略管理模式的重構 傳統的戰略規劃管理模式是從共時性角度出發的，著重強調系統化的規劃、實施和評估。在組織生命周期視角下，大學戰略管理活動同時涉及和處理共時性和歷時性的雙重問題。在共時性的維度上，大學在某個特定階段的發展具有相對的穩定性，大學要根據自身客觀條件，制定合適的戰略，以實現在相應生態位上的適應與發展。在歷時性的維度上，大學戰略伴隨著大學的成長而不斷演化，大學戰略管理貫穿于大學生命進化過程中，這要求我們不能靜態地對待戰略，而是要用一種動態、權變的思維方式，適時地檢測內外部環境的變化狀態，在調整和轉換戰略中獲得可持續成長。因此，大學要構造對其成長具有實際指導價值的戰略，就必須改變傳統的戰本文由收集整理略規劃管理模式，構建動態化的戰略管理模式。

動態戰略管理模式包含戰略規劃，但它強調戰略的分析、選擇、實施和評價與戰略轉變的并行和連續作用，更關注戰略的實施和應變。動態戰略管理模式能夠清晰地反映出大學戰略管理過程在共時性和歷時性上的統一，這種統一體現在該模式的“一主一輔”兩條線上：主線是戰略規劃（戰略分析和戰略選擇） —戰略實施—戰略評估—戰略調整—戰略規劃，這條線貫穿于大學的整個生命周期，是大學的“生命線”；輔線是戰略實施—戰略評估—戰略規劃 （戰略分析和戰略選擇） —戰略實施的閉環反饋，這條線是大學在某個時點或者某一階段的戰略管理過程。這兩條線是同時并行的，統一于大學成長的生命進程中。在特定時期、特定條件下組織維持已有的戰略并不是對動態戰略管理模式的否定，相反，卻是為了更好地實現動態戰略管理功能。這是因為，大學組織在某一發展階段所處環境是相對穩定的，管理者可以在理解組織環境的基礎上對環境進行一定的預測，進而制定出與之相適宜的戰略。如果說穩定是組織發展的前提與基礎，那么變革則是為了組織更好地發展。

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1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標

發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。

2規劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。

3規劃工作的下一步打算

企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規劃管理工作的建議