品牌銷售規劃大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇品牌銷售規劃范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

那么在品牌品種基礎上怎么來規劃普藥產品線并創新模式呢？電視劇《潛伏》有句經典臺詞：“有一種勝利叫做撤退，有一種失敗叫做占領”，在新的OTC品牌企業變革之際我覺得可以改為“有一種勝利叫做改變，有一種失敗叫做堅守”。

所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

現在的品牌OTC企業要大發展，必須要有長遠的戰略規劃，產品的戰略規劃就是為品牌產品孵化的，因為“沒有品牌的普藥不好賣，沒有普藥的品牌利益難以擴大化”。 從商業競爭論的視角研究，品牌已經成為商業競爭的基本單位，產品品牌帶動企業品牌、企業品牌帶動普藥銷售，是普藥營銷的首要條件。從定位論的視角研究，產品品牌需要專業化營銷、企業品牌需要文化營銷，所以品牌OTC企業要在線上打造強勢品牌，線下推進文化營銷，促進普藥銷售獲得優異業績，才能推動品牌藥獲取更大的市場份額。

首先要進行產品線規劃：

產品是資源，是終端作戰的“武器”，是消費者對企業認知的載體，是實現企業對消費者承諾的載體，沒有產品，就沒有一切。產品是資源，但并不是拿來什么產品都可以去賣，都有可能在終端上量的。終端需要什么樣的產品？哪些產品適合你的終端？哪些產品不適合你的終端？零售終端需要哪些產品？醫療機構終端需要哪些產品？這些產品公司是否有批文？是否可以生產？不能生產是否可以委托加工？沒有的產品怎么辦？是否需要OEM？哪些產品需要進行OEM？OEM產品什么時候能夠到位？自有產品和OEM產品在你的產品中的比重是多少？如何進行平衡？哪些產品線是重點產品線？哪些產品線是次重點產品線？在產品線中，哪些產品是重點產品？哪些產品是利潤產品？哪些產品是銷量產品？哪些產品是阻擊產品？如何選擇主品？如何規劃主品，打造主品？如何對主品進行品牌規劃？ 所以產品線規劃是實現產品集群化的重要舉措。產品線是指相互關聯和相似的一類、一組產品，即我國通常所說的產品大類。產品線可以依據“產品功能上的相似、消費上具有連帶性、類似的治療作用、相同的分銷渠道等方面進行規劃。

1）、從市場的維度規劃產品線

從整個醫藥行業市場數據分析，中國醫藥企業80%銷量來自縣級市場（也是我們所說的第三終端市場），所以任何一個品牌OTC企業的普藥戰略第一階段的市場策略都要占領縣級市場，做強做大縣級市場，那么產品線規劃和銷售就要適合縣級以下市場營銷的特點，從縣級以下市場患病率和就診率數據分析，縣級以下市場對醫藥的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、風濕疾病、高血壓等，所以企業要打造消化線、風濕線、心腦血管線等需求強勢產品線。

2）、從需求的維度規劃產品線

消費者對藥品需求最典型的特征之一就是“見效快”，愿望迅速緩解病痛、消除痛苦，但是絕大部分中藥在治療效果上顯效慢，在產品銷售過程中會流失顧客，西藥治療效果快，但是副作用特別大、停藥就反復，消費者不能長期服用，所以規劃產品線時要“中西”結合，滿足消費者需求。

中藥產品線規劃要有三個思路，一是品牌類產品，借勢銷售，例如999引領的感冒靈、云南白藥引領的膏藥、東阿阿膠引領的阿膠、哈藥引領的高鈣片、葵花引領的胃康靈等產品，該類產品你采取跟隨策略，采取合適價格銷售，通過自己企業的品牌知名度引領銷售獲取市場份額；二是獨家產品、稀缺品類或新特藥，該類產品可以以高價銷售，獲得利潤，并逐步做大做強；三是按照大品類普藥規劃產品，以價格優勢獲得市場份額，走量產品，例如常規板藍根、維c銀翹片、消食片等產品。西藥規劃主要按照兩個思路，跟隨知名OTC品牌類產品，例如復方氨酚烷胺、小兒氨酚黃那敏顆粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌藥品類，消費者對這些通用名并不陌生；二是大普藥西藥，該類產品消費者對產品熟悉，例如阿莫西林等抗生素類藥品、消炎鎮痛類產品等，消費者比較熟悉，能取得良好銷售業績，對于陌生的西藥原則上不規劃。

3、從推廣戰術的維度規劃產品線

縱觀中國醫藥行業30多年的營銷歷程，醫藥營銷專家研究了多種營銷推廣戰術，例如大廣告拉動模式、醫生與店員掛金銷售模式、活動營銷模式、會議營銷模式、直銷模式、旅游銷售模式、診所會銷模式、體驗營銷模式、院內處方院外銷售模式、專賣店銷售模式、商業驅動模式等等，這些營銷方式有的現在仍在運用的、有的已經過時被淘汰，但只要通過創新或演變這些方式，仍然有銷售力，但有的將不能再運用。不同的產品、產品線適合的營銷戰術是不一樣的，所以在規劃產品線時要思考推廣戰術是什么？根據推廣戰術規劃產品線，也是一個重要的規劃策略。

其次要制定合適的產品線推廣策略

1、治療方案　中西結合　根

據“中藥好、西藥快”的特點，推進聯合用藥，這個時候企業銷售的就是治療方案，比如胃病治療方案、風濕骨病治療方案、心血管治療方案、高血壓治療方案等，這些治療方案逐步通過產品為載體打造完成。通過消費者教育，中藥效果慢但標本兼治，西藥效果快但不能長期服用，長期用藥副作用大，西藥對胃、腸、肝、腎有很大的副作用。例如消化線，針對胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治療方案；推出風濕病“綜合治療”方案，西藥迅速解除疼痛，中藥驅除寒毒，起到良好的治療作用，得到消費者認可。這些產品線主要通過地面營銷活動為戰術進行推廣，到一定階段再輔以地縣“電視專題”促進銷售，將獲得更好的推廣效果。

2、主品引領 服務并行

在產品線規劃、推廣過程中，要以某個高利潤產品為核心，帶動一部分產品進行銷售；同時，在推廣中還要按照中醫理論和治療經驗給予輔助治療

3、品牌帶動 活動推動

這是個動銷為王的時代！貼近顧客，征服終端！

篇（2）

松林品牌(化名)于1980年代末期就進入了中國市場，并在內地城市建立了生產制造基地；其主要產品如液晶電視占據了國內市場的重要地位。其音響產品上個世紀在國內曾經銷售良好，但隨著高科技產品的主流，音響產品在松林公司失去重視。

2003年，國內某家電銷售公司買斷了松林品牌家庭影院產品制造、銷售的總權，期望通過松林品牌知名的國際品牌形象和曾經在音響行業的地位來重新生產、制造一個新品牌，推向市場，獲取品牌高溢價。

對松林品牌家庭影院產品的定位是中高端進口品牌形象，面對消費時尚、前沿、潮流化的高端目標消費人群。

新產品上市前期的重點市場渠道規劃

應該說，在和松林品牌合作的時候，該銷售公司在品牌策略制定方面，嚴格制定了產品上市初期的渠道規劃。他們考慮先運作一些相對富裕的區域市場，在這些樣板市場運作成功后，再向全國市場拓展。當然，家庭影院的渠道主要以專賣店(自營+加盟)模式為主，大商場、大連鎖為輔。

該銷售公司把專賣店分為旗艦專賣店(50―100平方米)、連鎖及百貨店中店(20―40平方米)以及加盟專賣店；根據統一的CI、VI設計標準，統一的形象、裝修、服裝、POP、門頭等，傳達統一的視覺、品牌形象，形成連鎖傳播效應。

我們先來看看其家庭影院產品出來之前的區域樣板市場渠道規劃。

第一階段：2003年7月，首批松林專門店計劃開業9間。其中廣州4間；杭州、成都、重慶、濟南、青島各1間。

2003月7月以后，每月以不少于5間的速度發展。

第二階段：2003年7月至2004年6月期間，計劃在廣東、浙江、四川、重慶、山東5省市建100家專門店，其中廣東40間，山東、浙江、四川各20間。計劃銷售家庭影院1萬套，DVD10萬臺。

第三階段：2004年7月至2005年6月期間，總體發展店鋪200家以上，覆蓋9個省份，銷售目標2萬套，20萬臺DVD。

2005年7月至2006年6月期間，發展店鋪400家以上，銷售目標3萬套以上，DVD40萬臺。2005年7月以后，年平均增長速度10％。

點評：

初始階段的目標其實是根據當時該銷售公司的實力來設定的渠道，第一年主要在5個省市的范圍內逐步鋪開，廣東、浙江、四川、重慶、山東這5個區域市場都是經濟比較發達的省份，消費比較前沿化、潮流化，與松林品牌的產品定位比較對應。

可以看出，初始渠道規劃步步為營，講究扎實的市場推進。選定的區域也是基本吻合品牌產品的形象定位，最關鍵的是，首先選定5個省份的少數城市鋪點可以降低運作的風險，“試點”如果可行，再把成功模式復制開來也是一個好的辦法；如果不行，則有資金也有時間進行調整。

結合本案例，應該說這種渠道規劃的方法對于新品牌的新產品運作有很好的借鑒意義。

頭腦發熱的大規模模式化渠道推進

家庭影院行業最大的“模式制造者”――愛浪創始人之一的楊煉，其最大的成就就是創建了音響專賣店模式和體系，當他跟隨CAV老板打天下的時候，就創造了專賣店體系，但由于種種原因后來自己單干，僅僅憑借一紙宣傳單張，連實際產品都沒有，單張上的產品圖片還是用3D做出來的，就“忽悠”了不少人跟隨他創建了“愛浪”品牌以及愛浪加盟連鎖體系的經營銷售模式。

楊煉的成功取決于那個特定的時代以及特定的市場環境，但楊煉的思路和做法影響了很多行業內人士，很多人都夢想有朝一日可以重復甚至復制楊煉的路。

由于該銷售公司做家電出身，對家庭影院的銷售體系沒有足夠的了解，因此雖然制定了三年渠道拓展計劃，但對這個模式誰都沒有足夠的運作信心。該公司管理層把眼光放在家庭影院行業一些名企身上，很快，挖來了愛浪等企業的中層員工，他們來了之后，原先設定的渠道規劃被認為“思想太保守，動作幅度太小，影響力不夠快速有效”，繼而整個渠道規劃重寫：全國推進，大規模進行招商專賣店建設。

而當時運作松林品牌的實際情況是，家庭影院產品制造出來必須送交品牌企業審核，在漫長的審核過后才準銷售，因此，產品上市的速度很慢，短短的3個月過去了，只有3款產品進入市場，開展招商活動。

與此同時，廣州總部的自營店也開始提上日程，當然的決策就是自營店不管利潤如何，只要有形象，就可以。在這個思路指導下，這個自營店形象改來改去，越來越好看，但銷售業績始終不能突破，最終在1年后的檔期到期即告關門，這是后話。

自營店開展起來后，招商活動迅速地開展起來，但開拓全國市場談何容易，剛開始，不斷在專業、行業雜志刊登招商廣告，想通過松林這個國際品牌的影響力來吸引加盟商，但行業畢竟就這么大，很多經銷商同時經銷很多品牌，到處打聽，了解各個新品牌的真實情況，雖說松林品牌的知名度高，但產品系列過少，市場反應慢，很多經銷商不敢冒進，惟有觀望。

廣告招商失敗后，松林開始大規模人員營銷，每個區域招兵買馬，熟悉當地區域經銷商的銷售人員到處拉關系，許諾很優惠的條件，結果，全國各地散兵游勇般的經銷商行動起來了。但由于產品線的短缺，以及招商計劃的不系統，結果依然出現開店速度跟不上關店速度，該公司重新回到起初階段，也虧進去不少錢，思量東山再起，重新規劃。

點評

應該說，楊煉創造的專賣店模式在最初期，對音響界那種魚龍混雜、低檔產品的打擊顯而易見，立下汗馬功勞。但缺點也顯而易見，就是形象決定一切，連什么都不是的香武仕都可以憑借幾張自編的“舶來品”堂而皇之搞起了專賣店，再接著，雨后春筍般地冒出無數“進口品牌”以及各自的專賣店加盟計劃，哪一個不是重形象、重裝修、重宣傳、重培訓、重利潤？

在這個大“染缸”下，松林家庭影院項目沒有能夠“免俗”，我們看到，專賣店形象以及店鋪不斷建立，但缺乏產品支持，專賣店不可能只賣幾款產品，而且這幾款產品匆忙之間，發展的不成熟，因此當銷售做不上去以后，我們發現，雖然品牌是世界名牌，但產品沒做好就全國鋪開，連起碼的“區域試點”工作都沒做就搞“突進”，妄想一夜之間“風靡全國”，賺取高額利潤。

篇（3）

博眾咨詢總結的主要渠道模式：

批發銷售模式——通過專業批發市場將產品批發給當地零售商，由他們銷售給終端客戶。

區域分銷模式——在一個區域發展一個或幾個經銷商，由經銷商將產品分銷到區域內的各零售終端進行銷售。

零售終端模式——由企業將產品配送到零售終端進行陳列銷售。

KA賣場模式——讓產品進入沃爾瑪家樂福等大型零售終端進行銷售。

品牌連鎖專賣模式——企業自建品牌專賣店和發展加盟專賣店進行銷售。

網上銷售模式——企業建立網上專賣店和通過網絡商城進行展銷。

人員直銷模式——企業向市場派出銷售人員，直接面向終端消費者進行推銷。

說明：其實大多數企業會采用多種渠道模式結合一起運用。

博眾咨詢總結的渠道定位法：

定位標準一：行業現狀

如果企業推出的不是新品類，那就一定有同類產品已經推向市場了，看看該產品、該行業現有的渠道建設情況，可以盡可能地了解行業中的主要渠道模式。在規劃渠道時，在模仿的基礎上再適度創新、優化。一般情況，試圖采取完全不同于行業現有的渠道模式做市場的，肯定會承受極大的失敗風險。

定位標準二：產品線結構

根據企業即將上市的產品結構來規劃。如果產品結構單一，則可以采用商、分銷商的模式；而產品種類繁多，結構復雜，則可考慮終端零售、品牌專賣店等。這樣選擇的理由是：如果產品結構單一，選擇終端零售店、專賣店模式就可能出現銷量不足的問題，無法保持盈虧平衡；而產品結構復雜，選擇了分銷模式，則渠道商在陳列和推廣上很難有效貫徹企業的意志，管理難度大幅度增加。

定位標準三：企業實力

不同的銷售渠道，其進入的門檻也各不相同。一般大型商場，如家樂福、易初蓮花、樂購等，都有三個月的壓款期，而進場費也居高不下，對大型日化品企業，可能較為適合，不但能快速銷貨，同時對建立品牌也大有益處，但對于中小企業來說則很難承擔。

近年來生產商之間的競爭愈演愈烈，有些行業的經銷商便采用了先銷貨后回款的方式，直接將壓力丟給了企業，如果不是大品牌，就會常常被迫接受這種壓貨銷售政策，導致資金鏈壓力增大，經營難以為繼。

至于直營專賣店模式，也是一種需要大量投入的市場開拓模式，所以多數企業都采用了直營專賣店和加盟專賣店共同開展的模式。

定位標準四：品牌定位

篇（4）

隨著現代生活節奏和信息流通速度不斷加快，“Fast Fashion（快時尚）”這個詞，已經越來越多地映入我們的視野。雨后春筍般迅速興起的“快時尚”品牌，正帶動著全球的時尚潮流。

“快時尚”源自上世紀的歐洲，本是一種對服裝秀場設計快速反應和模仿的現象。到本世紀初，“快時尚”已經被演繹成一種時尚品牌對服裝秀和時尚潮流的快速反應，成為一種為消費者提供廉價并緊貼時尚潮流產品的營銷模式。

近幾年來，越來越多的國外“快時尚”品牌進入中國，如H&M、ZARA、GAP等等。它不僅使國內服裝品牌的市場競爭變得更加激烈，也對傳統的銷售模式提出了新的挑戰。

“快時尚”品牌的成功不是因為某一個環節，而是源于它嚴密的運作系統。除了我們熟知的強大的信息反饋、完善的商品規劃和快速的物流系統，作為終端最后一個環節——服裝展示系統，也功不可沒。

因此，研究“快時尚”品牌服裝展示系統，既可以讓我們吸收成功的銷售模式，又可以更好地迎接來自國際品牌的挑戰。

“快時尚”品牌的核心競爭力，可以用以下幾個字來概括——“平價”、“時尚”、“快速”以及“一站式”。

1.“平價”： “快時尚”品牌的產品定價相對低廉，可以滿足普通消費者對時尚的需求，從而使其擁有了龐大的消費群體和廣闊的發展空間。

2.“時尚”：“快時尚”品牌的設計靈感和創意基本源自對服裝秀和時尚潮流的快速反應。“快時尚”品牌也是以其鮮明的時尚特征來區分傳統的休閑品牌和大眾品牌。

3.“快速”：“快”是“快時尚”的競爭法寶。無論是ZARA的“用速度戰勝時尚”，還是H&M的“閃電轉速”，“快時尚”品牌通過其強大的信息系統、對時尚潮流的快速反應以及各運作環節幾乎無縫銜接的緊密配合來贏得市場競爭的勝利。

4. “一站式”：“快時尚”品牌注重產品的配搭性。一方面方便了顧客的成套購買，另一方面也帶來了更高的客單價。

為了達到上述目標，“快時尚”品牌創建了一套獨特的服裝展示模式，使賣場的平效和時效達到最大化。

一、通過量販式展示模式，充分利用空間，增加賣場的平效

“量販”是外來詞匯，在日語中是“批發”的意思，也可以引申為貨品充裕，物美價廉。“快時尚”品牌量販式的展示模式是由其銷售路線所決定的。

量販式倉儲化陳列模式之所以被各個“快時尚”品牌青睞，原因有三：

（1）最大化的利用賣場空間。在“平價時尚”的旗幟下，“快時尚”品牌必須最大化利用空間，獲得賣場的最高平效，降低管理成本。平效，就是單位面積中產生的銷售額。

（2）在視覺上營造價廉物美的感覺。“快時尚”品牌平價的概念不僅僅體現在實際價格上，也體現在視覺的感受上。“快時尚”品牌參照倉儲式賣場（如日用品超市），采用量販式倉儲化的陳列方式，增加了貨架的高度并加大了服裝的陳列件數，在視覺上給人貨品充裕的感覺。在“快時尚”賣場，顧客提著購物籃，如同逛日常生活用品超市一般，容易使人聯想到身處批發市場，這里肯定物美價廉。

（3）貨品補充快速，減少由于頻繁缺貨，流失顧客的現象。傳統的貨品陳列常常需要到倉庫補貨。面對越來越沒有耐心的顧客，一段時間的等待就極有可能失去一位顧客。倉儲化陳列將所有的貨品都陳列出來，有效地避免了這方面的損失。

二、通過合理的賣場規劃、視覺引導系統，增加賣場的時效

時效就是在單位時間段中產生的銷售額。“快時尚”品牌為了完成高的銷售目標，不僅僅要提高賣場的平效還要提高的時效。因此，在服裝展示的規劃上,以“便捷、快捷”為指導思想，通過一系列服裝展示規劃，達到“快速吸引、快速挑選、快速試穿、快速結賬”的效果。

便捷

VMD功能：—————提升平效、提升時效（快速吸引、快速挑選、快速試穿、快速結賬）

快捷

“快時尚”品牌的服裝展示系統

“快時尚”品牌“便捷、快捷”的達成，主要通過以下幾方面獲得。

1.合理的通道規劃, 使購物路徑更加通暢

基于“快時尚”品牌對“平效”和“時效”的最高要求，首先就必須要對賣場內的商品陳列空間進行科學的規劃和管理。從消費者的角度出發，充分考慮其購物的便捷性，同時對其進行有效的引導。

如某國際“快時尚”品牌對商品品類空間的規劃就有如下要求：

產品區域劃分必須科學合理。目標是方便顧客按品類看到所需商品所在的區域。

通道規劃必須符合人體工程學。目標是方便顧客到達所需商品陳列的區域。

動線設計必須符合消費者購物習慣。目標是方便顧客的高效流動。

2.賣場商品管理規范清晰，使顧客容易識別

“快時尚”品牌, 所有品類、款式、顏色、尺碼一應俱全。正是由于“快時尚”品牌具有多款少量，品類齊全的特點，消費者來此購物很多都是一站式。

但是要使顧客對著大量款式迅速找到所需的商品，賣場的規劃就必須圍繞著顧客為中心，進行更科學、更精密地預先規劃和測算賣場商品配置企劃。“快時尚”品牌根據其品牌特點采用以下一些方式：

（1）類別分區:本分類方式參照生活超市的商品規范分區模式，主要是按照商品的各種屬性進行分類陳列。

“快時尚”品牌的分類方式通常依照以下序列進行規劃：

性別（年齡段）——風格——類別——廓形（款式）——尺碼

商品規劃的排列方式按照常規的排列方式排列，以方便顧客搜索。

（2）局部組合搭配推薦：類別分類的好處是顧客非常容易找到需要的單品，但也可能給部分缺乏自主搭配意識與能力的顧客造成困惑，導致連帶銷售機會的流失。局部組合搭配陳列通過主動推薦，可以拉動連帶銷售，增加顧客的客單消費，還能使顧客真正感受到一站式購物的便捷，增加其回頭率。

3.通過不同的視覺推薦區以及組合實現顧客的自助購買

“快時尚”的購物方式，和生活超市一樣，顧客需要自己自助購買。要做到這一點，就必須根據顧客的購物路徑在賣場中通過設立不同的視覺提案區，引導顧客。

“快時尚” 視覺提案區主要有以下三種，各個視覺功能點承擔著不同無聲“導購”的作用。VP(Visual Presentation)視覺提案區，展示視覺主題；PP(Point Presentation) 重點提案區:即針對重要的產品進行視覺的推薦；IP(Individual Presentation)單品提案區:滿足顧客試穿或購買做需要的某件產品的容量陳列。

根據顧客進店的路徑的順序，首先是用VP或VP+PP的組合引起顧客的關注“這是哪個牌子？它賣什么？我是不是可以進去看看？”；其次是用PP 點引起顧客興趣和需求，“這里有沒有我喜歡的類別和款式？”接著用IP點引起顧客試穿欲望，“有沒有我能試穿的尺碼？”最后采用PP+IP購物延續選擇，“有沒有可以搭配的衣服、配件？”帶來顧客的連帶銷售。

4.通過POP輔助引導顧客

POP (為英文Point Of Purchase的縮寫，意為“賣點廣告”) “快時尚”品牌具有顧客“信息獲取快速”和“自助購買”的特性。顧客通過導視牌、POP以及賣場中的推薦點迅速分辨出需要的男裝、女裝、童裝或者家居用品，褲子、毛衫、T恤或者襯衫在什么位置，再通過貨架上的小標牌很方便地找到需要的款式、顏色、尺碼，然后把選中的貨品放入購物籃。通過這一整套完善的視覺導示系統，顧客很順利并且方便快捷的自助完成一系列的購物過程。

“快時尚”POP信息傳遞包括以下內容：品類信息、流行信息、搭配信息、折扣信息、設計信息、版型信息、價格信息、款色信息。

三、通過先進終端信息分析系統科學規劃商品及時調整賣場陳列

1.預先規劃賣場商品配置

在每季新品上市之前，“快時尚”品牌通過數據的收集、計算和分析，并通過量化的分類，再將產品分配到貨架上。

某“快時尚”品牌的商品配置流程。

品類管理基礎——數據收集——設定市場覆蓋范圍——計算分類——確定、生效、新增、刪除、保留——回饋并確定最終分類——量化分類——將分類運用到貨架

根據“快時尚”的銷售特點，商品配置上還有其特定的原則，如：貨品容量要有最大存儲量；產品也要齊色齊碼；有搭配性的服裝要就近組合陳列等。

2.先進的數據采集和監控系統科學地指導終端的陳列規劃和調整

先進的數據采集和監控系統也是“快時尚”品牌能靈活應對終端變化的法寶之一。

通過智能化的數據收集和監控系統，可以審議和確定老產品是否需要下架或者調整位置，并確認新產品陳列的位置。

在優依庫的賣場，PP點模特上穿的衣服，并不一定是新品的推薦，也可能是庫存最大的產品。這些數據都是通過終端智能管理系統生成，指導商品的“自動陳列”。

某“快時尚”品牌的數據調整系統流程：

實施監控——確定市場覆蓋程度——批準刪除并使之生效——批準保留并使之生效——批準增加并使之生效——審議、確定最后的品類——估計新品類的業績——將商品品類有效的設計到貨架上

3. 服裝展示自動管理系統

“快時尚”品牌服裝展示的自動管理系統，主要是通過電子管理和分析, 自動提出規劃方案，完成賣場中的商品規劃。店員和陳列師根據調整方案對貨品進行實際的調整。

該自動管理系統主要是對貨架進行模擬的區域劃分，同時使用電子掃描器對服裝銷售數據進行錄入，通過智能的生成系統，對賣場的陳列進行有效的調整和指導。

（1）服裝展示自動管理系統內容:

A．設立賣場的商品陳列標準和庫存標準。導購員陳列時嚴格按標準出樣量進行陳列。如每個貨架應該有多少陳列量(SKU)，一旦低于額定貨量，自動陳列管理系統就會發出警告，提醒導購進行補貨。

B.自動將商品分布到不同的空間中。通過對店鋪空間的銷售數據錄入，從而確定店鋪中的熱銷區和滯銷區。在新貨上市階段對每季產品進行分析，在中期銷售階段對整個店鋪進行全面的品項排序，自動提出空間的分配建議。

（2）服裝展示自動管理系統的優點：

A．通過店鋪中陳列標準的規范化，避免人為的隨意性。

B．通過科學的智能生成系統，使店鋪中各個貨架的平效和時效可以一目了然。

C．將賣場商品配置規劃和最終的銷售目標緊密連接。使規劃目標真正為銷售目標服務。

篇（5）

深入貫徹落實科學發展觀，按照中國卷煙品牌發展綱要的要求，堅持“中式卷煙”發展方向，以百牌號為基礎，以技術創新和質量保障為支撐，以減害降焦為主要任務，以加強工商協同為途徑,以培育全國性知名品牌為目標，營造公平公正的市場環境，優化資源配置，加快培育全國性知名品牌，全面提升品牌市場競爭能力和水平，實現以品牌參與競爭，以品牌贏得市場，以品牌推進發展，保持行業持續健康發展。

二、市場知名品牌銷售情況分析

10年銷售卷煙32510箱，同比09年31803.1箱增長2.22％；09年銷售牌號規格99個（含外煙），10年銷售牌號規格113個，同比09年增加牌號規格14個，主要原因是引入新規格和品牌梳理整合，引入新規格品牌有南京(煊赫門)、紅河（運）、七匹狼(通泰)、長白山(軟紅)、云煙(硬WIN)等；品牌整合有紅杉樹（硬精品紫）、紅杉樹（硬森）整合為南京（硬紫樹）、南京（硬七星），好日子（軟珍品）、好日子（硬吉祥）整合為雙喜(軟珍品好日子)雙喜(硬吉祥好日子)；梳理退出牌號規格有熊貓(硬時代版)、紅杉樹(硬木)、紅金龍(硬虹之彩)、紅旗渠(硬黃長河之韻)等。從以上銷售數據可以看出，市場品牌集中度在不斷提高，知名性大品牌在逐漸的做大做強，不適銷牌號在逐步梳理退出，區域市場主銷品牌牢牢集中在全國知名品牌上；但從另一方面也客觀反映出市場知名品牌集中度仍然不夠，知名性替代品牌的市場基礎還相對薄弱，過分依賴區域知名適銷品牌。

三、目標任務

堅持把品牌培育當作商業企業第一要務，力爭通過3-5年做好品牌培育及梯次建設，使我們市場的主輔銷品牌基本與全國知名品牌相接軌，重點培育一、二、三類煙，四、五類煙以一般性品牌為主，形成目標明確、梯次合理、競爭有序、水平提升、效率更高的品牌發展格局。

3-5年培育全國性知名品牌的主要目標是：

（一）品牌規模不斷擴大。銷售量每年以較快速度保持穩定健康增長，且增幅高于全國平均發展水平。

（二）產品結構持續提升。知名品牌中一、二、三類煙的銷售規模增長要以平穩較快為原則，并逐步每年提高10%的比重。

（三）零售價格穩定有序。重點知名品牌的零售價格總體保持穩定，零售客戶盈利水平在10%以上。

篇（6）

1.企業規模。2004年，全部被調查企業實現銷售收入3423.93億元，企業平均銷售收入3.3億元。其中，國家級品牌企業80家，實現銷售收入1156.54億元，分別占全部企業的7.5%和33.8%，企業平均規模14.46億元；省級品牌企業414家，實現銷售收入1631.32億元，分別占全部企業的38.8%和47.6%，企業平均規模3.94億元；其他企業573家，實現銷售收入636.07億元，分別占全部企業的53.7%和18.6%，企業平均規模1.1億元。

2.經營效益。2004年，全部企業實現利稅、利潤348.83億元和243.81億元，企業平均利稅、利潤分別為3269萬元和2285萬元，銷售利潤率為7.12%。其中，國家級品牌企業實現利稅103.88億元，利潤71.63億元，企業平均利稅、利潤分別為1.3億元和0.9億元，銷售利潤率為6.2%；省級品牌企業實現利稅196.48億元，利潤122.38億元，企業平均利稅、利潤分別為0.47億元和0.3億元，銷售利潤率為7.5%；其他企業實現利稅48.47億元，利潤49.8億元，企業平均利稅、利潤分別為84.6萬元和86.9萬元，銷售利潤率為7.8%。

3.行業分布。從企業的行業分布看，品牌企業主要集中在制造業，機械電子、紡織服裝、食品飲料、石油化工、塑料、醫藥、皮革和造紙印刷分別占總數的24.49%、14.39%、12.43%、4.3%、4.02%、2.52%、2.15%、1.03%，其他行業（包括農業、服務業以及其他制造業企業）占35.42%。其中，機械電子的國家級、省級品牌企業有22和102家，分別占27.5%和24.6%；紡織服裝的國家級、省級品牌企業有22和73家，分別占27.5%和17.6%；其他行業的國家級、省級品牌企業有22和128家，分別占27.5%和30.9%。

二、品牌營銷情況

1.市場情況。從產品銷售的地區看，43.9%的企業以省內為主，57.2%的企業以省外銷售為主，其中以出口為主的企業達45.98%。從產品檔次看，高檔產品為20.56%，中高檔為61.96%，中檔為13.83%，中低檔為3.36%，低檔為0.37%，其中省級以上品牌企業，高檔產品為24.29%，中高檔為65.18%，中檔為10.12%，中低檔為3.24%，低檔為0.61%。從市場占有率看，主要產品銷售收入在全國同行業中排名第一的有17.38%，第二的有8.69%，第三的有7.29%，從第4到第10的占25.05%，第10位以后的占25.98%。

2.銷售狀況。在品牌產品銷售中，產品供過于求的占6.17%，供求相當占62.80%，供不應求的占26.45%，其中省級以上品牌企業產品供過于求的占6.48%，供求相當占62.96%，供不應求的占28.76%。從主要產品定價情況看，與同類產品持平的占41.78%，略低于同類產品的占8.41%，略高于同類產品的占42.43%，大大高于同類產品的占2.15%，其中省級以上品牌企業與同類產品持平的占38.06%，略低于同類產品的占5.67%，略高于同類產品的占50.81%，大大高于同類產品的占2.83%。從主要產品與同類產品市場競爭程度看，認為非常激烈的占58.50%，一般的占34.39%，不激烈的占1.50%，其中從省級以上品牌企業看，認為非常激烈的占65.59%，一般的占28.95%，不激烈的占1.42%。

3.營銷手段。從主要產品銷售渠道看，所有企業中買方長期訂貨的占35.14%，通過中間商的占27.48%，自銷的占55.23%，其中在產品自銷方式中，專賣店占21.40%，銷售公司占37.01%，進入商場或超市占25.79%，其他方式占30.37%。從省級以上品牌企業的主要產品銷售渠道看，買方長期訂貨的占37.85%，通過中間商的占30.77%，自銷的占57.09%，其中在產品自銷方式中，專賣店占26.72%，銷售公司占39.07%，進入商場或超市占30.36%，其他方式占26.92%。從企業廣告宣傳費用看，年廣告宣傳費100萬元以下的占36.54%，100萬至500萬元的占26.36%，500萬至2000萬元的占8.13%，2000萬至5000萬元的占1.87%，5000萬元以上的占3.83%。

三、品牌發展情況

1.自有品牌建設情況。在被調查企業中，88.04%的企業主要產品使用自有品牌，只有2.71%的企業沒有。在企業擁有的品牌等級中，中國名牌產品占6.64%，浙江名牌產品占31.31%，中國馳名商標占2.80%，浙江著名商標占35.05%，市級名牌產品或著名商標占54.58%。從商標的國外注冊看，18.97%的已經在國外注冊商標，而71.68%的企業還沒有，其中國家級和省級品牌企業的注冊比重分別為48.75%和26.1%；在已經注冊的國外商標中，美國占9.53%，日本占5.79%，歐盟占13.08%，獨聯體國家占4.39%，非洲占3.74%，拉美占3.55%，其他國家和地區占13.55%。

2.貼牌情況。在被調查企業中，32.80%的企業為國內外其他品牌做貼牌加工，54.49%的企業沒有，其中省級以上品牌企業分別為36.23%和56.48%。從貼牌加工產品銷售收入占企業產品銷售總收入的比重為看，比重在20％以下的占19.16%，20％―50％的占12.80%，50％―70%的占5.05%，70%以上的占3.08%。從出口產品中自有品牌產品比率看，10%以下的占11.87%，10%―30%占10.93%，30%―50%的占8.04%，50%―70%的占6.73%，70%以上的占23.55%。從委托貼牌加工的企業等級看，世界500強企業占8.97%，其他跨國公司占17.94%，國內大型企業占10.19%，國外中小企業占10.09%，其他企業占10.28%。從貼牌產品出廠價格與使用自有品牌產品出廠價格的比較看，明顯高于自有品牌的占6.45%，幾乎相同的占25.51%，明顯低于的占8.88%，大大低于的占0.84%。

3.品牌發展的關鍵因素。被調查企業認為，品牌發展的主要依靠：高質量占87.01%，良好的信譽占85.70%，技術創新占64.95%，市場營銷占48.41%，廣告宣傳占42.34%，其他占4.39%。而品牌發展過程中的最大困難：缺乏資金占35.70%，缺乏人才占52.90%，缺乏信息占17.85%，缺乏創新能力占26.45%，假冒偽劣產品占23.08%，缺乏對市場變化的反應能力占10.09%，缺乏政府的引導和服務占18.88%，其他占5.33%。

4.企業品牌發展規劃。在被調查企業中，設有專門的品牌規劃發展部或類似職能部門的占64.58%，沒有的占24.21%，其中省級以上品牌企業分別為80.57%和14.57%；擬定中長期品牌發展規劃的企業占85.61%，沒有的占5.42%，其中省級以上品牌企業分別為93.12%和2.43%。企業品牌發展規劃的目標中：評上省級名牌占24.77%，評上國家級名牌占48.04%，國際知名品牌占23.46%。企業品牌發展規劃時間：2年時間占13.55%，2―5年的占56.73%，超過5年的占19.44%。從企業品牌發展戰略看，將實施單一品牌戰略的占43.93%，實施多品牌戰略的占46.36%。企業認為創造名牌的主要途徑有：獨立創建自有品牌的占90.09%，通過資本運作擁有別人品牌的占12.62%，通過聯盟共同創建的占22.71%，其他途徑占4.02%。

四、技術研發與品牌培育情況

1.技術研發及產業化能力。從主要產品的研發看，自主開發的占85.14%，委托開發的占2.62%，與其他企業合作開發的占4.21%，與科研機構或高校合作開發的占12.24%。從企業研發投入占銷售收入的比重看，1%以下的占12.34%，1%―3％的占31.21%，3%―5％的占23.08%，5％以上的占20.65%，其中省級以上品牌企業分別為8.3%、31.38%、25.71%和25.1%。從主要生產設備現代化程度看，國際一流的占9.25%，國內領先的占56.17%，與同行業相當的占25.05%，其中省級以上品牌企業分別為13.77%、63.36%和15.79%。從科研人員的比例看，比重在1%以下的占10.56%，1%―2%的占21.59%，2%―5%的占28.60%，5％以上的占27.10%，其中省級以上品牌企業分別為8.91%、20.24%、27.53%和35.43%。

2.企業技術研發中心。在被調查企業中擁有自主研發中心或技術中心的占71.03%，沒有的占20.65%，其中省級以上品牌企業分別為83%和11.54%。在所有企業擁有的研發中心或技術中心中，屬于國家級的占2.52%，省級的占16.17%，市級的占17.76%，其他級別的占26.26%。

3.品牌培育能力。在全國同類行業中，被調查企業認為管理水平及經營能力較高的占52.99%，中等的占40%，較低的占0.93%。從員工中大專以上學歷員工比例看，比重在1%以下的占6.92%，比重在1%―5%的占29.44%，比重在5%―10%的占22.71%，比重在10%―20%的占18.13%，比重在20%以上的占16.54%，其中省級以上品牌企業分別為4.25%、24.9%、22.87%、22.87%和21.26%。從企業通過相關的質量、管理、產品認證體系的比例看，85.70%的企業已經通過，而8.22%的企業還沒有。在各類認證體系中，ISO9000質量管理體系認證占77.38%，ISO14000環境管理體系認證占16.92%，3C、CE等產品認證占17.57%，其他認證體系占16.92%。從企業主要產品采用標準情況看，采用國際標準的占21.31%，國外企業先進標準占3.46%，國家標準占49.91%，行業標準占30.09%，企業標準占30.19%。

五、企業對政府培育品牌的主要建議

部分被調查企業對政府在品牌建設中，提出了一些建設性意見，主要內容有以下幾點。

1.加強對品牌的保護。主要有四個方面：一是商標的保護。除了加強對假冒商標的打擊外，部分企業希望在商標的國內外注冊（保護性注冊）提供信息，并盡量減少注冊時間。二是對知識產權的保護。在為企業知識產權提供保護的同時，對企業的知識產權保護進行指導，如延伸注冊、防御注冊、境外注冊等。三是建立健全行業規范。如制訂和提高行業質量標準。四是建立有序的市場競爭機制。包括出臺有關維持良好市場秩序文件，加大對侵權企業的處理力度，破除地方保護主義，調控同類企業數量等。在問卷中，被調查企業對在創立名牌過程中最需要政府進行扶持的幾個方面中，維持市場良好秩序占56.92%。

2.提供土地、資金等要素支持。對品牌企業提供土地、資金等資源要素的支持，是企業普遍提出的建議。同時，一些企業也希望在創建品牌中提供稅收優惠，建立專項獎勵基金，對研發重點項目進行補貼等。在問卷中，被調查企業對在創立名牌過程中最需要政府進行扶持的幾個方面中，提供貼息貸款占46.54%，稅收優惠占65.70%，在用地等政策上傾斜占34.21%，一定的資金獎勵占42.90%。

3.加強培訓和引導。加強政府與企業的溝通，舉辦相關培訓班，宣傳相關政策，推動企業提高品牌意識、專業技能以及品牌建設戰略等方面的知識。同時，提供相應的行業信息，及時廣泛扶持政策和法規信息，提供國內外市場銷售信息，多渠道提供引導性信息等。在問卷中，被調查企業對在創立名牌過程中最需要政府進行扶持的幾個方面中，提供各類培訓占24.95%，提供規劃指導占30.93%。

4.扶持農業品牌。加強對農業龍頭企業的支持力度，在農產品加工企業評選名牌時給予政策優惠，加大對農副產品的扶持力度，扶持農產品加工企業，出臺農業保險險種，建立農業資產評估機構等。

5.提高政府服務質量。一是增強服務意識。改革舉措要執行，執行要到位，到位要細致，細致中要人性化。二是政策穩定、到位、連貫，統一全省有關政策規定，加強企業品牌建設推廣、扶持力度。三是改善品牌審定機制，采取市場調查和政府職能部門評審相結合。

除此之外，被調查企業還提出一些具體建議，如發揮輿論導向作用，設立品牌發展協調機構以便于品牌建設手續的集中辦理，加強企業與強勢品牌方面的規劃指引，支持民營企業品牌建設，對名牌的申報提供幫助，為進一步創建品牌提供綠色通道等。

六、幾點結論和建議

1.省級以上品牌企業規模和效益明顯好于其他品牌企業。80家國家級品牌企業平均銷售收入達到14.46億元，414家省級品牌企業平均銷售收入達到3.94億元，大大高于其他企業1.1億元的水平；國家級品牌企業平均利稅達到1.3億元，省級品牌企業平均銷售收入達到0.47億元，明顯高于其他企業84.6萬元的水平。

2.省級以上品牌企業開拓國際市場的意識和能力較強。被調查企業中，有19%在國外注冊商標，其中國家級和省級品牌企業的注冊比重分別達到49%和26%；在發達國家注冊的占30%左右。

3.省級以上品牌企業的技術創新能力較強。省級以上品牌企業擁有企業技術研發中心占83%，企業研發投入占銷售收入比重超過3%的占51%。但也要清醒地看到，浙江品牌的總體實力與國際和國內先進水平差距還很大，與經濟發展階段變化和國際競爭力提升的要求還不相適應，貼牌加工、無牌加工現象比較普遍，品牌競爭力不強，缺乏具有國際知名度的品牌。

4.強勢品牌作用突出，但數量相對較少。與一般品牌相比，國家級品牌優勢十分明顯，作用更加突出。在被調查企業中，國家級品牌企業實現的平均銷售收入和利稅分別是其他企業的6.3倍和5.2倍。但是，國家級品牌企業的數量只有全部調查企業的7.5%，而且由于這次調查對國家級品牌企業的覆蓋面更大，全省國家級品牌企業在所有品牌企業的數量比重還要低一些。

5.企業對品牌建設特別是獨立創建自主品牌的意識較強。在被調查企業中，擬獨立創建自主品牌的超過90%，擬定中長期品牌發展規劃的企業超過85%，其中2年以上企業品牌發展規劃超過76%。同時，已經設立專門品牌規劃發展部企業達到65%左右。這表明，我省企業對于品牌建設以及獨立創建自主品牌非常重視，具有較強的品牌發展意愿。

6.人才技術是品牌發展的關鍵因素。在企業自主品牌建設中，缺乏人才和技術創新能力弱是主要制約因素，如在被調查企業中，研發投入占銷售收入比重低于5%的企業超過66%，超過5%的不到21%，員工中大專以上學歷員工比重低于5%超過36.3%，超過20%的不到17%。

篇（7）

一、要有做區域第一的豪氣與膽識

做縣級區域市場的強勢品牌。要想成為區域市場上行業產品銷售的佼佼者，一定要有強烈的稱霸意識、競爭意識，并且快速而有效地付諸行動——只有主動競爭，把各個方面的工作做好做足，勝利女神才會主動地擁抱自己。因此，經銷商一定要有主動競爭的意識，敢于“惹禍”、敢于打破傳統和敢于創造傳奇，同時，還要把品牌做響、把門店做靚、把銷售做深、把關系做寬做久做牢、把服務做精——只有全方位的展開主動競爭，事事做在競爭對手的前面，做到消費者的心窩里，讓消費者對品牌的高度認可，對產品的高度信任，對服務的全程滿意，銷售才會真正的“水漲船高”，為本品牌打造成區域市場上行業產品的銷售冠軍奠定扎實的基礎。

二、打造一個“魔力”十足的專賣店

專賣店作為品牌和產品與消費者接觸的窗口，是與競爭對手爭奪市場的陣地，其重要性怎么強調都不過分。大氣、精致的旗艦專賣店能給消費者吃一顆購買本品牌產品的“定位丸”。專賣店建設是一個精細的系統工程，專賣店建設的成功與否直接關系到品牌、產品在消費者心中形象及購買意向，對一個區域市場的操作是否成功都有決定性的意義。

在體驗經濟的時代，成功的專賣店必須把品牌、產品、消費體驗三個因素進行充分合理的規劃，才能達到提升業績的目的。品牌文化、品牌實力、品牌榮譽都是建立消費信任、拉動銷售最有效的工具，在專賣店中必須給品牌留出足夠的展示空間；產品當然是主角，要通過單品展示、店中店等多種方式，并配合畫冊、折頁、標貼、透明貼紙等多種銷售輔助工具進行立體展示；消費者體驗，體驗什么？這個問題一定要弄清楚，是通過對我們的品牌文化、品牌主張、品質品位等全方位的體驗，從而引導一種適合現代人喝酒的生活方式，這就需要在專賣店中給消費者提供一個足夠的體驗空間，并且通過品牌文化形象、配飾等的綜合展示來達到體驗的目的。只有合理處理好品牌、產品、消費體驗三者關系的專賣店，才真正具備吸引消費、提升業績的“魔力”！

三、品牌是用心經營起來的

隨著競爭的加巨和消費的不斷升級，品牌對銷售的拉動力越來越大。挖掘利用好品牌的優勢可起到事半功倍的效果。經銷商不用好這個資源是巨大的浪費，經銷商要做好品牌在所在區域市場的落地滲透，做好從行業強勢品牌到區域一流品牌的轉換。這就需要規劃，需要投入，需要對市場進行精確分析，需要深入判斷市場潛力，真正運用好品牌資源，規劃好品牌傳播、品牌滲透、品牌操作系統等內容，把品牌傳播深入到每一個銷售環節，每一個觸點中。用品牌提升產品的附加值，不靠價格取勝，而靠運作體系與品牌價值取勝。每一個品牌的成長都不是偶然的，品牌的發展，是通過廠家與經銷商齊心協力的配合，一心一意的協作與執著精神取得的。從經銷商接受廠家授權之日起，雙方就成為緊密聯結的合作伙伴，成為共同面對市場的主體，成為共擔責任、共同成長的戰略合作伙伴。所以一旦雙方開始合作，意味著要相互理解，相互支持，相互協作，相互交流，溝通市場信息，交流操作市場的經驗，共同克服市場操作中的困難，共同解決面對的市場問題。

四、對區域市場必須進行規劃

對所在區域市場的規劃能力是區域經銷能否取得突破的關鍵。區域市場的規劃是對品牌區域市場操作策略的整體安排，并針對性地構建適合本區域市場的銷售系統。根據當地經濟發展狀況、消費者消費習慣等宏觀因素，準確判斷當地的市場潛力，再根據同行其它品牌在當地市場的操作情況，確定品牌在當地區域市場的進入策略。如果高端品牌發展良好，則說明當地已經有了一定的品牌消費概念，可采取各個跟進局部突破整體超越的策略；如果當地高端品牌操作不佳，則市場機會更大，可直接采取第一定位的策略，直接以區域第一品牌構建市場。策略決定之后，執行就是關鍵，經過計劃與評估，才能把握節奏，按照不同的開發階段做好不同的工作。

五、公司化運作，團隊致勝

凡是做得成功的經銷商，都有其專業的銷售隊伍，以公司化運作進行規范管理，如價格體系的管理，人員的管理，銷售過程的管理。有了專業的銷售隊伍，才能做好規范的店面銷售，才能做好分銷體系的管理，才能更好地拓展餐飲、商超等其它渠道，才能對客戶進行良好的跟進與維護。

六、把服務做出品牌來

良好的服務對于酒類產品的銷售是至關重要，建立統一規范服務中心，而經銷商在服務方面的意識、資金等的充足又使得服務必須做得到位。因此，在服務方面還有很大的潛力可挖，只要用心就很容易在服務方面超越競爭對手，要想成為區域市場的銷售霸主，服務工作絕對要做好——盡最大可能將服務做成“品牌”，讓消費者為之稱贊，銷售業績也隨之上漲。因為，口碑的力量是巨大的！

篇（8）

筆者親歷了一家生產和銷售一體化的企業的品牌化運營過程，其狀況基本如此。在決定創建新品牌之后，不僅高價聘請頂級咨詢團隊，而且從生產到銷售的一切環節均配備了足夠的財力物力。但是，雖然其品牌規劃立意高遠，為其區域同行中絕無僅有，啟動的三個月中，銷售部和市場部都還沒有完整建制和詳細準確的職能規定。結果，在核心市場的招商和促銷工作滯后，未完成既定目標。

因此，品牌化運營需作的準備，首先是人，是機構和團隊的設置和提升。

一、 市場部：先行者

不管請不請專業咨詢團隊，企業都必須首先對品牌的定位、核心價值及其傳播、管理進行規劃。而規劃的基礎是調研——消費者、競爭品牌、市場格局、趨勢以及自身優劣勢，在當今這個市場細分的時代，都必須既詳細又精準。

如果有外請團隊，則市場部應以主人的姿態，以責任心全力配合——提供原始資料和調研目標、參與意見和創意。這種配合，不僅有利于規劃的準確性，對今后的執行更是至關重要！它可以讓市場部全體人員從更好的理解品牌的定位、核心價值等等重要元素，以及對品牌的這些元素進行管理和傳播的規劃和策略，使運營一旦啟動，市場部的工作就能比較到位。

如未外請團隊，不言而喻，市場部當然更要先行，在決策層的直接領導下，承擔品牌規劃和執行工程的主要工作內容。

總之，市場部不僅僅是品牌的執行者和保護者，更應該是品牌的助產士。

此外，市場部還有職責為銷售部制定從組織架構到銷售體制和方案的一系列文本，并為這一一系列文本配備科學高效的培訓計劃，以便啟動之初能順利推行。

許多企業認為，可以先按規劃和計劃啟動，邊干邊完善。當然，世上沒有完美，一切企業活動都需要邊干邊完善、不斷完善下去。但是，沒有預設制度、方案、計劃、模式等基本框架的“邊干邊完善”，一定會使品牌運營偏差或受損。

另外許多企業，習慣于把市場部當作銷售服務部或廣告促銷部、策劃部，不愿意培養市場部的戰略思維和管理能力，不愿意一開始就賦予市場部高度，一切都把握和掌控在老總手上。不知道品牌運營鋪開以后，老總是否有足夠的精力時間推行、管理和規范有關品牌的一切運作！？

二、 市場部：推行者

品牌運營的啟動，首先是企業內部的導入和推進。

品牌不是一件外套，穿著好看，脫了沒事。如果市場上已經對品牌有所認知，而員工還對其核心價值卻不甚了了，是斷然無法最終做大做強的。

因此，市場部必須在初期擔負起讓全體員工，尤其是銷售部深入了解自己企業的品牌，并熱愛它、宣傳它、立志為它的茁壯成長而付出一份努力的職責。

因為員工在與外界接觸時的言行舉止，是公司品牌的最直接的傳播，是品牌價值的直接體現。

比如，一個以關愛老人為核心價值的品牌，其企業員工都不愛和老人聊天、不了解老人心態，這個品牌一定無法獲得目標人群——老人們的認可和信任。

而作為核心效益部門，銷售部的員工，往往更多的關心和著力于具體操作，或往往視以往成功經驗為準繩，而忽略自己的知識更新和精神力量的重要。

尤其是在運用與品牌化運營相匹配的銷售模式時，如果不理解和吃透品牌化運作的要義，就很難在渠道開拓、終端建設等環節上既忠實于品牌主張，又富有創造性的去工作。

所以，市場部通常面臨著一群對品牌戰略規劃似懂非懂的同事。雖然品牌管理和維護是長期的，對品牌的理解也是逐步加深的，但這不等于在初期就不需要系統的內部傳播推進，相反，初期內部推進越有效，市場開拓就越有效、目標人群的傳播和認知就越有效！砍柴是一定要先磨刀的，盡管刀還要常磨。

許多企業專門設立了品牌管理部或品牌經理，這將十分有利于品牌的內部推進。但即使如此，市場部仍然有責任配合品牌經理做足內部推廣工作——原本是一家，分工是為了更專業，也是為了更好的配合。

三、 市場部：傳播主導者

對外，市場部不僅和銷售部一樣是品牌代言人，更是系統品牌傳播的主導執行者。銷售部的傳播，主要體現在其言行和一些具體渠道的促銷中，而市場部不僅掌管各種媒體的、公關活動的策劃組織，更主要的是把握這些傳播活動的方向和核心，使之既要符合階段性目的，也要忠實于恒定的品牌主張和核心價值，達到預期的傳播目標。市場部不僅要在充分需要掌握市場情況和各種傳播渠道情況的前提下，創意策劃全套的傳播方案，而且還要幫組銷售部按渠道的實際情況做好促銷。

因此，在諸如“終極目標和階段目標”、“區域特點和全局方向”、“全局傳播和局部促銷”這幾對矛盾中，市場部不僅要找到平衡點，還要找準核心連結點，使看似短期的行為連結為一個階段整體或市場整體。而各階段整體又能連接成全戰略整體。

因此，市場部必須先全局和戰略在胸，然后回到各個區域、各種媒體、各種傳播途徑和傳播環節，去一一運籌、一一檢核、并使之環換相扣、彼此呼應。現在都在講“整合營銷”、“整合傳播”或系統推進，那么整合或系統的核心是什么？是品牌定位和核心價值，那么為什么要整合？因為在這個過度傳播和信息垃圾成堆的時代，品牌運營必須既保證相當的力度和聲勢，而又因為是市場細分時代，傳播又必須精準的傳向目標人群。泛人群傳播不是一概不能用，但最終只有目標人群才能實現一個品牌的“終身價值”。

因此，筆者一直以為，任何公司的市場，都是最需要把宏觀和微觀、戰略和戰術、短期和長期、局部和整體進行完美平衡的部門。

傳播的職責，是全體員工的，主要是銷售和市場兩部的，而又是以市場部為主導的。這是一個高效的同心圓，其核心是品牌主張和價值。

四、 市場部：保護者

系統工程不可能缺少管理。但偏偏許多企業的品牌管理缺位，或至少不到位。有的停留在CIS監控，有的流于對傳播語言和畫面以及公關活動主題的監管。很少有企業一直管到每個員工的言行和思想，比如，很少有企業經常檢查員工是否為自己在做的品牌感動，是否增加或減少了對品牌的忠誠和熱愛的。

究其原因，是因為大量企業在短線經營。兩三年一個牌子或產品，的確好像不值得這樣去費心。快速消費品中，許多企業不僅經常換產品，甚至經常換類別、換行業。對這些尚未具備真正的品牌化運營能力的企業，拿品牌做做秀，對銷售作謝補充或提升未嘗不可。

但許多具備了條件進行長期品牌構建戰略的企業，卻更多的是因為不相信、不了解一個成熟而強勢品牌的價值，或不愿為之承擔風險，于是，品牌化運作變成了一句美麗的口號甚至謊言，實質上還是走渠道加產品的看似保險的老路。

不管怎樣，只要真心想進行現代化品牌運作，企業就要賦予其市場部（或從中分離出來的品牌部）進行深度品牌管理的權力和職責。深度的底限是員工和目標消費人群的內心反映。

品牌不是外衣，它是企業經營規模和效益本身。品牌與產品的不同在于，產品只提供了實用的或物理的功能，而品牌是與目標人群進行心靈溝通的。只有產生了內心共鳴，品牌才有擁護和支持者。也正因為如此，品牌的生命力和競爭力要比產品強。產品只是品牌的物化和外表——許多人恰恰把內外搞反了。

既然如此，市場部和品管部就必須關注和管理員工和目標人群的內心。除了監督傳播和銷售中的情況，還因設計許多有效的對內對外的品牌認知調查，并結合調查結論提出修正和提升建議。

品牌管理的實質不僅是“管住”、“確保不變”，更主要是在“一致”、“恒定”的基礎上確保有效甚至高效。

因此，銷售部也許可以一往無前的沖殺，市場部則必須隨時清醒的留意戰場上的前后左右，包括留意“敵方”和自己隊伍的步伐和方向——如果是迂回戰術，那也必須在預定的時節到達預定的位置，最后到達品牌的歸宿地——目標人群內心。

五、 市場部：轉化或提升者

由上述職能，我們很容易想見，品牌可能會受市場變化的影響，尤其是一些不可預見的重要因素的影響，而需要對其傳播作出調整。

即使沒有發生這樣的情況，品牌運營戰略中，也常常是作階段性提升，以逐步構建完整的品牌主張和形象，或者是進行戰略轉化，用以擴大或發掘更多目標人群。

比如金六福酒，其福的訴求是不斷變化、豐富的，最終使人覺得，金六福就是見證和陪伴著百姓經歷生活中的各個讓人覺得幸福的事件、環節的福氣酒。而麥當勞現在的“我就喜歡”，明顯更加強化年輕人的情緒消費，與以前“嘗嘗歡笑，常常麥當勞”有一脈相承之處，但轉化十分明顯。

我們不能經常懷疑和改變品牌既定的主張、定位，但是我們應尊重市場的現實和趨勢。如果現實已經證明原有的品牌規劃有缺陷或錯誤，改進和調整是必要的。正因為改進和調整會影響員工和目標人群的認知和信任，才更需要市場部拿出切實的方案、措施，把負面影響減到最小，把轉化和改進平穩有效的實施到位。

篇（9）

目前多數國內企業現行做法是，先預測未來一年每個月的總銷售額，根據以往的經驗，從預測達到總銷售額中提取一定比例作為營銷費用預算的總額度，市場總監或市場部經理在這個預算總額度內編制全年的營銷計劃。這種做營銷規劃的方式可以戲稱為“看菜吃飯”式營銷規劃。

這種“看菜吃飯”的年度營銷規劃的方式是有許多弊端的：

1、 根據經驗來提取一定比例的銷售額，是缺乏科學性的，在企業的營銷活動過程中，經常會出現由于產品銷量的急劇下降、銷售價格的大幅跳水，公司高層突然削減營銷預算的情況，策劃好的或正在執行的營銷活動就只能停滯了（例：筆者在一家手機廠家擔任市場部經理的時候，就曾經遇到過產品推廣費用額度大幅度降低情況，造成與多家廣告公司的合作出現非常尷尬的局面）。

2、 營銷預算調整的彈性不夠，容易出現過多或過少的現象，過多無疑是白白損失利潤，過少會造成有價值的營銷活動缺乏足夠的資源支持；

3、 市場部容易將營銷預算偏向投入到品牌推廣等很難用實際銷量掛鉤來衡量的方向上去，造成與實際銷量掛鉤的促銷活動反而缺乏足夠的資源支持；

4、 在經營年度結束進行財務核算的時候，容易出現營銷預算花得一干二凈，銷量和利潤目標卻遠遠沒有達到的情況，所以，市場部是花大錢的部門，也是最容易遭受指責的部門。

總之，這種營銷規劃方式缺乏一個將營銷活動與利潤結合起來的機制、難以對全年的營銷投入產出進行有效監控。

到底什么是有實際操作價值的營銷規劃呢？那一定是跟利潤緊密掛鉤的營銷規劃。

大家都知道，營銷活動跟利潤之間有很高的相關性，營銷活動是通過以下幾個方面來影響利潤的：1）營銷活動包含價格體系的制定，價格影響銷售額，進而影響利潤；2）營銷活動決定銷量，銷量影響銷售額，進而影響利潤；3）營銷活動是要投入的，有投入就有成本費用，成本費用影響利潤。

營銷活動與利潤的關系可以表示如下：

有效的營銷規劃就是在現實的市場條件下，如何規劃企業的營銷活動，從而實現利潤最大化。

年度的營銷規劃是筆者擔任市場部經理的時候所經歷的最痛苦的事之一，多次經歷痛苦磨練后，居然也摸一些門道來，現拿出來跟大家分享，希望能夠對我們那些正在痛苦中煎熬的市場部同仁們有所啟發，有所幫助。

第一部分：營銷規劃的思考邏輯：

營銷規劃中有兩個重要的邏輯關系。

一、 營銷活動跟利潤之間存在非常緊密的關系。這在上文已經做了分析。

二、 任何規劃、計劃、策劃一定要按照“目標-行動-資源”這個邏輯過程進行思考。這是我一直采用的解決規劃或策劃問題的有效思路：

1、 任何規劃（策劃、企劃、計劃都有相同的含義），首先要考慮清楚的是目標是什么，目標越明確，越數字化，規劃就越容易做，最終的效果也就越容易評估；

2、 達到目標所要采取的行動，肯定可以歸納成幾個關鍵點。達到目標的行動方式肯定不只一種，我們可以形成若干套行動方案備選；

3、 列出每種行動方案的資源需求，從達到目標的可能性和資源需求最小化的角度對行動方案進行評估。

第二部分：營銷規劃的步驟：

一、產品規劃：

做營銷規劃的第一步是產品規劃。所謂產品規劃，就是在市場調研和預測的基礎上，把握消費變化趨勢，制定產品研發計劃和產品引進計劃，確定產品上市的時間、銷量（出貨量和零售量，零售量是根據出貨量與零售量的經驗值來推導的），價格（出廠價和零售價）。當然，這一步離不開市場調研部門、產品研發部門、產品引進部門的緊密配合。

產品規劃的方向從行業相關性（行業跨度）來看，可以分為以下三種（以手機行業為例）：1）同品類新產品，照相手機、PDA手機、電視手機等；2）相關行業新產品，手機電池、手機配件、手機飾品等；3）非相關行業的新產品，汽車、電腦等。

產品是企業滿足消費者需求的載體！產品是企業營銷活動最重要的工具！沒有持續的、強大的產品力作為保證，企業的長遠發展是不可能實現的，在中國曇花一顯的企業實在太多了！產品規劃是長期進行市場信息收集、分析、積累的結果，代表一個企業對市場脈搏的把握能力。

產品規劃是一個市場營銷總監最重要的職能，能否提出切實可行的產品規劃是檢驗一個市場營銷總監是否合格的最重要標準。所以筆者一直有一個觀點，市場營銷總監一定是一個性格外向、喜歡跟人溝通、喜歡體驗消費的人，不然不可能有很強的產品規劃能力。

最后的產品規劃表現為一個《年度產品規劃表》，但是要完成一個可以實操的《年度產品規劃表》，需要市場營銷總監投入大量的時間和精力，甚至還需要借用咨詢公司、調研公司、廣告公司的力量。

能夠做出實操性強的、跨度在一年以上的產品規劃的市場營銷總監在中國是為數不多的，許多職務名稱上是市場營銷總監，實際上只是市場推廣總監、品牌推廣總監、產品推廣總監，甚至促銷經理，真正的市場營銷總監是當今中國最緊缺的營銷人才！

產品規劃這一步是最難做的，一旦這一步做完，其他部分將相對輕松多了。

二、產品營銷計劃

年度產品規劃完成后，一年的產品確定下來了，產品的上市時間確定了，產品的出廠價和零售價，產品的出貨量和零售量目標也確定了，《產品營銷計劃》、《終端建設計劃》、《品牌推廣計劃》、《產品營銷毛利分析》就可以做出來了。

《產品營銷計劃》包括在產品生命周期中每個階段的渠道模式和結構、渠道成員驅動的價格體系和銷售政策、推廣促銷活動計劃。

渠道模式和結構是由出貨量目標和零售量目標確定的，在出貨量目標（利潤目標）與市場容量預測的基礎上確定零售量目標，完成零售量目標需要考慮在哪些零售終端進行銷售，一旦零售終端確定了，那就要考慮采用什么樣的渠道模式和結構能夠以最小的成本對所確定的零售終端進行有效覆蓋。

要想驅動所選擇的渠道成員能夠吃進我們目標出貨量，并將產品有效的分銷到我們的目標零售終端，就需要設計相應價格體系和銷售政策。常用的銷售政策有價格保護、提貨獎勵、分銷獎勵、模糊獎勵等。

一個新產品上市，在媒體傳播和終端推廣方面一定要有相應的計劃，否則，新產品的信息就會淹沒在信息海洋中，默默而來，默默而去。新產品上市的推廣活動主要有以下幾類：1)媒體傳播，包括電視、報紙、雜志、網絡、戶外路牌、電臺等；2）終端推廣，包括零售獎勵、終端宣傳物料（海報、單頁、X展架、燈箱片等）；3）目標群體集中場所的推廣活動，如酒吧、咖啡廳、美容院等。

三、終端建設規劃

在《產品營銷計劃》中已經提到過，確定產品的零售量目標后，就可以構思零售布點計劃，硬、軟終端投入計劃。

中國的營銷人都知道，在零售終端實現的銷量才是真正意義的銷量，這樣的銷量才是獲得實際利潤的銷量。零售目標體系（包括總零售目標和每個產品的零售目標）需要一定數量不同類別的零售終端來實現的。

零售終端的分類可以有多種，有根據零售店總銷量分類的，以手機零售店為例，可以分為以下類別：月銷量100臺以下的、100—200臺、200—300臺、300—500臺、500臺以上的；也有根據消費群的特點分類的，如高檔手機的、中檔手機的、低檔手機的，----不同類別的零售終端需要不同的硬、軟終端資源投入作為支持。

硬終端投入包括背景板、專柜、進店費等終端硬件設施的建設費用。

軟終端投入主要是指與促銷員相關的費用，包括促銷員的底薪、獎金、服裝費、管理費、培訓費等。

至于零售量目標需要多少數量的零售終端來實現，這些零售終端需要投入多少硬、軟終端資源來支持，就需要有經驗數據作為參考，不同行業有不同的經驗數據，同一個行業在不同的時間數據也有不同。

四、品牌推廣計劃

品牌推廣活動計劃是放在最后的，其實我們在制定拳頭產品的營銷計劃時已經納入了品牌推廣計劃（“拳頭產品帶動品牌知名度的提升”是中國本土企業建設品牌常用的招式之一），最好不要進行單純推廣品牌概念的活動，尤其是那些中小企業。

對于品牌的概念，有很多種說法，我比較偏向的是“品牌就是消費者對品牌的感覺”這種說法，品牌理念就是希望消費者消費產品或接觸品牌信息后，對品牌產生一種好的、特別的感覺，并因為這種感覺對這個品牌的產品產生強烈的偏好，品牌價值就是消費者因為追求這種感覺而愿意額外支付的價值，品牌價值是消費者感覺積累的結果，對于一個品牌，消費者好感覺積累越多，積累好感覺的消費者越多，品牌的價值就越高。

目前許多中國企業在“消費者聽得越多，就越認為是名牌”的錯誤觀念的指導下，大量的投放各種廣告，大量的進行軟文炒作，這種做法只能獲得一段時間的品牌知名度，而品牌的美譽度和忠誠度是靠產品和服務累積的。如果不注意在產品和服務上下功夫，這樣的企業起來得快，衰落得也快。

根據以上的觀點，對于品牌推廣計劃，我有以下幾點想法：

1）做好品牌的核心是做好產品和服務；

2）品牌推廣計劃要跟拳頭產品上市的計劃相結合，最好能夠對實際銷量有幫助；

3）品牌傳播的廣告和軟文一定要切合實際情況，杜絕對消費者的錯誤引導和失實宣傳；

4）品牌宣傳首先是對渠道商，其次才是對消費者；

5）預留一定的營銷預算，用于抓住一些有價值的事件營銷機會。

五、產品營銷毛利分析

《產品營銷計劃》、《終端建設計劃》、《品牌推廣計劃》都完成以后，營銷預算也就可以做出來了，加上每個產品的生產成本，就可以推算出每個月產品營銷的總毛利情況。

《毛利分析》做出來以后，如果覺得毛利不夠理想，就調整《產品營銷計劃》、《終端建設計劃》、《品牌推廣計劃》有關費用項目，削減可以節省的開支，提高毛利水平。

篇（10）

1、中檔白酒市場一直是白酒企業競爭的焦點——任何一個白酒企業，在中檔市場所傾注的心血，遠遠超過于高檔和低檔這兩個市場空間。因為，絕大多數的白酒企業把中檔市場作為企業發展的重要戰略。在中檔市場，企業既可以保證銷量，又可以保證利潤；同時，中檔市場集結了白酒消費的最集中、最普遍的消費群體。對于高檔市場，很多白酒企業由于品牌價值取向的限制以及品牌塑造能力的欠缺，僅僅把高檔市場作為形象戰略來抓；而對于低檔市場，由于新稅制的出臺以及白酒行業過高的營銷費用，低檔市場被逐漸荒廢，而成為一些地方酒企的主要戰略方向。

2、中檔市場消費者對品牌缺乏忠誠，在消費的時候表現出強烈的游離性——這是我們現有的消費者缺乏強大的中產階級消費群體決定的；因此，白酒的中檔消費主要集中在酒樓、業務招待、喜慶以及禮品消費的環節——而日常的餐桌自我消費，卻遠遠沒有形成氣候。同時，中檔市場的消費者很多是屬于被動消消費者并沒有參與到品牌選擇當中來，因此，中檔消費的游離性十分明顯，消費者的消費受廣告、競爭、消費經驗以及自我感受的影響十分巨大。

3、中檔市場的白酒競爭主要體現在廣告、促銷禮品、文化概念和終端占有上。聚集在這個層次的白酒品牌處在競爭的膠著狀態——并沒有一個白酒品牌在中檔市場占有統治地位，也沒有一個品牌在品牌力和銷售力這兩個方面能夠主宰市場。因此，市場份額的占有成為中檔白酒企業營銷的關鍵性指標。

4、中檔市場的品牌生命周期容易受到其他因素的干擾。廣告、促銷、品質、經銷商、分銷成員以及地方風俗等等眾多的市場因素和非市場因素都會對品牌的生命周期產生重大的影響——這就是為什么在某些區域市場，一年喝倒幾個品牌的原因。

5、在白酒生產技術和營銷技術，品牌定位和價格定位以及廣告傳播策略都大同小異今天，中檔白酒市場缺乏個性化產品，缺乏個性化品牌，缺乏個性化溝通技巧。

中檔白酒市場的特性決定了“龍”“鳳”“老鼠的兒子”們的生存環境十分惡劣。“龍哥鳳妹”披著華麗的外衣還暫時能夠在市場上風靡一陣，而老鼠的兒子們的生存空間卻極度狹窄——于是很多老鼠的兒子們帶著重金求到龍家、鳳家，無非是想求得龍袍或者鳳冠。這種局面的愈演愈烈進一步加劇了白酒產品的同質化，也淹沒了眾多有特色、有 個性的白酒品牌。那么，老鼠的兒子們該如何生存，如何發展，以便形成獨特的品牌個性，形成強大的品牌力量呢？我們還是從中檔白酒市場的特性出發，尋找新鮮的奶酪。

首先在品牌戰略和企業形象戰略上下工夫，從長遠的發展角度來經營品牌，經營形象。品牌戰略和形象戰略是目前白酒企業的硬傷——只有建立起長期的企業規劃、品牌規劃，企業才能夠依照戰略規劃，不斷地強化自身的競爭力，并體現在品牌開發、品牌管理、企業管理、營銷管理、客戶管理的各個方面。

第二，繼承和創新企業的核心品牌。核心品牌是維系一個白酒企業發展的生命線，也是企業子品牌的支撐平臺。川酒的全面崛起很大一部分得益于五糧液的雄起，而黔酒的沒落卻是源自茅臺。同時，一個白酒的原產地，白酒企業能不能發展壯大，在相當大的成分上取決于這個產地有沒有領導性品牌。魯酒、徽酒、隴酒都是這樣。——雖然這種說法有點牽強，但是幾年前“東西南北中，好酒在張弓”的“張弓酒”卻因為沒有深層次挖掘品牌的內涵，繼承和創新主品牌而陷入衰退的 深淵。由此可見，核心品牌的繼承和創新是白酒企業發展關鍵。

篇（11）

如果企業仍存在空白區域需要填補、或者現有經銷商無法承擔新產品銷售等原因，還需要制定區域招商計劃或者客戶開發計劃。終端類產品還需要完善商超門店開發計劃。