實體店新的商業模式大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇實體店新的商業模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

電子商務作為商貿領域中一種先進的交易方式，對傳統零售業的觀念和行為方式產生了巨大的沖擊，但它并非萬能也有自身缺陷。因此，要有效地把電子商務為代表的“實體店”和傳統零售業為代表的“實體店”結合起來，把電子商務真正滲透入傳統零售業中，實現“實體店+虛擬店”的商業模式轉型變得十分迫切。

一、電子商務下虛擬店對實體店的影響

（一）電子商務的概念及其發展概況

1電子商務的概念

廣義的電子商務定義為，使用各種電子工具從事商業勞動或活動。狹義的電子商務定義為，主要利用Internet從事商務勞動或活動。虛擬店是在電子商務下利用現在B2B以及B2C技術開創的新型的營銷模式。[1]

2我國電子商務的發展概況

（1）電子商務發展不斷普及和深化。電子商務在中小企業中的應用普及率迅速提高，網絡零售交易額迅速增長；2012年我國網絡零售交易額達到1320億元，占社會消費品零售總額比重達到63%。

（2）網絡用戶規?？焖僭鲩L

如圖1，截至2012年6月底，中國網民數量達到38億，互聯網普及率為399%。2012年上半年網民增量為240萬，普及率提升16個百分點。

圖12008—2012年中國網民規模及普及率

如圖2，截至2012年6月底，我國手機網民規模達到388億，較2011年底增加了約3270萬人，網民中用手機接入互聯網的用戶占比由上年底的693%提升至722%。

圖22008—2012年中國手機網民規模及其占有率

數據來源：中國互聯網信息中心，第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告

（二） 電子商務對實體店的影響

1電子商務的發展對實體店銷售產生直接競爭

在電子商務快速發展的今天，網上銷售的商品以擴展到各類商品，如家電、手機、服裝、玩具、食品、飲料等眾多消費品一應俱全。顯然，虛擬店的銷售業務已于實體店逐漸重疊，形成直接競爭態勢。再者，虛擬店在店鋪租金、門店人員薪酬等方面的支出大大減少，商品從供貨商直接到達消費者，減少了中間流通費用，虛擬店的價格優勢對實體店產生巨大沖擊。

2電子商務并不能替代實體店零售

在電子商務剛剛興起的時候，很多人認為電子商務將取代實體店銷售，隨著信息技術的不斷發展，實體店銷售將消亡，但是經過幾年的發展，從世界零售業發展的態勢分析，可以發現，電子商務的出現，使零售業在商品流通的各個環節都發生了變化，但并不能取代傳統的零售業。

二、“實體店+虛擬店”商業模式可行性分析及意義

（一）二者結合的可行性分析

1理論上的可行性

如表1，實體店和虛擬店各有優劣，雙方互補性強，基于二者優劣比較發現其結合具有理論可行性。如果能對這兩種商業模式成功整合，實現優勢互補，新誕生的商業模式必然擁有強大的競爭力。實體店能利用新的技術來完善自己，而虛擬店則可以吸取實體店的核心優勢，來彌補不足。因此，二者的結合是商業模式的升級。

優勢劣勢優勢劣勢

2政策上的可行性

《國家電子商務“十二五”發展規劃》明確指出電子商務對促進傳統生產經營模式創新發展的作用尚未充分發揮?！渡虅詹筷P于“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》指出將穩步推進無店鋪銷售，鼓勵大型零售企業開辦網上商城，重點支持以中小零售企業為服務對象的第三方平臺建設，推動建設行業電子商務平臺，促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展。

3實際上的可行性

根據中國連鎖經營協會最新調查數據，截至2012年6月下旬，有9家中國連鎖百強企業開展了網購業務，其中百貨有26家、超市為22家，其他的為家電專賣店、家居專賣店、藥店等，共經營著70多家網店。[2]因此，實體店與虛擬店的結合已經產生。

（二）二者結合的意義

1提升企業競爭力

“實體店+虛擬店“商業模式是在知識經濟時代下的競爭與合作中開辟了一種新的模式。它將二者的優勢相結合，克服了二者固有的弊端，是一種全新的商業模式，在商品競爭加劇的今天，這種模式不僅能滿足消費者方便、快捷、個性化的需求，而且能快速掌握市場信息，贏得競爭的主動權，提升企業競爭力。

2提高企業管理能力

“實體店+虛擬店“模式為企業帶來了更加完善的物流管理、客戶關系管理、供應鏈管理方式。電子商務具有讓傳統零售企業運作起來更有效率的機能，幫助企業與客戶或供貨商產生一種自動化的關系；實體店也可以更加參與企業管理，利用即時互動式溝通的優勢，深入了解交易各方的內在需求，提升管理能力。

3豐富了營銷模式

實體店與虛擬店在宣傳方面各自有各的優勢，實體店可以利用自身優勢通過互聯網宣傳，將網絡營銷作為一種新的營銷方式[3]；實體店則可通過增加消費者的購物體驗，增強體驗營銷，比如五感營銷等留住顧客。實體店和虛擬店的結合可以豐富營銷思路，將線上營銷和線下促銷相結合，提升營銷水平。

三、“實體店+虛擬店”商業模式的探索

（一）“出租”信息模式

實體店與虛擬店的結合，二者進行利潤分享。當顧客在實體店購物時，實體店推薦自己的合作伙伴即“虛擬店”，鼓勵用戶通過各種商品掃描識別技術到虛擬店上去做比較和查找相關信息。如果用戶最終選擇在虛擬店購物，由于用戶是實體店引見的，虛擬店應對實體店實行利潤分享[4]。當然用戶也可能會覺得在實體店購買更符合他們的購物需求。具體如圖3，實體店在發揮自己優勢的同時，誰肯分享更多利潤，就把用戶領給誰。在一定程度上，實體店變被動為主動。

圖3“出租”信息模式結構圖

（二）店配模式

便利店配送模式簡稱“店配模式”，它大體可分為兩種：一是到店付款、取貨的便利店。便利店與虛擬店相互合作、各司其職，消費者在網站上購買商品，并輸入個人相關資料，下單、付款（亦可貨到付款）等，最后一個步驟則進入選擇取貨地點，讓消費者可以自行選擇距離自己最近的便利商店，而消費者只要在指定日期內到指定的便利店取貨即可；二是便利商店自營電子商務，消費者在便利商店內的線上購物終端機上確認其購買的商品及服務之后，便可以領到一張收據，然后，憑此收據到收款機前付款（或 電子轉帳），商店會將此購物的信息利用網絡傳到相關的廠商，幾天后，消費者就可以至便利商店取貨或是要求廠商將貨品運送到家中。

圖4店配模式結構圖

利用便利店將“實體店”和“虛擬店”相結合的“店配”模式，即將電子商務與各個社區的物業以及便利店合作，讓電商產品直達社區，實現“點對點”配送，不僅大大縮短收貨時間讓客戶得到更快捷的服務，而且退貨服務等也容易，但是這種模式需要第三方物流的支持。

四、實例分析——以麥考林為例

（一）企業概況

麥考林又稱M18，是上海著名的網絡購物網站，主要經營麥考林服飾、首飾、家居用品、健康用品、寵物用品等多種商品。公司成立于1996年1月8日，它是中國第一家獲得政府批準的從事郵購業務的三資企業，公司業務覆蓋全國。[]

（二）企業的商業模式

麥考林的商業模式主要有目錄郵購模式、網店營銷模式、“混搭”模式等。本文主要側重于“混搭”模式——實體店+虛擬店。

麥考林于2000年4月開通了屬于自己的電子商務網站麥網，又于2008年9月開出了自己的第一家實體店，將實體店和虛擬店結合。麥網不僅僅是一個網上電子商務平臺，同時也是麥考林的品牌載體，日均流量800萬/天，日均瀏覽人數達到60萬以上，平均每天訂單量超過4萬[]，可將虛擬店成為實體店的活廣告，為實體店進行網絡宣傳、網絡營銷，大大提高企業知名度；實體店為顧客提供現實的購物體驗和便捷的售后服務，也為虛擬店提供第一手市場信息。在麥考林在開出實體店之后，服務客戶量劇增，銷售量也劇增，并且兩年后順利在納斯達克交易所上市。

（三）新模式的意義

實體店與虛擬店的結合讓麥考林發展迅速，實體店彌補了市場縫隙，擴大了銷售范圍，使客戶群得到再一次的聚攏；同時也解決了客戶在網上購買如尺寸大小不適合的問題，將實體店的商品作為參照，大大減少了購買的盲目性。虛擬店則帶來了較高的人氣、客戶忠誠和領先的銷售額，同時向商家收取一定的租金擴大收入來源。“實體店+虛擬店”使得麥考林的銷售額大大提高，品牌也在無形中得以宣傳，提升了品牌價值，進而確立了麥考林品牌在顧客心中的地位。

五、建議及結論

（一）建議

1戰略層面

“實體店+虛擬店”是一項復雜的系統工程，需要持續大量的投入，甚至會犧牲傳統業務的增長速度，企業一旦決定進入就要定位明確[6]，要充分學習專業知識，分析成功案例，組織團隊積極學習研究；要明白二者結合需要循序漸進，穩步發展，不能一蹴而就；要選擇適合自身發展的模式，不能盲目模仿；更需要企業的高度重視，審時度勢，順勢發展。

2戰術層面

實現實體店和虛擬店的結合，主要有五點建議：一是要實現組織模式的變革，需要不斷的學習和創造新的業務管理模式，優化組織結構；二是要加強服務體系建設，滿足個性化需求，不斷開發新產品，吸引不同的消費群體；三是要以顧客為中心，提高顧客體驗，利用網絡技術在網上增加產品的視頻介紹，增加消費者與企業的互動，在讓消費者了解產品的同時，也增強了對實體店的忠誠度；四是要合理分配線上線下產品，實現線上線下的組合推廣，可以在網上分發只能在實體店使用的優惠券，促進實體店的銷售，也可以在實體店安裝能立即上網購買的一體機，方便顧客上網選購，提高虛擬店人氣；五是要合理利用實體店的功能，打造便利的售后服務，由于實體店的便利特性，如果顧客在虛擬店購買的商品有質量問題，可以直接去就近的實體店進行售后服務，保障消費者的利益。

3政策層面

遵守法律法規，依靠政策對“促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展”的歷史機遇，促進政府和企業聯手，積極創造良好的外部環境，不斷規范交易程序和行為，保障交易公平和安全。

4其他策略

建立科學、完善的物流系統，不僅是傳統零售模式的重要環節，也是二者結合能否成功的關鍵。不斷優化商品類型，面對不同的消費群體，做好市場調研，把握顧客需求，再根據顧客需求反過來組織生產等。

（二）結論

實現實體店與虛擬店的結合，是適應高速發展的市場經濟的要求。從未來的格局來說，交易各方都會圍繞其利益來優化目前的生態鏈，“實體店+虛擬店”將會形成一個共贏的平衡生態鏈?？偠灾媾R著外在環境所施加的巨大轉型壓力與內部經營理念轉變的迫切需求，積極探索新的商業模式已成為大勢所趨。

參考文獻：

[1]李琪[M]電子商務概論北京：高等教育出版社，2009

[2]中國連鎖經營協會數據，http：//wwwebruncom/20120628/49312shtml

[3]吳建安[M]市場營銷學北京：高等教育出版社2011-7

篇（2）

80后的曹政，是這個網站的創辦者。從一天繁忙的工作中解脫出來，總是疲憊不堪，懶于購物，但生活必需品的需求并未減少，這讓曾經作為上班族的曹政深有感觸。如果能夠解決家庭對于“偷懶”的需求，那應該是一種很有前景的商業模式，曹政判斷。

2007年6月，壓抑不住內心創業沖動的曹政在成都上班族集中的雙楠社區租下一套房子，開始了社區家庭購物“淘金”之旅。他為自己的購物網站取了個頗為好聽的名字叫“愛?七鄰八落”，從日化、母嬰、食品、飲料、寵物用品等商品供應商手中進貨，再采取送貨上門的方式進入家庭分銷。

“每一種商業模式都有一群特殊的顧客群體。”在曹政看來，沃爾瑪等大賣場解決了人們大宗購物的價格問題，7-11和紅旗連鎖等社區連鎖超市解決了消費者的購物便捷問題。經過調查他發現，至少有70%以上的年輕人對于在家通過網絡購物，配送上門持歡迎態度。那么如果能通過網絡將沃爾瑪的價格優勢和傳統社區超市的便捷優勢結合起來，就是一種新的商業模式。

然而在這種新興的商業模式下，如何改變社區家庭傳統購物習慣，提高成交率，卻是曹政不可回避的難題。

社區家庭購物配送的概念有了，網站平臺也有了，但要產生利潤，首先要讓社區里的家庭了解這一模式，并產生購買。

經常徘徊在沃爾瑪、好又多等超市門口，曹政漸漸發現一個秘密：大多數購物者習慣到超市里尋找自己早已在超市派發的促銷單上相中的商品。讓這些購物者同樣在促銷單上相中物品，然后到網站點擊購物或者電話預購，不就解決了銷路問題？

促銷宣傳單這一載體的龐大作用讓曹政興奮不已。如今曹政僅在成都雙楠這一個社區所派發的促銷單已經達到了近萬冊，覆蓋了該社區近20%的人群，顧客漸漸多了，網站的點擊率和商品成交量也漸有增長。

然而促銷單所需的印刷費用對于個人創業者來說也是筆不小的開支，曹政想到了轉移成本――讓促銷單上的商家分攤印刷費用，一家出個幾百元，不僅起到促銷作用，而且可以將商家與自己的網站緊密聯系在一起。

但在與上游供貨商的接觸過程中，曹政發現，對于實體店，很多供貨商往往愿意鋪貨代銷，而家庭購物網站卻難以獲得供貨商青睞。

篇（3）

中圖分類號：F127文獻標識碼：A文章編號：16721101（2015）03004103

Marriage of shopping malls with O2O― a new business model

MOU Yong ，WANG Zhao-peng， WANG Wen

（School of Economics and Management，Anhui University of Science and Technology， Huainan， Anhui 232001， China）

Abstract： Through analyzing the positive effects on establishment and operation of city district network？to consumers，businesses and macro economy， the paper points out the necessity to establish the city district shopping network.The marriage of shopping malls with O2O―a new business model， weakens the location of sellers，realizes？the coordinated development of city regional and solves the difficult problems of after-sale service connected with online shopping， which may enhance the ability of attracting investment to the Midwest cities so as to handle the unemployment， absorb talents and promote the transformation of economic structure.

Key words：O2O； shopping-malls； e-commerce； business model； the Midwest

城市商圈中以繁華商業區為核心的百貨類、電器類、服裝類實體店近年來業績不佳，許多商家面臨虧損甚至倒閉（正式數據無法獲得，但店面經常換東家可以證實這一點），而相比之下，網上同類商品的銷售卻蒸蒸日上。實體店銷售可以挽留部分消費者，但在網絡時代，實體店遠遠不能滿足消費者的購物需求，隨著大批的消費者涌入網絡市場，電子商務在市場交易中所占的份額越來越高。對大多數城市，特別是中西部城市，其本地的電子商務市場弱小，個別企業正在或者已經籌建網絡營銷，當地缺乏完整的綜合性購物網站，建立一個主要服務于本地消費者的商務網站是必要的，這就是O2O。

自2010年底O2O（Online to Offline）的概念引入中國至今，其廣闊的前景為各方所看好，O2O的市場規模將會達到億萬元。2013年O2O首次被參加兩會的委員代表提及。蘇寧董事長張近東在政協提案中建議“引導零售服務O2O轉型”，百度董事長兼CEO李彥宏兩會期間接受媒體采訪時也闡述了O2O相關的觀點：互聯網已經滲透到人們日常生活中，越來越多的消費者在網上下單和消費，互聯網和傳統產業在加速融合。到2014年，無論是線上的電商巨頭還是線下的大型實體都開始積極部署實施O2O發展戰略，O2O的未來發展充滿希望，零售業如果不跟上潮流，必將失去很多網絡購物的消費者。

一、傳統商業模式的不足

傳統的商業模式包含了制造商商批發商零售商消費者，供應鏈冗長，產品成本高，這種模式正在失去競爭力。傳統商業模式按照其遵循的經營理念，無外乎兩類： 4P理論和4C理論。

杰羅姆?麥卡錫（E.Jerome McCarthy）提出的4P即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），這種理論把企業作為研究核心，在實現企業利潤的過程中，不能及時地應對消費者的需求欲望。沒有建立能夠實現商家與消費者溝通的平臺，導致消費者的需求不能夠及時反饋給生產者。從生產者的角度來看，“我生產什么，你們就買什么”，在當今消費者主宰市場需求的時刻，這顯然已經不適用了。

羅伯特?勞特朋（Robert F.Lauterborn）提出的4C即消費者（Consumer）、成本（Cost）、方便（Convenience）、溝通（Communication）。4C理論強調消費者的需求在產品生產過程中的重要性，指出企業的生產活動要以消費者需求作為指導，生產消費者真正需求的產品。它擁有能夠與消費者及時溝通的平臺，使消費者的實際體驗得到有效地處理，順應了消費者市場的變化。 多數企業已經適應了傳統模式，未引進電子商務，經營狀況呈現大的波動，隨著經營環境的不穩定因素增加，商業模式的革新成為必然趨勢。電子商務網站越來越多，以實體經營為主的傳統商業模式已經不能滿足消費者的購物體驗。

傳統商業模式的供應鏈冗長，產品成本高，價格高，與電子商務相比競爭優勢正在下降。依靠消費者對商品及渠道的無知賺取超額利潤的時代已經結束。 實體店、品牌分銷商或商，如果不能線上交易，會失去樂于網購的消費者，無法滿足這部分消費者的購物需求。

二、早期電子商務的缺限

在傳統商業模式被顛覆的時代，電子商務表現出強大的市場活力，因為B2C、C2C交易模式，省去了中冗長的中間環節，借助于電子銀行，充分運用互聯網的搜索對比和多媒體界面，使得交易更加自由，下單即等待送貨上門，免去自己車馬勞頓，更加具有吸引力，最大化消費者的滿足感。但是，已有的電子商務，存在兩大方面的問題。

第一，以淘寶、京東、阿里巴巴為代表的網站，基本上把消費者鎖定在全國甚至世界范圍，消費者（尤其是第一次在網上購物的消費者）對這種以異地網購為主的消費模式的信任度有限，網購維權、售后服務以及退換貨麻煩，使得瀏覽者多，交易者少，轉化率低。

很多購物網站允許個人在網上開店鋪，無須擁有實體店。他們從商家手中獲得商品的商品碼，在自己的網店里推銷，從中獲取利潤，其面向的對象范圍較廣，有的個人網店從事的是轉手銷售（廠家），消費者的售后服務不能得到直接的處理。據中國電子商務投訴與維權公共服務平臺監測數據顯示，售后服務、退款問題、虛假促銷、退換貨物、網絡詐騙、發貨遲緩、質量問題、網絡售假、訂單取消、節能補貼是2013 年十大網絡購物熱點投訴問題，僅僅依靠購物條款規定，投訴問題很難解決。這些都降低了網購者成交的信心。

第二，買賣雙方如果距離較遠，物流費用較高，送貨時間較長，如果本地可以購買到完全一樣的商品，從宏觀上講，這種交易是缺乏效率的，是一種浪費有限的物流資源的交易。

三、商圈與新型電子商務O2O的聯姻―城市商圈網

O2O就是把線上的消費者帶到現實的商店中去，在線支付線下商品，再到線下去獲得商品，從而把消費者留在本地區，把網上購物的消費者轉化到本地，促進本地區經濟發展，轉化電子商務對實體經濟的不利沖擊。目前，O2O的概念正在發展之中，有阿里巴巴、蘇寧易購等等都在實踐O2O的理論。

商圈一般是指不同行業經營者在一個相對集中的區域進行商業活動。每個城市都有相對繁華的商業區，經營者多，行業分布廣泛，產品豐富，基本上能滿足絕大多數消費者的需求。

隨著電子商務的興起，即便是核心商圈，對消費者的吸引力大不如以前。原因大體上有：找到自己喜歡的商品很難，價格高，但這個兩個缺點在電子商務網站上可以很好解決。

如果把商圈的概念從實體移植到網上，建立以繁華商業區為核心的網絡購物平臺，實現商圈與O2O的聯姻，消費者可以用線上篩選商品，在線結算，保持傳統營銷的優點（真實體驗、就近的售后服務等），如此，牢牢地抓住本地的網購大軍；新的商業模式在留住消費者的同時能夠吸引制造業廠商落戶本地，進一步拉動本地經濟增長，呈現出以下優勢：

1.交易在線上線下都可以進行，擴大消費者群體。到實體店購物會增加消費者的交通費用、時間成本以及人工費用，留住沒有時間逛街的消費者；不同年齡的消費人群對于網購的偏向性是不同的，網購者大多是年輕人，中老年樂于在網上進行比價，合適才選擇網購，或者在網上看好產品再到實體店里完成交易，這種新的商業模式既滿足了中老年的消費觀，又為本地區挽留了大批的新一代網購者。

2.售后服務在線下進行。對于網上銷售的商品，消費者最擔心的是售后服務問題。比如買的衣服不合適或者電器損壞需要維修，售后問題產生的糾紛不易解決，消費者選擇商圈網交易，可以很方便的找到賣家享受售后服務。

3.營銷效果是可監測的。新的經濟模式，在運營中發生的交易數據完整的保存在數據庫內，便于商家統計經營成果，對后期決策提供幫助。

四、商圈與O2O聯姻的影響――以安徽省淮南市為例

淮南商圈以商貿、家樂福區為核心，其周圍向外輻射依次為次要商業圈、邊緣商業圈。結合O2O模式，將主要商圈、次要商圈以及邊緣商圈的地段因素弱化，從而使淮南地區經濟協調發展。

（一） 對整體經濟影響

1.淮南是建立在煤礦產業鏈上的新城市，自然環境較差。外出購物時，往往受到煤渣、塵土等干擾，夏季時的高溫天氣，冬季寒冷等因素會影響消費者的消費行為。能網購本地商品會使成交量保持穩定，不會隨著氣候、環境等等外界因素的影響。

2.模糊商圈地段因素，忽略地理位置對銷售的重大影響，使核心商業區、次要商業圈、邊緣商業圈協調發展，帶動整個城區的協調發展。

3.將淮南本地消費者從異地網購的群體中拉回，購買本地產品及服務，拉動淮南地區的經濟發展。

4.淮南本地的制造廠商偏少，帶動經濟的主力是煤礦、化工、餐飲、零售，經濟增長彈性較小。通過弱化地段因素，整合商家資源，促進銷售額的增長，形成良好的商業環境，進而吸引大批的制造商在淮南建廠，帶動經濟發展。

（二）對加入商圈網站的商家的影響

1.弱化地段影響，當實體店的位置比較偏遠時，消費者依然可以在網上搜到某種產品在本地區有售的所有商家以及其所在位置，使地段不成為成交量的關鍵影響因素。

2.便于搜集分析商品的銷售情況并對消費者的購買行為作出具體科學的分析。

3.便于及時向消費者發送最新產品以及最近的優惠活動等消息。

4.克服季節、天氣、交通、線下服務受時段限制、線下商戶的接待能力變數較大等因素的影響，只需要保持線上客服在線就可以隨時隨地為瀏覽本店商品的消費者提供服務。

5.借助于生動形象的個性化多媒體界面，吸引更多的客流量和成交量。

（三）對消費者的影響

1.立足于本地的商務網站會增強消費者的信任感，即便遇到退換貨，維權以及售后服務等問題，由于實體店在本地，與商家溝通方便，可以快速響應服務。

2.需試用的商品，消費者可以現在網站上找到所要購買的產品并查找到實體店的位置，親自到實體店體驗產品，再進行購買決策。

3.較傳統電子商務，城市商圈網由于只包含本地的商品，送貨速度比一般的網購要快得多。實現2-6小時送貨到手，物流費用也可以大幅度降低，甚至免費送貨上門。

4.可以忽略天氣、交通、時間等因素，隨時隨地進行購買行為。

5.可以享受靈活的付費方式，線上線下均可付費。

當然，城市商圈網的運作將面臨諸多挑戰與困難，這需要各參與方共同協調配合，其有利影響才能顯露出來。

五、結論與建議

通過分析實體店與電子商務的優缺點，得出建立城市商圈網可以綜合了實體店和網店的優點，彌補各自的缺點。商圈與O2O聯姻，對商家、消費者和整個城市的經濟發展都有益，是企業未來發展的趨勢，通過分析可以得出以下結論。

商圈與O2O聯姻，弱化了商圈內的地段因素，實現城市各區域協調發展；商圈與O2O聯姻，形成城市商圈網，解決了網購時空限制，方便消費者享受售后服務；商圈與O2O聯姻，可以提升招商引資能力。改善商業環境，吸引制造業聚集，進而解決就業、吸納人才、促進經濟結構轉型。

建議如下：

1.電子商務發展落后的地區，本地區的商家單獨實現網上交易成本巨大，需要本地政府和電子商務企業提供技術和資金支持。

2.本地企業必須認識到O2O的重要性，積極參與到這一新型商業模式中，否則會失去本地網絡購物者。

3.政府招商引資部門應該重點引進合適本地區的制造業，減少流通環節，降低商品成本，用O2O實現本地區經濟的復興，促進就業。

參考文獻：

[1]張波.O2O：移動互聯網時代的商業革命[M].北京：機械工業出版社，2013.

[2]李琪.電子商務概論[M].北京：高等教育出版社，2004.

篇（4）

1引言

2015年7月4日國務院印發《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，文件指出：“‘互聯網+’是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力。隨后越來越多的企業加入互聯網經濟發展的大潮當中，形成了產業互聯網業態布局”。尤其是對于傳統線下貿易型企業，通過“互聯網+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產業互聯網方向靠攏，重塑了企業的商業模式，為企業的發展轉型、戰略升級提供了新的思路。

2疫情下傳統實體店式貿易型企業營銷及商業模式分析

2020年的疫情為整個行業敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業的短板，倒逼傳統企業結構變化。加速迭代，升級為數字化、平臺化企業，若迭代成功，變身更高維度的企業，獲得競爭優勢。對于傳統貿易型企業，一般依靠實體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴重采銷不對等現象，由于先采后銷導致的存貨積壓和實體店運營等投資，所以一般屬于重資產模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優勢瞬間消失，很多實體店運營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現為現金流壓力，在系統性風險出現時，容易導致現金流短缺甚至斷裂風險，從而導致了傳統門店的倒閉。這類實體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。

3產業互聯網助力企業商業模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應用

在傳統實體店營銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產品等因素，其中商圈布局對門店運營影響尤為關鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實體店不得不將倉儲中心遷移到遠離核心商圈的位置，現場只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業租賃成本，但同時又增加了貨物運輸、商品管理成本等，傳統實體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產業互聯網的高速發展，給傳統企業帶來了全新的機遇，傳統營銷逐步向“互聯網+”轉型，形成基于產品線上化的全新營銷渠道。如天貓在2020年雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，創造了新消費的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統線下實體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯網+”的產業布局來看，那些傳統被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優勢瞬間瓦解，實則形成降維打擊。產業互聯網時代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉化，尤其是精準流量成了企業更為寶貴的資源，所以各個互聯網平臺不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數據顯示，2021年春晚抖音紅包總互動次數達703億次，快手在除夕當天，用戶領取紅包總次數達90.3億。支付寶數據則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺模式賦能到線上商家端口，加速流量轉化和變現，打破了傳統的單一的獲客渠道，通過線上運營渠道降低了傳統實體店的運營成本，進一步提高了流量轉化與變現。

3.2從經營商品到經營用戶的思維模式變更

在傳統的運營模式角度，更注重的是對商品的營銷，認為通過降低商品的成本、提高商品品質等可以取得核心競爭優勢。在互聯網時代，用戶需要的已經不僅僅是一個產品，而是解決一個問題的方案，用戶才是企業最終價值的創造點，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復購率和消費頻次，在增加用戶粘度同時又獲取附加價值，才是企業獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區總經理宋林林曾在“8.18嗨購節”媒體見面會上說道，“將新業務、新市場、新技術融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費者生活品質為目標，加快華南國美轉型速度”。其實歸根結底，用戶的需求才是企業價值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發覺，深耕用戶，才可以創造更大的價值。所以基于會員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉化為現實收益是經營用戶的重要思路。

3.3基于互聯網模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式

備受追捧互聯網模式下打破了傳統營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發貨，以降低實物采購量，也有企業通過在供應商倉庫設立虛擬庫房的模式，實現即銷即采，基本實現了“0”庫存管理模式。對于一些上述條件不成立的企業，在互聯網模式下充分利用大數據庫存管理優勢，進行精準營銷預測，從而實現以銷定采。以上均為實務中提高存貨周轉率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產業互聯網的典型成功應用案例分析

萬表創立于2011年，旗下萬表平臺（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產業互聯網平臺，平臺業務包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務、手表品牌運營、渠道代運營、萬表學院、鐘表實驗室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗中心等。通過近10年的經營，由一家單一貿易型企業發展成為全球最大的手表電商平臺，最大的專業二手表交易平臺。從產業結構、商業模式角度分析，主要是通過以下重點舉措，實現商業模式優化，獲得核心競爭力，占據賽道優勢，在眾多企業中脫穎而出。

4.1價值定位：直擊行業和客戶痛點，利用賽道優勢，提供行業和產業解決方案

萬表致力于改善行業客戶服務，在創立伊始，主要是以手表貿易為主，即向境內外進口采購優質手表向境內客戶進行銷售，隨著公司規模的擴大和企業戰略部署的需求，單一的產品購銷已經不能滿足客戶需求，針對消費者對奢侈品行業最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業產品保質保真保駕護航；為進一步改善手表維修市場魚龍混雜的現狀，提升用戶對貴重手表后續的維修保養的體驗感，成立了萬表維修保養中心，成了行業的標桿旗幟；為滿足市場和消費者對二手手表的循環利用和實現產業增值，開通了二手表平臺服務。綜合而言，萬表立足產業，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務，具體體現在如下兩方面：對于新表而言，在新表購買時提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養服務，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現新表的閉環管理。對于二手表而言，在萬表平臺購買二手表時，提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供維修保養服務，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現該二手表的循環利用和二次的閉環管理。為進一步推進客戶服務升級，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認證國家級專項實驗室的籌建工作，本實驗室將是行業內首家、規模最大、品類最全的實驗室，萬表實驗室為手表行業作專業保障，規范行業標準將是萬表實驗室的未來重要使命。

4.2利用SaaS優勢，全面生態化部署，打破傳統產業邊界，逐步形成以手表產業為核心，奢侈品產業多方位發展的產業矩陣鋪排

萬表基于產品矩陣布局安排，從單一手表貿易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產業布局。在行業中獲得了如下競爭優勢。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統平臺直營模式和商家的競爭關系，實現雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務，打通了客戶端和商家端環節，并提供技術創新及品牌賦能。萬表以搭建手表產業平臺為使命，賦能服務手表產業，為入駐商家和消費者提供了可靠的手表貿易和配套服務平臺，基于此，商家實現了商品交易的同時，萬表實現了平臺價值，二者充分實現互利共贏價值最大化。

4.2.2供應鏈賦能，增加平臺核心競爭力為入駐商家，提供供應鏈服務，通過優勢資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實現平臺、商家良性循環，從而實現由B2C到S2B2C模式的轉變。

4.2.3產業壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關聯，通過私域會員流量轉化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業第二利潤增長點的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個性化服務，基于手表生態產業，進一步深化賦能服務，利用高頻優質會員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。

4.3產業數字化轉型，由銷售產品向經營用戶的理念轉變

4.3.1深入數字化運營，實現企業價值最大化萬表作為掌握海量數據的互聯網平臺型企業，在產業互聯網時代，流量和轉化率是互聯網平臺型企業核心的競爭力。萬表具有強大的數字化運營能力，摒棄傳統銷售商品思維，向經營用戶角度轉變，通過深度賦能服務，滿足客戶需求，實現企業價值最大化。

4.3.2強化會員管理，增加會員黏性，實現會員消費由低頻向高頻轉化會員是萬表的核心資源，也是所有互聯網運營模式的最主要資產。萬表充分利用行業大咖、資深新媒體運營團隊、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號、微博、頭條、抖音等開展會員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優質會員，為更好賦能服務奠定基礎。在獲取新會員的同時，萬表通過線上線下多渠道和會員形成互動，增強二者黏性及對平臺的信賴度，為會員提供更好更優的服務。

4.3.3打造萬表傳媒平臺，實現多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯合眾多合作伙伴，創作專業、優質的文章、短視頻、直播等內容，打造開放的手表及時尚內容平臺，為手表消費者、愛好者提供優質專業的內容服務，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺，為行業內主播等提供展示自己的平臺。同時也打通了品牌、商家、專業媒體人、手表愛好者環節，助力多方實現互利共贏。

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1 O2O產生背景

隨著互聯網的快速發展，電子商務模式除了原有的B2B，B2C，C2C商業模式之外，近來一種新型的消費模式O2O已快速在市場上發展起來。為什么這種模式能夠悄然的產生？對于B2B，B2C商業模式下，買家在線拍下商品，賣家打包商品，找物流企業把訂單發出，由物流快遞人員把商品派送到買家手上，完成整個交易過程。這種消費模式已經發展很成熟，也被人們普遍接受，但是在美國這種電子商務非常發達的國家，在線消費交易比較缺只占8%，線下消費比例達到92%。正是由于消費者大部分的消費仍然是在實體店中實現，把線上的消費者吸引到線下實體店進行消費，這個部分有很大的發展空間，所以有商家開始了這種消費模式。

2 O2O電子商務模式的概述

O2O電子商務模式，是Online To Offline的簡稱，是一種全面的融合線上虛擬經濟與線下實體店面經營的商業模式。簡單的說，是供應商通過互聯網平臺，以打折、提供服務等方式，把實體店面的服務產品等信息推送給網上用戶，消費者就通過網絡選擇服務并進行了支付行為，從而將互聯網的購買群體轉換為供應商實體店的線下客戶；線下是指消費者憑著各種形式的支付憑據，去線下供應商的實體店面，完成消費。

可以這樣說，O2O將線上的價格優勢與線上的服務優勢集于一身，它充分利用互聯網上用戶眾多，信息傳遞速度快的優勢，此外，還利用了網絡在線支付的功能，可以將線上參觀信息的潛在用戶轉換為實際支付消費者，只有這樣線下實體店才能統計在網絡上的銷售業績，從而合理規劃服務或產品的生產。通過這種方式銷售的產品是網上沒有辦法直接使用或消費的，必須要在實體店里親臨獲取商品或消費服務。實質上是供應商把互聯網作為一種線上營銷方式，在線上完成購買行為，從而帶動線下實體店的經營和線上的消費，這樣互聯網就成為線下實體交易的網絡前臺或者銷售窗口。

3 B2C、C2C、團購與O2O模式的比較

他們的相同在于：各種交易模式都是以互聯網作為平臺，他們的消費者都是網絡用戶，在線預付作為交易認定的憑證。

O2O與B2C、C2C的區別：B2C、C2C模式中消費者在線下單支付后，商家把商品打包裝箱，通過物流公司派送到顧客手中。而O2O模式下，消費購買的是線下商品及服務，消費者必須親臨本地指定的線下實體店去獲取商品，享受服務。

團購與o2O模式的區別：O2O是線下服務聚集集結的網上商城，而團購是低折扣的臨時性促銷。

O2O模式并不是因為團購火了后才出現的，它只是對之前已存在模式的深入挖掘和完善。O2O模式最初的實踐者，是作為在線旅游代表的攜程、藝龍、去哪兒等，它們提供各類路線、票券等服務的展示或預訂，還不能稱為O2O模式，原因在于在線旅游網站提供的這些服務，只完成在線預訂，而沒有在線支付，實際采用面付形式，只實現交易的中信息轉移，不能實現交易的認定。O2O模式就是對這種模式的完善，提供了在線支付的功能，真正完成交易的認定，才能把線上客戶轉移為實際的線下客戶，而且交易額的數據準確，有利于線下供應商提前進行經營部署。

4 O2O電子商務模式的優勢

O2O電子商務模式的優勢主要體現在以下幾個方面：

⑴對于實體供應商而言：以互聯網為媒介，利用其傳輸速度快，用戶眾多的特性，通過在線營銷，增加了實體商家宣傳的形式與機會，為線下實體店面降低了營銷成本，大大提高營銷的效率，而且減少它對店面地理位置的依賴性；同時，實體店面增加了爭取客源的渠道，有利于實體店面經營優化，提高自身的競爭。在線預付的方式，方便實體商家直接統計在線推廣效果及銷售額，有利于實體商家合理規劃經營。

⑵對于用戶而言：不用出門，可以在線便捷的了解商家的信息及所提供服務的全面介紹，還有已消費客戶的評價可以借鑒；能夠通過網絡直接在線咨詢交流，減少客戶的銷售成本；還有在線購買服務，客戶能獲得比線下消費更便宜的價格。

⑶對于O2O電子商務網站經營者而言：一方面利用網絡快速、便捷的特性，而且能為用戶帶日常生活實際所需的優惠信息，因此可以快速聚集大量的線上用戶；能為商家提供有效的宣傳效應，以及可以定量統計的營銷效果，因而可以吸引大量線下實體商家，巨大的廣告收入及規模經濟為網站運營商帶來更多盈利模式。

結語：O2O模式發展中存在的問題仍然不能忽視，尤其在實體供應商服務質量的控制方面，要與當地工商監督部門進行合作，加強對實體商家的經營資質和經營行為的審核；還有就是O2O電子商城應該建立完善的誠信機制，這樣才能與實體供應商長期合作，同時得到線上消費者的高度忠誠；此外，還應考慮電子商務未來的發展特點，建立創新性的模式，進行差異化競爭。如何有效整合線上線下資源，加強O2O網站管理，保障服務質量前提下，提供創新性的服務模式，這將是O2O競爭中取得勝利的關鍵。

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一、電子商務平臺的現狀分析

經過十多年的發展，我國電子商務經歷了從無到有，從小到大的跨越式發展，以C2C淘寶平臺和B2C京東平臺對比來看：

表1 電商平臺優劣勢分析

以上主流商業模式都存在幾個問題：第一，商品的虛擬性，真實性不高。第二，虛高市場價格，襯托網店價格低，具有欺騙性。第三，無實體店支持，消費者缺乏安全感。第四，品種魚龍混雜，貨不對板，沒有誠信。第五，物流費用高，加大銷售成本。第六，價格體系混亂，破壞市場秩序。此外，線下實體店生存依然困難，2012年李寧虧損19.79億元，關閉門店1821家，傳統企業不僅僅受到強烈的同行競爭，也正受到電商企業的巨大威脅。面對此境遇下，不管是線上網店還是線下實體店，都急需一種新的商業模式，幫忙商家解決傳統營銷的困境。COMB商業模式橫空面世，相比其他單一的商業模式，COMB模式具有兩大優勢：第一，將實體店和網絡商務平結在一起，在幫助商家明顯擴大銷售的同時也幫助了消費者獲得了最大限度的優惠和方便。第二，網上下單，店面提貨或配送，減少物流配送環節。保證貨真價廉的同時，將減少下來費用讓利給消費者，使消費者盡可能地獲得最大的實惠。

二、透視：COMB商業模式

（一）COMB商業模式含義

COMB商業模式下的C代表顧客，O代表O2O模式，M推薦機制，B代表商家。COMB英文含義本來為梳子，代表本模式能夠有效地梳理顧客、商家、平臺的利益關系。

（二）COMB組成結構分析

（1）顧客。整個商圈服務平臺的核心，平臺和商家的盈利都建立在居民在平臺消費的基礎之上。平臺為居民提供了全新的購物方式和生活方式。一方面平臺通過優質、豐富的產品，便利的服務吸引顧客在平臺消費；另一方面平臺通過獨創的利益分配機制，居民在平臺消費購買線下同樣的產品還可返額外的高額積分，積分可累計，在平臺的微商城兌換所需產品，將居民從線下消費引導為線上消費，以此來鎖定顧客的平臺消費。

（2）全新的O2O的模式。平臺采用的是O2O的模式，通過線下商家的促銷將客戶引導至線上，使平臺原有大量的人脈資源，快速增加了平臺人氣。同時，O2O模式可以精確鎖定和分析注冊的會員資料，與平臺的黏合度更強，持續購買力更強，從而保證了平臺的健康發展。

（3）推薦機制。商家：注冊在商家名下的會員，在平臺內任一商家的消費與之掛鉤，轉變了商家從會員綁定獨享到會員渴望共享的想法，達到商家的顧客資源變資產的目的。會員：平臺能提供便利及多方位的服務，會員在平臺內的消費能得到高額的積分，會員所推薦的客戶注冊成為平臺的會員，所推薦人的終身在平臺任何消費與之掛鉤，達到會員的資源變資產的目的。平臺：以豐富的顧客資源，吸引商家入駐，豐富了平臺的產品。再通過平臺多功能的服務，豐富的產品，高額積分吸引和鎖定客戶資源，形成良性的生態環境。商家的入駐，商家的讓利促銷，顧客的平臺消費，給平臺商帶來了巨大收益，達到資源變資產的目的。

（4）入駐平臺的商家和社區。平臺以首創的電子現金券的形式吸引商家入駐平臺，為商家建立獨立的品牌網站，為商家整合資源，擴寬銷售渠道。通過電子現金券的推廣活動，帶動了會員的消費，增加了商家的銷售額。通過網站整合的客戶資源，成為商家終生的財富。

三、案例分析：五山商業圈

五山商圈平臺首先以廣州華工、華農兩大高校的師生為消費主體，基于線下學校周邊及五山范圍內的實體商家進行平臺建設。周邊也匯聚了多所職業大專院校和職業學校，各校的師生數量就達100000人。這給平臺的推廣和會員積累奠定了堅實的基礎。

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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 傳統企業和零售商希望通過應用全新的方式創造出線上無法取代的購物體驗，重新奪回用戶的心。

春節期間，很多消費者都發現，傳統的實體店“變臉”了：超市不再像賣場，商品陳列注重體驗感，還多了嬰童中心、名酒中心、家庭廚房及輕餐飲等多個“場景”;咖啡館再也不是以往的老樣子，成了創業孵化器……

幾乎一夜之間，這些被馬云和劉強東們逼得無奈的傳統企業和零售商們，都改頭換面玩起了“體驗”和“跨界”，他們希望通過應用全新的方式創造出線上無法取代的購物體驗，開辟出新的戰場，重新奪回用戶的心。

傳統賣場：從賣產品到“生活家”

“在互聯網高速發展的今天，只有打通線上線下，構建健康、環保、有品位、有文化的生活方式與更多用戶分享，方太生活家不僅是體驗館更是用戶之家，提供更為健康的生活方式，打造豐富的社交圈，為用戶服務?！?方太集團總裁茅忠群對《中國經濟周刊》記者表示。

2016年1月16日，方太集團聘請設計師呂永中精心設計在北京開設了號稱全球最大規模、最高端的單體頂級廚電體驗館，同時在2015年就了O2O社交平臺――方太生活家。所有方太的用戶均可以通過線上的APP、微信和官網，預約方太生活家提供的“大師課”、“烘焙課”等烹飪，以及插花、茶道，甚至是私宴、派對等生活服務。

作為一家傳統專業的廚電企業，方太集團希望用這種新玩法，通過每周定期邀請“星級大廚”開設美食烹飪等課程、帶有烹飪體驗功能的城市體驗店和專賣店等新方法，不斷吸引用戶，讓消費者改變對方太的印象，把方太看成是一款基于美食、生活的全新生活方式開放平臺。

“我們希望通過方太生活家平臺的打造，在O2O模式下，和熱愛生活的消費者創造一種健康而優雅的生活方式，與他們談一場終身的戀愛，讓每個人都能在互聯網時代，做自己的生活家?！?茅忠群說。

類似的還有麥德龍、家樂福等企業，例如麥德龍新開辟一間“餐廳教室”，很像是把電視節目“天天美食”搬到賣場里。但與后者不同，教室每天的課程不僅向顧客傳授廚藝，還會提供從菜譜、食材及輔料、鍋碗瓢盆到廚房家電等一整套廚房解決方案，這些企業期望利用活生生的生活場景，讓消費者有新的認識。

咖啡館：把創業項目掛在墻壁上

相對于其他實體店的革新，咖啡店是最大刀闊斧的，無論是雕刻時光進軍互聯網，還是星巴克大力做直營，在飄出醇香的咖啡館背后，市場爭奪戰已經進入白熱化階段。

2015年最火的一條街一定是中關村的創業大街，自從總理在這條街上喝下一杯“創業咖啡”之后，不少以眾籌、創業為主題的咖啡吧在全國流行。

和星巴克、紅卡咖啡、漫咖啡等傳統白領喜歡聊天、進行商務社交不同的是，這些新型咖啡店發揮著創業孵化器的功能。最引人矚目的是，這里的顧客都是年輕人，他們大多帶著電腦、帶著自己的項目匯聚在一起，交流眾籌、創業、商業模式等。

中關村創業大街一家咖啡館的老板告訴《中國經濟周刊》記者，以前很多高大上的論壇也開始挪到他們店里，各種主題沙龍活動每個月都有，因為在這個大眾創業的時代，經常會有三五成群的年輕人圍坐在一起聊如何優化自己的商業模式，如何尋找最優的創業項目等等。

根據統計，中關村創業大街入駐的創業服務機構已從最初的11家發展到38家。截至目前，街區孵化創業企業已接近600家，其中350余家獲得投融資，融資總額突破17億元，平均每家融資約500萬元。

值得關注的是，很多咖啡店里以前在墻上掛的都是寫了某某到此一游或者感受的照片或者小紙條，現在則是很多人把自己的項目和聯系方式寫出來掛在墻壁上?？Х鹊甑墓ぷ魅藛T告訴記者，這樣效率更高，以前一個創業者一周可能只能約到一位投資者，如今他們希望讓靠譜的創業者可以在一小時內，見到10位甚至更多的投資者，降低成功創業的時間成本。

目前，中關村“創業大街”還實現了差異化平臺，每個咖啡屋各自對外強調的立點也并不相同。有的強調24小時營業，為創業者提供低價周到的辦公空間;有的強調眾籌融資，他們的主要作用是幫創業者找投資者;有的則強調路演指導服務等等。顯然，各種各樣的人都能在咖啡館找到不同的他們想要的生活方式。

百貨業：重塑旗艦店奪回消費者們的心

同樣企圖翻身的還有傳統百貨業零售商們。一個典型代表就是馬莎百貨，這家英國最大連鎖零售商之前屢屢上頭條的都是全球關店、生意不景氣等新聞。

從2008年進入中國市場以來，這家老牌服裝零售商在中國發展得不盡如人意，尤其是2015年底在布局北京門店之前，馬莎百貨陷入了關店危機之中。此前，馬莎百貨宣布關閉5家在華門店，其中包括上海的一家門店和江蘇的4家門店。其在一線城市未站穩腳跟的情況下同時布局二線、三線城市的策略，一直被行業內視為零售業企業在華拓展的“反面教材”。

但是，馬莎在2015年12月18日，在北京世貿天階大張旗鼓開設了一家面積約1500平方米的旗艦店，店面布局專門設置了食品專區和咖啡吧，這與上海地區的馬莎老門店內部布局有了很大不同。

馬莎國際部總監Costas Antimissaris坦言，馬莎一直在革新變化當中，同時會把北京門店好的布局經驗傳遞到上海門店中。因為馬莎發現，中國人最感興趣的其實是馬莎百貨的一些食品，一些非常地道、傳統的英國食品，因此馬莎百貨在北京食品的展示面積大大增加，產品也更加多元化，希望由此重生，奪回消費者的心。

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實現企業目的可以有很多商業模式供選擇，包括、經銷、直銷、設立分公司或辦事處等。每種商業模式各有利弊，并沒有一種模式在任何特性方面都占上風。相比于其他商業模式而言，特許經營模式具備更低的成本、更快的速度、更小的風險、更大化的整合外在資源等優勢，但這種被譽為21世紀最主流的商業模式之一的特許經營模式卻仍然具有一些局限性，比如采用這種模式需要進入門檻(在我國需要備案和信息披露、需要先有2家經營1年以上的直營店等)。

每種商業模式都有自己的優點和缺點，那么企業在選擇商業模式上就不能局限于去追求某種所謂的純正模式，而應該以某商業模式為基礎或中心，取長補短地糅合各種商業模式之長，規避各自之短。筆者認為，正確的商業模式的理解與實踐之道便是模式無定。

舉個大家都熟悉的例子。李小龍在拳法上走的就是“模式無定”的戰略，他在詠春拳的基礎上，很聰明地吸取歐美的拳擊、泰國的泰拳、日本的空手道、韓國的跆拳道、中國不同純正武術流派的長處，甚至吸取了戲曲、恰恰舞等看起來和武術無關的技藝，并同時規避了其各自的短處，最后成功地創造了專屬于李小龍的模式――截拳道。他之所以能成為一代大師，正是因為他知道自己施拳的目的所在，正所謂能打倒對手的就是好拳。

那么，企業在做特許經營時，也應該以特許經營這種商業模式為基礎和主線，同時敞開心胸，放開眼光，廣泛并實際地采納與使用各種商業模式的長處。比如可以把自己的產品或服務建立另外的包裝、價格、規格等，然后以經銷的方式進入別的更廣的渠道，從而在同一個品牌之下與自己的連鎖經營或特許經營渠道網絡遙相呼應，相輔相成。同時還可以在區域的市場開發上把特許權作為一種特殊的商品來實施，從而更好地發揮區域加盟商的威力。

“模式無定”的特許經營連鎖分店的開設類別

不要受“雙軌制”限制只開設直營店和加盟店，應該以“多軌”的思路進行。在連鎖單店的投資上，可以把單店的有形、無形投資分類，然后由特許人、加盟商甚至另外的投資方分別進行比例不同的投資，即除了直營、加盟之外，還可以有合伙店、合資店等多種經濟形式。投資形式的多樣性可以使特許人企業的招募加盟變得更容易，使特許人企業的規模擴張不至于一直受限于有固定資金要求的加盟商數量上，將加盟商的經營風險疑慮降低。同時，也使特許人企業能更好地融入加盟商的事業之中，更準確地獲得來自市場一線的真實信息。

通常來講，直營店能更多地賺取眼前利潤，更好地積攢屬于自己的產權所有資本，更利于將來吸引包括風投、基金等在內的投資和上市運作。但特許人企業應從全局和長遠來看，科學地規劃兩類店的開設地區、數量和速度等，不能僅僅狹隘地認為所謂的“加盟不如直營更賺錢”。

產品和服務類別

特許人企業也應敞開心胸，除了自己單獨采購、加工或制造之外，還可以使用自由連鎖或自愿連鎖的形式。自愿連鎖店是將單純的同業間競爭關系變成了既合作又競爭、共生互存的新時代企業競爭與合作形式，促進了整個行業的優化與改進，以及行業內每個連鎖與非連鎖企業的店面品質化管理。

實體店和虛擬網店相結合

實體店的功能主要包括展示商品、提供服務、進行交易、洽談業務、存貨、廣告宣傳、展示形象、加工制造等。對于每一個具體的單店來說，它可能只具備上述功能中的某幾種，不同單店的主要功能是不一樣的。比如對于連鎖體系的樣板店而言，展示形象的功能就會比進行交易的功能重要；對于連鎖企業單店來說，強調的則是庫存和展示商品的功能。

網店為消費者提供了更便捷的現代化消費方式，使連鎖企業的店擴展到了更廣的地域。為了防止企業的實體店和網店之間在商圈范圍上的沖突，企業應規劃好產品在每類店上的分配以及價格、財務結算體系等。

價值鏈的分配與整合

比如干洗連鎖店的經營，可以在某個地區建設大型的設備齊全的大店(通常在150平方米以上，具備獨立的干洗、濕洗、水洗、熨燙等更多更全功能)，我稱之為母店或工廠店。然后圍繞此母店的商圈，在其四周的商圈內外、物流和服務能力能夠達到的地區選擇開設面積甚至只有5～6平方米的小店，稱之為衛星店。這些衛星店的功能主要是收發衣服到母店進行加工以及進行小規模的現場服務。如此，特許經營企業就會因為衛星店的輔助作用，變得容易招商而迅速占領更大的市場地域，也因為母店的設備技術優良，從而使連鎖企業規模的擴張、產品、服務更上一個臺階。

其余行業的連鎖企業，可以參照上述的干洗連鎖，研究并重新分配與整合自己企業的生產、加工、銷售、售后服務等價值鏈，然后去開設不同產品和服務內容的店，這些店互相配合，能更好地、更靈活機動地把企業的市場做大、做強、做活。

多種類型的加盟

根據受許人的權利范圍不同，可以把特許經營分為四類：

1.單體特許或單店特許(unit by unit franchising)。特許人和受許人直接簽訂加盟合同，受許人親自經營，受許人只有權在某個地點開設一家加盟店。

2.區域開發(area development)。雙方先簽訂區域開發合同，再就每個單店簽訂特許經營單店合同，受許人要在規定時間內、指定區域內投資、建立、擁有和經營規定數量的加盟店，不能再特許給第三方。

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不過，這兩年來，“車王中國”等一批創新者正試圖脫離“黃?！笔降膫鹘y二手車市場銷售業態，對中國二手車“檸檬市場”重新搭建新的游戲規則。當前新的獨立的創新業態大體分為以下幾類：一是以“車王中國”為代表的重資產模式，二是以“車易拍”為代表的輕資產模式，三為寶馬、奧迪等汽車廠商發展的自我品牌的二手車經營模式。

本期我將以“車王中國”為樣本談談重資產模式的機會和風險，為什么同樣以重資產模式為主的帥車失敗了而“車王中國”則挺過創業的初級階段，當然，現在還不到評價“車王中國”模式是否成功的時刻。

在談論“車王中國”模式之前，先來看一下它近兩年的經營狀況。2011年11月，注冊資金1.5億元的車王第一家二手車賣場在位于上海嘉定區的實體店江橋店正式開業，可容納1000輛車的店面成為當時中國營業面積最大的二手車超市。

“車王中國”打造的類似“國美”賣場的形式被媒體稱為“大象沖進螞蟻窩”。因為在二手車交易中，個體經營者交易量占比在70%左右，專業賣場大約18%，而經過國際比較通行的拍賣平臺實現的交易只有不到5%。

二手車市場競爭混亂，“車王中國”的成立并不被業界看好。尤其是此前以類似模式進入中國二手車市場的幾家經營者大都折戟而歸，這其中包括北京的帥車和美瀚二手車拍賣。

帥車在2008年開出中國第一家二手車超市，當時獲得全球最大二手車零售商CarMax創始人奧斯汀的第一筆天使投資，按初期目標，帥車要成為二手車交易領域的大賣場。當時，它還計劃未來3年至5年在美國上市，但卻在2010年退出市場，今年才以一種新的“寄售”模式重新開展二手車市場交易；差不多與帥車同期進入中國的全球最大二手車巨頭美瀚集團，也在2009年退出深圳、北京、上海的二手車市場。

與之形成對比的是有著類似商業模式、晚3年進入二手車市場的“車王中國”，不僅活了下來，投資股東對當前業績也比較滿意，并督促公司經營層加快實體店的開發。在二手車交易中，一般合理的計算模式是：100輛車，有80輛盈利，15輛持平，5輛虧損，在實際的經營中，需要增加銷量規模來削減經營風險。

當前，車王在上海已經開張了4家二手車銷售實體店——江橋店、浦東店、乾瑞名車館以及外高橋店，除此之外，在海口、天津、昆山等地都已經開張了新的實體店。按照它的計劃，明年還有4家新店要開張?！败囃踔袊钡匿N售額從2012年的3億多元有望在今年增長到11億元左右，未來3年內，它的目標是成為百億銷售額規模的二手車連鎖大賣場。

筆者曾與“車王中國”董事長李海超對談，他認為，帥車和美瀚的失敗不應歸咎于商業模式，而是當時二手車市場時機還未到，此后“車王中國”進入二手車市場則遇到了合適的時機。

在我看來，“車王中國”模式已經走出初級階段的成功原因可以歸結為以下幾點：

第一，李海超及其經營層堅持打造的“一口價”策略并承諾“7天無理由退換、3個月免費質量保證、2年或4萬公里延保服務，以及24小時道路救援”等服務在很大程度上打消了二手車買家的顧慮。

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視頻購物改變網購方式

現在，網絡購物消費者的這種無奈或將改變。視頻購物技術的誕生和運用意味著賣家將打破以往單一圖文展示商品的傳統模式，將商品展示渠道擴展得更為全面、直觀，從而增強買家網購的真實體驗，降低網購風險，也有助于緩解網購引發的誠信危機。可以說視頻購物平臺開辟了網絡購物的新時代，有效地推動網絡購物的進程。

近日，天貓就推出了視頻購物技術，用戶點一下視頻內容就能直接進入天貓同款產品購買頁面，消費者可直接下單。網購與實體店鋪的差別，往往被認為主要在于“無法替代的體驗感”。從之前網購消費者只能通過簡單的產品圖片了解產品，到后來商品的360度全方位展示，并可拖動旋轉瀏覽的技術方式，消費者在網上購物的體驗感在一步步提升。

其實在此之前，網上已有一些視頻購物模式推出。在淘寶網上開服裝店的店主櫻奈說，早幾年前就有大網店請模特穿自己網店的衣服拍圖片，讓消費者對店里的服裝款式和板型有更清晰的認識。后來一些規模做起來的網店又把服裝拍成模特穿著的視頻掛在店里，也收到了很好的效果，買家通常會在有商品介紹視頻的網店里停留更多的時間。

類似的商品視頻展現在時尚奢侈品網站優眾網也有。在優眾網的頁面上，記者點擊多款服裝，彈出的商品介紹鏈接頁面里，都會有一個視頻按鈕，點擊視頻按鈕，就可觀看到模特穿著服裝展示的短視頻。據了解，自從2009年優眾網上線開始，就對網站上的大部分服裝進行了視頻拍攝，并放在商品購買頁面上。

對此，優眾網CEO陳嘯表示，優眾網在技術層面選擇的是基于Flash的Flex技術，顛覆傳統的網絡購物體驗，首發視頻交互購物，運用360度全景真人模特全面展示商品細節，讓心儀的產品“觸手可得”。

對于網站上的視頻呈現模式， CEO陳嘯說，網購正在成為一種主流的消費趨勢，此前網民大都只能通過圖片、文字描述來判斷所需要的商品信息。視頻購物能夠更充分地發掘互聯網富媒體的優勢，讓消費者更立體、多層次地了解商品，讓他們更有身臨其境的參與體驗，發現更多的精彩。隨著互聯網技術與電子商務模式的不斷演進，用戶需要更多元化、更豐富、更加貼近細節的消費體驗。

同時，視頻購物也增加了網民購物的樂趣，更有力地提升了商品的存在感，讓用戶作出最終選擇前，有更多細節和信息可以參照?；谶@些判斷，優眾網這種模式也是為了豐富消費者電子消費的體驗感，增加他們的購物樂趣以及更加有力地提高商品的存在感，讓用戶在作出最終選擇前，多一種體驗決定的選擇。

新視頻購買模式自然銜接消費需求

天貓公關部負責人顏橋表示，此前，業內推出的視頻購物模式，主要是讓商家拍視頻來展示商品細節。這種模式需要商家拍攝大量的視頻，有一定的進入門檻。并且，純展示性的視頻缺乏可看性和趣味性，可傳播性并不強。而最新的視頻購買模式，提供了一種未來的前景：將全網既有的海量視頻、影視作品，與天貓和淘寶的海量商品庫對接起來，讓消費需求得到自然的銜接。

業內人士分析說，長期以來，電子商務網站主要以圖文形式描述商品，詳情篇幅過短，則不足以展示商品細節；篇幅過長，則直觀性和趣味性大打折扣。視頻作為更高級的富媒體形式，勢必會成為重要的商品展現形式。該模式與圖片導購有相似之處，但比圖片導購多了時間維度，用戶可以在不用任何操作的情況下看到一系列物品；且視頻在內容、情節、趣味性方面會遠勝圖片形式。

隨著網絡視頻購物模式的探索深入，網絡商業將會向縱深化發展。亞馬遜原來只賣書，后來賣百貨，進而推廣它的閱讀器，并在網上發行電子書，變成電子出版商，從而變成一個新型電子媒體，不再是賣書的書商。

網上購物體驗感的提升是商業模式發展的必然，網上購物越來越不是一種孤立的商業模式，它將會向兩個方向發展和變化：一是網店與實體商業的關系越來越融合。如今實體商業也在做網上銷售，而網店也在拓展線下實體店，這些方式的目的都是讓消費者更能了解商品。如今網購的物流定價等成本都面臨著瓶頸，包括信息化技術的投入等方面，網絡銷售能夠節約的成本在某種程度上是有限的，綜合這些原因，這兩者必然要融合。二是網絡商業會向縱深化發展。網絡購物不僅僅是銷售一種商品，而是搭建了一個平臺模式，通過這個平臺逐漸擴展增值消費。未來商業的整個產業鏈是在進行整體上下的整合，不會局限于商業零售的單一環節。

電視、電話、網購等模式差異又融合

商品銷售的發展將會是電視購物、電話購物、網絡購物相互融合，實體店也會有視頻購物，他們之間的關系將會是互相融為一體的關系。

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事實上，無論是美國還是韓國、日本的書店，實體店十幾年間大概減少了約一半左右，以英國為例，根據數據調查公司Experian的研究結果，“受大型圖書超市和網絡分銷商以及電子書的影響，截至2011年七月份英國僅剩2178家書店，比2005年的4000家接近減少了一半，目前全英已經有580個城鎮沒有一家書店。”而中國藝術研究院公共政策研究中心調查的數據顯示，中國最近十年減少近五成的實體店，其中，北京減少了40%。

實體書店的倒閉潮引來各方關注。人們在問，實體書店怎么了？

實體書店“輸”在哪？

中美嘉倫分析認為，實體書店的衰退和沒落，主要有五個方面的直接原因。

第一、科技進步導致的消費者閱讀方式電子化

在信息傳播日益強大的環境下，網絡深刻地改變了人們的生活和行為方式。電子書、手機閱讀、網絡瀏覽等新興閱讀方式日益挑戰傳統的紙質閱讀方式。電子圖書的興起迅速改變了人們的閱讀習慣，導致越來越多的人喜歡上電子書。

2009年被認為是世界電子書發展的元年，當年有兩個標志性事件：12月25日圣誕節當天，美國電子書銷售量首次超過印刷書；9月15日，《達芬奇密碼》的作者、美國人丹布朗的新書《失落的符號》首發當天，其電子書銷量反客為主，趕超紙質版。有專家預測，按照目前的發展模式，到2018年，全球電子書的銷售量將完全超越印刷書。微軟創始人比爾蓋茨曾經發表過一個較為極端的觀點，他認為紙書遲早有一天會消亡。

而就國內而言，IDC預計2012年中國電子閱讀器市場出貨量有望達到150萬臺，和2011年比較增長24.5%。從全球市場來看，2011年度中國電子閱讀器出貨量已經占據約4.3%的市場份額，雖然排名第二位，但是遠遠低于成熟的美國市場超過72%的市場份額。中美嘉倫認為，從國內電子書以及電子出版物市場增長來看，2012年會是高速發展的一年。一方面目前客戶特別是年輕一代人群對正版電子出版物的認知和接受程度增加。另外電子書制品利潤空間較大，而且由于成本相對低廉，平均單價明顯較傳統紙質出版物具有競爭優勢，也易于被消費者接受，反過來促進了電子書的發展。

而根據2012年4月的第九次全國國民閱讀調查結果也證明了這一點：從我國18—70周歲國民每天接觸各類媒介的時長來看，2011年，傳統紙質媒介（圖書、報紙、期刊）和傳統電波媒介（電視、廣播）的接觸時長，均比2010年有所減少；但新興數字媒介（互聯網、手機閱讀、電子閱讀器）的接觸時長均比2010年有所增加。

第二、價格優勢導致的消費者購書渠道網絡化

近幾年來，在實體書店衰退的同時，網上圖書銷售市場規模卻不斷擴大，在當當、卓越之外，越來越多的互聯網商家正在進入這一領域，如以家電網店發家的京東商城在2010年底也開始賣書，短短一年時間，網上銷售突飛猛進，2011年僅音像銷售額就超5億元，單月復合增長速度超過10%。很多消費者對2011年網上掀起的圖書價格大戰記憶猶新。當時京東商場、當當網等網站的購書活動，其折扣之低讓人咋舌。其中京東商場的網站，因為購書者太多點擊率太大而出現了癱瘓的一幕。反觀實體書店，如果沒有會員卡，就要按全價買書；有會員卡，折扣也僅在8折左右。遠遠低于網上購書的優惠程度。有相關數據顯示，據圖書線上零售已占整體圖書零售市場不少于30%份額，增速35%以上，每年增加9%的市場份額，預計最晚到2013年和線下平分。

中美嘉倫認為，三方面的因素注定實體店的書籍價格困境難以扭轉。實體書店與網絡書店就書籍的進價而言，并無更多折扣優惠，相反，從圖書供給方面的動力來看，出版社必然會傾向于向銷量更大、回款更快的電商提供更優惠的折扣；從作為實體書店競爭者的各類網絡電商經營策略上來看，電商以圖書銷售作為獲得用戶的入口，將惠及整個電商平臺的所有商品，因而對圖書本身的利潤訴求可以不強烈，因為可以從其他非圖書商品銷售獲得利潤補貼，而相比之下，實體書店目前只能向圖書周邊如文具、飾品、咖啡等簡單商品擴散，經營上對圖書利潤的依賴難以避免；另外，在目前已趨于穩定的圖書電商市場格局來看，其逐步走低的線上營銷成本與實體書店的房租、人力成本已基本不在同一量級。

就作為圖書零售渠道的實體書店而言，中美嘉倫認為，其利用率下滑引發的是一個惡性循環。例如，在國外，電子書數量的增長加之實體書店業績的滑落迫使圖書出版商將大眾平裝書出版業務縮減了30%，這意味著，因為規?？s減，每本圖書的單位成本升高了。更高的制作成本造成更高的圖書零售定價，進而使更多讀者轉向選擇購買電子書，這又反過來刺激傳統圖書經營規模的進一步縮水，如此反復。而在國內，由于對知識產權保護的不足，消費者的一種典型觀點是：一本電紙書閱讀器能裝下數千本圖書，而且都是“免費”的，“現在也去書店，但就是去逛逛，看看什么書暢銷，然后就從網上免費下載來看?！庇纱耍瑢嶓w書店造成的沖擊可想而知。

第三、社會迅速變化導致的整體閱讀環境浮躁化

根據2012年4月的第九次全國國民閱讀調查來看，2011年我國國民人均每天讀書時長僅為14.85分鐘，比2010年的16.78分鐘減少了1.93分鐘。讀書時間的減少，是導致圖書銷售量下降的直接原因之一。事實上，書業和教育、出版都相關，并非孤立運行的環節。當今社會價值觀的整體發展越來越趨向于物質主義和急功近利，教育和學習的功利性使得很多人不去珍惜或者輕視閱讀機會。在這種情況下，整個社會的閱讀環境只能造成深度閱讀率越來越低，而淺閱讀、速度閱讀則越來越多。

近期日本作家加藤嘉一出版《中國的邏輯》，以第三只眼睛看中國，認為中國的知識非常廉價，一本書不如星巴克的一杯咖啡。中國的物價、房價都在漲，可書價不漲。從國際對比來看，只有中國如此，而且中國人不太把讀書當回事。日本著名管理大師大前研一的《低智商的社會》中，根據中國人少的可憐的閱讀時間得出一個觀點，中國現在已經是一個典型的未富先傻的低智商社會。

國人閱讀需求不高，尤其是純粹的、非功利性的、富有精神營養的閱讀需求低迷，這是實體書店衰落的另一個“隱形殺手”。很難想象，在傳統閱讀方式日益讓位給其他娛樂休閑方式的社會中，實體書店如何能獲得興旺發展？

第四、實體書店經營成本的持續高企化

2012年，北京小有名氣的獨立書店單向街書店因房租問題宣布退出藍色港灣商圈，遷至租金更便宜的地方；同期，著名的福建獨立書店曉楓書屋鼓浪嶼店，因不堪8倍狂漲房租，被迫關門另覓新址。

在目前，我國絕大部分實體書店特別是民營實體書店，都是靠自主經營、自有資金生存的。而近年來書店房租、人力成本急劇上升，造成書店經營成本不斷攀升。現在很多書店都設在商業中心區、高檔寫字樓等地租很高的地方，這無形中擠壓了本來就很微薄的利潤。再加上員工工資和店鋪租金，積壓的存貨和到期應付的書款，書店的資金流轉極其困難，無論怎樣壓縮開支降低成本，仍然處于艱難掙扎的境地。唯一例外的新華書店，則是由于有政府支持、兼營多業、無房租負擔、有教材支持，目前生存并沒有太大問題，但絕大多數民營實體書店生存堪憂。

經營成本上升的不僅是實體書店，出版業各環節的成本都在上升。北京、上海等一線城市的房租連年大幅上漲?，F在，不僅是書業面臨著CPI的上漲壓力，所有行業都存在這樣的問題，這固然是經營問題，但不是唯一問題。店面房租只是書店經營的一個因素，有效客戶的多少，書店的位置，經營者能否經常抵達書店，將自己的經營理念和思路貫徹到書店的每一個細節等等，也是一家書店能否維持經營的重要因素。

第五、政府對相關行業政策扶持的長期缺位化

中美嘉倫分析后認為，從總體來看，各西方發達國家幾乎都共同地把圖書產業當成微利產業，最典型的是很多國家的稅率都很低，尤其體現在增值稅上。增值稅最優惠的是英國，已經實行了100多年零稅制，且在出版之前已生成增值稅稅收，在圖書的生產過程中可將其抵扣。美國各個州增值稅的稅率都不同，但最高不超過10%，一般為5%或更低，法國則不超過7%。這說明西方國家圖書產業最明顯的特點是在增值稅上實行低稅率或免稅。

而中國出版業的增值稅全世界最高。目前我國實體書店目前的稅收狀況是：提取營業總額的8%上繳營業稅、提取營業總額的13%為增值稅，再按增值稅額的7%提取城建稅、3%教育附加稅、20%地方教育稅、還有占利潤總額25%的企業所得稅。書店平均毛利不會超過17%，絕大部分民營實體書店根本已無凈利潤。

“十二五”提供了很多文化出版基金，但是從來沒有政策上的支持?，F在的一些基金到底怎么用，在使用方向、如何使用和如何扶持上沒有整體考慮?？上驳默F象是，今年以來，杭州、上海相繼出臺了面向實體書店的專項資金扶持計劃，減租減稅政策也被提上了議事日程。2012年上半年，新聞出版總署署長柳斌杰透露，年底前將出臺扶持民營書店發展的減稅、減房租政策，并將國有書店建設納入城市規劃之中，城市的繁華街道必須給書店預留位置，社區新建的地方都要留出書店經營的空間。面對一個個實體書店的倒閉，政府終于伸出“扶持”之手。

重構商業模式——實體書店的生存之道

書店衰退沒落的本質：舊商業模式的失效

中美嘉倫認為，實體書店必然無法回避自身的“商業”屬性，而應該在商言商，真正從商業角度思考實體書店，徹底打破現有的傳統實體書店經營模式，探索和創造在沒有任何政策保護下具有持續贏利能力的實體書店商業模式。

廣義的商業模式，可以概括為企業開展業務經營的方式，就是如何去持續獲取利潤。典型的商業模式表述內容包括價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式九個方面。如果從專業的角度去反思，實體書店的現有模式是十分脆弱的。

商業模式的創新和革命基本都在產品、顧客、交易渠道這三個基本點上產生。過去實體書店在產業鏈中解決的核心問題是交易渠道，網上書店帶來的根本變革就是交易渠道的革命。而數字閱讀和電子書帶來的，則是從產品的革命開始，蔓延到交易渠道的革命。正因為從產品到交易渠道都發生了深刻的變革，原有產業鏈的既得利益各方和新產業鏈的切入者各方交織爭奪，游戲的參與者眾多，局面更為復雜多變，因此，其復雜程度更超過網絡書店帶來的變革。不幸的是，作為這兩場接踵而至的被革命者，實體書店都沒有幸免。

產品同質化、體驗單一化、較低客單價等特點則是導致實體書店陷入經營困境的表面上的罪魁禍首。在產品標準化極高的圖書市場，一般來說，出版社不可能針對不同銷售渠道提供不同的版本，造成書店的產品同質化；而圍繞圖書等簡單商品所能做的體驗提升空間，遠遠小于家電等復雜商品，又造成了書店體驗單一化。同質化與單一化，注定了實體書店更容易被電商復制替代。圖書并非大部分人日常生活的必需品，同時又具有較低的客單價屬性，也極大的壓縮了實體店體驗溢價的空間，使書店的經營困境雪上加霜。

但實體書店最嚴重的問題其實是自身過去依托圖書銷售來生存的商業模式已經失效：如果實體圖書銷售急劇下降，那么將立刻面臨倒閉風險，因為電子書并需要紙張、印刷、倉儲以及運輸，電子書的價格一般是精裝本實體圖書的一半還不到。而在現代社會里，隨著讀者閱讀方式的多樣化和購買渠道的網絡化等原因，直接導致實體書店銷售的直線下滑。如果實體圖書銷售急劇下滑，那么連鎖書店將缺乏支持其全部書店運營的經營收入和資金，從而走向破產倒閉之路。

不少媒體所刊登的關于實體書店生存的文章，其主要視角是基于實體書店如何提供閱讀氛圍與情調，如何提供體貼細致的服務以及營銷活動創新等方面，但這些更多的是基于市場運營層面的營銷創意，而非商業模式的創新，并不能從根本上將實體書店從困境中解救出來。前光合作用品牌部主管楊函憬就認為：“如果誤以為加上咖啡館，每月做幾場沙龍，或是與房地產合作了就是商業模式，那么這得怪圖書行業的市場化程度太低了。傳統書店像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，最根本的原因是市場不斷在變，但其商業模式卻一直止步不前。”

書店涅磐重生的關鍵：新商業模式的重構

價值創造始終是實體書店存在的核心理由。現在人們在談論如何挽救實體書店的對策時，往往集中在減免租金、稅收優惠等扶持政策上。這些外力扶持固然重要，但是書店要想真正走下去，還是要靠自己?，F代商業社會里，價值是一個組織存在的根本原因。實體書店要想生存下去，必須給自己一個能夠提供合理價值的理由。所有實體書店經營者都應該捫心自問的一個問題是：“我能為讀者創造什么價值？”。讀者在不斷變化，若還像以前那樣，除了賣書，沒有其他功能的書店，很有可能被時代淘汰。在數字化的影響下，傳統實體書店最大的優勢是與顧客直接接觸，這是任何強大的數字世界都不能比擬的，但在過去實體書店的轉型探索中，這一方面的優勢遠未得到充分發揮。

中美嘉倫認為，傳統的實體書店從根本屬性來說是屬于直接面對消費者的商業行為，屬于商業零售企業范疇。但由于中國出版行業其性質中有傳統的文化宣傳的屬性，所以長期以來實體書店的經營者并不強調商業模式，甚至潛意識里否定其商業屬性，更多的認可其文化屬性。因此，中美嘉倫判斷目前國內真正用商業邏輯來思考并設計其發展實體書店的經營者并不多。

最近一些引起業界關注的新型實體書店，已經開始脫離傳統書店模式的形態，并且在創辦前經過專業商業模式設計，尋找到新的價值創造點。例如，異軍突起的廣州方所書店，開在廣州頂級商場太古匯、面積約2000平方米，因集合了書店、咖啡、美學生活、服飾、畫廊，而被業內稱為一種具有復合功能的新型商業模式，“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態。”方所策劃總顧問、臺灣誠品書店創始人之一廖美立如是說。又如，以公司會員制為基礎的上海天翼圖書公司，專向企事業和教育機構提供從圖書資訊、度身篩選、購買到配送的一站式經理人服務，企業會員制“天翼圖書模式”的核心，以為一些經理人度身篩選而使圖書增值，以為企業提供咨詢服務創造公司價值。近年來，藍獅子公司也創辦了“藍獅子讀書會”，也是相似的模式。2011年12月20日，光合作用書房董事長孫池宣布光合作用重生計劃，未來光合作用的商業模式，除繼續保留實體書店外，還將增設品牌推廣媒介和進軍電子書市場，雖然其實施效果尚待驗證，但無疑，較之前的單一的圖書銷售，有了很大改進。

跳開實體書店看零售企業商業模式，中美嘉倫認為，典型的零售企業商業模式一般可分為成本主導型和價值主導型兩大類。超級市場、百貨公司、購物中心、倉儲式商場都屬于成本主導型商業模式，這類商業模式的特點是依靠價格手段擴大銷售收入，通過規?；洜I降低成本，從而實現利潤。專賣店、便利店和自動售貨機屬于價值主導型，這類商業模式的特點是依靠提高商品和服務的價值來擴大收入。在經歷了多次變革和改進以后，零售業商業模式也在變化：百貨商店向大型百貨商場發展，超級市場向綜合超市過渡，便利店、直營店、連鎖和組合零售模式并存，更有無人便利店和未來商店的出現。未來商店的最顯著特征就是非常個性化，通過有效的方式讓商家與消費者互動。

實體書店的經營必須細分市場，中小型書店、大中型書店、連鎖書店、批發書店和零售書店的生存狀況和去向都不一樣。目前，大中型書店現在已經開始向綜合性的方向發展，專業書店則繼續專注于特色細分領域。從大的方面來看，未來國內的書店將有如下發展方向可供選擇：