便利店推廣策略大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇便利店推廣策略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

便利店通常指營(yíng)業(yè)面積在50～150平方米左右,經(jīng)營(yíng)品種在2000種左右,靠近居民區(qū),營(yíng)業(yè)時(shí)間為15個(gè)小時(shí)以上甚至24小時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點(diǎn)靈活,主要填補(bǔ)消費(fèi)空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費(fèi)者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長(zhǎng),生活節(jié)奏逐漸加快,日常消費(fèi)品已集中在食品和部分非食品項(xiàng)目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購(gòu)物時(shí)間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購(gòu)物方便。

要經(jīng)營(yíng)好便利店,市場(chǎng)營(yíng)銷策略非常關(guān)鍵,必須針對(duì)便利店的特點(diǎn)及目標(biāo)顧客群,制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略、分銷渠道策略、價(jià)格策略。

便利店的產(chǎn)品策略

商品的選擇和陳列是一門學(xué)問,如果做得好會(huì)給消費(fèi)者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產(chǎn)品策略方面,便利店的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)注意以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數(shù)量和陳列空間的利用率存在嚴(yán)重不足現(xiàn)象,對(duì)其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負(fù)面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內(nèi),所以不能浪費(fèi)門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現(xiàn)象,有不少商品在3個(gè)排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調(diào)創(chuàng)造了借口,從而致使原本應(yīng)當(dāng)有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結(jié)果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進(jìn)行商品類型的選擇

便利店的主打商品應(yīng)在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應(yīng)求精,即選擇暢銷的、質(zhì)量高的、價(jià)格又適中的產(chǎn)品上架。在便利店中應(yīng)避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品,既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點(diǎn)兵,多多益善”。因?yàn)殇N售大包裝商品,便利店的價(jià)格必然要高于大型綜合性超市的價(jià)格,這種“雞蛋碰石頭,揚(yáng)短避長(zhǎng)”的行為將會(huì)導(dǎo)致顧客對(duì)便利店產(chǎn)生價(jià)格高、購(gòu)物上當(dāng)?shù)男睦怼Ａ控溕唐逢惲性诒憷甑呢浖苌喜粌H不能獲得良好的銷售,還會(huì)浪費(fèi)門店的有效陳列面,進(jìn)而影響到門店的正常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應(yīng)為品牌質(zhì)量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時(shí)性缺貨或者其他問題,但是這種現(xiàn)象反映出的結(jié)果無非是:配送中心配送貨物不及時(shí),采購(gòu)部商品采購(gòu)的品種不足,理貨人員補(bǔ)貨不及時(shí)。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個(gè)貨架空空的門店對(duì)于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購(gòu)物無功而返,還可能使企業(yè)損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供應(yīng)商,運(yùn)送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)調(diào)整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng),世界著名的便利店“7-11”配送系統(tǒng),采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10%的費(fèi)用。

吸取“7-11”的經(jīng)驗(yàn),再根據(jù)我國(guó)便利店的實(shí)際情況,在渠道方面應(yīng)進(jìn)行改革的營(yíng)銷策略是:

建立網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一配送

鑒于目前國(guó)內(nèi)便利店多數(shù)已有配送中心這一事實(shí),現(xiàn)在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區(qū)域高密度集中開店的策略。要充分發(fā)揮自設(shè)配送中心的優(yōu)勢(shì),建立電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送,特別要發(fā)揮配送中心分別與供應(yīng)商及各家店鋪相連的電腦網(wǎng)絡(luò)作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留3天左右的庫(kù)存。同時(shí),中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告,配送中心把這些報(bào)告集中分析,最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的定單,由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商,而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包,等待發(fā)送。

提高商品周轉(zhuǎn)率,減少庫(kù)存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫(kù)存。貨架商品的庫(kù)存量應(yīng)嚴(yán)格控制在最大庫(kù)存量以內(nèi),這就要求配送中心將配送商品配準(zhǔn)、配全,從而保證便利店的商品常進(jìn)、常新,以減少庫(kù)存,提高商品的周轉(zhuǎn)率。為了完成門店商品的快速周轉(zhuǎn),對(duì)于配送商品的時(shí)效,包裝應(yīng)當(dāng)仔細(xì)檢查,以減少不必要的庫(kù)存。通常將商品的庫(kù)存定為3天左右,而對(duì)于像冰激凌、速凍食品類商品,供應(yīng)商一天分早中晚3次直接送貨到各個(gè)門店。

便利店的價(jià)格策略

便利店24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè),作為都市人生活中一種難得的購(gòu)物場(chǎng)所,不僅稀缺,而且還要負(fù)擔(dān)24小時(shí)不間斷的人力費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用以至于照明費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等。如果要求企業(yè)提供的商品對(duì)消費(fèi)者來說既便利,價(jià)格又便宜,對(duì)商家來說顯然是不公平的,企業(yè)的利潤(rùn)也就無從談起。因此,便利店要生存發(fā)展,就必須實(shí)現(xiàn)“否定低價(jià)、便利制勝”。

便利店在制定價(jià)格策略時(shí),一方面,要盡量降低成本,以適合消費(fèi)群體急需的品種大量采購(gòu),爭(zhēng)取較低價(jià)格銷售;另一方面,便利店的定價(jià)不能盲目追求低價(jià),更不可與大型超市競(jìng)價(jià),便利店的商品價(jià)格比大型超市高一些是正常現(xiàn)象,因?yàn)槠湮櫩偷牟皇莾r(jià)格而是可以應(yīng)急的服務(wù)。

除此之外,國(guó)內(nèi)便利店?duì)I銷方面的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢(shì)相比,很少見到便利店的促銷活動(dòng)。促銷是市場(chǎng)營(yíng)銷組合的一個(gè)重要因素,其實(shí)質(zhì)是賣方與買方之間的信息溝通。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)促銷有著極其豐富的內(nèi)容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系四個(gè)方面,作為零售業(yè)態(tài)比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場(chǎng)定位后,在平時(shí)將商品信息通過各種媒體多與消費(fèi)者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國(guó)擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計(jì)算,每100萬人口城市開設(shè)便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數(shù)量可達(dá)6萬余家,這一數(shù)額相當(dāng)龐大。因此,只要掌握便利店的營(yíng)銷策略,其發(fā)展空間才會(huì)巨大。

參考文獻(xiàn):

1.劉華.24小時(shí)便利,中小超市能做嗎.銷售與市場(chǎng),2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),2003.4

篇（2）

便利店通常指營(yíng)業(yè)面積在50～150平方米左右,經(jīng)營(yíng)品種在2000種左右,靠近居民區(qū),營(yíng)業(yè)時(shí)間為15個(gè)小時(shí)以上甚至24小時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點(diǎn)靈活,主要填補(bǔ)消費(fèi)空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費(fèi)者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長(zhǎng),生活節(jié)奏逐漸加快,日常消費(fèi)品已集中在食品和部分非食品項(xiàng)目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購(gòu)物時(shí)間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購(gòu)物方便。

要經(jīng)營(yíng)好便利店,市場(chǎng)營(yíng)銷策略非常關(guān)鍵,必須針對(duì)便利店的特點(diǎn)及目標(biāo)顧客群,制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略、分銷渠道策略、價(jià)格策略。

便利店的產(chǎn)品策略

商品的選擇和陳列是一門學(xué)問,如果做得好會(huì)給消費(fèi)者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產(chǎn)品策略方面,便利店的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)注意以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數(shù)量和陳列空間的利用率存在嚴(yán)重不足現(xiàn)象,對(duì)其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負(fù)面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內(nèi),所以不能浪費(fèi)門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現(xiàn)象,有不少商品在3個(gè)排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調(diào)創(chuàng)造了借口,從而致使原本應(yīng)當(dāng)有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結(jié)果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進(jìn)行商品類型的選擇

便利店的主打商品應(yīng)在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應(yīng)求精,即選擇暢銷的、質(zhì)量高的、價(jià)格又適中的產(chǎn)品上架。在便利店中應(yīng)避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品,既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點(diǎn)兵,多多益善”。因?yàn)殇N售大包裝商品,便利店的價(jià)格必然要高于大型綜合性超市的價(jià)格,這種“雞蛋碰石頭,揚(yáng)短避長(zhǎng)”的行為將會(huì)導(dǎo)致顧客對(duì)便利店產(chǎn)生價(jià)格高、購(gòu)物上當(dāng)?shù)男睦怼Ａ控溕唐逢惲性诒憷甑呢浖苌喜粌H不能獲得良好的銷售,還會(huì)浪費(fèi)門店的有效陳列面,進(jìn)而影響到門店的正常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應(yīng)為品牌質(zhì)量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時(shí)性缺貨或者其他問題,但是這種現(xiàn)象反映出的結(jié)果無非是:配送中心配送貨物不及時(shí),采購(gòu)部商品采購(gòu)的品種不足,理貨人員補(bǔ)貨不及時(shí)。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個(gè)貨架空空的門店對(duì)于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購(gòu)物無功而返,還可能使企業(yè)損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供應(yīng)商,運(yùn)送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)調(diào)整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng),世界著名的便利店“7-11”配送系統(tǒng),采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10%的費(fèi)用。

吸取“7-11”的經(jīng)驗(yàn),再根據(jù)我國(guó)便利店的實(shí)際情況,在渠道方面應(yīng)進(jìn)行改革的營(yíng)銷策略是:

建立網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一配送

鑒于目前國(guó)內(nèi)便利店多數(shù)已有配送中心這一事實(shí),現(xiàn)在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區(qū)域高密度集中開店的策略。要充分發(fā)揮自設(shè)配送中心的優(yōu)勢(shì),建立電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送,特別要發(fā)揮配送中心分別與供應(yīng)商及各家店鋪相連的電腦網(wǎng)絡(luò)作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留3天左右的庫(kù)存。同時(shí),中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告,配送中心把這些報(bào)告集中分析,最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的定單,由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商,而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包,等待發(fā)送。

提高商品周轉(zhuǎn)率,減少庫(kù)存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫(kù)存。貨架商品的庫(kù)存量應(yīng)嚴(yán)格控制在最大庫(kù)存量以內(nèi),這就要求配送中心將配送商品配準(zhǔn)、配全,從而保證便利店的商品常進(jìn)、常新,以減少庫(kù)存,提高商品的周轉(zhuǎn)率。為了完成門店商品的快速周轉(zhuǎn),對(duì)于配送商品的時(shí)效,包裝應(yīng)當(dāng)仔細(xì)檢查,以減少不必要的庫(kù)存。通常將商品的庫(kù)存定為3天左右,而對(duì)于像冰激凌、速凍食品類商品,供應(yīng)商一天分早中晚3次直接送貨到各個(gè)門店。

便利店的價(jià)格策略

便利店24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè),作為都市人生活中一種難得的購(gòu)物場(chǎng)所,不僅稀缺,而且還要負(fù)擔(dān)24小時(shí)不間斷的人力費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用以至于照明費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等。如果要求企業(yè)提供的商品對(duì)消費(fèi)者來說既便利,價(jià)格又便宜,對(duì)商家來說顯然是不公平的,企業(yè)的利潤(rùn)也就無從談起。因此,便利店要生存發(fā)展,就必須實(shí)現(xiàn)“否定低價(jià)、便利制勝”。

便利店在制定價(jià)格策略時(shí),一方面,要盡量降低成本,以適合消費(fèi)群體急需的品種大量采購(gòu),爭(zhēng)取較低價(jià)格銷售;另一方面,便利店的定價(jià)不能盲目追求低價(jià),更不可與大型超市競(jìng)價(jià),便利店的商品價(jià)格比大型超市高一些是正常現(xiàn)象,因?yàn)槠湮櫩偷牟皇莾r(jià)格而是可以應(yīng)急的服務(wù)。

除此之外,國(guó)內(nèi)便利店?duì)I銷方面的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢(shì)相比,很少見到便利店的促銷活動(dòng)。促銷是市場(chǎng)營(yíng)銷組合的一個(gè)重要因素,其實(shí)質(zhì)是賣方與買方之間的信息溝通。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)促銷有著極其豐富的內(nèi)容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系四個(gè)方面,作為零售業(yè)態(tài)比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場(chǎng)定位后,在平時(shí)將商品信息通過各種媒體多與消費(fèi)者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國(guó)擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計(jì)算,每100萬人口城市開設(shè)便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數(shù)量可達(dá)6萬余家,這一數(shù)額相當(dāng)龐大。因此,只要掌握便利店的營(yíng)銷策略,其發(fā)展空間才會(huì)巨大。

參考文獻(xiàn):

1.劉華.24小時(shí)便利,中小超市能做嗎.銷售與市場(chǎng),2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),2003.4

篇（3）

便利店通常指營(yíng)業(yè)面積在50～150平方米左右,經(jīng)營(yíng)品種在2000種左右,靠近居民區(qū),營(yíng)業(yè)時(shí)間為15個(gè)小時(shí)以上甚至24小時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點(diǎn)靈活,主要填補(bǔ)消費(fèi)空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費(fèi)者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長(zhǎng),生活節(jié)奏逐漸加快,日常消費(fèi)品已集中在食品和部分非食品項(xiàng)目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購(gòu)物時(shí)間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購(gòu)物方便。

要經(jīng)營(yíng)好便利店,市場(chǎng)營(yíng)銷策略非常要害,必須針對(duì)便利店的特點(diǎn)及目標(biāo)顧客群,制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略、分銷渠道策略、價(jià)格策略。

便利店的產(chǎn)品策略

商品的選擇和陳列是一門學(xué)問,假如做得好會(huì)給消費(fèi)者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產(chǎn)品策略方面,便利店的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)注重以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數(shù)量和陳列空間的利用率存在嚴(yán)重不足現(xiàn)象,對(duì)其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負(fù)面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內(nèi),所以不能浪費(fèi)門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現(xiàn)象,有不少商品在3個(gè)排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調(diào)創(chuàng)造了借口,從而致使原本應(yīng)當(dāng)有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結(jié)果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進(jìn)行商品類型的選擇

便利店的主打商品應(yīng)在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應(yīng)求精,即選擇暢銷的、質(zhì)量高的、價(jià)格又適中的產(chǎn)品上架。在便利店中應(yīng)避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品,既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點(diǎn)兵,多多益善”。因?yàn)殇N售大包裝商品,便利店的價(jià)格必然要高于大型綜合性超市的價(jià)格,這種“雞蛋碰石頭,揚(yáng)短避長(zhǎng)”的行為將會(huì)導(dǎo)致顧客對(duì)便利店產(chǎn)生價(jià)格高、購(gòu)物上當(dāng)?shù)男睦怼Ａ控溕唐逢惲性诒憷甑呢浖苌喜粌H不能獲得良好的銷售,還會(huì)浪費(fèi)門店的有效陳列面,進(jìn)而影響到門店的正常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應(yīng)為品牌質(zhì)量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時(shí)性缺貨或者其他問題,但是這種現(xiàn)象反映出的結(jié)果無非是:配送中心配送貨物不及時(shí),采購(gòu)部商品采購(gòu)的品種不足,理貨人員補(bǔ)貨不及時(shí)。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個(gè)貨架空空的門店對(duì)于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購(gòu)物無功而返,還可能使企業(yè)損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供給商,運(yùn)送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)調(diào)整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng),世界聞名的便利店“7-11”配送系統(tǒng),采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略,在物流治理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10%的費(fèi)用。

吸取“7-11”的經(jīng)驗(yàn),再根據(jù)我國(guó)便利店的實(shí)際情況,在渠道方面應(yīng)進(jìn)行改革的營(yíng)銷策略是:

建立網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一配送

鑒于目前國(guó)內(nèi)便利店多數(shù)已有配送中心這一事實(shí),現(xiàn)在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區(qū)域高密度集中開店的策略。要充分發(fā)揮自設(shè)配送中心的優(yōu)勢(shì),建立電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送,非凡要發(fā)揮配送中心分別與供給商及各家店鋪相連的電腦網(wǎng)絡(luò)作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留3天左右的庫(kù)存。同時(shí),中心的電腦系統(tǒng)天天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告,配送中心把這些報(bào)告集中分析,最后形成一張張向不同供給商發(fā)出的定單,由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供給商,而供給商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包,等待發(fā)送。

提高商品周轉(zhuǎn)率,減少庫(kù)存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不答應(yīng)門店有大量的庫(kù)存。貨架商品的庫(kù)存量應(yīng)嚴(yán)格控制在最大庫(kù)存量以內(nèi),這就要求配送中心將配送商品配準(zhǔn)、配全,從而保證便利店的商品常進(jìn)、常新,以減少庫(kù)存,提高商品的周轉(zhuǎn)率。為了完成門店商品的快速周轉(zhuǎn),對(duì)于配送商品的時(shí)效,包裝應(yīng)當(dāng)仔細(xì)檢查,以減少不必要的庫(kù)存。通常將商品的庫(kù)存定為3天左右,而對(duì)于像冰激凌、速凍食品類商品,供給商一天分早中晚3次直接送貨到各個(gè)門店。

便利店的價(jià)格策略

便利店24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè),作為都市人生活中一種難得的購(gòu)物場(chǎng)所,不僅稀缺,而且還要負(fù)擔(dān)24小時(shí)不間斷的人力費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用以至于照明費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等。假如要求企業(yè)提供的商品對(duì)消費(fèi)者來說既便利,價(jià)格又便宜,對(duì)商家來說顯然是不公平的,企業(yè)的利潤(rùn)也就無從談起。因此,便利店要生存發(fā)展,就必須實(shí)現(xiàn)“否定低價(jià)、便利制勝”。

便利店在制定價(jià)格策略時(shí),一方面,要盡量降低成本,以適合消費(fèi)群體急需的品種大量采購(gòu),爭(zhēng)取較低價(jià)格銷售;另一方面,便利店的定價(jià)不能盲目追求低價(jià),更不可與大型超市競(jìng)價(jià),便利店的商品價(jià)格比大型超市高一些是正常現(xiàn)象,因?yàn)槠湮櫩偷牟皇莾r(jià)格而是可以應(yīng)急的服務(wù)。

除此之外,國(guó)內(nèi)便利店?duì)I銷方面的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢(shì)相比,很少見到便利店的促銷活動(dòng)。促銷是市場(chǎng)營(yíng)銷組合的一個(gè)重要因素,其實(shí)質(zhì)是賣方與買方之間的信息溝通。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)促銷有著極其豐富的內(nèi)容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系四個(gè)方面,作為零售業(yè)態(tài)比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場(chǎng)定位后,在平時(shí)將商品信息通過各種媒體多與消費(fèi)者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國(guó)擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計(jì)算,每100萬人口城市開設(shè)便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數(shù)量可達(dá)6萬余家,這一數(shù)額相當(dāng)龐大。因此,只要把握便利店的營(yíng)銷策略,其發(fā)展空間才會(huì)巨大。

參考文獻(xiàn):

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2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),2003.4

篇（4）

“小”時(shí)代的四大特點(diǎn)

選址很有講究

小超市和大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)完全不同，選址是決定一家小超市是否成功的關(guān)鍵因素。

分析人士認(rèn)為，便利店、小超市是衡量一個(gè)城市商業(yè)發(fā)達(dá)和消費(fèi)成熟的一個(gè)重要指標(biāo)，隨著小業(yè)態(tài)的推進(jìn)，城市消費(fèi)路線也將發(fā)生變化，大業(yè)態(tài)往城市周邊走，成為全家一站式購(gòu)物的場(chǎng)所；城市中心小業(yè)態(tài)滿足社區(qū)、白領(lǐng)的即時(shí)性快速消費(fèi)需求。而且更為主要的是，現(xiàn)在房租成本過高，大業(yè)態(tài)的成本壓力大，往往會(huì)拖欠房租，而小業(yè)態(tài)的零售業(yè)由于營(yíng)業(yè)面積小，支付租金的能力更高，也更容易獲取好的地段，像很多城市的大型購(gòu)物中心，更愿意將店鋪出租給小型精品超市，而不是大的品牌超市。

小型化超市開始蔓延

近幾年，持續(xù)上漲的地價(jià)、租金、人力成本，以及人們消費(fèi)能力的提升，共同推動(dòng)著超市小型化的趨勢(shì)。精品超市、生活超市、便利店等像雨后竹筍一樣，越來越多地出現(xiàn)在大都市的中心區(qū)。

超市變得多元化了，對(duì)供貨商來說，他們已經(jīng)開始在大賣場(chǎng)、精品超市和社區(qū)超市以及便利店之間做些排列組合，為自己選擇一個(gè)最為有利的主場(chǎng)。某紙巾銷售商牛毅超透露，現(xiàn)在賺錢的都在精品超市、便利店，未來自己也會(huì)把更多資源投入到這兩個(gè)渠道。

收費(fèi)少去三分之二

大賣場(chǎng)銷量不錯(cuò)，但可惜盈利困難，原因在于五花八門的收費(fèi)，進(jìn)店費(fèi)只能算是大賣場(chǎng)所有收費(fèi)的代名詞，新品費(fèi)、促銷費(fèi)、特殊陳列費(fèi)……讓低毛利商品的供貨商頭疼不已。

相比之下，精品超市和便利店的各類費(fèi)用會(huì)比大賣場(chǎng)少去三分之二。便利店是牛毅超能夠盈利的渠道之一，紙巾在便利店以單包紙巾的形態(tài)售賣，方便年輕人“順手牽羊”，銷量良好，更重要的是，顧客對(duì)價(jià)格不甚敏感。

新品試水的好平臺(tái)

一些品牌會(huì)用精品超市來做產(chǎn)品形象和品牌推廣。除了費(fèi)用更低，精品超市包括陳列貨架都會(huì)做得比較精致一些。“我們有新的a品都會(huì)先在精品超市售賣，看看市場(chǎng)的反映。”牛毅超說。不僅如此，精品超市在促銷方面會(huì)給予更多的配合。牛毅超甚至認(rèn)為，精品超市的作用可以與廣告相比。

“小”時(shí)代未來四種模式

模式一：巨頭開拓自營(yíng)便利業(yè)務(wù)

代表：沃爾瑪便利店“Walmart to Go”

全球第一大零售商沃爾瑪于2014年3月開設(shè)其第一家便利店，取名“Walmart to Go”。該便利店經(jīng)營(yíng)著大量便利食品，還包括賀卡、花卉、書刊雜志、ATM及加油、用餐服務(wù)。從沃爾瑪?shù)膰L試可看出，全球零售巨頭正著力滿足更多消費(fèi)者的需求，這是沃爾瑪在即有品牌基礎(chǔ)上的一種延展。CEO比爾?西蒙表示：“便利零售是一個(gè)新興的領(lǐng)域，沃爾瑪對(duì)此很感興趣。”

模式二：為本地加盟商提供賣品

代表：麥德龍便利店“合麥家”

與家樂福相同，麥德龍的第一家便利店“合麥家”也選擇開在上海，這家80平米的便利店是麥德龍?jiān)谥袊?guó)零售市場(chǎng)的新探索。與其他家自營(yíng)模式不同，“合麥家”采取加盟商模式，除了會(huì)為對(duì)方留出20%―25%的利率空間外，還會(huì)給其提供大部分商品。

模式三：鎖定小商圈特定人群

代表：華潤(rùn)萬家便利店“VanGO”

華潤(rùn)萬家便利店品牌“VanGO”起步于香港和深圳地區(qū)，2012年10月擴(kuò)張到杭州。截至目前，其在杭州已有47家店，同時(shí)進(jìn)駐蘇州、廣州、北京等城市。

VanGO的開店策略選擇地鐵商圈，圍繞乘客的實(shí)時(shí)需求選取品類。目前單店約3000種商品，以即時(shí)消費(fèi)、小容量和應(yīng)急性為主，其中鮮食熱食是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。除此外，VanGO還配備ATM，手機(jī)充值、公交卡充值、水電繳費(fèi)、機(jī)動(dòng)車違章繳費(fèi)，信用卡還款、銀行轉(zhuǎn)賬、余額查詢，支付寶付款等便民服務(wù)，附加的便民服務(wù)是其吸引消費(fèi)者駐足的重要原因。

篇（5）

便利店,英文簡(jiǎn)稱CVS(Convenience Store),是一種用以滿足顧客應(yīng)急性、便利性需求的零售業(yè)態(tài)。便利店最初起源于美國(guó),有與食品雜貨店一樣的便利,但又使用的是超級(jí)市場(chǎng)的銷售方式和經(jīng)營(yíng)管理技術(shù),這種零售商業(yè)組織是以“便利”作為吸引顧客的主要手段,來滿足顧客簡(jiǎn)單購(gòu)物和應(yīng)急之需的一種零售業(yè)態(tài)。

便利店的興起不是偶然的,而是緣于超市的大型化與郊外化,如超市遠(yuǎn)離購(gòu)物者的居住區(qū),需駕車前往;賣場(chǎng)面積巨大,商品品種繁多占用了購(gòu)物者大量的時(shí)間精力;結(jié)賬時(shí)需要忍受排隊(duì)等候之苦。于是人們需要一種能夠滿足便利購(gòu)買需求的新型業(yè)態(tài)來填補(bǔ)空白。

便利店有四個(gè)“便利性”特征。第一,距離的便利性。便利店布店密集,在選址上盡量靠近目標(biāo)消費(fèi)者,其商圈范圍在500米左右,顧客一般只需步行5至7分鐘便可到達(dá)店面。第二,時(shí)間的便利性。便利店為消費(fèi)者提供“Any Time”的服務(wù),營(yíng)業(yè)時(shí)間一般在16小時(shí)以上,甚至24小時(shí),終年無休日。便利店可隨時(shí)滿足消費(fèi)者的各種需求,與其他零售業(yè)態(tài)相比,這是便利店最具競(jìng)爭(zhēng)力的核心之一。第三,購(gòu)物的便利性。便利店商品主要是以人們?nèi)粘Ｙ?gòu)買頻率較高的大眾商品為主,其最大特征是為消費(fèi)者提供附加價(jià)值高的商品銷售,有即時(shí)消費(fèi)性、小容量、應(yīng)急性等特點(diǎn),品種一般在2000種至3000種左右。賣場(chǎng)面積一般在50―200平方米之間,賣場(chǎng)內(nèi)貨架低,消費(fèi)者進(jìn)入后對(duì)自己所需的商品一覽無余,可立即進(jìn)行選貨后付款。據(jù)統(tǒng)計(jì),到便利店購(gòu)物的時(shí)間只占到去超級(jí)市場(chǎng)購(gòu)物的五分之一,平均只需三分鐘的時(shí)間。第四,服務(wù)的便利性。很多便利點(diǎn)將其塑造成社區(qū)服務(wù)中心,努力為顧客提供多層次的服務(wù),例如速遞、傳真復(fù)印、代收公用事業(yè)費(fèi)、代售郵票、代訂車票和飛機(jī)票、代沖膠卷等。

一、我國(guó)便利店發(fā)展現(xiàn)狀及特點(diǎn)

1、國(guó)內(nèi)便利店發(fā)展迅速,但地區(qū)發(fā)展呈現(xiàn)明顯的差異性

自1992年10月,日本7-11便利店進(jìn)入深圳,中國(guó)誕生了第一家便利店。雖然在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展起來的便利店大多屬于外資系列,如日本的羅森、香港的百式和百家等,但本土的便利店發(fā)展也是非常迅速的。以聯(lián)華、可的、良友等為代表的便利店發(fā)展速度都很快。

我國(guó)一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市進(jìn)行的大規(guī)模新城區(qū)規(guī)劃與老城區(qū)改造為收入水平相當(dāng)?shù)南M(fèi)者相對(duì)集中居住創(chuàng)造了條件,所以在中國(guó)沿海或發(fā)達(dá)地區(qū),便利店的發(fā)展非常迅猛,國(guó)內(nèi)的便利店首先是從上海和廣東兩地發(fā)展起來的,它們也是目前發(fā)展得最好的地區(qū),尤其是上海,其發(fā)展最好的幾家便利店已經(jīng)基本形成了規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的格局。便利店密集程度已經(jīng)接近便利店發(fā)達(dá)的日本和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)。2008年底,上海各品牌便利連鎖店約6000個(gè)。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè),2010年前,上海便利店將達(dá)到1萬家,平均每1700人擁有一家便利店(以1700萬常住人口計(jì)算)。然而,門挨門的激烈競(jìng)爭(zhēng)也使上海便利店目前陷入幾乎全線虧損的窘境。

廣東便利店謹(jǐn)慎布點(diǎn),有虧有贏。盡管深圳是我國(guó)便利店發(fā)展最早的城市,但與上海相比,其店鋪數(shù)量明顯少得多。在深圳市,發(fā)展比較成熟的便利店是香港7-11和本土萬店通便利店。廣州目前有便利店1000多家,從總體上看,廣州便利店呈現(xiàn)直營(yíng)店虧損、加盟店贏利的發(fā)展特點(diǎn)。東莞市以本土的美宜佳便利店最為突出,在2004年年底已成功進(jìn)入廣州和深圳市場(chǎng)。由于公司發(fā)展策略能隨市場(chǎng)變化而變化,目前90%以上的門店都處于贏利狀態(tài)。

北京便利店業(yè)態(tài)尚處在成長(zhǎng)期階段,北京市政府主管部門從2002年開始大力推進(jìn)便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展,引入了聯(lián)華這樣的國(guó)內(nèi)便利店巨頭。但北京目前的便利店數(shù)量不到2000家,在新型社區(qū)尤其匱乏。目前北京連鎖便利店發(fā)展的制約因素明顯,主要是北京居民消費(fèi)和生活習(xí)慣與便利店的模式還不完全吻合;另外,北京的物流配送在結(jié)構(gòu)上傾向于為大賣場(chǎng)、大超市等集中性大規(guī)模送貨,還不能適應(yīng)為便利店零散的小規(guī)模送貨。現(xiàn)在的物流發(fā)展水平、配送能力還達(dá)不到便利店所要求的每天1―2次的配送要求。

2、便利店業(yè)態(tài)定位不夠明確,經(jīng)營(yíng)缺乏個(gè)性化

超市發(fā)展到相對(duì)成熟的階段后,便形成了便利店。便利店是從超市中分化出的一種零售業(yè)態(tài)。我國(guó)便利店在競(jìng)爭(zhēng)中沒有劃清和超市、雜貨店的界限,沒有很好的體現(xiàn)出便利性的特點(diǎn),使其在競(jìng)爭(zhēng)中不具備優(yōu)勢(shì)。在國(guó)內(nèi),許多便利店與超市的差別僅在店面面積和商品品種、數(shù)量上。開一個(gè)小店,延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間,僅提供某些購(gòu)買的便利即可稱為便利店。但實(shí)際上商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格結(jié)構(gòu)、設(shè)置配置都類似于超市,基本沿用超市的業(yè)務(wù)流程及營(yíng)銷策略等。

對(duì)于目標(biāo)客戶和自身定位的模糊,以及便利店在選址上沒有一定標(biāo)準(zhǔn)可循,導(dǎo)致扎堆現(xiàn)象嚴(yán)重,網(wǎng)點(diǎn)過多過密,同時(shí)忽略了另一些商圈,使便利店在地理位置上的便利性并沒有充分體現(xiàn),價(jià)格上也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。便利店在我國(guó)許多地方更像是小型超市,而其業(yè)態(tài)定位不準(zhǔn)確使商品品種單調(diào)、價(jià)格高、周轉(zhuǎn)慢,導(dǎo)致整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本提高,從而制約了便利店的發(fā)展。

國(guó)內(nèi)許多便利店沒有自己的經(jīng)營(yíng)特色,對(duì)顧客來說,只能在便利店內(nèi)購(gòu)買大眾化的商品,沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢(shì)。便利店缺乏自主開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)特色商品的能力,沒有做到商品的差異化。同時(shí)作為優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征的多元化服務(wù)方式也未得到充分體現(xiàn)。

3、連鎖整合,形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)

外資便利店之所以一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就能夠形成明顯優(yōu)勢(shì),主要是通過連鎖經(jīng)營(yíng),形成規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模銷售形成良性循環(huán)機(jī)制。早期眾多內(nèi)資獨(dú)營(yíng)便利店也已開始擺脫門店經(jīng)營(yíng)的限制,通過各個(gè)分店對(duì)廣告、信息、市場(chǎng)推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營(yíng)管理模式等資源的共享,最終通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

目前連鎖店大規(guī)模連鎖整合方法有兩種:其一,知名度較高的企業(yè)輸出其品牌、管理技術(shù),形成特許加盟模式,將小的便民店納入體系;其二,在總店下新建眾多分支機(jī)構(gòu),達(dá)到規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。無論何種方式,其目的是利用規(guī)模連鎖的優(yōu)勢(shì)降低服務(wù)總成本。

二、我國(guó)便利店的發(fā)展趨勢(shì)

1、商品組合和服務(wù)日趨多元化,業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力將不斷提高

商品組合的多元化,意味著要根據(jù)所在地區(qū)和城市的不同文化差異,選擇合適的商品和服務(wù)結(jié)構(gòu),以周轉(zhuǎn)速度快的日常必需品為主。便利店根據(jù)所在位置顧客的需求和消費(fèi)特色,開發(fā)富有特色的專營(yíng)產(chǎn)品,通過整合供應(yīng)鏈促使供應(yīng)商生產(chǎn)適應(yīng)便利店銷售的商品和服務(wù),并逐漸培養(yǎng)開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力。

由于速食品毛利高、周轉(zhuǎn)快,且具便利性,速食品是便利店保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力手段。在開發(fā)速食品時(shí)要注意速食品關(guān)聯(lián)設(shè)備的放置地點(diǎn),方便顧客自行操作;需要慎重選擇誠(chéng)信可靠的供應(yīng)商并應(yīng)考慮其物流配送能力。除少數(shù)國(guó)際性品牌能保持持久暢銷外,其他商品需定期檢查,不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)。以聯(lián)華便利為例,在近80平方米的店鋪內(nèi),銷售30個(gè)大類2000多種商品,即食品有聯(lián)華定牌的茶葉蛋、棕子、面包、蛋糕和豆奶等,門店設(shè)有蒸包機(jī)、冷熱飲料機(jī)、加熱鍋等食品保溫設(shè)備,即用品有煙酒、洗滌化妝、生活日用品等,同時(shí)還引進(jìn)了20多種報(bào)紙、50多種雜志、200多種圖書出售。

非食品類的銷售金額占便利店的營(yíng)業(yè)額雖然不高,但要求品種極多才能滿足消費(fèi)者的需求。另外非食品類的保存期較長(zhǎng),報(bào)廢損失的可能性小,門店應(yīng)及時(shí)對(duì)重要品項(xiàng)缺貨和賣不出去的商品作出快速調(diào)整。對(duì)于非食品類商品中的必備商品應(yīng)確保供應(yīng)數(shù)量和品質(zhì),注重培養(yǎng)顧客對(duì)商店的忠誠(chéng)度。

便利店不僅出售商品,也提供各種服務(wù),如郵政服務(wù)、銀行服務(wù)、票務(wù)服務(wù)、收費(fèi)服務(wù)、速遞服務(wù)、快印和復(fù)印服務(wù)等。服務(wù)的多樣化和便利性是便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征,也是便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,所以便利店的服務(wù)多元化將得到長(zhǎng)足發(fā)展。

2、以特許加盟模式為基礎(chǔ)提升品牌形象

要在未來的競(jìng)爭(zhēng)中勝出,我國(guó)的便利店還要加快特許加盟步伐。世界最強(qiáng)大的便利店7-11發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)之一就是利用特許加盟方式。7-11便利店開展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要策略是集中開店。集中開店是指在某個(gè)重點(diǎn)區(qū)域內(nèi)以密集開店的方式,迅速達(dá)到規(guī)模效益的目的。零售業(yè)是一種以規(guī)模出效益的行業(yè),小型便利店要取得一定的規(guī)模,必須走連鎖經(jīng)營(yíng)的道路。便利店由于所需投資相對(duì)較小、經(jīng)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,因而更適合采取特許經(jīng)營(yíng)方式開拓市場(chǎng),樹立品牌形象。

以廣東為例,廣東的便利店企業(yè)是民營(yíng)資本或國(guó)有改制成民營(yíng)的公司發(fā)展起來的,其便利店基本上實(shí)行特許加盟。廣東東莞是中國(guó)發(fā)展加盟便利店最快的地區(qū),85%以上的便利店加盟店主都是外來人口,靠前期打工積累的小資本經(jīng)營(yíng)“士多店(store)”謀生,他們需要依靠某一品牌來樹立形象、尋求商品采購(gòu)、配送和管理的支持。在供貨商市場(chǎng)條件上,東莞批發(fā)市場(chǎng)非常發(fā)達(dá),勝過便利店連鎖公司自身的商品配送力量,使得便利店加盟主自主經(jīng)營(yíng)商品具有相當(dāng)?shù)膶捤啥?這種以批發(fā)市場(chǎng)為主導(dǎo)力量的供貨條件促成了眾多便利店的出現(xiàn),而且以單一的授牌加盟為主,重點(diǎn)在于提升品牌形象。

3、“反超市化”趨勢(shì)

中國(guó)的便利店發(fā)展至今,仍存在近一半的虧損,究其原因,業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為創(chuàng)新不夠是癥結(jié)所在,其中便利店仍然與超市沒有形成明顯的差異是關(guān)鍵。事實(shí)上,便利店與超市是完全不同的兩種零售業(yè)態(tài)。首先,便利店與超市是兩個(gè)不同時(shí)代的產(chǎn)物。超市是經(jīng)濟(jì)不景氣的產(chǎn)物,世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生出了超市,它的目標(biāo)顧客是消費(fèi)大眾。便利店是城市繁榮的產(chǎn)物,它的目標(biāo)顧客是即時(shí)消費(fèi)者。而在我國(guó),便利店無論店鋪選址、經(jīng)營(yíng)商品、營(yíng)運(yùn)管理、物流配送等都帶著超市的痕跡,甚至有點(diǎn)像“迷你超市”。

因此,“反超市化”將成為便利店一種發(fā)展趨勢(shì)。即重點(diǎn)在“便”與“利”上不斷拓展廣度與深度。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為:應(yīng)該大力發(fā)展具有民族特色的便利店,發(fā)展“生鮮型”、“時(shí)尚型”、“服務(wù)型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。根據(jù)各地的實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境,形成各種便利店模式,如依附于社區(qū)的傳統(tǒng)便利店,主要依靠便利、親和力和低成本取得效益;借鑒國(guó)外模式的標(biāo)準(zhǔn)型便利店,倡導(dǎo)便利、時(shí)尚、即食等概念;以經(jīng)營(yíng)生鮮食品為特色的生鮮型便利店,新鮮、廉價(jià)、方便是其特色;以經(jīng)營(yíng)專業(yè)化商品為主的專業(yè)化便利店等。

【參考文獻(xiàn)】

篇（6）

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23007501

0 引言

我國(guó)農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，打開農(nóng)村商品流通渠道成為當(dāng)前新農(nóng)村建設(shè)工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，為廣大農(nóng)民帶來生活便利，滿足消費(fèi)市場(chǎng)需求，有效推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式對(duì)推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購(gòu)到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，既可以從總供方獲取價(jià)格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這樣一來就大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，打造了產(chǎn)品低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少，運(yùn)營(yíng)陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營(yíng)帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得農(nóng)民在購(gòu)買產(chǎn)品上得到了價(jià)格優(yōu)惠以及服務(wù)保障，切實(shí)維護(hù)他們的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1.2 開啟先進(jìn)管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平

農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式對(duì)連鎖店鋪采取先進(jìn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)營(yíng)方法，由總部用規(guī)范的管理制度對(duì)單個(gè)實(shí)體店鋪進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)控，實(shí)施科學(xué)化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谧羁鞎r(shí)間內(nèi)傳達(dá)至各個(gè)連鎖店鋪并落實(shí)到位，不斷加強(qiáng)整個(gè)連鎖企業(yè)的管理水準(zhǔn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)的主要問題

2.1 市場(chǎng)定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關(guān)服務(wù)，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營(yíng)業(yè)特色，找不準(zhǔn)其市場(chǎng)定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費(fèi)、打印等全面服務(wù)，這樣一來就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營(yíng)面積相對(duì)較小，銷售量不夠，同時(shí)很多商品的儲(chǔ)存期限和儲(chǔ)存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務(wù)。但目前我國(guó)大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務(wù)存在嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當(dāng)緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導(dǎo)致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對(duì)我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)管理存在的諸多缺陷，應(yīng)因地制宜的采取政府導(dǎo)向與自身改善相結(jié)合的模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善，切實(shí)提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控力度，做好市場(chǎng)導(dǎo)向

當(dāng)前我國(guó)農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不成熟，經(jīng)營(yíng)者對(duì)連鎖便利店的經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)不夠深入，導(dǎo)致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控度，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)者不斷提高連鎖

經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提高管理者經(jīng)營(yíng)管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，切實(shí)提高農(nóng)民經(jīng)濟(jì)收入，加強(qiáng)農(nóng)民消費(fèi)能力，積極刺激需求；加強(qiáng)政策導(dǎo)向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，推行新的經(jīng)營(yíng)方式

對(duì)于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應(yīng)該積極引入新的技術(shù)，利用先進(jìn)的科技水平打造電子商務(wù)與連鎖便利店相結(jié)合的農(nóng)村電子商務(wù)新模式。同時(shí)立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，完善經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務(wù)以及服務(wù)范圍。樹立產(chǎn)品品牌意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費(fèi)群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，加強(qiáng)農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營(yíng)手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語

總而言之，本文通過對(duì)農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)意義與存在問題探討，預(yù)測(cè)了未來農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對(duì)性提出了一些建設(shè)性的意見，以期能給未來農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設(shè)起到拋磚引玉的作用，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，切實(shí)提高農(nóng)民生活水平。

參考文獻(xiàn)

[1][德]彼特.莫拉斯.贏利模式：電子商務(wù)成功之路――創(chuàng)世紀(jì)工商管理譯庫(kù)[M].馮雷譯.北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2006.241.

篇（7）

[中圖分類號(hào)] F717.6 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

作為人本集團(tuán)旗下人本超市連鎖事業(yè)的重要組成的十足便利店，是浙江省社區(qū)商貿(mào)服務(wù)業(yè)示范企業(yè)，現(xiàn)已成為浙南地區(qū)規(guī)模最大、覆蓋面最廣、服務(wù)最佳的連鎖便利店公司之一，在2007年左右，“十足便利店”在義烏落戶，這是“十足”在整個(gè)浙中地區(qū)開墾市場(chǎng)的一個(gè)開端。對(duì)十足便利店在義烏的發(fā)展現(xiàn)狀，本文主要采取SWOT分析法對(duì)其進(jìn)行分析，并提出一定的完善措施。SWOT分析法屬于態(tài)勢(shì)分析法，主要包括四個(gè)方面，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。通過了解企業(yè)的這幾個(gè)方面，將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源和外部環(huán)境有效的結(jié)合起來，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

一、義烏市十足超市的SWOT分析

（一）優(yōu)勢(shì)分析

便民服務(wù)是最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，人均GDP達(dá)到3000美元時(shí)便利店才會(huì)出現(xiàn)，但是隨著國(guó)際商貿(mào)的發(fā)展以及義烏經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的迅速發(fā)展，義烏的人均GDP已經(jīng)大大超過了這個(gè)數(shù)字，義烏的經(jīng)濟(jì)發(fā)展基礎(chǔ)為義烏的便利店的發(fā)展提供了很好的推廣市場(chǎng)。十足便利店堅(jiān)持的是24小時(shí)便民服務(wù)和10元起送貨上門，還提供其他的一些便民服務(wù)等，如代收快遞發(fā)傳真等，因此十足便利店相對(duì)于16至18小時(shí)的便利店具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。雖然據(jù)統(tǒng)計(jì)24小時(shí)十足便利店的營(yíng)業(yè)時(shí)間會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本提高大概30%并且在夜間的營(yíng)業(yè)收入很低，但是卻能形成少數(shù)顧客的消費(fèi)慣性，會(huì)通過夜間的運(yùn)營(yíng)提高消費(fèi)者的認(rèn)可度提高白天的消費(fèi)，并且夜間的消費(fèi)都屬于應(yīng)急為主，因此能夠從真正意義上做到為民服務(wù)，并且十足作為浙江省的本土連鎖企業(yè)在義烏的業(yè)務(wù)擴(kuò)展同時(shí)也是具有一定的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。

（二）機(jī)會(huì)分析

便利店的消費(fèi)群體主要是更加關(guān)注時(shí)間成本的和追求快時(shí)尚便捷購(gòu)物的，主要是為了滿足日常個(gè)人的某種急需，通常為食品或者日常用品。隨著城市不斷發(fā)展，義烏的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，除當(dāng)?shù)鼐用裢膺€有很多的外來的流動(dòng)人口，他們普遍以事業(yè)奔波為主決定了其具有龐大的便利店消費(fèi)需求群體，這在客觀上支撐了便利店的發(fā)展，并且目前義烏的24小時(shí)便利店還處于快速擴(kuò)張期，就像是“遍地開花”，但還沒有形成類似于壟斷的企業(yè)，從布局而言，各大連鎖公司還是主要將重點(diǎn)放在網(wǎng)店擴(kuò)張上，因此目前同行的競(jìng)爭(zhēng)壓力還不算太激烈。這對(duì)于十足便利店獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過提供更多便利和快捷的服務(wù)，使便利店在業(yè)態(tài)功能上形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用差異化戰(zhàn)略搶占義烏市便利店的主導(dǎo)地位提供了很好的契機(jī)。

（三）劣勢(shì)分析

十足便利店在發(fā)展過程中缺乏品牌意識(shí)。英國(guó)超市及便利店有大概30%以上的商品為自有品牌，美國(guó)超市也有將近40%的自有品牌商品，這無論是在成本優(yōu)勢(shì)上，還是品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是很有價(jià)值的，可以取得定價(jià)的主動(dòng)權(quán)還能實(shí)現(xiàn)廠家直銷降低產(chǎn)品成本，同時(shí)擴(kuò)大集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍，比如沃爾瑪有其自有品牌惠宜獲得很多消費(fèi)者的認(rèn)可。但是我國(guó)的超市和便利店則往往忽視自有品牌的重要性；物流運(yùn)輸管理不夠完善，雖然為連鎖企業(yè)但是大部分的門店仍然停留在粗放經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品的及時(shí)補(bǔ)充和快速反應(yīng)上存在著極大的問題，導(dǎo)致很多門店容易出現(xiàn)商品貨物不能及時(shí)補(bǔ)充或者庫(kù)存管理混亂等現(xiàn)象。雖然引進(jìn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，但是在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中往往如同虛設(shè)，不能及時(shí)處理顧客購(gòu)買產(chǎn)品信息的匯總，不能準(zhǔn)確反映產(chǎn)品銷售量的情況和消費(fèi)者的購(gòu)買偏好，也不能及時(shí)和總部取得及時(shí)的信息溝通交流，在一定程度上都增大經(jīng)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。還有一個(gè)主要的劣勢(shì)便是進(jìn)入壁壘低，差異化不明顯，因?yàn)楸憷甑纳唐分饕哂小八偈成唐罚仨毶唐罚毙枭唐贰钡奶攸c(diǎn)，但是卻和很多超市無太大的區(qū)別，差異化不明顯，在商業(yè)模式上不能充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此容易被替代。

（四）威脅分析

義烏主要有加利連鎖超市、客瑞雅便利店及其他很多的小型商店，作為一個(gè)差異化不明顯進(jìn)入壁壘低的行業(yè)，便利店很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊和潛在進(jìn)入者的威脅，只要競(jìng)爭(zhēng)者稍微做出讓利措施，便很容易吸引很多的顧客，很難形成老顧客的購(gòu)買習(xí)慣，并且便利店的輻射范圍小，要是同一范圍門店增多，便會(huì)很容易分散顧客，極度的影響消費(fèi)購(gòu)買力，同時(shí)連鎖便利店往往經(jīng)營(yíng)運(yùn)行成本較高，投入較大，因此一旦銷售業(yè)績(jī)不佳，并且24小時(shí)營(yíng)業(yè)制很容易造成虧損，同時(shí)由于連鎖經(jīng)營(yíng)的成本決定了產(chǎn)品價(jià)格會(huì)比一般普通商店定價(jià)高，在同等條件、商品無差異的情況下如果沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)于很多理性消費(fèi)者，會(huì)選擇產(chǎn)品價(jià)格實(shí)惠的賣方。

二、十足便利店完善經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略措施

（一）完善自身的品牌

從品牌形象定位，完善CI、VI設(shè)計(jì)，門店采用標(biāo)準(zhǔn)化，細(xì)化至門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，員工管理標(biāo)準(zhǔn)，衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，貨架陳列標(biāo)準(zhǔn)等，連鎖品牌區(qū)別于普通的小型便利店的優(yōu)勢(shì)就在于其企業(yè)文化內(nèi)涵以及相應(yīng)的管理制度，并且統(tǒng)一調(diào)度管理，了解各個(gè)地區(qū)的運(yùn)營(yíng)狀況，增強(qiáng)品牌優(yōu)勢(shì)，對(duì)于加盟商注重品牌培養(yǎng)，利用標(biāo)準(zhǔn)化管理，使企業(yè)文化落實(shí)在每一家門店，使企業(yè)文化取得消費(fèi)者的認(rèn)可，同時(shí)爭(zhēng)取開發(fā)自有品牌，自有品牌的產(chǎn)品不僅可以獲得定價(jià)優(yōu)勢(shì)，還能培養(yǎng)忠實(shí)的顧客群體，同時(shí)帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷量，可以大大的提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）運(yùn)用信息技術(shù)

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息技術(shù)的運(yùn)用勢(shì)在必行，因此可以適當(dāng)加大信息系統(tǒng)管理的投入成本，完善信息系統(tǒng)管理。這樣可以有效了解各個(gè)門店人事情況，經(jīng)營(yíng)狀況，產(chǎn)品銷售情況以及可以及時(shí)與總部信息共享，在經(jīng)營(yíng)管理上能取得很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)完善物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也可以很好的解決倉(cāng)儲(chǔ)和物流管理。便利店門店運(yùn)營(yíng)數(shù)量多但是普遍面積小并且所輻射的范圍小，而且有一些分布也比較散亂，因此在倉(cāng)儲(chǔ)和物流方面存在很大的問題，往往會(huì)加速運(yùn)行成本并且經(jīng)常存在產(chǎn)品不能及時(shí)補(bǔ)貨等問題。因此，完善的物流系統(tǒng)能大大減少運(yùn)營(yíng)成本，完善企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，也能大力提高門店的后期擴(kuò)張效率。

（三）堅(jiān)持“便民為民”“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念

完善便民的附加服務(wù)，養(yǎng)成產(chǎn)品整體概念，在核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上延伸至形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、最后是潛在產(chǎn)品，同時(shí)在服務(wù)設(shè)計(jì)上應(yīng)考慮到企業(yè)定位及經(jīng)營(yíng)策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平，經(jīng)營(yíng)的商品特點(diǎn)，顧客的承受能力以及附加服務(wù)的成本和效果，便利店的可替代性強(qiáng)，因此要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須從提高附加服務(wù)上來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，彼得麥德瑞克提出商品形象的組成要素主要有“商品價(jià)格、質(zhì)量、銷售人員、品種、位置方便性、其他便利條件、所提供的服務(wù)、家庭服務(wù)、促銷手段、廣告宣傳、商店氣氛、商店陳列、視覺形象、老主顧聲譽(yù)、商店個(gè)性、社會(huì)形象、相關(guān)聯(lián)想”因此更加便民的服務(wù)是關(guān)鍵。十足超市可以在提供關(guān)東煮等簡(jiǎn)單的熱食的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加品種豐富顧客的選擇，同時(shí)保證做到一天一換，保證新鮮健康，同時(shí)可以積極宣傳自己的附加服務(wù)比如代收快遞，送貨上門，并且可以完善網(wǎng)絡(luò)宣傳平臺(tái)，消費(fèi)者可以通過關(guān)注微信平臺(tái)等及時(shí)了解店鋪信息，甚至可以直接網(wǎng)上下單，并且適時(shí)推出優(yōu)惠活動(dòng)和主打商品，從而獲得顧客的認(rèn)可。

（四）采取合理的定價(jià)策略

主要的定價(jià)方法有成本導(dǎo)向定價(jià)法、需求導(dǎo)向定價(jià)法，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法，便利店的主要經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)在于便民利民，同時(shí)要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店布局，因此可以綜合考慮需求導(dǎo)向定價(jià)法和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法。在肖怡的《連鎖企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷》中有提到競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)的因素分析與價(jià)格策略：

定價(jià)小于市價(jià)，地段：交通不便；服務(wù)：提供自助服務(wù)；花色品種：集中銷售暢銷貨；店內(nèi)環(huán)境：廉價(jià)的固定裝置；專門服務(wù)現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)；品牌：他人的商標(biāo)。

定價(jià)等于市價(jià)，地段：靠近競(jìng)爭(zhēng)者，無優(yōu)勢(shì)；服務(wù)：提供適當(dāng)?shù)膸椭换ㄉ贩N：適中；店內(nèi)環(huán)境：適中；專門服務(wù)：不提供也不收取額外的費(fèi)用；品牌：名牌貨。

定價(jià)大于市價(jià)，地段：無強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者；位置：對(duì)顧客方便；服務(wù)：高水平；花色品種：豐富；店內(nèi)環(huán)境：吸引人；專門服務(wù)：服務(wù)費(fèi)用包括在價(jià)格內(nèi)；品牌：獨(dú)家經(jīng)營(yíng)商標(biāo)。

根據(jù)三種定價(jià)策略選擇也可以知道，要想商品的價(jià)格在偏高于市場(chǎng)價(jià)的基礎(chǔ)上還能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，獨(dú)家商標(biāo)也即自有品牌是關(guān)鍵點(diǎn)，不僅可以取得成本優(yōu)勢(shì)還能形成產(chǎn)品的差異化，同時(shí)要注意提高整體的服務(wù)水平，將服務(wù)的附加值容易產(chǎn)品價(jià)值，給顧客更好的產(chǎn)品購(gòu)買體驗(yàn)，在這個(gè)生活質(zhì)量日益提高的時(shí)代，人們?cè)诤?jiǎn)單的產(chǎn)品購(gòu)買之外，越來越注重體驗(yàn)式消費(fèi)，因此服務(wù)必不可少，同時(shí)完善經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類，可以滿足顧客多方面的購(gòu)物需求同時(shí)合理規(guī)劃產(chǎn)品數(shù)量及品種安排，從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)便民利民，贏得人們的良好口碑，才能更好的搶占市場(chǎng)。

[參 考 文 獻(xiàn)]

篇（8）

隨著零售業(yè)的迅速發(fā)展,出現(xiàn)了像大型百貨、超級(jí)市場(chǎng)、專賣店、便利店等多種業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)。同時(shí),隨著零售業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,各種業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈,便利店如雨后春筍般迅速遍布各大街小巷。事實(shí)上,我國(guó)便利店與國(guó)外便利店相比還有很大的差距,特別是在服務(wù)創(chuàng)新上。因此,我們有必要對(duì)連鎖便利店的服務(wù)創(chuàng)新進(jìn)行探討。

二、服務(wù)創(chuàng)新對(duì)便利店的作用

1.服務(wù)創(chuàng)新有利于提高連鎖便利店競(jìng)爭(zhēng)力

通過服務(wù)創(chuàng)新便利店能夠?yàn)轭櫩吞峁M意的服務(wù)、進(jìn)行新業(yè)務(wù)的推廣,正確引導(dǎo)顧客、了解顧客的評(píng)價(jià),從中汲取好的建議,不斷改進(jìn)企業(yè)的工作,從而提高便利店的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.服務(wù)創(chuàng)新是便利店樹立良好企業(yè)形象的有力保證

通過服務(wù)創(chuàng)新使?fàn)I業(yè)員服務(wù)態(tài)度好、服務(wù)周到,多為顧客著想、方便顧客,從而提升顧客的滿意度和忠誠(chéng)度,在顧客心目中樹立良好的企業(yè)形象,從而提高企業(yè)美譽(yù)度和知名度。

3.服務(wù)創(chuàng)新有助于便利店進(jìn)行特色化經(jīng)營(yíng)

特色化經(jīng)營(yíng)是便利店發(fā)展的關(guān)鍵,服務(wù)創(chuàng)新是便利店特色化經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容,通過服務(wù)創(chuàng)新可以使便利店更快、更方便地滿足消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化需求,通過差異化服務(wù)來增加自己產(chǎn)品的價(jià)值。

4.服務(wù)創(chuàng)新有利于便利店完善服務(wù)體系

當(dāng)今技術(shù)越來越先進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越來高、品牌營(yíng)造力越來越強(qiáng),便利店只有不斷提升服務(wù)質(zhì)量、充實(shí)服務(wù)內(nèi)容,才能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。同時(shí),堅(jiān)持服務(wù)創(chuàng)新,必然促使便利店不斷完善其服務(wù)體系。

三、我國(guó)便利店服務(wù)存在的問題

1.服務(wù)對(duì)象定位不明確

絕大多數(shù)的便利店在設(shè)點(diǎn)選址策略上與超市相同或相似,過分關(guān)注居住區(qū),導(dǎo)致便利店網(wǎng)點(diǎn)過多、過密,彼此間的商圈重疊,忽略了辦公區(qū)、學(xué)校和公園,從而使便利店地理位置的便利性不能充分顯現(xiàn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下,難免出現(xiàn)客流結(jié)構(gòu)過于單一的局面,影響了便利店的效益。

2.服務(wù)觀念落后,服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)

服務(wù)人員遵循傳統(tǒng)的服務(wù)觀念,認(rèn)為只要向顧客提供簡(jiǎn)單的商品信息,為顧客結(jié)賬就可以了,缺乏對(duì)顧客的服務(wù)意識(shí),甚至對(duì)顧客的詢問、建議不予理睬,更別說改進(jìn)了。服務(wù)人員工作熱情不高,只負(fù)責(zé)對(duì)商品的上貨、補(bǔ)貨,缺乏對(duì)商品的整理,導(dǎo)致顧客對(duì)商品缺乏新鮮感。

3.商品缺乏特色

很多的便利店其商品與服務(wù)沒有體現(xiàn)便利店的特色,沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢(shì),也沒有自主開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)特色商品的能力,商品開發(fā)滯后,沒有做到商品的差別化。同時(shí)作為優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征多元化的服務(wù)方式基本沒有體現(xiàn),許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子,但卻和連鎖小超市基本雷同,僅是銷售日常生活用品,連顧客需要的起碼的服務(wù)性產(chǎn)品都不具有,更不用說讓顧客滿意了。便利店普遍缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性商品,導(dǎo)致便利店商品結(jié)構(gòu)與超市雷同,難以開展有效的業(yè)態(tài)之間的差別化競(jìng)爭(zhēng)。

4.服務(wù)設(shè)施不健全,物流系統(tǒng)不完善

便利店在空間上的有限性,需要最大限度地降低門店的庫(kù)存量,因此必須要求擁有一個(gè)能滿足多品種、小批量、多頻度的及時(shí)配送需求的物流配送體系。國(guó)外企業(yè)通過現(xiàn)代先進(jìn)物流網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)建來降低流通成本,而我國(guó)企業(yè)由于缺乏資金和現(xiàn)代化的物流體系很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的大批量采購(gòu),同時(shí)物流中心、配送中心和倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)投入也不足,尤其是在軟件的應(yīng)用上。這使得我國(guó)連鎖便利店經(jīng)營(yíng)成本大幅增加,進(jìn)而使企業(yè)不能投入更多的成本在服務(wù)上。

5.缺乏政策支持

雖然各地的便利店一直在便民的配套服務(wù)上下功夫,但由于一些地方的政策限制,使它們?cè)谔峁┑姆?wù)種類上大打折扣。如引進(jìn)代繳水電費(fèi)、代辦銀行卡等項(xiàng)目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準(zhǔn),使便利店顯得心有余而力不足。

四、我國(guó)連鎖便利店服務(wù)創(chuàng)新的對(duì)策

1.準(zhǔn)確的服務(wù)目標(biāo)定位,店鋪選址多元化

便利店選址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民區(qū),應(yīng)該突破居民區(qū)、大型社區(qū)的界限,只要適合,就可發(fā)展。可以根據(jù)自身的實(shí)際情況,實(shí)施多元化的選址計(jì)劃,地鐵站、加油站、寫字樓、大中專院校、科研院所、公園及大型娛樂場(chǎng)所等都可以成為便利店的理想選址。這些地方的消費(fèi)者的共同點(diǎn)是具備自主的消費(fèi)能力,容易接受新消費(fèi)觀念,活躍的社會(huì)活動(dòng)增加消費(fèi)需求。

2.提高服務(wù)人員全方位的服務(wù)觀

便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其便利性,因此必須一切以方便顧客為出發(fā)點(diǎn),不斷研究探索顧客真正想要的商品,以及如何滿足顧客的服務(wù)需求。這要求便利店的服務(wù)人員必須樹立以顧客為中心的全方位服務(wù)觀念。便利店應(yīng)加強(qiáng)對(duì)其服務(wù)人員的培訓(xùn),樹立以人為本的企業(yè)文化,可以說堅(jiān)持以人為本的服務(wù)創(chuàng)新觀念是便利店致勝的根本保證。

3.開發(fā)獨(dú)創(chuàng)性商品與服務(wù),體現(xiàn)便利店的特色

便利店的分布在城市的各個(gè)區(qū)域,便利店要想在與超市的競(jìng)爭(zhēng)中立足,在商品滿足目標(biāo)顧客一般需求上,選擇速食、預(yù)煮食品和一些常用品,這些商品共同的特點(diǎn)是品質(zhì)好、保鮮度、規(guī)格適量、品牌知名度高;同時(shí)還應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖M(fèi)特點(diǎn),開發(fā)富有特色的專營(yíng)產(chǎn)品。在營(yíng)業(yè)時(shí)間上,便利店應(yīng)該是24小時(shí)營(yíng)業(yè),這樣才能最大的方便消費(fèi)者。同時(shí),便利店應(yīng)該因地制宜地創(chuàng)建自身特色經(jīng)營(yíng),提供全方位、多元化的服務(wù)項(xiàng)目,從人們的衣食住行各個(gè)方面滿足顧客的便利需求,如可以考慮在便利店內(nèi)設(shè)置傳真機(jī)、打印機(jī)、公用電話、冷熱飲水機(jī)、代售福利彩票、提供沖洗擴(kuò)印服務(wù)等;代繳公用事業(yè)費(fèi)、訂購(gòu)車票、船票和飛機(jī)票;同時(shí)可銷售報(bào)刊、IP卡、交通卡;為附近的居民可送貨到家,還可實(shí)行網(wǎng)上訂貨;提供免費(fèi)打氣等服務(wù)。使這種精細(xì)服務(wù)成為便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的最顯著特征。

4.改善服務(wù)體系,建立高效的物流配送系統(tǒng)

高效的物流配送系統(tǒng),有利于企業(yè)降低成本,整合內(nèi)外部資源,提高物流效率,是便利店生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。便利店的物流系統(tǒng)直接關(guān)系到其運(yùn)作效率,運(yùn)作效率的高低直接影響著產(chǎn)品的供貨、新鮮度。需要注意的是,我國(guó)大多數(shù)便利店公司的門店數(shù)量較少,如果獨(dú)立建立物流配送系統(tǒng)并不經(jīng)濟(jì),因此他們可以采取和其他零售業(yè)態(tài)共享物流配送服務(wù)的辦法或者利用第三方物流來實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的配送,以節(jié)省物流配送成本。便利店在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的同時(shí),必須重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)代物流技術(shù),建立高效的物流配送系統(tǒng)。

5.積極爭(zhēng)取政府的政策支持

篇（9）

北京便利店，遭遇寒

玉　米

前不久，一則消息稱：北京便利店全行業(yè)巨虧。很讓人痛心，在消費(fèi)不斷提升的今天，最基本的便利店卻是越戰(zhàn)越怯。

全球便利店霸主7―11在北京遭遇“寒流”，發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期發(fā)展速度，目前處于崩潰邊緣，正期待著王府井的援手。分析人士認(rèn)為，造成這種尷尬局面的原因有四：選址的艱難、主干道過多，缺乏密集的路網(wǎng)和街巷、商業(yè)地產(chǎn)租高昂以及大型業(yè)態(tài)的四處滲透。這樣的理由，不置可否。把便利店的責(zé)任推的一清二白。同時(shí)，這樣的理由似乎只是道出了企業(yè)不能大肆“撒網(wǎng)”的苦，卻沒有明了已經(jīng)撒過“網(wǎng)”的地方捕不到“魚”的原由。

目前，中國(guó)便利店施行的是“遍地撒網(wǎng)”的策略，特別是在一些大城市，幾乎街街巷巷都有。同時(shí)，大多便利店的消費(fèi)階層都鎖定了白領(lǐng)。商品價(jià)格比超市高出10％―15％，但是，卻沒有形成自己的特色產(chǎn)品。可以說，現(xiàn)在的便利店其實(shí)就是以前小賣部的“豪華版”。功能也僅僅是便利，在價(jià)格、質(zhì)量、種類等方面都沒有優(yōu)勢(shì)可言。“敗北”似乎是預(yù)料之中的事情。

在“出師未捷身先死”的狀態(tài)下，很多便利店不得不“另謀出路”。物美采用了加盟形式推廣便利店，交上幾萬元人民幣，每月再交幾百元，有幾千元總部采購(gòu)就允許經(jīng)營(yíng)。這種低成本擴(kuò)張，勢(shì)必導(dǎo)致管理粗放，經(jīng)營(yíng)者水平不一，果不其然，形式推廣不久，關(guān)門者時(shí)有發(fā)生。即使這樣，這種加盟方式仍被多家便利店所效仿。這鍋粥似乎越攪越不是個(gè)糊了。

中國(guó)人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授黃國(guó)雄認(rèn)為，北京便利店生存空間狹小，不提倡便利店這一業(yè)態(tài)大力發(fā)展。突然有很多感慨，想起了小時(shí)候哭鼻子，被媽媽說成壞孩子，哭了一個(gè)晚上的事情。社會(huì)要發(fā)展，淘汰是必然的，但，只有形式。日本便利店就是例證。

日本便利店，上演“吞蛇象”

龍　夫

零售巨頭受挫百元店風(fēng)靡

今年3月份，全球第二大零售商法國(guó)家樂福公司宣布從日本市場(chǎng)退出，并將其在日本國(guó)內(nèi)的8家店鋪轉(zhuǎn)手給日本零售業(yè)龍頭――永旺集團(tuán)。

3年前被沃爾瑪收編為子公司的西友百貨，去年下半年中有3個(gè)月的營(yíng)業(yè)額與前年同期相比呈兩位數(shù)的負(fù)成長(zhǎng)。

為何它們無法在消費(fèi)能力僅次于美國(guó)的日本市場(chǎng)挖到他們想象中的寶礦?

主要原因是為了對(duì)抗連鎖便利的百元店而實(shí)行了錯(cuò)誤的低價(jià)策略。例如，西友采取“低價(jià)商品只要賣量大，就能創(chuàng)造高營(yíng)業(yè)額”的策略。結(jié)果去年下半年，每位消費(fèi)者在西友購(gòu)買的服飾單價(jià)較前年同期下滑了25％。

同時(shí)，一種百元店開始風(fēng)靡全日本。

連鎖便利店開設(shè)的這種小型百元店。旨在吸引這個(gè)全球老齡化速度最快的國(guó)度中越來越多的精打細(xì)算的家庭主婦和老年人，但它們完全不同廠商折扣店。這里的商品之所以便宜是因?yàn)榉至可伲皇钦劭鄞蟆５昀镔u得最好的商品是100日元一份的新鮮疏菜或水果，這是日本便利店過去不曾賣過的易腐食物。自5月份以來，日本第二大的連鎖便利店羅森已在東京設(shè)立了7家百元店，并計(jì)劃到2008年時(shí)在全國(guó)開設(shè)共計(jì)1000家這樣的店。

經(jīng)營(yíng)秘訣　發(fā)展創(chuàng)新

百元連鎖店的龍頭老大是大創(chuàng)連鎖產(chǎn)業(yè)，總公司在廣島市，除了日本國(guó)內(nèi)，它還在韓國(guó)、新加坡、菲律賓及我國(guó)香港特區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)設(shè)有商分店，門市總計(jì)有3200家，且以一天開張一家新店的速度增長(zhǎng)。大創(chuàng)連鎖老板認(rèn)為：要發(fā)揮百元連鎖店獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須走創(chuàng)新發(fā)展之路。

如果只是將本來就是100元的商品集中在商店內(nèi)，恐怕不會(huì)令消費(fèi)者自愿掏腰包。因此，百元連鎖店另一個(gè)特征是“商品本身的價(jià)值在百元以上”。例如，別的商店標(biāo)價(jià)300元或500元的商品，在百元連鎖店則一律只賣100元。

其實(shí)，如何把自己和別人區(qū)分開來，才是最大的制勝法寶。大創(chuàng)的商品有八成是自家獨(dú)創(chuàng)的，每個(gè)月還推出800項(xiàng)新商品，這些新商品通常都是廠商自薦的。

百元連鎖店在其發(fā)展別注意與超市的功能區(qū)分，在大創(chuàng)連鎖業(yè)，百元連鎖店與超市競(jìng)爭(zhēng)激烈的根本原因在于百元連鎖店與超市業(yè)態(tài)分流并不完全。這一方面是由于超市自身的發(fā)展特點(diǎn)(與國(guó)外相比)，例如賣場(chǎng)面積不是很大、商品種類不是很多、在距離上更靠近消費(fèi)者等，使得超市購(gòu)物并未給顧客帶來太多的不便利，百元連鎖店便利的業(yè)態(tài)特征則充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。例如延長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間，形成any－time式經(jīng)營(yíng)方式。如今，酷愛夜生活的單身一族、中老年與青年學(xué)生等越來越多，其生活習(xí)慣和消費(fèi)價(jià)值觀念會(huì)與傳統(tǒng)方式迥然不同，24小時(shí)百元連鎖店主要面向這些消費(fèi)者的夜生活需求，而他們的光顧又會(huì)反過來促進(jìn)百元連鎖店的發(fā)展。

被動(dòng)推銷轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)開發(fā)。百元連鎖店單體規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)靈活，可以嘗試開發(fā)各種商品銷售，同時(shí)突出主力商品，根據(jù)門店的商圈情況，調(diào)整具體的定位，保證其特色商品。另外，門店對(duì)于日配品更加重視，發(fā)展日配品將是門店的方向。另外，服務(wù)的多樣化和供應(yīng)上的便利性及廣泛性是百元連鎖店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征。

百元連鎖店的商品，其成本到底是多少錢?據(jù)業(yè)界人士透露，有些商品利潤(rùn)只有5元，有些卻是50元，平均下來，大致是20至30元。為了維持低價(jià)成本，商品生產(chǎn)線當(dāng)然也只能設(shè)置在工資低廉的海外。不過，在百元店業(yè)中排行第三的山洋公司，擁有1000家門市的“百元生活良品館”，則盡量采用日本國(guó)產(chǎn)貨。 “生活良品館”總經(jīng)理表示，拿塑料制品來比較，國(guó)產(chǎn)貨與海外貨差距一目了然，光是顏色，海外貨就無法制造出國(guó)產(chǎn)貨的色澤。而排行第五，有800家門市的CANDO，則在陳列方面下了一番工夫。例如領(lǐng)帶，別家都是隨意整排掛在竿子上，而CANDO卻跟一般百貨公司內(nèi)的高檔貨專柜一樣，每一條領(lǐng)帶都精心陳列在柜子上。

雖然如此，大創(chuàng)連鎖老板也仍然對(duì)公司的未來不樂觀，他的口頭禪是“公司總有一天會(huì)倒閉”。為什么?根據(jù)老板的說法，是“盛極必衰，百元連鎖店熱潮只能再持續(xù)幾年，消費(fèi)者總有一定會(huì)厭棄它”。事實(shí)上，由于競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，北海道規(guī)模最大的百元連鎖店企業(yè)Matsuhiro已經(jīng)倒閉了。而大創(chuàng)為了清倉(cāng)，必須馬不停蹄地繼續(xù)擴(kuò)張門市，快馬加鞭地開發(fā)新商品，宛如騎自行車，腳一停，自行車就會(huì)倒下。下來怎么辦?還是他那句話：“走創(chuàng)新發(fā)展之路”。

小即是美

楊　力

很多人為中國(guó)便利店行業(yè)捏了把汗，

而龍夫所譯的這篇文章很適時(shí)機(jī)地出現(xiàn)了。我們要感謝他。

小時(shí)侯和姐姐學(xué)游泳，學(xué)了很久也學(xué)不會(huì)，最后只得引咎自亡，可是姐姐不放棄，最后自創(chuàng)絕招，成子“游泳健將”。這個(gè)事實(shí)深深地刺激了我，半個(gè)月后，我也學(xué)會(huì)了游泳。

我想，這就是楷模效用，這也適用于今天的中國(guó)零售業(yè)。

在各大媒體上，“中國(guó)零售業(yè)，怎么辦?”“世界零售巨頭們會(huì)不會(huì)徹底占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)?”等等的疑問像雪片一樣闖入我們的生活，也驚擾了我們的生活。從2004年年底取消外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制到現(xiàn)在，我們似乎仍然驚魂未定。這些問題讓我們變得不再樂觀，同時(shí)，也讓我們變得“小肚雞腸”，眼巴巴的看著別人，卻忘了自己手里的“活計(jì)”。

不錯(cuò)，目前的情形是，外資零售業(yè)擁有資金、采購(gòu)配送、人員、管理技術(shù)、營(yíng)銷技術(shù)、服務(wù)理念等方面的優(yōu)勢(shì)，并且借助這些優(yōu)勢(shì)在中國(guó)遍地開花，不斷強(qiáng)大。自1992年上海八佰伴作為國(guó)內(nèi)正式批準(zhǔn)的第一家中外合資零售企業(yè)至今；外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)，已有14年的歷程。14年，好又多、大潤(rùn)發(fā)、家樂福、歐尚、易初蓮花、萬客隆、麥德龍、華糖洋華糖、萬佳、百佳、沃爾瑪、普爾斯馬特等等外資零售店開始出現(xiàn)在了中國(guó)老百姓的家門口。但是，我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，這些零售巨頭們除了老板椅上的洋老板、以及帳面上的洋資金之外，什么都是中國(guó)的，人、貨源還有“地盤”。此外，外國(guó)企業(yè)永遠(yuǎn)沒有中國(guó)企業(yè)懂得中國(guó)人文文化；再加上自身優(yōu)勢(shì)由于受到中國(guó)國(guó)情影響都不能得到施展。所以，他們的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順、銳不可擋。

可是，中國(guó)零售業(yè)還是在“風(fēng)吹草低見牛羊”的廣袤草原上看到了“山窮水盡疑無路”的景象。有人甚至說了“外資零售企業(yè)可能會(huì)主導(dǎo)中國(guó)零售業(yè)，這不是危言聳聽”的話。如果這句話預(yù)示了中國(guó)零售業(yè)的未來，那我們從現(xiàn)在開始就要向日本學(xué)習(xí)。

針對(duì)目前的中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)狀，很多專家望、聞、問、切、對(duì)癥下藥，提出了一籮筐的建議。在這些建議之下，一些大舉動(dòng)開始實(shí)施：

上海一百、華聯(lián)、友誼、物資合并，組建成了中國(guó)國(guó)內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)?百聯(lián)集團(tuán)有限公司”。

東北大商集團(tuán)則在東北地區(qū)布設(shè)零售店四十多家；并增資控股石家莊北國(guó)人百集團(tuán)二點(diǎn)六億元。

深圳市銅鑼灣零售集團(tuán)進(jìn)駐亞洲最大的購(gòu)物公園東莞華南MALL，成為該SHOPPINGMALL的第二大主力店。之后，又與北京新燕莎集團(tuán)組建的北京金源新燕莎MALL，成為北京第一大SHOPPING MALL。

王府井零售在全國(guó)已經(jīng)有十四家連鎖店，近期又把連鎖零售店開到內(nèi)蒙古。

篇（10）

合作協(xié)議去年6月就簽署了，但實(shí)質(zhì)性舉措自11月才開始：“太原唐久大賣場(chǎng)”在京東上線。京東O2O營(yíng)銷部門更是今年2月才正式成立，目前員工50多名。

剛在納斯達(dá)克完成IPO的京東是目前中國(guó)最為炙手可熱的電商品牌。而O2O這種離線電商模式又是最熱門的電子商務(wù)概念。占據(jù)中國(guó)B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)第二位的京東市值已近300億美元，它急于加速O2O市場(chǎng)布局。

首戰(zhàn)選在山西太原。這座內(nèi)陸城市生活節(jié)奏較一線城市慢。太原的老出租司機(jī)陳原覺得自己的生活“十年如一日”。

為了能更好地在滴滴打車這種提供補(bǔ)貼的App上搶單，陳原最近特意購(gòu)置了一款三星智能手機(jī)，他是跑去電腦城買的。“我不太敢在網(wǎng)上買電子產(chǎn)品，周圍有朋友買到過假貨，壞了維修很麻煩。”陳原說。

大部分太原人對(duì)網(wǎng)購(gòu)熱情不高，對(duì)電商的了解僅限于淘寶。

相比一線城市匆忙穿梭的快遞員，遍布太原毛細(xì)血管中的是便利店，兩家便利店常集中分布在一條十字路口的對(duì)角線上或一個(gè)小區(qū)的東西門。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的《中國(guó)城市便利店指數(shù)》稱，排名前三名的是深圳、東莞和太原。

陳原每天光臨最多的地方就是唐久便利店，買早餐飲料、交水電煤氣費(fèi)、給手機(jī)充電，日常消費(fèi)需求都能在這里解決。差不多每5287個(gè)太原人擁有一個(gè)唐久。

京東想通過O2O的方式讓唐久浸潤(rùn)互聯(lián)網(wǎng)氣息。

京東去年做過一個(gè)調(diào)查，自己在一二線城市的知名度較高，但到了三四線城市，便有極大改善空間。2014年年初，京東年度五大戰(zhàn)略，其中之一就是渠道下沉。

傳統(tǒng)的擴(kuò)張方式并不適合太原。以用戶購(gòu)買頻次較高的百貨品類為例，“快銷品的利潤(rùn)較低，且客單價(jià)也低，如果全部直營(yíng)，毛利率很難覆蓋長(zhǎng)距離配送的物流費(fèi)用。”張皓明說。考慮到產(chǎn)出比，京東認(rèn)為快消品由自己做并非最佳的銷售模式。

此外，相較傳統(tǒng)商超，電商對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的把握目前也不具備優(yōu)勢(shì)。京東研究發(fā)現(xiàn)，自己的百貨品類跟本地便利店、超市有“相當(dāng)比例的一部分都是不重合的”。“我們必須要靠些創(chuàng)新的辦法，而O2O可能改變未來。”京東O2O事業(yè)部總負(fù)責(zé)人、首席物流規(guī)劃師侯毅對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，在O2O、跟線下商戶的合作中，同便利店合作的方式最有前景，也最可行。

便利店相當(dāng)于靈活的觸角，最廣泛接觸到消費(fèi)者，此外連鎖型便利店都有自己的總倉(cāng)、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)和配送系統(tǒng)，每日向門店送達(dá)一兩次。

對(duì)京東來說，山西太原是理想的O2O試驗(yàn)場(chǎng)。

然而，并不是只有京東看到了這個(gè)潛力。“山西的商業(yè)氛圍很好，企業(yè)家都很想有所作為，為O2O的合作提供了良好的土壤。”1號(hào)店供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，“整體電商顧客群都集中在一二線城市，三線城市的基數(shù)小，但再往后三四線的城市發(fā)展，對(duì)電商來說是下一個(gè)增長(zhǎng)地區(qū)。”

在中國(guó)B2C網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)上，京東與1號(hào)店力量對(duì)比懸殊。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心的《2013年度中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)報(bào)告》，京東市場(chǎng)占有率為22.4%，幾乎是1號(hào)店的10倍。但在實(shí)體店林立的太原，它們站在同一個(gè)起點(diǎn)上。

每?jī)芍埽愒紩?huì)特意留出一天時(shí)間不出車，開車帶全家逛超市，通常去太原最受歡迎的超市品牌美特好，購(gòu)置大宗家用商品。今年4月，1號(hào)店與美特好超市合作上線美特好網(wǎng)上旗艦店，距唐久網(wǎng)上大賣場(chǎng)上線時(shí)間不過5個(gè)月。

5月，唐久和美特好分別開始了新一輪促銷戰(zhàn)。

唐久便利店配合京東“飲料節(jié)”的活動(dòng)，促銷活動(dòng)期間飲料品類全場(chǎng)滿100減20。此前，唐久便利店已進(jìn)行了1個(gè)多月的同折扣店慶促銷，每天供應(yīng)1元特價(jià)菜，最高的日成交單數(shù)達(dá)到5000單。

從5月21日開始，美特好開始了“最7天”促銷，每天一種品類的商品全場(chǎng)滿100減30，持續(xù)7天。一個(gè)月前，在美特好網(wǎng)上旗艦店的開業(yè)大促中，美特好打出了9.9元限時(shí)搶購(gòu)，1元起送的活動(dòng)，這個(gè)促銷力度讓美特好上線第一天的訂單量突破了萬單。

唐久便利店和美特好超市―太原最大的連鎖便利店和連鎖超市，成為京東與1號(hào)店O2O巷戰(zhàn)的主角。

就在吳燕婕們疲于奔波的3月，1號(hào)店的員工在山西潛伏了一個(gè)月。

像諸多零售資深從業(yè)者一樣，唐久便利店的董事長(zhǎng)楊文斌早就想嘗試電商，但率先開始嘗試的同行大多在投入兩三千萬元成本后失敗。

“最大的痛苦就是沒流量。現(xiàn)在我把電商看成便利店夾雜的一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，零售店有兩方面最重要，一個(gè)是客流，一個(gè)是客單價(jià)，任何能把人引到便利店來的項(xiàng)目都是劃算的，哪怕只是來取個(gè)快遞。”楊文斌一開始預(yù)期不高，認(rèn)為電商至多能起到些許“導(dǎo)流”作用。

曾在上海便利店業(yè)工作多年的侯毅深諳行業(yè)規(guī)律。他想出了一個(gè)讓便利店動(dòng)心的方案：讓唐久在京東上開一個(gè)SKU（庫(kù)存進(jìn)出計(jì)量單位）超豐富的網(wǎng)店。唐久之前商品種類只有3000個(gè)，主要以滿足日常需求為主，無法滿足大宗購(gòu)物需求，每逢年節(jié)，便利店的客流量就會(huì)降低。而在京東開設(shè)網(wǎng)上大賣場(chǎng)，可以讓唐久擴(kuò)充SKU，和超市搶生意。

在楊文斌所在的中國(guó)便利店委員會(huì)里，同行們得出的一致結(jié)論是，“便利店與電商是絕配”。

太原便利店市場(chǎng)2013年的年銷售額為20億元，其中唐久占到14億元，而美特好大賣場(chǎng)的銷售規(guī)模是40億元。侯毅的思路得到楊文斌認(rèn)同。

而從這種合作中，京東作為電商平臺(tái)，可以收取提成費(fèi)用，而且能獲得便利店們主動(dòng)導(dǎo)流過來的消費(fèi)者，這相當(dāng)于免費(fèi)、但可能大有成效的廣告。此外，便利店的配送功能，未來也可融入京東的物流體系之中。

其實(shí)，京東在山西設(shè)有倉(cāng)儲(chǔ)和配送系統(tǒng)，但相比于自建物流渠道，若能依賴便利店配送，能節(jié)省很大一部分成本。這個(gè)差距使1號(hào)店有些焦急。1號(hào)店尚未在山西自建物流，訂單由北京總倉(cāng)發(fā)貨，通過第三方物流中心配送，到貨時(shí)間通常需3天以上。“在未來，我們也會(huì)在山西與美特好一起合作建倉(cāng)，并借助美特好的配送系統(tǒng)，提高用戶體驗(yàn)。”王嘉豪說。

事實(shí)上，物流體系的搭建是一場(chǎng)重資產(chǎn)投入，也是電商O2O巷戰(zhàn)的首輪戰(zhàn)役。

去年11月開始，僅信息對(duì)接一項(xiàng)，唐久就已投入300萬元，其中包括自有信息系統(tǒng)改進(jìn)和電商設(shè)備的采購(gòu)。原有的收銀系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和WMS系統(tǒng)都根據(jù)京東的需求做出相應(yīng)調(diào)整。

“整體投入還包括物流改造，增加門店設(shè)備，前期投入總共將近3000萬元。”楊文斌說。2006年，唐久在太原市自建占地60畝的全溫鏈配送中心。合作達(dá)成后，京東組建了唐久O2O項(xiàng)目小組，對(duì)唐久輸出電商方案，協(xié)助項(xiàng)目改造。

唐久的倉(cāng)庫(kù)是個(gè)U形建筑，從右至左分別劃分成了進(jìn)貨平臺(tái)、收貨平臺(tái)、整件區(qū)、拆零區(qū)、匯總區(qū)、發(fā)貨平臺(tái)。按便利店傳統(tǒng)作業(yè)流程，物品通過進(jìn)貨平臺(tái)進(jìn)入收貨平臺(tái)，根據(jù)每家便利店的補(bǔ)貨清單，分別在整件區(qū)和拆零區(qū)進(jìn)行揀貨，最后將一家店所需的所有商品匯總到一個(gè)貨位上。

現(xiàn)在，U形倉(cāng)庫(kù)的地下一層被改造成5000平方米的電商倉(cāng)庫(kù)，SKU多達(dá)1萬種，大部分都是原有倉(cāng)庫(kù)中沒有的產(chǎn)品，如大包裝米面油及日化品、山西特產(chǎn)、母嬰產(chǎn)品等，基本上能覆蓋到一家大中型超市的供給。唐久將SKU從3000種擴(kuò)充到1萬種只用了不到1個(gè)月的時(shí)間。

在唐久進(jìn)行系統(tǒng)及物流改造的同時(shí)，京東也在進(jìn)行內(nèi)部的系統(tǒng)升級(jí)。“現(xiàn)在是1.0版本，頁(yè)面體驗(yàn)不是很好，是用原來的后臺(tái)系統(tǒng)改造的。現(xiàn)在正在研發(fā)一套新系統(tǒng)，會(huì)把O2O的模式跟原來品牌進(jìn)駐的模式分開，進(jìn)入后會(huì)先進(jìn)入定位頁(yè)，預(yù)計(jì)7月能上線。”張皓明說。

京東可以通過大數(shù)據(jù)分析為唐久選擇商品提供指導(dǎo)。“我很清楚哪些商品的點(diǎn)擊量大，哪些商品沒有點(diǎn)擊量，這樣能迅速調(diào)整我們的商品架構(gòu)，不停滾動(dòng)改進(jìn)。”楊文斌說。

唐久的野心讓美特好的董事長(zhǎng)儲(chǔ)德群感到焦慮。

今年2月召開的山西連鎖協(xié)會(huì)會(huì)議上，儲(chǔ)德群聽到1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛做的演講，便在會(huì)后和于剛深談。當(dāng)時(shí)1號(hào)店正在尋找O2O的合作伙伴，雙方當(dāng)天便確定合作意向，從確定立項(xiàng)到上線只用了一個(gè)月。

相比京東半年以上的籌備期，1號(hào)店與美特好的合作顯得倉(cāng)促。但從另一方面來看，也是一拍即合。“美特好希望能完善自己的產(chǎn)業(yè)鏈，在傳統(tǒng)零售受到電商沖擊之前，找到一條新的發(fā)展道路。”美特好電商負(fù)責(zé)人陳瑞雪說。

同樣在1號(hào)店的支持下，美特好在自己的物流總倉(cāng)中建立起倉(cāng)中倉(cāng)。“倉(cāng)中倉(cāng)的設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)，包括用的TMS、WMS供應(yīng)鏈系統(tǒng)，都是1號(hào)店提供的。”王嘉豪說。

在1個(gè)月時(shí)間里，1號(hào)店派出規(guī)劃團(tuán)隊(duì)去現(xiàn)場(chǎng)選址，盡可能找到一小塊地方建造符合電商要求的倉(cāng)庫(kù)，并給出設(shè)備清單，對(duì)原美特好倉(cāng)庫(kù)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

目前，美特好的倉(cāng)中倉(cāng)建立在總倉(cāng)的第二層，電商倉(cāng)庫(kù)里有將近5000種商品，每天從總倉(cāng)補(bǔ)貨，一條長(zhǎng)達(dá)50米的傳送帶將總倉(cāng)的存貨直接送到電商倉(cāng)庫(kù)。“你可以簡(jiǎn)單地把電商倉(cāng)庫(kù)理解為我們的另一家門店。這樣做的好處是，我們不需要走獨(dú)立的采購(gòu)，能降低商品進(jìn)價(jià)，同時(shí)也不需要更大的電商倉(cāng)庫(kù)，隨需隨取，節(jié)約了面積成本。”美特好物流總經(jīng)理李斌說。

倉(cāng)庫(kù)的流程與唐久類似，顧客在1號(hào)店美特好的旗艦店下單，就會(huì)流轉(zhuǎn)到配送TMS系統(tǒng)，分配入單，根據(jù)位置分配到就近大賣場(chǎng)，揀貨、分撥、包裝、集貨，跟各門店的夜間低溫配送一起到達(dá)店中。

但與唐久擴(kuò)充SKU的策略不同，美特好（一期）只在自己原有的2萬多種SKU中精選出5000種，為保證差異化優(yōu)勢(shì)，在美特好與1號(hào)店的協(xié)議中，1號(hào)店在山西的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將盡量避開這5000種商品。

除了物流系統(tǒng)的搭建，促銷對(duì)于唐久和美特好來說，也算不小的投入。

美特好網(wǎng)上旗艦店上線1個(gè)月后，日訂單量從促銷時(shí)的500單以上，回落到100單。唐久網(wǎng)上大賣場(chǎng)上線半年后，促銷時(shí)日訂單量高達(dá)1000單，平時(shí)約在400單之內(nèi)。

起伏的訂單曲線讓唐久和美特好意識(shí)到，同樣的商品，要體現(xiàn)出不同的優(yōu)勢(shì)：線下提倡體驗(yàn)，線上更重視營(yíng)銷。如此才能改善顧客對(duì)商品的理解。

為此，京東和1號(hào)店都對(duì)自己的合作伙伴提供營(yíng)銷培訓(xùn)，唐久除了會(huì)參與京東每年的傳統(tǒng)大促活動(dòng)，還會(huì)自己設(shè)計(jì)一些營(yíng)銷方案。1號(hào)店開放了自己的“1號(hào)店大學(xué)”，供美特好的員工選擇網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的相關(guān)課程。

在太原所有唐久便利店的門外，都貼出了京東提貨點(diǎn)的牌子，店內(nèi)也張貼海報(bào)，唐久還會(huì)利用自己4萬多人的會(huì)員系統(tǒng)，定期推送網(wǎng)上大賣場(chǎng)的促銷信息。

現(xiàn)在，唐久每天的客流量是25萬人，楊文斌規(guī)定，每家店一天都要向3名顧客介紹網(wǎng)上大賣場(chǎng)。設(shè)想很好，但實(shí)施起來卻發(fā)現(xiàn)，想要調(diào)動(dòng)起店員的積極性很難。他索性決定，從電商利潤(rùn)中拿出80%，按訂單比例給員工提成。

“唐久直營(yíng)店和加盟店比例是2：8。如果你能幫加盟店提高轉(zhuǎn)化率、客流利潤(rùn)，它的推廣力度比在網(wǎng)上做廣告好多了，”楊文斌說，“二三線城市更多的是靠口碑。”

美特好也在所有大賣場(chǎng)入口處派專人發(fā)放網(wǎng)上旗

艦店的宣傳單，并在收銀臺(tái)位置貼上宣傳海報(bào)。此外，美特好還在太原市寫字樓刊登樓宇廣告，在公交車上投放車身廣告，并購(gòu)買了太原交通臺(tái)黃金時(shí)段的廣播廣告，希望全方位觸及消費(fèi)者。

“我們要培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，首先讓大家知道網(wǎng)上購(gòu)物的便利性，然后在價(jià)格上做出差異。第三是嘗試線上線下的聯(lián)動(dòng)，線上參加活動(dòng)可以獲得線下優(yōu)惠券，線下買東西可以獲得線上的優(yōu)惠券。”美特好電商負(fù)責(zé)人陳瑞雪說。

“如果價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，又能送貨上門，我還是愿意去嘗試在網(wǎng)上購(gòu)買日常用品的，太原現(xiàn)在的路實(shí)在是太不好走了。”陳原說。

從太原標(biāo)志性的火車站開始，到市中心最繁華的迎澤區(qū)大街，這些平時(shí)車流量最多的地區(qū)正逐漸被防護(hù)欄所封閉，柏油路被挖開，道寬擴(kuò)大兩倍以上。“廣播里說，市政建設(shè)要持續(xù)到2015年，明年太原就有高架橋了。”陳原說。現(xiàn)在，太原是一座堵城，為了能在晚高峰時(shí)找到最快回家的道路，太原人開始用上了百度地圖。

大興土木的城市改造或許會(huì)成為電商發(fā)展的契機(jī)。京東這么希望。

顧客在京東下訂單，通過總部信息中心分批次打印成揀貨單，揀貨員分揀貨物，將每個(gè)客戶的商品匯總打包，通過傳送帶把電商平臺(tái)產(chǎn)生的包裹，放在相應(yīng)便利店的貨位上，在發(fā)貨區(qū)最終裝車送到門店。一輛車裝五六家的貨，按固定路線行走，循環(huán)送貨。

目前，唐久網(wǎng)上大賣場(chǎng)有兩部分業(yè)務(wù)，普通貨品和便利店商品。對(duì)于前者，本地顧客下單后，有系統(tǒng)進(jìn)行地理位置解析，分配到最近的一家便利店去，包裹隨每日送貨車從總倉(cāng)到達(dá)指定便利店，由便利店員工與顧客聯(lián)系，可選擇送貨上門，也可自行提貨，保證次日送達(dá)。外地訂單的物流由第三方物流公司完成。

便利店貨品業(yè)務(wù)則主要標(biāo)榜1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。唐久挑選出與居民生活最密切相關(guān)的300件產(chǎn)品，產(chǎn)品快照上貼著1小時(shí)送達(dá)的標(biāo)簽，下單后直接在離用戶最近的便利店揀貨，確保1小時(shí)之內(nèi)送貨上門。

美特好在太原規(guī)模不及唐久，只有30家門店，但一家店的輻射范圍為3至5公里，每家門店都配有3人配送隊(duì)伍，基本上可覆蓋太原主要地區(qū)。而1號(hào)店在太原沒有配送點(diǎn)。

“每一家門店就相當(dāng)于一個(gè)站點(diǎn)，都需要安裝1號(hào)店的配送管理系統(tǒng)，送貨員要經(jīng)過培訓(xùn)，包括專業(yè)術(shù)語、系統(tǒng)流程、退換貨等一系列流程。還需要每天根據(jù)訂單的位置設(shè)計(jì)配送路線。”王嘉豪說。1號(hào)店的地理位置解析功能會(huì)隨著訂單數(shù)據(jù)增多而提升。

京東和1號(hào)店已經(jīng)意識(shí)到，在電商并不發(fā)達(dá)的太原，這不是一場(chǎng)純粹靠線上營(yíng)銷就能打贏的仗。如何實(shí)現(xiàn)線上線下流量互導(dǎo)，成為太原巷戰(zhàn)的關(guān)鍵。而隨著配送體系的建設(shè)，唐久和美特好之間的對(duì)弈逐漸轉(zhuǎn)移到送達(dá)效率上―沒有比生鮮品類的競(jìng)爭(zhēng)，更能體現(xiàn)電商O2O試驗(yàn)的焦灼了。

一直以來，京東都在為推廣生鮮頻道做努力。盡管京東的3C產(chǎn)品銷量為業(yè)內(nèi)之最，但重復(fù)購(gòu)買率低，且男性消費(fèi)者偏多。互聯(lián)網(wǎng)獲取新用戶的成本最高，從注冊(cè)到下單，獲取成本為四五百元。“生鮮是粘性最高的品類。整體核算下來，如果能夠把粘性提高，哪怕不賺錢也值得。”張皓明說。京東正在大力推廣自己的“京選”品牌，通過原產(chǎn)地自采，降低售價(jià)，目前自采商品有獐子島的海鮮、美國(guó)的櫻桃、臺(tái)灣的芒果。

1號(hào)店則是從去年小幅試水生鮮，沒有大面積鋪開，在太原這種地方，做生鮮的成本只會(huì)更高。網(wǎng)購(gòu)活鮮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中在產(chǎn)品質(zhì)量和新鮮程度上，因而對(duì)配送鏈條要求極高。

最大挑戰(zhàn)在于成本過高。張皓明算了一筆賬：如果要保證全國(guó)冷鏈配送，一單的物流費(fèi)將高達(dá)40至50元，其中包括物流費(fèi)、包材（泡沫箱等）及外包裝。京東目前采用的生鮮運(yùn)輸主要借用第三方，順豐配送對(duì)外報(bào)價(jià)是30至35元一單。最小的泡沫盒成本價(jià)是4至5元，若包裝大，泡沫盒成本要翻倍；一個(gè)冰袋6角，路程遠(yuǎn)需放4個(gè)冰袋，冰袋事先還要預(yù)凍，這都是成本。

但若利用唐久的冷鏈物流和店面冰柜，配以京東配送站組成最后一公里，整體物流成本會(huì)低于順豐。

篇（11）

先做便利店、食雜店

毫無疑問，大賣場(chǎng)是出貨能力最強(qiáng)的終端。但是，依照蕓香調(diào)味品目前的市場(chǎng)基礎(chǔ)，主走大賣場(chǎng)還不成熟。因?yàn)檫@時(shí)地位的不對(duì)等導(dǎo)致企業(yè)很被動(dòng)，完全居于不利地位。蕓香必須擺脫過度依賴賣場(chǎng)的局面，全力拓展便利店和食雜店。

這樣做原因有五點(diǎn)：第一，因?yàn)槿鮿?shì)品牌進(jìn)入賣場(chǎng)阻力和成本都很大，這樣的成本對(duì)于弱勢(shì)品牌來說很難承受和消化。第二，一個(gè)還沒有形成市場(chǎng)影響力的品牌，即使進(jìn)入賣場(chǎng)銷量也未必好。在賣場(chǎng)，企業(yè)完全在被動(dòng)的位置上，難以貫徹實(shí)施自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在這樣的條件下，短時(shí)間內(nèi)提升銷量和培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度都很困難，而賣場(chǎng)實(shí)施的末位淘汰制很容易讓弱勢(shì)產(chǎn)品出師未捷身先死。第三，便利店和食雜店往往是容易被主流品牌忽視的終端，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不那么殘酷。第四，在便利店和食雜店運(yùn)作更靈活自主。在這兩類終端的推廣上，企業(yè)基本上可以擁有自主權(quán)。第五，便利店和食雜店跟賣場(chǎng)相比，有更大的消費(fèi)者便利性。因?yàn)楸憷昱c食雜店在距離上一般更接近消費(fèi)者，可以讓消費(fèi)者購(gòu)物更方便。很多消費(fèi)者臨時(shí)購(gòu)買調(diào)味品，都不會(huì)特地跑一趟賣場(chǎng)，而是就近選擇便利店或食雜店來解決。

基于以上五方面的原因，前期選擇了便利店和食雜店為主導(dǎo)終端，而以一些能夠進(jìn)入的賣場(chǎng)為輔助終端進(jìn)行產(chǎn)品形象展示，其余難以進(jìn)入的賣場(chǎng)暫時(shí)擱置。這樣，不但擺脫了對(duì)賣場(chǎng)的過度依賴，而且有效提高市場(chǎng)覆蓋，有利于短期內(nèi)銷量的提升和市場(chǎng)的培育。

貼近宣傳

調(diào)味品是一個(gè)高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，在拓展渠道之初必須要有相當(dāng)規(guī)模的宣傳推廣，才能引起消費(fèi)者注意。根據(jù)企業(yè)的條件和目前的終端特點(diǎn)，我們制定了多渠道、更貼近消費(fèi)者、更經(jīng)濟(jì)的宣傳方式。

小區(qū)廣告牌

小區(qū)是目標(biāo)消費(fèi)群居住的場(chǎng)所，與物業(yè)管理協(xié)商，在小區(qū)臨時(shí)性設(shè)置一些簡(jiǎn)單的廣告牌，以富于人情味的廣告語“蕓香調(diào)味品祝小區(qū)居民生活有味，身體健康”對(duì)目標(biāo)群體進(jìn)行了貼近式宣傳，這種方式適合于產(chǎn)品或品牌形象、理念宣傳，在上市之初烘托市場(chǎng)氛圍，增加親和力。

菜場(chǎng)包裝

進(jìn)入菜場(chǎng)的消費(fèi)者與調(diào)味品的消費(fèi)者存在著高度的重合，而且基本是調(diào)味品購(gòu)買的決策者。菜場(chǎng)是這些擁有決策權(quán)的消費(fèi)者進(jìn)入頻次最高的場(chǎng)所，所以可以把菜場(chǎng)作為宣傳的一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)。

首先，我們與菜場(chǎng)管理人員溝通，在菜場(chǎng)大量張貼POP、懸掛一定密度的橫幅，POP和橫幅內(nèi)容根據(jù)需要而變換，上市之初為“美味蕓香，美味生活”，促銷活動(dòng)時(shí)為“美味蕓香，上市有禮”。

然后，選取一部分賣菜的攤主，贈(zèng)送印有“美味蕓香，美味生活”產(chǎn)品宣傳標(biāo)語的圍裙，并事先約定，凡按要求穿到時(shí)間者可獲贈(zèng)調(diào)味品。為了保證效果，疏通關(guān)系請(qǐng)了一個(gè)市場(chǎng)管理人員協(xié)助。

還有，與菜場(chǎng)進(jìn)門的第一個(gè)攤主商量，以贈(zèng)送一些產(chǎn)品為代價(jià)，在其門頭上做了 “美味蕓香，美味生活”的比較長(zhǎng)久的宣傳燈箱。

報(bào)紙夾帶DM

當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)缺乏強(qiáng)勢(shì)報(bào)紙，而且對(duì)于蕓香調(diào)味品來說，報(bào)紙廣告費(fèi)用還是太高，我們采用報(bào)紙夾帶DM的方式，對(duì)產(chǎn)品和促銷活動(dòng)進(jìn)行宣傳。

合圍大賣場(chǎng)

對(duì)于一些難以進(jìn)入的賣場(chǎng)，我們沒有急著進(jìn)入，而是一邊聯(lián)系一邊先進(jìn)行便利店和食雜店的運(yùn)作，待有了市場(chǎng)基礎(chǔ)后再考慮進(jìn)入。這樣不但贏得了時(shí)間，也增加了與超市談判的資本。具體方法如下：

1．廣泛布點(diǎn)，合圍賣場(chǎng)。選定一些要進(jìn)入的賣場(chǎng)后，在其周圍盡可能多的全面布點(diǎn)，形成了對(duì)賣場(chǎng)的合圍之勢(shì)，加大對(duì)賣場(chǎng)的影響。

2．啟動(dòng)密集的終端SP活動(dòng)。布點(diǎn)工作完成后，對(duì)賣場(chǎng)周圍的終端進(jìn)行了全面包裝，每個(gè)店面都掛上了“美味蕓香、美味生活”的橫幅，并盡可能把產(chǎn)品陳列在顯眼之處，能打堆頭的盡量打堆頭。同時(shí)在周邊小區(qū)、菜場(chǎng)張貼了大量“美味蕓香、美味生活”的POP。

3．實(shí)施促銷活動(dòng)。在實(shí)施終端SP活動(dòng)的同時(shí)，推出了針對(duì)消費(fèi)者的“買蕓香，中大獎(jiǎng)”的促銷活動(dòng)，配合相關(guān)宣傳，讓賣場(chǎng)覺得企業(yè)的產(chǎn)品遍布市場(chǎng)，無處不在。

一個(gè)月后，市場(chǎng)初見成效，賣場(chǎng)已由原先的拒人于千里之外而變?yōu)楣笆窒嘤覀円暂^小的代價(jià)進(jìn)入了賣場(chǎng)。

差異化促銷

同質(zhì)化的促銷會(huì)加重產(chǎn)品的同質(zhì)化，大家都做等于大家都沒做。我們?cè)诖黉N策略上盡量著眼于銷量提升和對(duì)消費(fèi)者潛移默化相結(jié)合的策略。

以有獎(jiǎng)問答的形式來宣傳促銷產(chǎn)品。如果以直白的方式促銷，很容易引起消費(fèi)者的反感與排斥，而以有獎(jiǎng)問答的形式比較引人入勝，有很好的趣味性。企業(yè)通過報(bào)紙、DM推出了科普知識(shí)問答，把調(diào)味品的科普知識(shí)融入到題目里，在這樣的不知不覺中，消費(fèi)者比較容易地接受了企業(yè)的產(chǎn)品。