企業風險控制案例大全11篇

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

建筑工程中的風險可以定義為：在整個建筑工程施工過程中，出于各種各樣的原因，發生事故、發生危險，從而造成人員傷亡、財產損失的可能性。建筑工程項目由于其規模大、周期長、生產的單件性和復雜性等特點， 在實施過程中存在著許多不確定的因素，比一般產品生產具有更大的風險。特別對于現代建設項目，無論是在規模、技術復雜性、資金投入、資源消耗量還是在影響范圍方面， 都比以往任何時期要大得多，所存在的風險比以前增加了許多，導致的損失規模也越來越大， 從而使得國內外許多風險管理的科研人員和實際管理人員開始重視對其進行系統的建筑工程風險管理研究和實踐。由于上述的特點，或者說是不利之處，使得建筑工程施工與其他工業生產相比，成為一個高風險的產業。

一、建筑企業安全管理的風險來源

1、高處作業

現代建筑其高度越來越高，深基礎的使用也較多，施工難度大，強度高，施工作業人員長年累月在相對的高處露天作業，會發生高處墜落和物體打擊等各種事故，因此對高處作業人員來說，必須具備完好的身體素質和嫻熟的高處技能并持有作業上崗證，有較高的安全意識，而目前施工現場作業人員在這一方面還有一定的差距，從建筑傷亡統計數據來看，高處墜落事故也是中居首位。

2、地理條件

地基基礎是建筑工程必不可缺的組成部分，隨著建筑物高度的不斷增加，負荷增大，深度越來越深，深基礎，人工成孔樁使用也較為普遍，在施工過程中，基礎周邊土層由于受到地面各種設施的干擾，地表水的侵蝕以及自然氣候、環境等影響使原狀土受到擾動，穩定性遭到破壞等這一切使基礎施工工程中有誘發坍塌事故。

3、環境條件

建筑施工是在露天作業，同時又是不斷流動的，受制于自然環境和現場條件的影響，對施工作業人員的工作帶來極大的不便，導致帶來人員中暑等現象。

4、機械設備

建筑工程項目由于規模、類型的不同，所使用的機械設備品種、型號而不同，機械設備品種繁多，而這些機械設備在使用過程中往往會受場地施工條件和專業技術的限制，操作時稍有不慎就會釀成機械事故而造成人員傷亡。

5、成品材料

建筑工程所使用的預制構件、成品、半成品較多，如:屋架、預制柱、鋼筋等這些體型笨重幾何尺寸各異的材料在運輸、吊裝、堆放上都有特殊的困難，因而控制不好會出現失穩、墜落、翻滾、撞擊的危險。

6、人員因素

建筑工程是一種多專業、多工種的群體作業，屬勞動密集型產業，建筑施工固有的風險性和環境的多變性，對作業人員的專業技能、身體素質和現場安全意識有較高的要求，操作人員對專業施工熟練程度、身體的好壞、現場安全管理水平的高低都直接影響建筑生產的安全性。

二、防范與控制建筑企業安全管理風險的有效對策

1、抓好安全教育思想是安全風險防范的關鍵

應使各施工單位最高管理人樹立強烈的安全意識。在建筑工程施工中能否堅持安全第一，關鍵取決于施工單位管理層的領導和工程項目部的主要負責人能否把安全作為各項工作之前首先考慮的問題，為此施工單位應該明確提出把安全作為管理層和項目經理及技術負責人考核的主要依據之一。完善管理體系，強化責任追究。

嚴格按照《建設工程安全生產管理條例》的要求，對施工單位、監理單位的主體行為及職責做出明確要求。督促施工單位、監理單位各自建立健全安全管理機構，配齊安全管理人員，完善各項安全管理規章制度，落實安全措施，保障安全資金足額投人，建立健全并不斷完善安全生產管理體系。使施工現場每一個部位、每一個環節嚴格執行安全操作規程，加強現場防護和文明施工管理，及時排查事故隱患，努力為建筑工人創建良好的作業環境。凡是背離了安全生產責任制的，都要對其進行責任追究。

2、明確管理體制與職能

在施工現場管理中，首先，要必須營造出一種榮辱與共的氛圍，職責分明但不失親和力，讓所有的工人都感到自己是這個項目的大家庭中的一員， 對工人要獎罰分明，多鼓勵、多舉辦各類生產生活競賽活動，從精神物質上雙管齊下，培養凝聚力。其次，必須明確施工隊伍的管理體制，各崗位職責，權利明確，做到令出必行。第三，針對具體情況適當使用經濟杠桿的手段，對人員管理必定起到意想不到的作用。

3、優化施工技術

首先是選取合理的安全系數。安全系數是建筑設計或施工中必須考慮的一個因素，它能保證建筑物或施工機械零部件所要求的強度裕量，保證設備安全運行和工藝工序的正常進行。在建筑設計和施工技術方案中， 要按照既安全可靠又節省的原則，從安全和效益兩個方面考慮， 辯證統一地進行分析，選取合理的安全系數。其次是提高可靠性，提高建筑物、建筑設備和附件在規定條件下和規定時間內完成規定功能的性能，具體有降低額定值、冗余設計、選用高質量材料、維修保養和定期更換等。同時要加強安全監控，即對建筑施工中的危險源進行監控，控制某些技術參數，使其達不到危險的程度，從而避免事故。

4、提高施工人員的安全素質

從企業的法定代表人到施工現場的安全員，都要自覺地培育做好施工現場安全生產工作的責任感。一是把自己做的每一項工作同施工現場的安全生產工作結合起來，對施工現場存在的不安全因素和事故隱患，能夠及時發現，采取有效措施加以解決。二是提高安全生產責任人員的工作技能。加強內部培訓，解決安全責任人員對規范、標準不了解、不熟悉、不理解的問題。要進行案例分析，從事故中真正吸取教訓，在有針對性解決施工現場安全生產管理工作的同時，要安排時間對安全生產責任人員進行安全生產技術標準、管理標準和工作標準的教育，提高安全生產責任人員的工作技能。

5、實行工程安全保險措施

針對建筑施工企業現場安全風險發生頻率高，危害特別嚴重的客觀情況，施工企業在做好防范與應急措施的基礎上， 還通過保險來分散和轉移風險。施工企業與保險公司合作，通過工程保險來分散安全風險。通過投保，工程項目可以說增加了一道“防火墻”，大大降低了施工過程中的安全風險。

6、加強總包、分包的資質認證和管理

一個項目，嚴禁業主方肢解分包，嚴禁多次轉包，加強總承包商對分包的管理。企業要建立施工現場工傷事故定期報告制度和記錄，并建立事故檔案。每月要填寫傷亡事故報表，發生傷亡事故必須按規定進行報告，并認真按“四不放過”（事故原因調查不清不放過，事故責任不明不放過，事故責任者和群眾未受到教育不放過，防范措施不落實不放過）的原則進行調查處理，建設行政主管部門要將安全工作的違章情況、評估評價與招投標掛鉤；對于“三類人員”不到位、無安全生產許可證的施工企業，不予辦理招投標手續；發生安全事故的企業，在參加工程投標時按相應規定扣減商務標書分；發生重大傷亡事故的企業，酌情給予暫停投標或降低資質等級處分。

7、提高先進科研成果運用能力

通過加大科學技術的投入含量，用于減少和彌補人為的錯誤，防止安全事故的發生，不斷提高施工技術管理水平。運用人機工程學和安全心理學的科研成果，調整好施工操作人員的心理，生理特征和狀況， 避免員工在情緒低落時出現失常行為，有效避免人的不安全行為。

參考文獻：

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引言

中國經濟的發展與繁榮一定程度上推動了建筑企業經營管理內外環境的不斷完善，尤其是在外部環境不穩定因素逐漸增加的條件下，內部管理對建筑企業的可持續發展將起到重要作用。建筑企業要想在變化復雜和充滿競爭的環境中取得競爭優勢，就要及時將眼光轉向長期目標，對建筑企業進行綜合的全局性決策和管理，制定科學合理的企業經營管理戰略。

1 建筑企業經營管理模式風險

建筑企業的經營管理模式與建筑行業及社會發展之間存在著密切聯系，建筑企業經營管理模式落后將直接影響著其在整個建筑行業中的地位，隨之會出現各種經營管理模式風險，而這些風險很可能就會危及到整個建筑企業的生存與發展。具體來講，建筑企業經營管理模式風險主要體現在以下幾方面 ：一是投標風險，該風險包含了投標過程中的全部成本 ， 低價中標造成的建筑企業壓力 ， 該風險主要是由于建筑企業成本控制意識不強造成的，同時還會擾亂整個建筑市場競爭環境 ；二是財務風險，因為建筑企業承擔的建筑施工項目都需要投入較多的資金，而且回收的周期也比較長，這樣難免會出現資金不到位的情況，導致正常施工項目因此而不能正常運行。因此，建筑企業要提前避免資金問題造成的銀行利息負擔、壞賬風險等問題 ；三是合同履約風險，部分建筑施工合同存在著不公平現象，導致建筑企業在施工中墊資情況的出現，使得建筑企業承擔著較大的建筑負擔，極易出現建筑工程項目管理風險。

2 建筑企業經營管理模式創新策略

基于上述關于建筑施工企業管理模式風險的分析，我們認為有必要加快建筑企業經營管理模式的創新。尤其是在我國建筑市場競爭越來越激烈的條件下，建筑企業若想在競爭中取得優勢，就必然要克服目前建筑企業經營管理模式風險，僅僅抓住創新的契機，立足內外環境，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發展的經營戰略。

2.1 建筑企業經營管理思想創新

計劃經濟體制下建筑企業單純生產的觀念已經不能適應當前社會發展的實際需求，部分企業在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創新，導致其在經營管理中不能順應當前社會主義市場經濟的客觀要求，經濟效益明顯下降，企業缺乏發展后勁。因此，為能進一步滿足市場經濟條件下對建筑施工企業提出的客觀要求，建筑施工企業經營管理模式要主動擺脫計劃經濟體制的束縛，堅持以改革為發展，以市場為導向，以經濟效益為中心加強自身成本意識、風險意識與效益意識，從管理思想上實現根本性的創新。

2.2 建筑企業經營管理內容創新

在社會主義市場經濟環境下，建筑企業經營管理的內涵是十分復雜的，既包含了建筑企業內部財務管理、施工管理、生產技術管理、勞動人事管理，又包含了建筑企業的經營戰略、理念、決策以及市場分析預測等。因此，如何做好市場經濟條件下建筑企業經營管理內容的創新也是目前建筑企業經營管理模式創新的重要方面。具體來講，建筑企業經營管理內容的創新主要涉及三方面 ：一是建筑企業經營管理應當從單一的生產管理實現向復合企業經營的轉變，把企業作為市場的一個“細胞”，放在整個市場體系中進行管理、操作和運營 ；二建筑企業要能夠準確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經營情況、技術實力及競爭水平等，關注國家在建筑行業中推出的一些新的政策及規章制度等，實現對建筑領域各種信息的有效把控 ；三是建筑企業管理者要將價值流放在中心地位，實現由實物形態為中心的管理轉變為以創新價值形態為中心的經營，創新經營管理對象，全面把握企業經營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。

2.3 建筑企業經營管理制度創新

管理制度是對建筑企業內部不同部門進行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建筑企業經營管理制度的科學合理性是從根本上保障企業內部組織有效運作的重要條件，對于規范經營管理過程中相關人員行為具有重要作用。建筑企業經營管理制度的創新主要是在企業內部管理中引進市場機制，建立起一個能夠把企業各種形態的資本和生產要素有機結合運作，效益最大化的良性發展企業管理機制，將企業收益與員工收入、責任成本管理等內容有機結合起來，激發員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業創造更多的收益，強化其在建筑行業的競爭地位。

2.4 建筑企業經營管理體制創新

在社會主義市場經濟條件下，建筑施工企業要想在市場中取得競爭優勢，就要

適應市場經濟的要求，堅持以改革創新的精神來對待企業的未來發展，把管理和改革緊密結合起來，建立全新的企業經營管理體制，實現建筑施工企業管理體制的創新。從建筑企業的性質及經營內容來看，其經營管理體制的創新要把握好企業層次、項目層次及勞務層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經理部以及施工隊伍三者之間的關系。以公司總部為代表的企業管理層與以項目經理部為代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標都屬于企業管理范疇，都必須遵循市場經濟規律，都以促進建筑企業的自主經營為主要目的，自我發展，自我約束，自負盈虧 ；其差異之處則主要體現在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業層主要通過建立和完善企業規章制度和運行機制來實現管理，對項目的管理進行宏觀調控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔著合理配置各種施工中的生產要素的責任。所以，建筑施工企業管理體制創新要確定和處理好這三個層次之間的關系。

3 結論

在社會主義市場經濟條件下，市場競爭越來越激烈，如何取得競爭中的優勢地位是目前各個企業面臨的主要問題。創新作為推動一個民族進步的主要力量，已經成為各行業爭取競爭優勢的主要方式，建筑企業亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企業經營管理模式風險的基礎上，提出了建筑企業經營管理模式創新的四點意見，望能夠為推動建筑企可持續發展提供借。

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則

第二條

集團公司負責培訓外審和企業主要內審專家，參與和督導企業第一次風險控制評估工作;分、子公司生產領導和職能部門負責風險控制評估內審把關和外審組織工作；基層企業應組織相關人員學_和把握風險控制評估標準要求，組織做好內審工作。

第四條

未開展安全生產標準化達標的企業，應隨安全風險控制評估外審工作同步開展。特許經營項目部應視同發電企業的一個部門（車間），并按要求同步開展內審工作。

第六條

企業安全風險控制評估工作應納入企業年度“兩措”計劃，確保費用落實。

第八條

本細則適用于集團公司各上市公司、分公司、省發電公司以及基層發電企業。

第二章

第十條

體系運行效果評估

每個要素的目標、指標完成情況與流程節點管控情況應一并進行查評，各要素運行效果判定標準如下：

2.目標完成、指標部分完成、不存在重點問題且風險度小于50%，該要素為存在偏差狀態。

（二）單元和本質安全型企業體系總體運行效果評估

（1）存在重點問題數超過查評項目的6%。

（3）風險度是否大于15%。

內審組織與管理

第十一條

內審工作的組織

（二）安監部牽頭組織管理和環境單元內審，設備部牽頭組織設備單元內審，發電部牽頭組織人員單元內審，人資部、總經部等其他部門按責任分工負責相關要素內審。

安監部負責內審的歸口管理。

（四）每個評審要素（節點或檢查項）應結合企業機構設置、職責分工設置A、B角。

第十二條

內審培訓

（二）內審人員培訓應包括：集團公司《本質安全型發電企業管理體系規范》、《本質安全型發電企業安全風險要素管控重點要求》，《發電企業安全風險控制指導手冊》（以下簡稱《指導手冊》）、《發電企業安全風險控制評估工作管理辦法》以及本細則對于評估工作的要求。

（四）培訓結束后經考試合格方可擔任內審員。

（一）每年第四季度企業應制定下年度內審計劃，確定評估項目，評估內審時間至少一個月，但不超過三個月。

（三）內審員開展評估工作，將發現的問題進行分類，填入內審報告的“單元及要素評估明細表”中，依據標準進行評分，并提出整改建議。

（五）單元組長匯總本單元各要素存在的問題，核點問題和整改建議，編制本單元內審報告，按時向工作組組長提交。

（七）召開總結會，分、子公司職能部門負責人參加，其他要求同啟動會。

第十四條

內審管理要求

（二）內審無問題的檢查項要寫出管控效果評估；

扣分項必須有實際存在的問題，要依據《指導手冊》中的標準進行扣分，不得人為提升或壓低分值。

（四）分、子公司要安排專人（或專家）對所屬企業內審工作進行現場監督和指導。

第四章

（一）按照分、子公司年度外審計劃，每年一季度，進行外審的企業與有資質的技術服務單位簽訂外審合同，內容應包括：

2.外審專家組長，外審專家和專業分工。

（二）根據外審企業總容量、機組數量、設備系統復雜程度，火電企業外審時間一般為7-10個工作日，專家組成員一般不超過22人；

風電和水電企業外審時間一般為7個工作日，專家組成員一般不超過13人。人員配備標準如下：

2.水電企業：組長1名、單元組長4名，設備專業組按專業配置（水輪機專業1名、電氣一次1名、電氣二次1名、自動控制1名、水工建筑1名）。

（三）外審專家組組成

2.專家組由專職專家和在職專家組成，原則上比例各占一半。企業分管生產副職、總工程師和發電部、設備部、安監部主任作為外審在職專家，其他由分、子公司推薦的在職人員，可參加學_評審。

第十六條

外審準備工作

（二）外審專家組長外審前，應對外審方案進行策劃，方案應包括評審企業的狀況、評審范圍（確定不參評項）、評審時間、評審過程控制等內容，并經外審企業的上級公司批準。

（四）接受外審的企業根據外審方案和專家行程安排做好迎檢工作，并提供相關記錄、資料和規章制度。

第十七條

外審流程

（二）專家通過問詢、文件查閱、現場取證、檢驗檢測等方法開展工作，做好檢查記錄，并將匯總編制完成的檢查表和重點問題及整改建議上報單元組長。

（四）專家組長組織召開專家組內部會議，綜合分析評審結果，協調專業間共性問題，判別問題歸屬要素，對照標準確認外審不符合項以及重點問題。

（六）召開總結會，外審專家組單元組長、專家組長通報外審情況，其他要求同啟動會。

（八）外審報告應由外審專家組長報上級公司直至分、子公司。

第__條

外審管理要求

（二）分、子公司應嚴格執行外審計劃。

確因特殊原因需變更計劃，分、子公司應書面說明原因，報請集團公司安全生產部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人為劃定得分率。

第__條

對外審專家的要求

1.必須掌握與本專業有關的最新法規、規程、標準和反事故措施等，掌握外審評價方法、評審標準和依據；

3.堅持原則，實事求是，客觀公正，評審發現的問題應準確、可追溯，提出的整改建議應有針對性、可操作性。

1.嚴格遵守外審時間安排，按時完成外審任務。

3.外審結束，如數歸還企業的評審資料。

（三）安全要求

2.必須在企業配合人員陪同下進入生產現場。

評審報告及問題管理

第二十條

企業內、外審報告編寫均應按照“四個凡事”要求，落實領導、技術、現場管理和監督責任，做到檢查項目與對應的標準一致、實際工作管控效果和存在問題及所違反的規定描述清楚、存在問題對應的崗位人員責任準確。

第二十二條

內審報告及問題整改計劃要以文件形式在本企業，并上報分、子公司；外審報告及問題整改計劃由分、子公司以文件形式下發至外審企業，并上報集團公司安全生產部。

第二十四條

內、外審問題整改計劃完成率在第二年（整改年）要力爭達到100％;由于客觀原因，不能按期完成整改的在第三年必須完成;因不可抗力等特殊原因不能進行整改的，企業應以文件形式提出變更或注銷申請，上報分、子公司批準。

第六章

第二十六條

外審結束后，外審技術服務單位應組織專家對《指導手冊》提出修改意見，隨外審報告一并上報分、子公司。分、子公司匯總后，上報集團公司安全生產部。

附則

第二__條

水力、風力發電企業，由分、子公司按照具有完整安全生產管理體系的原則來確定安全風險控制評估的規模（不考慮資產歸屬）。

（一）50MW以下的水電廠或總裝機容量100MW及以下的流域水力發電企業。

（三）天然氣、太陽能發電企業的安全風險控制評估工作，待相對應的《指導手冊》編制完成后進行。

第三十一條

本細則自之日起執行。

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1審計視角下文化藝術企業內部風險控制與規避存在的問題

1.1風險控制意識欠缺，難以實現企業內部風險的合理控制

隨著大眾文化藝術消費需求不斷釋放，藝術審美水平持續提升，文化藝術行業進入快速發展階段。目前多數文化藝術企業將發展重點放在市場開發、經營效益等層面，缺少必要的風險控制意識。一是文化藝術企業經營者缺少良好的風險管理意識，未能構建完整覆蓋、科學有效的風險管理體系，增加了企業經營難度與壓力。二是經營者對文化藝術行業發展規律、全新發展業態缺乏全面認識，未能根據企業經營需求選擇合適的風險管理方法及工具，影響了企業內部風險的合理控制[1]。

1.2風險控制體系不完善，難以實現企業內部風險的有效規避

文化藝術企業內部風險具有復雜、動態的特征，為有效規避企業內部風險，需要充分整合企業風險治理資源，構建風險融合治理新格局。由于文化藝術企業未能對市場的不確定性形成全面認識，未形成必要的風險控制體系，難以精準識別、及時化解企業內部風險，影響了企業風險的有效規避。一方面，多數文化藝術企業缺少獨立、完整的風險管理部門，難以穩步、有序推進企業風險管理。企業未能制定符合實際的風險預警及管理體系，影響了文化藝術企業發展。另一方面，缺少完整的風險控制體系，難以及時規避企業風險。由于文化藝術企業對風險管理認識不足，未將風險管理融入經營管理全過程，影響了企業經營效益[2]。

1.3風險治理架構不完整，難以實現企業內部風險的有效治理

由于文化藝術企業對內部管理風險、行業發展風險認識不充分，未能構建完善的風險治理制度、科學的風險預警體系以及實時反饋的風險化解機制，影響了文化藝術企業風險治理。一是智慧風險治理體系建設滯后，難以及時發現、識別內部風險，增加了企業風險的損失。由于未能將智慧技術廣泛應用風險治理，影響了企業風險的精準采集、智慧分析與科學披露。二是風險治理架構不夠完整，未能形成全面覆蓋、廣泛參與的內部風險控制框架，尤其是內部審計與風險治理機構缺乏有效協同，影響了風險治理效能。三是由于風險治理制度、規范相對缺失，未能結合企業風險治理需求，實時調整、優化企業內部治理體系，無法適應文化藝術行業發展趨勢[3]。

2審計視角下完善文化藝術企業內部風險控制與規避的價值

2.1導向組合，職能重構

在新的“增值型”審計視野下，通過以智慧平臺驅動為基礎，以組織戰略為導向，充分關注審計對象的實際需求，利用數字化技術重塑文化藝術企業的經營業務及審計流程，實現了文化藝術企業審計質量、風險控制與經營效能的全面提升。通過合理確定企業內部審計優先級，持續擴大風險審計的覆蓋面，打通企業內部不同環節風險信息的分享壁壘，在提升審計效能、精準挖掘審計風險的同時，構建基于企業實際的集成化風險管理體系，實現了企業關鍵風險、動態風險的精準識別與實時化解[4]。

2.2價值聚合，審計增值

推動審計與風險管理有機融合是創新文化藝術企業經營體系的重要訴求，通過將審計與企業經營有機融合，適時調整企業風險管理模式，促進審計從傳統、被動的“咨詢”功能向新型、主動的“建議”方向轉型升級。一方面，通過從制度管理與文化認同等視角出發，正確解讀文化藝術行業的發展走向，幫助相關企業制定科學、完善的經營決策，有效降低了文化藝術企業內部風險的發生概率，實現了企業風險管理體系的全面優化。另一方面，文化藝術企業要將審計文化與企業文化建設，通過喚醒企業內部對風險控制與內部審計活動的高度認同，更好發揮審計在改善企業治理體系的獨特優勢。在建設現代企業制度進程中，通過以規章制度為基礎，完善企業風險治理內容，建立科學完整的風險預警及處理機制，確保企業規范有序經營。

2.3功能整合，審計賦能

為有效控制、規避企業經營風險，全面提升企業風險治理水平，要對審計揭示的真實、客觀問題給予專業建議，進而提升文化藝術企業的治理水平。一是通過圍繞審計結論，完善文化藝術企業的管理制度、規范企業管理體系，積極變革治理形態，履行文化藝術企業的社會職責，使企業內部審計、風險控制與企業治理有機融合，全面提升了企業的運行效能。二是通過以科學配置企業風險管理資源為基礎，充分發揮智慧技術優勢，健全企業內部審計架構，深度挖掘、利用審計結論，積極探尋企業經營的風險點與薄弱項，合理調整企業管理模式，實現了企業經營風險合理規避的理想效果。

3審計視角下文化藝術企業內部風險控制與規避的合理建議

3.1提升審計效率，提高企業風險控制與規避的精準度

全面提升審計效率是有效規避、化解文化藝術企業經營風險的重要前提，通過搭建智慧審計平臺，建設智能審計分析模型，構建全面覆蓋審計體系，深入開展經營風險監控、問題核查和專業判斷等多項工作，將實現企業風險實時監控、智慧預警等理想成效。一方面，引入智慧技術，提升審計效率。為全面提升文化藝術企業的風險治理效能，需要打破傳統審計界限，通過引入風險識別、評估及控制技術，重構企業內部審計系統，使企業治理與風險管理有機融合。另一方面，聚焦審計重點，拓寬審計視野。為全面提升文化藝術企業風險控制與規避質量，需要聚焦企業風險關鍵點，除了關注企業財務會計、日常運營及合規合法等風險，還要拓寬審計視野，重點防范企業發展面臨的戰略風險、社會環境風險及互聯網風險，通過構建主動預防、科學預測的精細化風險管理模式，全面提升風險管理能力。

3.2增強審計效能，提高審計結論與風險控制的融合度

應用審計結論是全面提升審計效能、促進文化藝術企業管理增值的重要動力，通過充分應用審計結果，及時檢驗審計結論，真正發揮審計在改善企業風險管理中的多元優勢。首先，要以文化藝術企業內部審計的獨立性為前提，通過明確文化藝術企業的內部經營責任，推動內部審計與風險控制、規避有機融合，構建風險防范、運行維護等多層次審計體系，全面提升企業內部治理水平。其次，為全面提升審計效能，需要以審計全覆蓋為指引，充分關注文化藝術產業的新業態、新模式及新服務，積極調險管理導向，通過構建風險管理與企業治理的協同機制，進而實現文化藝術企業發展風險的有效識別與及時化解等目標。最后，為真正實現審計價值增值的理想成效，需要充分考慮各類風險對文化藝術企業發展的實際影響，通過將風險管理納入企業治理體系，采用多種措施和科學方法，實現有效防范風險、促進管理增值等目標。

3.3創新審計技術，提高企業風險控制與規避的精確度

在科技強審環境下，要堅持以智慧技術應用為基礎，通過構建文化藝術企業內部審計框架、建立智慧化審計分析體系，提升審計工作的專業水平，強化內部風險控制效能，促使文化藝術企業審計從傳統、單一的監督職能向智能化審計升級。其一，要利用數據支持系統完整獲取文化藝術企業的審計疑點、審計數據，自動收集、智慧處理企業審計數據，充分拓寬企業內部審計空間，全面提升審計結論的完整度，增強內部審計的實效性。其二，要依托智慧審計平臺，構建動態識別、及時感知與科學預測的企業風險控制體系，有效規避企業經營風險。通過將機器學習、數據可視化等技術融入文化藝術企業審計的全過程，全面提高企業經營數據獲取的便捷性，增強企業管理數據分析處理的靈活性，實現企業經營風險實時感知、科學預警及有效處理等多元目標。其三，要以審計價值鏈為指引，積極適應審計對象數據化趨勢，通過建立包含審計數據、業務及內部管理等多種功能的數字平臺，實現審計與企業業務、財務及風險管理的有機融合。

4結語

審計是促進企業增值的關鍵手段，也是應對復雜時代環境，有效規避企業經營風險的重要舉措。在文化藝術產業迅猛發展的現實環境下，文化藝術企業的審計范圍、要求及內容得到持續擴展。因此，在審計視角下，為充分做好文化藝術企業的內部風險控制與規避工作，需要結合企業、行業實際，推動企業內部控制、發展戰略、管理理念與風險管理有機融合，通過積極開展風險評估、經營監督和問題改進等活動，更好履行內部審計職能，實現文化藝術企業風險實時識別與有效化解的理想成效。

參考文獻

[1]謝康，吳瑤，肖靜華，廖雪華.組織變革中的戰略風險控制：基于企業互聯網轉型的多案例研究[J].管理世界，2016(2):133-148，188.

[2]李雅楠.不舞弊審計中的審計風險控制研究：基于注冊會計師對審計風險敏感度[J].中國注冊會計師，2016(1):63-66.

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風險導向的內部控制就是以風險識別和評估為基礎，繼而建立和實施內部控制的過程，以降低企業的經營風險實現企業的戰略目標。風險導向的內部控制要求企業的所有者和經營者將企業的主要精力放在應該重點關注的風險環節上，而不是關注企業管理的所有細節。

2、為什么要建立以風險管理為核心的內部控制體系

在討論為什么要建立風險管理為核心內部控制體系前，我們先來看兩個小案例。

案例一：巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時是巴林銀行新加坡分行的結算員，這使他有機會偽造相關財務文件隱瞞了交易損失。同時巴林銀行的高層不重視財務報告，連續幾年時間都沒有發現資產負債表中的損失記錄，最終導致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司總裁擅自從事母公司明令禁止的石油衍生品期貨交易，在發生損失后，又欺瞞母公司，最終導致5.5億美元的巨額損失，公司也不得不申請破產。雖然中航油新加坡公司有著完善的公司治理結構和風險防范體系，但是在高管越權和舞弊發生的情況下，公司也只能是轟然倒塌。

通過這兩個小案例我們可以發現為什么要在企業中建立風險管理為核心內部控制體系：

第一、風險意識對于企業實現經營目標有著至關重要的作用。對于企業來說，其經營活動始終處于一個面臨各種威脅的外部環境中，這個外部環境包括：市場、法律、技術、競爭對手、供應商、客戶等，任何一個外部環境因素的變化都有可能對企業的經營帶來風險，影響企業經營目標的實現。因此企業不僅要對風險進行科學的評估和控制，還應該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風險意識。使公司上下員工都能積極主動地為公司識別面臨的主要風險，認真地思考自身負責領域的風險和可能產生的后果，并上傳下達發現的風險，引起相關人員的注意和重視。在企業面臨的風險面前，任何疏忽大意都有可能導致企業遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風險意識，那么也就不會擅自越權進行母公司禁止的交易。

第二、內部控制必須以風險為導向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財務報表中發現風險信號，那么也就有可能為公司挽回損失。內部控制體系作為企業應對風險的重要工具，在企業架構中的作用日益明顯。但是企業在經營過程中面對的各種事項復雜多變，針對各種事項采取的應對措施也各不相同，如果是一些高風險的事項，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強控制降低風險的目的。因此企業內部控制體系在建立和實施的過程中必須以風險為導向，通過識別風險、評估風險的過程找到合理的風險應對措施，從而達到有效的內部控制。

第三、風險管理為核心的內部控制體系對于企業是不可或缺的。前面的兩個小案例究其根源都與其內部控制的缺失有著根本性的聯系。如巴林銀行，其權責劃分機制有著重大問題，導致交易員兼任結算員，使其有機會進行舞弊。而中航油高層的越權行為使其越過了公司的內部控制體系，導致高風險的業務得不到及時的控制，最終造成了巨大的損失。對于企業來說，內部控制的缺失有兩個層面。一個層面是企業在經營管理過程中缺少相應的規章制度，造成經營活動的隨意性和松散的控制環境，整個企業處于“無法可依”的局面。另一個層面則是企業擁有完善的內部控制制度，但是卻執行不到位，導致內控制度形同虛設，企業上下形成了對規章制度的漠視，出現“有法不依”的情況。無論是哪種層面的內部控制缺失，其對于企業的危害都遠遠超過了單一環節上的內部控制失效。因此為了避免內部控制的缺失，就必須在企業內部建立健全風險導向的內部控制體系，在內控的實施過程中也要加強執行，保證內部制度的有效實施，使內部控制能貫穿于企業的所有業務活動中。

3、電力企業的風險識別

對于很多企業建立風險管理為核心的內控控制，具有很大的共同點。但是對于我們電力企業而言，特殊性就凸顯出來。首先我們電力企業整個生產經營涵蓋建設、生產和運營等多個環節，涉及的范圍廣，各種風險之間相互關聯、錯綜復雜。分別是：

第一、自然環境風險

主要指氣候條件、自然災害以及其他自然環境變化等因素對電力企業的影響。如氣候冷暖變化可以直接影響電網負荷和用電量；地震、雪災、洪水等自然災害可能造成電網輸電線路中斷。

第二、經濟財務風險

從外部來說，經濟發展形勢、國民經濟增長速度、金融市場利率波動以及國家對電力企業的投資貸款變動等等諸多因素都可能影響電力需求發生變化，從而影響電力企業的生產。從內部來說，電力企業的資金結構是否合理、企業的盈利能力、資金流動情況和利潤分配方式等等都可能給電力企業帶來經濟財務風險。

第三、政策法規風險

國家對電力企業建設、生產、發展、運營、環保等方面的宏觀法律和政策的制定都會直接影響電力企業的發展。

第四、科學技術風險

由于新能源、新技術的開發應用，如核技術、風力、水力可再生能源技術研發、施工及設備的技術解決，技術指標和技術規程研究制定等等諸多問題都會形成技術風險。

第五、用戶需求風險

用戶的用電需求影響電力企業的成本投入，決定電源和電網建設項目的投資建設。

第六、電價風險

電力是一種特殊的商品，價格直接關系到電網企業的經濟效益。電力行業開放 競爭性的發電市場，電網企業面對的發電企業的購電價格是由市場決定的，而面對用戶的銷售電價是由政府決定的，這樣會給電網企業帶來電力價格上的風險。用戶的用電性質和需求也會給電網公司的供電成本帶來風險，執行多種電價類型等等都會給電網企業的運營帶來風險。

4、電力企業內部控制與風險管理的現狀

第一、企業內部內控意識不強，全員參與風險管理積極性太低

很多企業的管理人員在對內部控制的認識上存在很大的偏差，總是簡單的認為企業內部控制就只是簡單的企業內部的各種規章制度，把內部控制的作用理解成在日常工作中對員工的管理，沒有認識到風險管理的重要性。另外，大部分企業沒有形成全員共同參與風險管理的觀念，錯誤的把風險管理當作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關系。在這樣的錯誤觀念引導下，企業的一線員工沒有機會參與到企業的風險管理當中，導致的直接后果就是在風險管理的過程中不能及時發現一些薄弱環節，更難以做到防患于未然。

第二、企業的風險管理和內部控制聯系太少

在實際情況中，企業由于風險問題而導致嚴重損失的現象時有發生，造成這一現象的原因不是企業沒有相應的內部控制體系以及風險控制制度，而是企業根本就沒有將這些制度執行好。另外，企業從業人員的職業素質參差不齊，某些管理者無視企業制度等等，這些問題都需要通過不斷改進公司治理結構以及不斷強化外部監管來予以解決。

第三、風險控制人才匱乏

電力企業風險控制工作，人才是堅強防線。一切工作安排，最終都要由個人去執行落實。電力企業風險控制有很強的專業性和技術性，負責人要有豐富的風險控制知識及經驗技能，對企業管理具備一套整體認識，又不缺乏對各個細小環節的了解。專業人才的養成周期較長，所以培養人才也是電力企業以后管理的重點。

第四、突發事件應急管理體系不健全

風險是客觀存在的，難以預知，健全的應急機制很關鍵。然而部分企業風險防范措施規范缺乏，預防策劃也得不到認真落實。再者，已有的應急管理體系或許已經不適應現有改革的發展方向，亟待待改進。如預警狀態標準不明確，應急狀態下各單位職責分工混亂，應急預案的可操作性也有待加強。

5、電力企業要建立以風險管理為核心的內部控制措施

第一、建立有效的經營風險控制機制

經營風險控制機制是指在經營風險管理中所形成的互相聯系、互相制約的功能體系。構建完善的經營控制機制是防范經營風險的關鍵所在。首先，建立起經營風險的全過程控制機制。其次，實行全員風險管理，健全風險控制的動力機制。實行全員風險管理，將風險，將風險機制引入企業內部，使管理者、職工、企業共同承擔風險責任，做到權、責、利三位一體。最后建立和完善經營風險預警機制。規避資本營運和資金管理風險最為有效的是建立經營預警系統，加強經營危機管理。

第二、建立完善的內部控制體系

電力企業應該根據自身的實際情況，建立完善的內部控制體系。首先，建立有效的監督防范機制。電力企業應本著“未雨綢繆，防范于未然”的態度，逐步建立涵蓋企業投資、運營全過程的監督防范機制，重點監控企業財務管理容易出現問題的環節；其次，嚴格進行事中監督。嚴格按照電力企業內部控制的相關規定進行常規性會計核算，在此基礎上采用定期核查和隨機抽查相結合的方式，對電力企業會計部門的各項業務和各部門進行監督，并將監督結果反饋給財務部門留檔，以便以后核查；最后，完善事后檢查機制。電力企業應該成立管理委員會，由企業管理者牽頭，挑選一批專業素質過硬、責任心強、職業道德高尚、客觀公正的人員定期對內部控制制度的執行情況進行考核，保證內部控制工作質量。

第三、內部控制與風險管理統籌兼顧

風險管理和內部控制作為企業管理的兩大工具。內部控制可以將企業發展戰略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業文化、崗位授權、制度規范和業務流程，通過風險評估、風險預警、信息溝通、流程監控、有效性評價、缺陷改進等控制活動，推動企業管理從單一制度管理向體系化管理轉變、從傳統管理向風險管理轉變、從事后監督向過程監督轉變、從職能條塊化管理向全流程管理轉變，實現企業管理水平全面提升。

第四、培養電力企業風險管控人才

企業風險管控的工作繁瑣困難，但對企業的長遠發展意義重大。扎實的專業基礎，豐富的工作經驗，良好的心理素質以及一定的奉獻精神是企業風險管控人才的必要條件。電力企業應結合時代特點和企業需要培養或招聘專向型人才，在企業內普及風險防控教育，增強全體員工的風險防控意識，充分發揮風險防控人才在企業風險控制實踐中的作用。此外，企業還要革新薪資激勵機制，引進優秀人才，壯大團隊力量；健全選拔制度，提拔公司內部有責任心、有上進心、有實力、有業績的員工，培養企業自己的骨干力量。內外一起抓，打造電力企業風險控制的中堅力量。

第六、完善電網突發事件應急管理體系

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二、基于BSC的央企風險控制框架設計可行性分析

（一）風險控制研究現狀 首先，在企業風險控制研究的早期階段，人們主要關注的是風險控制的具體方法和技術，在具體的風險控制各個方面，人們研究出了一系列的技術手段，這些技術手段僅僅局限在各自適用的單一的、片面的或者分離性的層面之上，只能解決經營管理活動的某一個環節所遇到的風險，它們之間是獨立存在的，缺乏必要的聯系。然而，經營環境不斷變化，市場風險日益復雜，這要求企業要全面的、聯系的看待企業在經營活動的各個層面所面臨的風險，將它們進行整合，且要求企業經營者在風險控制的過程中，建立一套適應企業經營活動各個層面的、統領全局的風險控制框架，對企業整體風險進行綜合控制。其次，經濟全球化迅速發展，企業外部市場環境不確定性大大增加，企業戰略目標成為引導企業發展的一個重要方向，從理論上來說，風險控制是實現企業戰略目標、加強公司戰略管理的一個重要實現條件。然而，目前風險控制的研究往往與企業戰略目標脫節，導致在企業的戰略管理過程中，存在對戰略目標認識模糊、戰略實現出現偏差等問題。因此，在企業的風險控制過程中，應該考慮將其與企業的戰略目標相結合，更進一步來說，企業可以將風險控制上升到戰略層面，使之成為企業經營管理的一個戰略過程，成為企業戰略管理的一個重要組成部分，通過加強對風險的控制能力，來獲得企業競爭優勢，反過來，企業戰略管理水平的提高又促使企業形成一套規范的風險控制戰略體系。

雖然目前風險控制的研究和實踐中涌現了很多技術、方法，取得了許多有價值的成果，但其并不能滿足當前企業的需要，總的來說，應從以下幾個方面進行改進：第一，雖然企業經營活動中單一層面和孤立環節的風險控制對企業的發展起到了積極的促進作用，但是很難實現對企業整體風險的有效防范，因此，企業的風險控制不能僅僅局限在分離的層面上，需要建立涵蓋企業各個層面的、通靈性的有效風險控制體系。第二，從上文分析可以看出，企業的戰略管理與企業的風險控制是相輔相成、互相促進的關系，因此，將風險控制與企業戰略目標相結合，是風險控制成為促進企業戰略目標實現的有益條件，反過來，企業戰略的實現成為企業提高風險控制能力的具體實踐。

（二）平衡記分卡（BSC）與企業戰略管理的關系 平衡記分卡（BSC）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。通過理論研究一直到實踐，平衡記分卡逐漸成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年以成倍的速度增長。平衡記分卡在其推廣與應用的過程中，理論體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton在《哈佛商業評論》上發表第三篇關于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對于企業戰略實踐的重要性；另一方面從彼得·德魯克的目標管理中吸取精髓，解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。平衡記分卡的核心思想之一在于通過財務、顧客、內部過程、學習與創新四個方面指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，促進其戰略目標的實施。圍繞企業的戰略目標，利用平衡記分卡可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。

（1）財務方面。平衡記分卡在財務方面的應用主要是通過對傳統財務指標的分析，以得出企業經營活動的相關數據，用來對企業管理者的行為進行評價和獎懲。

（2）顧客方面。平衡記分卡在顧客方面的應用主要是站在顧客的角度來看待企業，從質量、成本和質量等方面關注企業的市場份額及顧客的需求和滿意程度。

（3）內部過程方面。這一方面的應用主要是通過對生產率、生產周期、成本等指標的分析，總結出企業內部的優勢和劣勢，向利益相關者報告企業的經營效率，對與顧客滿意度相關的企業活動進行相應的關注。

（4）學習和創新方面。平衡記分卡在這一方面應用的目標是引導企業關注未來的長遠發展，在保持現有競爭優勢的前提下，不斷創新、改進和變化。只有通過創新，不斷為顧客提供新的價值，提高企業經營效率，才能使企業進入新的市場，增強整體競爭力。

（三）基于BSC的央企風險控制框架設計可行性分析 平衡記分卡需要對一切影響企業戰略目標實現的積極因素與消極因素進行平衡，主要體現在財務與非財務指標的平衡，企業內部和外部的平衡，過程與結果的平衡，收益與風險的平衡，經營管理與風險控制的平衡等各個方面。本文使用平衡記分卡的意義在于：結合企業的各種管理流程，將平衡記分卡與其整合成一套更為完善的管理系統，這套管理系統可以在企業內部實現信息共享、跨部門溝通、組織學習等功能，使得企業真正能夠實現整體和關鍵領域的風險控制。

央企的風險控制從戰略角度來說，需要依賴一個與企業戰略緊密聯系的管理會計工具來實現，而平衡記分卡內在的結合企業戰略目標，可以實現企業收益與企業風險的平衡，促進企業經營管理水平和風險控制水平的提高，這為兩者的整合提供了主觀上的需要和客觀上的支持。

三、基于BSC的央企風險控制框架設計

（一）基于BSC的企業戰略目標實現 平衡記分卡（BSC）代表了目前國際上最前沿的管理思想，它最為突出的特點就是集測評、管理與交流功能于一體。借助于平衡記分卡，可從財務、顧客、企業內部和學習成長四個方面，落實企業的戰略，并為企業設計出一套具有普遍性的風險控制框架。

企業戰略目標的實現需要考慮多個因素的綜合影響。按照平衡記分卡的要求，可主要從財務、客戶、內部和學習成長角度進行考慮。具體到這四個方面，應針對各自的內容進行不同方向的研究。這其中的關系如圖2所示：

從圖2可清楚的看到平衡記分卡四個方面之間以及與企業戰略目標的實現之間的相互關系。從財務角度講，財務指標是企業相關者了解企業運行及目標實現情況的最為直觀的數據。為更好地實現戰略目標，企業管理者在業務成功之后應當重點考慮向企業股東展示什么，這樣能夠更好的改善企業股東與管理者之間的關系，進而降低所有權與管理權分離導致的信息不對稱，保證企業目標的有效實現。

在客戶和企業內部方面，企業戰略目標的實現要求企業著重考慮應當以怎么樣的方式實現客戶的價值最大化并滿足客戶的不同需求。客戶是企業繼續存在和發展的動力與支撐力，企業目標的實現是建立在客戶的滿意之上的。企業應思考如何向客戶展示自身的優勢以獲得競爭優勢，并且要對企業的業務進行不斷地改進以更好的滿足不同客戶不同時期的需求。只有擁有了客戶的信賴，才能為更好的實現企業的戰略目標提供保障。

而從企業的學習和成長角度考慮，這一方面的改進無疑是企業實現戰略目標的推動力。創新和成長是一個企業保持競爭優勢、不斷發展前進的不竭動力，這一過程的提高使得企業一直處于行業領先位置，保證企業目標的有效實現。

根據平衡記分卡的四個方面，并結合企業的內外部環境，將企業的總目標進行詳細劃分，主要劃分為企業整體規模、企業主要業務排名、企業整體收入水平、企業的盈利能力等財務目標以及員工的創收和創新能力等。其具體目標體系如圖3所示。

（二）基于BSC的企業風險控制框架設計 平衡記分卡在企業總目標實現上的應用同樣能夠運用到企業風險控制框架的設計上。企業風險控制系統主要經歷戰略/目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、風險控制、溝通與監控等幾個流程，如圖4所示。

由于風險控制的目標與企業總目標始終保持一致，因此，風險控制框架的設計與總目標的體系劃分有一定的相似之處。

與圖3類似，圖5展示的是平衡記分卡與風險控制目標的關系：

通過財務、客戶、企業內部和學習成長四個方面的劃分，可以在企業總目標框架下，將風險控制目標細分成多個方面，形成一個完整的目標體系。如圖6所示：

概括地講，企業風險控制框架的設計流程就是從平衡記分卡的財務、客戶、企業內部和學習成長出發，在企業總目標的指導下，根據企業內外部環境，依次經歷目標設定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息交流和運行等流程，由總公司層面延伸至各個分公司或其他責任中心，逐步建立起一整套完整的風險控制框架。其設計流程如圖7所示。

企業風險控制框架的建立依托于企業戰略目標的正確設定、平衡記分卡的準確運用以及企業內部的協調合作。框架的設立能夠有效地檢測和評估企業的風險狀況，促使企業及時應對面臨的風險，保障企業的正常運行。綜上，可總結出整個企業風險控制框架設計總體思路如圖8所示：

四、結論

風險控制對企業治理具有舉足輕重的作用。每一個企業，在市場經濟的大環境中，無論大小，都會不可避免的遇到各類風險，本文克服了以往企業風險控制側重于具體方法與技術的缺陷，與企業戰略目標相結合，建立了一套統領央企經營管理各個方面的、基于BSC的央企風險控制的框架，用這套統一的風險控制框架體系來規范企業風險管理，使企業各方面的風險能夠在一個系統的框架內得到衡量與控制，采用一致的標準測量并加總這些風險，進而形成一個系統的風險目標體系。只有這樣，才能有效地幫助企業更好更迅速的應對突發事件，將風險及其所帶來的損失降到最低，保證企業健康快速的發展。

［本文系教育部人文社會科學研究項目（11YJA630167）和國家社會科學基金項目（10BJY009）階段性研究成果］

參考文獻：

［1］吳星澤：《財務危機預警研究：存在問題與框架重構》，《會計研究》2011年第2期。

［2］劉霄侖：《風險控制理論的再思考：基于對COSO內部控制理念的分析》，《會計研究》2010年第3期。

［3］劉俊勇、孟焰、盧闖：《平衡計分卡的有用性：一項實驗研究》，《會計研究》2011年第5期。

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中小企業是國民經濟發展中的重要力量，但長期以來中小企業的發展面臨著嚴峻的資金考驗。由于信息不對稱、無抵押資產、管理能力不足、盈利模式不清晰、抗風險能力低等問題，加之中小企業的融資途徑主要是擔保，而擔保的成本很高，包含銀行貸款成本、擔保成本及反擔保成本，造成大多數中小企業仍然很難獲得資金支持。

供應鏈融資模型構建及發展前景

基于中小企業對國民經濟發展的重要作用，國家日益重視中小企業的融資問題，提倡各種形式的融資創新，并給予一些獎勵措施，激勵地方政府促進中小企業融資。當然，作為融資主體的金融機構，需要充分評估中小企業的信貸風險，審慎開發中小企業市場。而供應鏈融資的低風險和低門檻，逐步成為適應中小企業的有效產品。

（一）供應鏈融資模型

在中小企業的融資模式中，傳統的融資模式割裂地看待供應鏈上下游的各個企業，分別授信、分別管理。然而上下游企業規模不大，授信難度和風險都很大。而供應鏈融資是依托核心企業，將供應鏈上下游看作一個整體，針對核心企業上下游長期合作的供應商、經銷商提供融資服務的一種模式。其關鍵點在于，牢牢把握供應鏈的核心企業和上下游的商業業務模式，通過核心企業與其上下游合作伙伴的數據共享，來降低信息不對稱的風險，提高銀行風險控制的靈敏性。

模型1：針對上游供應商的供應鏈融資模型，見圖1所示。

模型2：針對下游經銷商的供應鏈融資模型，見圖2所示。

（二）供應鏈融資發展前景

展望未來，四個因素決定了供應鏈融資方案將長期存在。

首先，銀行自身發展的需要。隨著金融系統的不斷改革和外資銀行的加速進入，國內銀行面臨日益市場化的金融市場和日益同質化的金融產品，維系自己的核心客戶和開拓新的客戶，都需要銀行不斷創新，尤其是金融產品的創新。而過度地開發和引入新的金融產品，將很難控制風險，因此開發風險較低的金融產品是銀行的必然選擇。供應鏈金融產品依托核心企業，來開拓其上下游的中小企業。更重要的是，供應鏈金融產品針對的是中小企業市場，將獲取大量的中小企業存款、代收代付等多種中間業務。

其次，中小企業發展的需要。隨著中小企業不斷發展，對資金的需求也在不斷增加。在現有擔保體系不夠完善且融資成本較高的情況下，中小企業渴望金融機構能夠開發一種產品，不需要太多的固定資產抵押，融資便捷且成本低，而供應鏈金融產品依托的是核心企業穩定的經營能力和良好的信譽，依托上下游合作伙伴的庫存質押或應收賬款質押，為合作伙伴提供融資，填補了目前金融產品的空白，預示著良好的發展前景。

再次，國內企業的發展壯大的需要。伴隨著品牌打造、技術創新、兼并和重組，越來越多的國內優秀企業在世界級供應鏈的分工中成為核心企業。以他們為核心的供應鏈的成長是國內企業不斷發展壯大的必要前提，而有效的金融支持將促進和加速這些供應鏈的成長。

最后，國內已經形成一批具有核心競爭力的大型企業，如it領域的聯想、華為、中興、方正、同方、浪潮、愛國者、烽火科技等，他們都是市場化經濟中的佼佼者，遵從市場運行規則，重視商務談判和合作，嚴格按照商務合同約定的付款方式執行。對于上游供應商，可以給予基于應收賬款質押的融資產品。

基于以上的判斷，供應鏈金融產品具有良好的市場前景。但由于供應鏈融資屬于新興領域，在帶給中小企業客戶融資便捷的同時，有必要對銀行存在哪些風險、哪些可以控制、哪些不能控制進行研究。

供應鏈融資的風險分析

（一）運用層次分析法分析供應鏈融資風險

選擇層次分析法，原因在于層次分析法能夠將一個復雜系統的所有影響因素建立起彼此相關的層次遞階系統結構，下一層因素受上一層次因素的支配，上一層因素受下一層因素影響，從而將問題剖析清楚。按照層次分析法，將供應鏈融資風險劃分如圖3所示。按照風險產生的主體劃分，能夠非常清晰準確地描述供應鏈融資的整體風險。

核心企業及合作伙伴的風險都來源于三個方面，行業風險、經營風險和信用風險。行業風險衡量企業所在行業周期性的繁榮和衰退，對金融機構產生的潛在風險；經營風險衡量企業內部的經營管理能力，體現企業的付款能力；信用風險則衡量企業的付款意愿。合作風險來源于合同本身缺陷帶來的合同風險，及雙方存在的利益分歧而帶來的違約風險。

各個風險指標的評估值，可以采用傳統方法進行測算，如企業的經營風險可以從企業基本素質、償債能力、營運周轉能力、盈利能力等方面進行綜合評估。而各個指標的權重可以利用層次分析建立判斷矩陣來獲得，當cr＜10%時，認為判斷矩陣的一致性是可以接受的，否則應對判斷矩陣作適當修正。通過問卷調查，供應鏈融資風險判斷矩陣建立如表1所示。

核心企業風險的判斷矩陣構建如表2所示。

合作伙伴風險的判斷矩陣同上，而合作風險的判斷矩陣構建如下： 

從一致性檢驗的結果看，上述判斷矩陣的構建是有效的。在專家問卷的信息基礎上，利用層次分析法的計算方法，可以計算出供應商風險、核心企業風險和合作風險的權重，以及各子指標的權重。各個風險因素的權重乘以各個指標的風險評估值，最后得出一個整體風險值。根據經驗設置一個參考值，在該參考值范圍為風險可接受范圍。

（二）供應鏈融資典型案例分析

本文通過分析兩個供應鏈融資的典型案例，以此闡述供應鏈融資的風險。

案例一：基于應收賬款的供應鏈融資模型。家樂福是全球500強企業，運營穩健，對上游供應商有明確的付款期限且能按照合同執行，在全球有著數以萬計的供應商。銀行可以將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。結合歷年的應付款項和合同期限，綜合評估后給予供應商一個授信額度，該額度在償還后可以循環使用。銀行需要家樂福將支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環。該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，同時促進銀行獲取更多的客戶。其模型如圖4所示。

在圖4中，存在幾個風險點：

家樂福的風險：家樂福是否會出現經營、稅務、人動等風險，如果出現，是否能夠仍然按照合同支付供應商貨款。在貿易公司中，違約支付貨款的現象非常普遍。此類風險一旦產生，將嚴重影響銀行貸款的安全性。

上游供應商的風險：主要表現在對家樂福的供貨規模是否穩定，產品質量是否穩定，以及經營的規范性能否承受稅務、工商、消防、衛生等政府部門的檢查風險。由于上游供應商往往規模較小，經營的穩健性和規范性并不能保證，承受政府的風險往往較低。因此根據上游供應商和家樂福的交易數據，動態評估上游供應商的風險是必要的。

上游供應商和家樂福的合作風險：主要表現在上游供應商和家樂福的合作是否出現問題。其中，供貨規模的波動能夠反映很多問題，因此及時了解家樂福和供應商的交易數據是非常重要的。

案例二：基于庫存的供應鏈融資模型。ups（united parcel service 聯合包裹服務公司）是 1907 年成立于美國的一家快遞公司， 如今已發展到擁有 360 億美元資產的大公司。ups在2001年收購了美國第一國際銀行，并將其改造為ups金融部門，推出開具信用證、兌付國際票據等國際金融業務。ups可以在沃爾瑪和東南亞數以萬計的中小供應商之間斡旋，ups在兩周內將貨款提前支付給供應商，前提是攬下其出口清關、貨運等業務及一筆可觀的手續費。出口商得到了及時的現金流，ups則和沃爾瑪進行一對一的結算。

ups依托的是出口商的貨物質押權，依據出口商、ups、沃爾瑪之間的三方協議，明確貨物質量、價格調整等問題的責任劃分和相關規則。將風險分解到合作各方，誰能更有效地承擔和消化風險，就應該由其承擔該風險。其業務模型見圖5。

在圖5中，ups連接著沃爾瑪和出口商，其可能存在的風險在于：

出口商：產品質量出現問題造成沃爾瑪不能及時支付，或者其他原因引起沃爾瑪不愿意及時支付。由于ups不能代替沃爾瑪履行驗貨的職能，因此提前支付出口商的款項，必然面臨貨物驗收不通過所帶來的風險。盡管可以通過經驗來判斷哪些產品出現質量的風險較小，或者簡單通過“免檢”證明來判斷，但依然存在這樣的風險。此類風險必須在三方協議中加以明確，并轉嫁給出口商。或者約定在沃爾瑪驗收合格后支付出口商貨款，以屏蔽貨物質量問題。

沃爾瑪的風險類似于上述案例。沃爾瑪和出口商的合作風險類似于上述案例。

以上兩個案例是兩類最為典型的供應鏈金融產品，案例一依托的是應收賬款質押，案例二依托的是庫存質押。通過上述兩個案例的分析，可以清晰地看出供應鏈融資業務的風險來源于三個方面：核心企業風險、合作伙伴風險以及核心企業和合作伙伴的合作風險。

供應鏈融資風險控制策略

從供應鏈融資風險的層次分析中，可以看出影響供應鏈融資風險的主要因素是核心企業風險及其合作風險，而核心企業風險主要來源于其經營風險和信用風險，而合作風險最主要是來自于合同風險。因此，其風險控制策略如下：

持續動態評估核心企業的經營風險以便及時調整銀行對其上游供應商和下游經銷商的信貸。

持續動態評估核心企業的信用風險。信用風險的產生主要源于公司一貫的行為或者資金周轉困難及重大項目的產生，當核心企業出現資金周轉困難時，銀行的信貸風險要轉嫁到上游供應商或下游經銷商，他們是信貸的第一承擔人。

上下游合作伙伴和核心企業的合同風險。核心企業作為供應鏈的主體，與上下游合作伙伴的合同往往不夠公平，但合同必須不存在爭議，尤其在資金結算上。通過核心企業的數據共享，持續監控上下游合作伙伴的銷售數據，了解核心上下游合作伙伴結構的變化，及時調整銀行的信貸對象和信貸規模。

參考文獻：

1.宋炳方.商業銀行供應鏈融資業務[j].經濟管理出版社，2008

篇（8）

關鍵詞施工企業財務風險管理與控制

財務風險是企業風險的一種，是指財務狀況預期結果的不確定性，包括負面效應的不確定性和正面效應的不確定性，即財務的機會風險。施工企業作為一種行業特點顯著的企業，在其生產、經營的過程中，同其他企業一樣存在企業風險，因其特殊的一面使其比一般生產企業具有更大的經營風險，經營風險表現在財務上就成為財務風險，因此施工企業進行財務風險控制更為重要。

篇（9）

由于不同因素對事件的影響不同，所以導致事件的不確定結果，這就導致了風險的產生。不同人對于財務風險的認知層面不同，說法也不同，一般有兩個層面：一是由于環境的不確定因素和個人主觀的差異，進而給企業帶來的財務收益的不確定，引發的微觀經濟風險。二是它也稱為籌資風險，是指到期償還不了債務的可能性，換言之，它是由于借債引發的，若無借債就不存在財務風險。我在此文中研究的是企業難以預測的外部環境、內部控制環境的不完善、企業經營的不確定給企業帶來的財務風險，給企業最終帶來可能的財務損失。

（二）企業財務風險控制的概念

企業都存在不同程度的財務風險，企業的發展很大程度上依靠企業對財務風險控制的態度，控制得當的話能給企業帶來新的機遇，使企業邁上一個新的臺階；若控制不當，會給企業帶來毀滅性的災難。如何控制好財務風險，是企業面臨的巨大挑戰。財務風險控制，就是在利用相關的信息和手段對企業的財務活動施加作用和影響，使企業達到預期的財務目標。

二、企業財務風險控制與內部控制的相關性

環境的多變性就像一把雙刃劍，帶來發展機會的同時伴隨著風險隱患，企業管理重在風險管理，風險管理中財務風險占很大一部分。財務風險以貨幣的形式表現，對企業的穩定、資金的安全性及獲利有很大的作用。

內部控制是一種為了實現控制目標由企業所有人執行的一系列過程。內部控制能適時反映企業的風險并相應地采取措施控制風險，可以促進企業的有效管理。企業的風險類型很多，財務風險是其中的一種，內部控制最終是為了企業更好的發展。內部控制薄弱會使企業的財務風險大大增加，財務風險控制實質上是內部控制的一部分，財務風險控制不好，意味著企業的內部控制存在一定的薄弱性。全面的財務風險控制體系使企業的經濟活動能順利進行，完善企業內部控制制度。它們的共同點都是為了更好的管理好企業，預防企業的財務風險和規劃企業的治理結構，內部控制的評價是以財務風險控制的好壞為依據，同時內部控制是進行財務風險控制的重點。

三、企業財務風險中存在的問題

（一）企業財務風險控制意識薄弱

如今的經濟環境是多變的，包括產品更新的速度、市場的變化、國家政策、利率的變化等，這些因素都會對企業的經營、資金的運轉產生很大的影響，現如今很多財務人員還是沿用傳統模式來管理企業的財務活動，對企業的風險財務控制沒有一個正確全面的認知，只關心資金的投放與收回，對企業風險缺少實質認知和管理，忽略財務風險的有效控制，薄弱的風險意識難以適應因素變化對企業造成的財務風險。

（二）缺乏有效的風險預警機制

控制財務風險不是當它出現再采取措施，而是采取一系列的措施來預防或減少財務風險的發生。我國目前在這方面很薄弱，每年雖然有幾十萬的會計人員，但是大多數專業素養都不高，企業管理者對這方面又不了解，財務風險是潛在的和客觀存在的，無法消除但是可以預測，它本身就是財務成果損失的不確定性，往往到來時就是致命一擊。所以大多數企業開始都運營很大，突如其來的一場財務危機就導致破產。

（三）內部控制機制的不完善

內部控制是企業采取的一種手段，為了能達到企業的預期目標，可以根據考察內部控制機制來評價企業的管理，主要是對企業人員”權責利”的分配管理。它存在于企業經營的全過程，良好的內部環境有利于企業財務風險的管理，對控制風險有很好的促進作用，內部機制的不足讓人籠統的把企業的規定規章等同于內部控制制度，對企業人員的“權責利”分配不清，缺乏合適、完整、統一的體系，內部人員不恪守自己的職責，縮小了控制的范圍，使效果大打折扣，營造一個良好的內部環境是企業能夠更好的控制財務風險。

四、企業財務風險控制中問題的應對措施

（一）加強企業財務風險控制意識

企業是經濟環境中的主體，是我們可以看見和感知的，企業對財務風險的正確認知是財務風險控制成功的先決條件。財務風險隨時存在，企業必須有一定的風險意識，缺乏風險意識會直接導致企業管理機制出現漏洞，使企業經營出現問題。企業應該培養管理者和工作人員的風險意識，定期讓企業人員參加風險探討會，促進企業之間的合作交流，用實際案例來分析財務風險控制對企業的重要性。培養人員的素質，提高他們對風險的適應和處理能力。

（二）建立有效的財務風險預警機制

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施工企業所承擔的工程項目本身具有周期長、投資大的特點，部分項目參與建設的單位也比較多，這種特點決定了施工企業可能受到的外部影響較大，包括市場供應、物資價格、水電價格、人工供應等都會對項目的進展和成本控制、組織管理有影響，這種環境變化的復雜性和多樣性都會對企業項目產生影響。而且很多施工企業都具有點多面廣的布局特點，容易造成管理幅度和難度較大，這樣也影響了企業對風險的控制。一些項目所處的環境、土壤等都有較大的變數，很多因素都是地下因素，早期難以進行判斷分析，這種特點將決定項目風險全過程控制的必要性。

2、做好風險控制是施工行業發展的要求

施工企業所面臨的行業屬于門檻相對較低的行業，這個行業對資金的需求較大，很多項目也屬于業主占用總包的資金、總包占用分包的資金，造成整個行業資金被占用，施工企業屬于產業的底層，資金被占用較多且融資渠道少，全行業屬于僧多粥少的格局，企業為了獲得相應的項目，不得不接受一些不利于自身的條款，造成施工企業的資金風險較大。同時，施工企業的項目一般技術變更較多，很多項目在實施過程中不斷變更工期、技術、工程量等，會造成企業風險較大，需要加強企業對風險的控制。同時，我國施工企業所面臨的業主發包方式的變化也將對整個行業的風險產生影響，我國很多業主將項目變成BT模式等，這些都會對施工企業的資金回籠帶來風險，因此新的業務模式也對施工企業的風險管理帶來要求。未來我國施工領域的整合并購將越來越快，一些管理不善的企業將被淘汰，因此要加強風險的控制，這樣才能更好地獲取市場的主動性。

3、做好風險控制是開拓施工行業外部市場的要求

隨著國內房地產和基礎設施投資速度的下降，施工企業最大的兩塊蛋糕競爭越來越激烈，企業所面臨的市場因素也越來越惡劣。為了更好地獲得增長并獲取新的業務，中央政府及各個行業也加快走出去的步伐，很多鐵建公司都積極在海外進行布局，一些行業如高鐵等也屢次在海外斬獲大單，國內富豪也加快購買海外房產的步伐，這些市場的新變化都將帶動國內施工企業跟隨這些行業、企業、項目進入國外的施工領域，未來在海外布局的中國施工企業將越來越多。但是海外市場所面臨的環境更加不一樣，包括政治、人文、市場、文化、外匯等方面的影響也不同于國內，將帶來新的風險，需要施工企業加強風險的控制。

二、施工企業面臨的主要風險識別

1、投標風險和合同訂單風險

目前施工企業的行業競爭越來越激烈，很多企業獲取訂單的壓力越來越大，隨著國家對招投標市場的規范，很多地方的保護越來越少，企業之間的競爭更加白熱化，一些企業為了獲得訂單不得不接受一些讓利或者根本沒有認真分析項目的利潤空間及未來可能的變化，四處出擊，降低報價，這樣帶來的后果就是企業一旦中標可能也無法盈利，而且到處投標帶來的投標保證金支出也是企業不小的負擔。很多企業在簽訂合同的時候沒有相應的風險意識，隨意簽訂合同，對合同中規定的霸王條款也沒有進行糾正，對自身及對方的責任義務也沒有規定好，對一些合同環境變更因素的影響也沒有進行明確，對付款時間和金額也沒有進行有約束力的條款約定，這都將造成企業風險不可控。

2、技術環境和安全質量風險

由于施工企業的施工環境基本是露天，容易受到水文氣候土壤的影響，企業的項目所處的技術環境因素會經常變化，有些業主提供的工程圖和技術方案圖與現場不一致，容易造成較大的出入，影響施工。一些地質環境與圖紙不一致、社會環境也不一致，例如搬遷遲遲無法完成，造成工期延誤。而由于合同條款規定不對等，施工企業無法獲得因為業主方因素導致的損失賠償。另外，施工企業在施工過程中容易出現安全風險，一旦控制不好會帶來安全隱患，如果管理不好造成項目質量有問題，也將影響企業的聲譽和未來的市場開拓。

3、資金風險及相關的訴訟風險

施工企業本身的資金墊付壓力較大，由于項目獲取難度較大，很多企業不得不接受一些嚴苛的條款，包括資金墊付的條款。很多企業在承接合同的時候就需要支付一定的履約保證金，同時在施工過程中也無法快速得到資金的結算，這些造成企業大量的資金墊付壓力。由于施工企業本身的資金融資渠道少，農民工的工資又要及時支付，施工企業現場的資金撥付也較多，很多現場的浪費也造成資金的浪費。另外，很多項目在完工以后無法快速得到結算，即使結算了也無法快速得到資金，造成企業的資金風險較大，部分業主甚至不再付款，造成施工企業應收賬款無法回收，侵蝕了大量利潤。這種資金難以回收造成的訴訟風險也是目前施工企業經常需要進行處理的風險。

4、項目管理風險

施工企業獲得項目后，如果沒有進行規范的管理，也將帶來巨大的風險。項目如果沒有合適的管理人員和管理機構，將會造成企業項目質量把控不到位，質量無法達標，安全風險較大，現場管理不到位還會造成工期延誤、現場浪費等。同時，企業內部也要有完善的內部控制和健全的制度，企業內部管理不善將導致企業的風險不可控、資金緊張、人浮于事，對供應商和分包商的選擇和管理不到位，影響項目管理。企業項目管理如果沒有做好與甲方和監理單位的溝通，容易造成項目無法通過現場查驗，影響企業后續的投入和結算，這也是需要注意的風險。現場管理由于點多面廣事雜，更需要企業加強關注。

三、施工企業加強風險控制的措施

1、從意識上重視風險管理，貫徹風險預控的理念

施工企業要從意識上認識到風險管理的意義，相關的領導層要引導全員重視風險管理，內部形成風險控制的文化，隨著企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓展和市場競爭日益加劇，很多企業面臨越來越多的風險，為進一步加強企業內部控制，提升企業風險管理水平，實現企業健康、良性發展，企業需要貫徹風險預控的理念，建立、執行、評價及維護內控與風險管理體系。企業要樹立起以風險預控為導向、以內部控制為手段的風險管理理念，塑造風險管理和內部控制的企業文化，將內部控制與企業的制度和流程結合起來，借鑒國外的先進經驗，考慮企業的實際情況，明確內部需要遵循的規范指引，建立起有約束力的行為準則。企業要以財政部等五部委《企業內部控制基本規范》及配套指引及COSO《企業風險管理――整合框架》、國資委《中央企業全面風險管理指引》等文件為基礎，從內部控制環境、崗位設置等入手，做好相關的風險管理設計。

2、從技術上提升對風險的識別，全面收集風險信息

企業的風險包括了內部風險和外部風險，外部風險主要是指環境中的經濟、政治、文化、法律等因素，內部風險主要是指企業的組織結構、企業文化、資金結構等可能帶來潛在風險的因素，因此企業要收集相關的風險信息，不僅僅是要從外部出發，還需要從內部進行排查，發現主要的風險點。風險內控部門要牽頭做好風險信息的收集，企業要完善自身的風險排查工作機制，建立完善相關的風險信息庫和風險案例庫，全系統要完善相應的風險信息報送系統，風險內控部門要牽頭對相關的信息進行歸集和提煉，集中向上級部門進行匯報。在風險信息收集的時候要注重風險信息收集的渠道，保證信息的準確性、全面性，對信息進行剖析，強化對風險的評估，完善風險預警機制，識別重大風險。

3、從責任上做好對風險防控的方案設計，明確各類風險的防控部門

施工企業要從責任上明確各類風險的主要負責部門，其他部門要做好相關的配合工作。例如，前文提到的訴訟法律風險應當是法律部主要負責，各個業務部門合作;稅務和資金風險由財務部門主要負責;安全質量風險由安全質量管理部門為主;海外項目風險主要由海外指揮部進行負責。這些責任的劃分主要是用以明確各個部門的責任，強化對重大風險進行持續的風險控制，建立起相應的風險應對措施，提升對風險的追蹤能力。同時，各個歸口部門要對風險防控方案進行落實。例如對于合同風險，法律部門需要聯合業務部門、財務部門對合同的條款進行逐條落實，結合行業常見的風險案例及訴訟案例、本企業主要的案例等進行對比，對合同簽訂雙方的風險分配進行明確，注意合同是否條款明確全面、合同行文是否嚴謹、合同條款是否具有實際的約束力等，對相關的索賠、保險及擔保條款進行明確，查看是否對糾紛的解決進行約定。同時，企業整體對風險的防控還需要從保險或擔保的方式進行風險的轉移，對工程量變化較大的項目，要將工程量的變動或者技術方案的變動風險轉移給業主;對于一些完全無法可控的工程量項目，可以簽訂成本加報酬的合同，避免難以對項目進行合理的控制;對于項目建設，施工企業應當依法進行投保，明確各方的責任，降低安全事故對工程毛利的影響;對于業主本身的資信風險，可以讓業主出具擔保函等。

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關鍵詞：

流程管理；企業；風險管理模式；構建

企業業務流程管理是以吸納業務流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰略，旨在強化業務操作的精細性與規范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業運營成本，提高企業內外部響應速度，最終鞏固企業抵抗風險的能力。以業務流程為入手點，將風險管理有效融入流程環節中，實現與企業現有管理框架的耦合，是構建基于流程管理方式下企業風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發揮風險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關數據、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網絡。流程管理的中心是規范化的流程構造，以該流程構造為核心，將各項工作任務分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉。與此同時，將系統性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業項目和它們的關聯人員及其相互工作關系進行描述，進而實現目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業現行完整業務內容與活動過程的摸底展現，在對企業流程體系進行規劃與調整的同時，可以為企業內部實現全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優化是在流程梳理的基礎之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術工具對重點業務領域及關鍵流程進行深層次的分析與優化；流程固化則聚焦于將經過分析優化的新業務流程，借助制度、標準、信息系統等多種形式提高管理工作的規范性與顯性化。

二、構建基于流程管理的企業風險管理模式的可行性與現實意義

企業內部的一系列業務流程集成了企業的運營與發展，而所有單體業務流程中的活動或“子流程”是這些業務的支撐要素。基于此，要想推動企業穩定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現階段，市場競爭愈發激烈，經過不斷地迭代演變，風險管理已經成為大型企業內部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業務流程中融入風險管理思想與手段之后，業務流程經歷了綜合性與系統性的設計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態，從而初步構建了以流程管理為基礎的企業風險管理模式。

1.企業風險管理與流程管理的目標一致企業要想充分發揮風險管理的功能作用，使之成為企業經濟效益提升的支撐，首要任務是強化企業風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關注業務流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業風險管理與流程管理在管理方法與關注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統一于企業的戰略目標，服務于企業的可持續發展。

2.流程管理是企業風險管理實現顯性化的導向企業要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構建以業務流程管理為基礎支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態化與層次性，同時以業務流程中無數個“工作流”為支撐要素，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。

3.業務流程是企業開展風險管理的基礎支撐作為一種循環流程，企業風險管理主要包括業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環節，因此其屬于一種業務流程為支撐要素，以信息系統為平臺，切實實施風險預警、監控與管理改進的閉環管理模式。其工作的開展與進行主要以企業各業務流程為依托，通過對風險點進行辨識，構建風險識別、分析、管控、改進等多環節為一體的風險管理框架，進而以業務流程為基礎的風險管控機制，實現企業各業務重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業風險管理與業務流程管理具有極為緊密的聯系，企業開展風險管理需要以業務流程為基礎支撐。

三、流程管理視角下企業風險管理模式構建的相關措施

要想構建并實施以流程管理為基礎要素的企業風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業業務流程管理框架設計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業目標領域的業務流程，推動并實現每一層業務流程的目標，進而促進企業總戰略目標的實現。最終將風險管理流程框架與具體業務風險管理流程有機結合起來，并在該體系中對風險點與關鍵流程管理環節進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業風險管理的“三道防線”為了構建基于流程管理的企業風險管理模式框架，首要任務是確立企業風險管理的“三道防線”，為實現基于流程管理的企業風險管理顯性化創造有效的基礎條件。以大型施工企業為例，第一道防線是經營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設備采購等，施工企業需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構建有效的成本管理與分析系統；而關于預決算過程，施工企業需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設備采購方面，施工企業需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質量，避免材料與設備質量問題造成工程施工出現安全與質量問題。第二道防線是工程部與安監部。主要包括分包管理、質量控制、施工協控、設備安監、安全文明等工作，施工企業需要認清合法分包的界限，及時、規范、嚴謹地簽訂合同，并對各環節委托授權進行嚴格審查；在質量控制過程中，施工企業需要針對風險源與事故多發工序進行嚴格控制，規范施工工藝與操作行為，及時處理質量問題與安全隱患；而對施工中的機械設備進行定期的安全監督與檢查極為必要，可以有效防止機械設備故障造成的工程安全與質量問題；與此同時，強化企業全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現的概率。第三道防線是財務部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業爭取更多的經濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規范行政制度，強化企業員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發揮企業風險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業風險管理體系設計企業需要以全部業務流程的構成情況為邏輯架構，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡，在基于流程管理的企業風險管理體系設計過程中，首要任務是打破傳統職能部門與組織機構的流程組織方式，對企業業務流程的頂層結構明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰略規劃、業務流程與職責、業務流程圖及目錄梳理成果等是構成體系的基本要素與支撐，對企業各部門的主要業務職責和業務特點進行了集中反映；在該體系中，企業需要以企業的戰略規劃與規章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業要想構建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業風險管理模式的精細化分析以體系設計的角度來看，業務流程梳理是構建基于流程管理企業風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業各個業務流程的性質與涉及的領域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內控診斷，對業務流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業務流程的接口，并在這個過程中對重點業務流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業務流程一一對應的關系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業的部門管理者、業務復雜人或業務骨干均需要參與到業務梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業務梳理與描述，并擴展業務梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業務活動。提高該模式的精細化需要構建詳細的流程細化模型，主要包括：規范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業風險管理工作的精細化，有助于企業提高風險管理工作的規范性與科學化。

四、A企業構建基于業務流程的風險管理思路及措施

我國大型施工企業A企業開展了全企業范圍內的風險管理流程，在確定了業務流程框架以后，按照重點風險排序，企業將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業將“基于業務流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業務流程的關鍵控制點，對制度設計、職權行使與監管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業工作組針對物資流程，對其現狀與環節進行了摸底，明確了流程設計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監管部門協同合作，依照《企業內部控制規范》與企業運營實際情況，對物資采購制度與流程規范進行了完善與優化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業務流程關鍵控制點依據所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發生的可能性進行分析，依據崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據物資采購風險發生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區域（A）的風險等級為高危風險，A企業需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區域（B）為中等風險，A企業需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態；白色區域（C）為低等級風險，通常情況下為企業可以接受的風險。依據物資采購風險重要性水平圖譜，A企業可以高效、高質量地完成物資采購工作的風險控制。

五、結論

構建基于流程管理的企業風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構層次分明，具有較強的精細化與規范化，對于細化分析業務流程，明確業務流程中的風險環節與操作，凸顯關鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權、責、利”的科學分配，最終使業務流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業的可持續發展。

參考文獻

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