產品差異化調研報告大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇產品差異化調研報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

“比上一代傳統消費群體，年輕一代的生活方式與消費觀念變化顯著，更加重視新科技和信息分享。他們追求品牌、設計、時尚和品質，品牌靈敏度大幅提升，卻也不盲目崇拜大牌，反而堅持自我獨到的個人品位。”哥本哈根皮草副總裁肯尼斯?洛貝格說，如今的品牌經營者再也無法憑借主流時尚走過的路徑，通過復制與跟隨贏得年輕一代的消費好感。

同時，年輕一代與上一代對皮草的認知也大為不同。過去的傳統毛皮百貨店已無法獨占鰲頭，皮草大受青睞的原因在于它所挖掘出的現代感與時尚精神。他們認為由于品牌缺失，皮草不再是“奢侈品”，盼望看到更多時尚皮草款式，改變這一格局。例如暖冬時節，皮草不再單一強調保暖特性，整件厚實皮草大衣也不再成為主流，反而傾向皮草短打外套、多材質拼接披肩、皮草配飾等媼暖小件；同時，夏季皮草勢必顛覆傳統，皮草飾邊、皮草裙、混搭輕盈材質的時尚單品更加令人耳目一新。這些新穎皮草制品跨越季節、色彩、款式界限，將迎合新一代消費人群的喜愛。

肯尼斯?洛貝格認為，這一調研報告將助力業內精英、媒體人士、時尚設計師等全方位解讀年輕一代皮草消費趨勢，剖析未來皮草商業模式轉變的多樣因素。2014皮草消費調研報告一經發出，哥本哈根皮草將全方位引發皮草產業鏈各個商業領域重新思考，做好迎接皮草2.0時代到來的準備。

篇（2）

論文關鍵詞：差異化營銷；同質化競爭；差異化競爭優勢；品牌競爭；核心競爭力

1 理論回顧和文獻綜述

發端于20世紀初的營銷理論在經歷一個多世紀的發展后，已經從最初的直覺式操作演變為一整套嚴謹而科學的理論體系和執行規范。集中體現在眾所周知的、由美國哈佛商學院的邁克爾﹒波特（Michael E. Potter）教授概括的三大競爭戰略之中：成本領先戰略、目標集中化戰略以及差異化戰略 。波特教授將差異化戰略解釋為：將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。可以說，現代企業的全部運作過程中都伴隨著差異化的理想，每個企業都渴望建立起獨特的企業文化和產品特色，也就是綜合意義上的個性鮮明的品牌。從上個世紀70年代開始，隨著控制市場營銷主導權的企業逐漸被剝奪市場主控權，傳統市場由營銷者來決定何時、何地、何人、以什么方式以及通過什么媒體來達到何種效果的時代走向歷史。如果說1.0營銷強調以產品為中心，2.0強調以消費者為中心，那么3.0營銷最顯著的不同是：把營銷理念提升到一個關注人類期望、價值和精神的新高度，在這個層面上來提升營銷的功能和解決企業品牌乃至戰略的突圍。在3.0時代，“消費者”被還原成“整體的人”、“豐富的人”而不是以前2.0時代簡單的“目標人群”，消費者不應該被當作獵物，企業應該尊重他們除了商品購買之外的其他社會利益 。“交換”和“交易”被提升為“互動”和“共鳴”，要讓消費者更多地融入企業，共同發展，相互支撐；營銷的價值主張從“功能與情感的差異化”被深化至“精神與價值觀的相應”，企業要激發起消費者內心對于企業使命、企業愿景的認可甚至是贊嘆。公司要進一步為消費者傳遞的是人類根本價值觀的實踐與參與感，在精神層面與消費者結成同盟，在人類所面臨的共同重大問題上和衷共濟。

因此在3.0的營銷時代我們更需要將差異化營銷戰略吸收并運用到企業之中。正如前文所贅述，將差異化上升至戰略高度的學者是哈佛大學商學院教授邁克爾波特。他的著名三部著作《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與維持高績效》、《國家競爭優勢》奠定了差異化在企業管理中舉足輕重的地位，進而確立了差異化在市場營銷中的主角地位。差異化思想也貫穿著“現代營銷之父”菲利普科特勒的市場營銷理論的始終。科特勒的市場營銷著作向來以多產和多樣性聞名。他認為，營銷傳播的終極目的是為了實現品牌資產的建造與增值，而差異化是品牌資產四大要素中最為重要的競爭優勢。將差異化營銷戰略作為獨立理論體系加以研究的是素有“定位之王”之稱的杰克特勞特和史蒂夫里夫金。他們在《與眾不同——極度競爭時代的生存》一書中集中闡述了差異化創意的實現途徑和需要注意的問題。另外一部重量級的專門論述差異化的著作由奧美集團差異化行銷的全球總監格斯哈伯1996年出版，題為《差異化營銷》。其核心為研究如何運用市場區隔和廣告促銷方式獲得差異化價值和競爭優勢，進而實現最大的品牌獲利。但是國內對差異化的崇拜呈現一種幾乎瘋狂的形態，幾乎每個具備一定規模的企業言必差異化。然而理論層面上的差異化思想一般都以營銷學或者營銷傳播學著作中的零散章節中出現，專門研究差異化的著作并不多。

2 品牌時代差異化營銷的同質化現象

上個世紀90年代以來，越來越多的企業開始用品牌理念統帥市場營銷傳播。營銷傳播的過程也逐漸等同于品牌資產積累的過程，或者說企業將營銷塑造為傳播品牌形象、增值品牌資產的手段。早在傳統的營銷傳播年代，科特勒等學者對品牌下的定義是比較基礎而淺層的，隨著市場營銷理論的深入和實踐經驗的積累，市場營銷傳播者開始用品牌戰略來整合以往的諸多營銷傳播手段，進而為品牌注入了全面而深刻的涵義，也將品牌的差異化追求推向了更高的層次。具體而言，品牌是承諾和保證，是有效溝通的代碼；品牌是形象的象征，用以積累無形的資產；品牌是價值定位的載體，能為顧客提供其認為值得購買的功能利益及附加價值；品牌是關系的契約，反映了消費者對品牌的所有體驗。層次是越遞進，品牌的差異化追求就越為深刻。任何品牌內涵都必須具有區分的功能才具備真正的價值。正如湯姆鄧肯所說的那樣，品牌是客戶和其他利益相關者感知一個品牌時所產生的信息和體驗的綜合，其最直接、最根本的功能指向是產生相對于競爭品牌的區別。

然而，目前市場的實際情況是，在存在競爭關系的幾個品牌中，除了某些外在元素比如名稱、包裝設計、價格等存在區分外，內在的元素比如品牌的承諾與保證、形象與特征、價值定位以及客戶體驗都存在著不可忽視的同質化現象，并使得企業的競爭陷入同質化競爭的怪圈。特別是在壁壘比較少的飲料行業、快速消費品行業、運動品牌行業中。

在上個季度的尼爾森的消費者對品牌的關注度和區別度的調研報告中，我們可以清晰地看到，在體育運動產品行業中，高達91%的被訪者對11個一線品牌的差異化認知為：“只對某幾個品牌的品牌個性有鮮明的感知，余下的大同小異”或者“這些品牌各自的品牌個性較弱，品牌與品牌之間的區分度不夠強烈”。 其他數據也說明了當今企業正在面臨同質化競爭的嚴峻局面。而導致該現象普遍存在的原因不外乎品牌的差異化競爭只僅限于傳播淺層的品牌價值，表現為功利性的金融追求，而缺乏長遠塑造品牌的使命感和先瞻意識。在消費者信任缺失的情況下，他們也越來越不相信垂直傳播，即企業告訴消費者的信息。同時，他們更愿意相信同類——其他消費者，即相信水平傳播的信息。互聯網技術的發展和社交媒體的出現使得普通消費者很容易在網上溝通和討論，發表自己的觀點，表達個人的情感，進而形成輿論 。此時的企業不想將差異化僅僅停留在淺層的話，更需真誠地對待消費者，通過各種方法途徑聽取消費者的意見，打消消費者對產品質量的顧慮和擔心。第二點原因是誤讀了品牌差異化價值的真正歸屬，因為差異化價值的真正所有者不是企業而是消費者。企業只有更加重視和深入了解消費者，和他們進行合作和溝通，把消費者當作合作伙伴，共同開發產品，互惠互利才是企業的最終選擇的道路。第三點是忽略了在企業內部進行品牌建設和差異化營銷傳播。企業內部的員工應該是品牌的傳播者和塑造者，其一言一行對品牌的維護起著很重要的作用，然而在中國不少營銷人忽略了內部溝通的重要性，因而喪失了由內而外構建差異化價值的寶貴可能。

以上幾點原因從操作層面上概括了差異化營銷的失效原因從而企業再次陷入同質化競爭的探究。雖然品牌時代的營銷手段越來越高明但是被模仿的可能性也越來越大，企業如何殺出重圍走出一條屬于自己的路仍舊值得我們去反思和思考。

3 差異化競爭在品牌時代的新策略

市場營銷發展的100多年間，有兩次巨大的營銷思想變革。第一次發生在上個世紀60年代，動力是市場驅動力由生產商和中間商逐漸向消費者轉移，并最終形成了買方市場。這導致了營銷傳播的根本性變革，當時的市場競爭已經日趨激烈，同質化問題困擾市場，但與今天相比較，當時的同質化問題并不如今日這般嚴重，只要合理運用差異化戰略和營銷傳播手段，品牌的唯一性差異化價值依舊可以獲得。但是在今天的激烈的市場競爭的環境中，同質化產品的種類和信息空前激增，同時大部分市場主體都熟稔地掌握經典的戰略手法和營銷傳播方式，這導致了營銷思想正在醞釀第二次變革。藍海戰略、整合營銷等營銷手段便是第二次變革的典型代表。

篇（3）

2011年8月，實力傳播舉行新聞會，正式推出數字接觸點調研報告。這是繼實力傳播2010年《中國1-5線城市全觸點研究――透析品牌經驗如何贏得消費者》后，將接觸點研究延伸到互聯網領域的又一權威報告。報告不僅引導廣告主全面而深入地理解中國消費者的網絡行為，更為中外市場營銷者撥開眾多新興的數字接觸點迷霧，提供在中國1－5線城市使用數字接觸點及其組合的實操性建議。

網絡“傳播七部曲”

該報告的獨特之處還在于結合了廣告主日常使用的“傳播七部曲”（即品牌產品與消費者建立關系的七個關鍵營銷階段：“認知”、“情感卷入”、“積極考慮”、“購買產品”、“使用產品”、“和品牌建立關系”以及“宣揚”），將各個數字接觸點逐一導入，直觀地顯示出在每個階段，不同數字接觸點的效果差異，以幫助市場營銷者在變化萬千的市場環境中迅速準確地做出判斷，從而贏取市場先機。

微博用戶在網絡使用上無疑是最活躍的一族，他們在互聯網上行為更豐富多彩，因此要更加注意和其他數字接觸點的聯動營銷以取得最大化效果。在消費者通路上，微博營銷的主要作用在于加強消費者對品牌的情感認同、促進購買行為實現，以及幫助品牌和消費者建立關系三個階段。微博用戶和非微博用戶相比，會更加主動地在網絡上通過各種接觸點尋求品牌信息，因此，整合的數字營銷方案仍然是必須的。

中國不同層級城市的差異同樣體現在互聯網使用習慣上，1線城市消費者比3-4線城市消費者更加主動地從網絡上獲取品牌和產品信息。1線城市的消費者更傾向于去網絡論壇和微博上了解他人的使用經驗和觀點，也更多地使用產品比較網站來對比品牌；而3-4線城市的消費者相對更相信來自“品牌官方”的信息，比如品牌的官方網站以及網頁上的品牌廣告。因此，針對不同消費者的數字接觸點使用習慣，廣告主需要在互聯網使用差異化營銷方式。

在同一消費品類中，數字接觸點針對不同消費人群，在“傳播七部曲”中所起到的作用也存在明顯差異。比如在女性化妝品品類中，針對18-24歲的年輕女性，即時通訊工具中的廣告在建立產品知名度方面作用突出，網絡論壇則在其做出購買決策前影響巨大；而針對25-34歲的高收入白領女性而言，來自品牌的信息如官方網站、使用方法視頻介紹以及手機應用程序，在營銷各個階段上的作用較其他女性消費者更加明顯。因此，品牌不僅要根據消費人群，還需要根據宣傳推廣的需要來選擇數字接觸點。

互聯網營銷需要“行業標準”

實力傳播集團大中華區CEO鄭香霖認為，時下，互聯網營銷面臨很多挑戰，最為重要的就是沒有一個行業標準。過去我們可能說報紙的發行量、閱讀人數等等，現在的話，我們要說到粉絲量、發帖量、平均轉發量，這是完全不一樣的語境，也是完全不一樣的營銷標準。在他看來，還有一個比較大的挑戰在于如何有效地吸引網絡上的消費者，他們的注意力停留時間短暫，可供其選擇的方式非常豐富，對于各種各樣的廣告信息變得越來越不敏感。

鄭香霖分析說，對于廣告主而言，也面臨著很多難題：一是從營銷方面上講，媒體的價格越來越貴，效果也沒有以前那么好，因為成本太貴。第二個是競爭對手非常猛，他們什么做法都有，特別是在整合營銷方面。那么，怎么樣投在重點上？第三個是整體的消費人群，特別是在中國的話，變化太大。第四點，從客戶自己本身來說，比如說營銷部門比較少，客戶希望請到這方面的人才，我們比客戶更拼命，先把這些人請過來，然后互聯網比我們更拼命，把這些人抓過去，人才爭奪戰愈演愈烈。

在他看來，整個行業在發生著巨大變化，而且一環扣一環，所以應對挑戰最好的辦法就是一定堅持廣告主、公司和媒體一起合作，把事情做好。

篇（4）

一、“經營新聞”理念讓《京華時報》的新聞產品脫穎而出

把新聞當作產品，而且是企業化的產品，使其在流水線上生產出來并投入市場實現其使用價值和價值，這就是《京華時報》“經營新聞”的核心理念。

在一般的經濟學分析中，將所有產品或商品的使用價值上的差異性抽象掉了，于是，所研究的產品或商品就是純粹的“產品一般”或者“商品一般”。但在現實經濟中，產品或商品是千差萬別的，一些產品的差異性是在經濟學分析中決不能忽視的，也就是說，有些產品及產業使用價值所具有的特殊性會對價值產生實質的影響。報業經濟就是其中之一。

《京華時報》創刊時對報紙產品的設計，就注意了一個關鍵性問題：產品的差異化。差異化優勢簡直可以等同于競爭優勢，如何使進入市場的新產品具有吸引顧客的獨特品質，是市場營銷戰略中極重要的內容。中國出版界曾有一句經典的話：人無我有，人有我新，人新我變，人變我優。就充分說明了差異化原則在出版物中的應用。《京華時報》在經過大量市場調查的基礎上，做出了一系列產品差異化的決策。一是版面形態的差異化。在當時北京報業市場的強勢媒體中，《北京青年報》和《北京晨報》是對開大報；《北京晚報》雖是四開小報，但在下午出版；而當時的《娛樂信報》只是每周出版三期的四開小報；在喻國明教授的調研報告結果中顯示，喜歡小報的讀者比喜歡大報的讀者多出了十幾個百分點。所以《京華時報》一創刊就是日報，而且是內容轉換、攜帶和閱讀都方便的四開小報。

二是報紙內容的差異化。《京華時報》之前的北京都市類報紙大都以專刊取勝。例如《北京晚報》的副刊品牌，《北京青年報》的專刊《青年周末》和《新聞周刊》都是它的旗幟。而《京華時報》的定位很明確：做一張嚴格意義上的新聞紙。從而終結了北京報業專刊化時代。

三是新聞來源的差異化。《京華時報》創刊之前，北京幾家都市報的新聞來源主要依靠與各地報紙的稿件交換，一線采訪記者數量不足，造成對本地新聞的報道相對較弱。而《京華時報》建立了強大的新聞中心，配置了上百人的一線采訪專職記者隊伍，每天采來上百條鮮活的本地新聞。數量如此之多的原創新聞，就是產品差異所在，也是競爭優勢所在。

此外還有內容梳理的差異化，版面風格的差異化等等。總而言之，《京華時報》完全按照媒體產業經營規律，從產業發展和市場營銷的需要出發，對報紙產品進行定位和調整，“經營新聞”的理念始終得到貫徹。

二、《京華時報》的“魔鬼發行”是怎樣煉成的

《京華時報》的發行被業內人士稱為“魔鬼發行”，以其高舉高打，如同水銀瀉地的發行方式在創刊之初便開創了與眾不同的聲勢。因為《京華時報》十分清楚“五毛錢的風險”對一張新生報紙的意義，如果沒有強有力的發行推動，讀者不會對一份稚嫩的報紙產生多大興趣，哪怕只是從口袋里掏出五毛錢。

報紙的發行，與其他物質產品的銷售不同，除了市場營銷學講到的產品、價格、渠道、促銷外，還有自身的特殊性。譬如報紙是一種連續性的銷售，報紙銷售具有很強的時效性等等，只有既具有市場意識又有操作經驗，才能摸索到其中的規律。《京華時報》發行的成功經驗大概可以歸結如下：

一是市場預熱，先聲奪人。《京華時報》創刊時專門制定了一個詳細的預熱方案，包括在北京幾家平面媒體的形象廣告，在電臺電視臺的電波廣告，地鐵沿線37個站的大幅廣告，多條街道上的近1000個路牌，還有尋找 “京華寶貝”系列社會活動，使報紙尚未創刊就已經先聲奪人。

二是水銀瀉地，一炮走紅。在一個規定范圍內完全覆蓋市場，做出聲勢，做出規模，做出強勢，扔下一顆顆具有強大殺傷力的“重磅炸彈”。為了解決讀者“五毛錢的風險”心理問題，報紙展開促銷活動，一份報紙送一瓶匯源果汁。連續7天的密集覆蓋，給市場打下了一個堅實的底子。

三是控制成本，逆向發行。《京華時報》時刻根據報社盈利狀況和競爭形勢，及時控制報紙的發行量。除此之外，自建網絡，物流批零；借力發力，產銷互動；搞活零售，穩固征訂；優選讀者，優化結構等等經驗，無一不是符合市場營銷的戰略。把新聞作為產品來經營，同時又開展卓有成效的發行工作，對新聞媒體來說，吸引讀者眼球和獲得廣告主垂青的因素全都具備了。

三、《京華時報》在經濟運行過程中出色完成“驚險的一跳”

馬克思曾說過，商品的銷售過程是資本循環的關鍵環節，如果這一環節不能完成，資本的整個循環就要中斷。因此，報紙出售廣告版面與商品銷售一樣，是報紙經濟運行過程中“驚險的一跳”。

報紙產品的特殊性在于，它要經過雙重銷售，即第一次是把報紙銷售給讀者，第二次是把報紙擁有的讀者推銷給廣告商。而《京華時報》更是不甘于這二次銷售，它要找到對廣告的真正出資者――企業主，從而完成第三次銷售。由于廣告商即媒體與廣告主之間的中間商和批發商，往往不能迅速地、真實地、敏感地反映市場變化，對于新創辦的成長性媒體尤為不利，只有企業主才是廣告財富之源，因此媒體完全有必要加強對企業主的直接推廣與銷售。《京華時報》堅持走廣告與自我推廣并舉的道路，靠廣泛爭取各類廣告公司的密切配合，實現大規模廣告收獲；也靠自我品牌推廣爭取重點的直接客戶，增強掌控廣告市場的能力。

一般來說，都市報的廣告經營要經歷這樣五個階段：第一階段，分類廣告墊底。第二階段，爭取促銷廣告。對于從零售市場購報的游動讀者來說，最容易接受的是各類產品的促銷廣告。而在報紙尚未成熟的階段，盲目主攻房地產和汽車等重要行業廣告，則事倍功半。第三階段，品牌廣告主打。當報紙逐漸成熟起來，有了一定的知名度和影響力，吸引來品牌廣告是自然而然的事情。第四階段，重點廣告上馬。所謂重點行業，指廣告投放數額巨大、投放媒體相對集中的行業，如房地產、金融等對于媒體來說，形成自己的支柱性廣告產業是一個重要的門坎。第五階段，綜合廣告遍地開花。贏家通吃，一份成熟的綜合性大眾媒體應該對所有類型的廣告實行全面覆蓋。

2002年6月，《京華時報》躋身全國報業廣告收入前十六強，穩居北京報業前三強；2002年12月，《京華時報》躋身全國廣告收入前十二強，被權威部門評為“成長最快的媒體之一”；2004年4月30日，《京華時報》創下普通日廣告登刊額784.82萬元的歷史新高。京華的廣告收入一路狂飚，用最短的時間走了其他媒體很多年才能走完的路，這不能不歸功于《京華時報》的整體戰略眼光，如果沒有對報業市場的細致調研和對報業發展規律的掌握，恐怕只憑“一大筆錢”、“幾個大腕”實難運作成功，“一招制勝”的神話是不存在的。

四、采編、發行、廣告的一體化

所謂采編、發行、廣告的一體化管理體制，并不是取消業務分工和部門分設，而是要確保在報社運行的內在機理上做到采編、發行和廣告的高度協調，在經營目標的達成上具有明確一致的著力方向，避免采編、發行和廣告目標背離現象。而現在所提倡的編輯方針同經營目標的分離，采編業務同廣告業務的分離，并不是使編輯方針和經營目標不相關，而是使之在更高意義上的相容、協調和統一。一家成功的報紙必須解決好編輯方針同經營目標的相容性問題，而觀察各種報紙在處理編輯方針和經營目標之間關系的不同方式上，也大致可以判斷各種報紙發展的成熟程度和競爭優勢。

西方學者關于報紙編輯目標和經營目標曾經做出過一些論斷，他們認為，“要想成功地占領思想領域的市場，報紙首先必須成功地占領經濟市場。”而且，“一份報紙必須決定究竟應該使用多少編輯資源專門用于滿足那特定部分的廣告商想接觸到的讀者好奇心。如果報紙對這些版面花的精力太多，這勢必要影響其它版面的報道。另一方面，如果分配得當，這應該能為報紙帶來大筆收入，可以確保報紙的基本新聞報道。成功的秘訣就在于能找到正確的基礎，能把握好一種平衡，如果這樣，一定會使該報紙有別于其他報紙而顯得出類拔萃。”①關于媒體經營管理方面的研究，我國尚處在初期階段，很多成功的經驗和失敗的教訓都要從較為發達的西方報界去尋找，發揚魯迅先生倡導的“拿來主義”精神，可以避免走很多不必要的彎路。

對于很多人提出的“《京華時報》創造奇跡的原因究竟是什么”這一問題，《京華時報》給出的答案是：媒體創新需要進行系統思維和系統構造。以往有些觀點過分夸大媒體某一要素的重要性，而忽視了其它要素的實際價值及各個要素之間的依存關系，有的稱“內容為王”，有的稱“渠道為王”，有的稱“廣告為王”，有的又提出“經營為王”等等，眾說紛紜。其實，這諸多方面僅僅是一個完整系統中的必備要素。再回到文章開頭提到的整體互動的原則和“雙輪驅動”效應，就不難得出這樣一個結論：采編和經營兩個輪子只有同節奏、同頻率地協調運轉，才能保證報紙這架戰車快速向前，否則就有翻車的危險。

注釋：

①（美）杰克?富勒（Jack Fulier）《新聞的價值――信息時代的新思考》新華出版社 1998

參考書目：

1、吳文虎主編：《新聞事業經營管理》 高等教育出版社 1999年版

2、金碚：《報業經濟學》 經濟管理出版社 2002年4月

3、周鴻鐸：《報業經濟》 經濟管理出版社 2003年9月

4、孫燕君：《報業中國》 中國三峽出版社 2002年版

5、陸小華：《整合傳媒》 中信出版社 2002年版

篇（5）

2005年12月的一個傍晚，在山東臨沂的一個咖啡廳，與山東蒙山釀酒公司的高層如期會晤。蒙山釀酒公司的銷售總監開門見山，“我們手中有個相當棒的保健酒，中央許多領導都喜歡，但一直走不出我們老區。我們想把該產品推向全國，特意找到你們這種實戰性強的咨詢公司合作。”

這個“相當棒”的產品是蒙山全蝎酒，的的確確是一個好產品。蒙山全蝎酒已經有20多年的歷史，1997年就在業內率先獲得了國家衛生部的正式保健批號，但一直在當地默默無聞的銷售，從來沒能走出革命老區。北京許多老干部點名要全蝎酒，但只能通過郵寄購買。作為一個土特產，在沒有任何推廣的前提下，在蒙陰這個經濟欠發達小縣城，每年銷售額竟然超過了200萬元。看到全蝎酒如此頑強的生命力，潛意識告訴我這個產品是藏在深山里的一塊“玉”，缺的只是雕琢。

“你知道一般蝎子幾條腿嗎？”蒙山銷售總監問我。我摸棱兩可的回答：“好象八根。”“一般蝎子的確是八只腳，而我們蒙山的蝎子是十只，更神奇的是只有蒙山北坡的蝎子十只腳。”接下來，他向我羅列了一堆蒙山全蝎酒的功效，我最感興趣的是祛除風濕，因為我老爸關節炎已經多年了。我要讓老爸親身感受產品是不是有效，沒想到老爸喝完不到一小時關節疼痛就明顯減輕了。這個神奇的產品吸引了我，成了我們后來合作的動力。

差異化奠定黑馬超凡基因

中國勁酒、椰島鹿龜、致中和、張裕三鞭等保健酒領頭品牌在瓜分著中國市場，五糧液等著名白酒企業大張旗鼓的進軍保健酒，中國保健酒新秀持酒、將就酒等同城兄弟發展勢頭咄咄逼人。全蝎酒如何從中國5000多個品牌混戰中脫穎而出？

在隨后的《中國保健酒調研報告》出爐后，結合消費者、競爭對手和全蝎酒本身，合效策劃機構確定了全蝎酒的差異化戰略，從產品名稱、主要原料、包裝形式、功效定位四方面與對手區隔，樹立全蝎酒和風濕酒細分市場的專業品牌形象，確立了打造“中華全蝎第一酒”和“中國風濕第一酒”的“雙一”戰略目標。

名稱差異：十足全蝎，個性十足。作為全國品牌，品牌名稱顯得相當重要。一個好品牌名稱，不但要易于傳播、無歧義，而且還要與競爭對手形成區隔。原有名稱“蒙山全蝎”，具有一定區域局限性，而且沒有任何品牌防御。“蒙山”是山東的第二高峰，在山東省內小有名氣，但走出山東幾乎無人知曉，必然會阻礙其全國傳播。另外，“蒙山”盡管商標歸該公司所有，但由于是山名，當地許多小企業也會打擦邊球、借勢跟風。結合原料的差異，合效策劃把該產品更名為“十足全蝎”酒。兩層含義，一、主要原料采用十個腳的全蝎，與眾不同；二、“十足”給人以力量和完美的心理暗示，對產品功效有一定暗示作用。目前該產品的名稱、象征圖形和外觀設計都做了商標或專利保護，以防競爭對手效仿。

原料差異：特有全蝎，罕見有效。綜觀中國保健酒，主配料一般就是中草藥或動物器官，但在國內以蝎子為主原料的保健酒，十足全蝎酒是第一個。在前期的消費者調研中，發現消費者對蝎子并不陌生，對其功效十分了解，這會大大減少科普費用和時間。于是，合效策劃突出強調了十足全蝎酒原料的罕見和效果兩大差異化賣點。十足全蝎酒的主要解說詞如下：

全蝎俗稱蝎子，是一種名貴昆蟲藥材。其中，革命老區沂蒙山特產的“十足”全蝎最為珍貴（個大、體肥、毒盛），藥效是普通八足蝎的八倍。十足全蝎體內含有人體所必需的17種氨基酸，14種微量元素。十足全蝎酒，以蒙山十足全蝎和多種中草藥為配方，用蒙山礦泉和五糧醇釀而成，是國家保健專利產品，按照GMP高標準生產條件精心釀造。經常飲用會精力充沛，增強免疫，有效祛除風濕、排除毒素。

包裝差異：實體贈送，開創先河。由于保健品行業的夸大宣傳和管理混亂，中國保健品面臨前所未有的信任危機。許多消費者對保健品的原料和功效產生質疑。為打消消費者的不信任，十足全蝎酒開行業之先河，在透明玻璃瓶中贈送了兩只“十足全蝎”。消費者不僅很直觀的看到了里面的真材實料，還增加了好奇性。在全國糖酒會上，許多商都親手拿起瓶子，細細端詳十足全蝎。

功效差異：準確定位，細分功效。在中國保健酒的混戰中，幾乎所有保健酒的功效都集中在了“壯陽補腎”上；但在消費者的調研中，合效策劃發現消費者呼喚新功能出現。不僅男人需要保健酒，許多中老年婦女同樣需要保健酒。調研中還發現：50.72%的消費者認可蝎子的“祛風濕”功能，60.87%的消費者認可蝎子的解毒功能。在科學分析的基礎上，十足全蝎酒果斷的放棄了“壯陽補腎”市場，選擇了差異化定位“免疫強身，祛濕解毒”。“免疫強身”的模糊定位是為適應當前保健酒的消費習慣，擴大消費人群，讓健康人把十足全蝎酒當作日常養生酒。“祛濕解毒”，個性鮮明地突出了它的獨有功效。在功效定位準確的基礎上，主題廣告語選擇了“每天一杯，精力十足”。廣告語中的“十足”與產品名稱相呼應，進一步突出了產品的差異化。

產品好比企業的孩子，同樣是孩子但出生后的成就會有很大差距。同樣都是產品，在上市后會出現天壤之別，關鍵是出生前的基因不同。在產品上市前，好比懷孕期間，要做好市場調研、品牌定位、競爭策略、核心賣點提煉等基礎工作。十足全蝎酒后來在全國糖酒會上之所以一鳴驚人，是因為在幕后進行了許多產品基因改造工作。

以小搏大讓黑馬脫穎而出

全國糖酒會是中國食品第一大會，但招商效果年年下降，業內把它戲稱為“吃喝會”、“燒錢秀”。其實，并非糖酒會的招商功能下降，而是企業的招商思路需要調整。十足全蝎酒在會上首次亮相，投入費用只有十幾萬，而完成了3000多萬元定單。其以小搏大的經驗值得借鑒。

“財富特區”合作的誘惑。合作模式是招商成敗的關鍵。從十足全蝎酒三年規劃來看，樣板市場成為招商的關鍵點。在來不及親自打造樣板市場的情況下，十足全蝎酒選擇了與商共同打造樣板市場。一方面，通過樣板市場積累經驗，探索出一套成熟的推廣模式；另一方面，為明年的大規模招商打下堅實基礎。合效策劃為十足全蝎酒提出了“財富特區”合作模式。全國只找五個樣板市場，對加盟商的資格進行審核，給予“首批進貨額100%市場返換”的特殊政策支持，由咨詢公司、廠家和商家三方共同打造樣板市場。該模式提高了商的信心，也顯示出了廠家做品牌的決心，幫助了十足全蝎酒的其它合作模式的成功簽約。

軟文成為一把招商暗器。糖酒會上的廠商來去匆匆，在展位如林的現場，許多展位并不能進入商的視野。會前宣傳能夠提高展覽的效果。十足全蝎酒除在食品專業刊物《新食品》和《糖煙酒周刊》上會前刊登平面招商廣告外，還在刊物和網站上發表了幾篇招商軟文。專家對十足全蝎酒的深度分析，讓商更深入的了解了產品，也起到了“潤物細無聲”的說服作用。

篇（6）

第1代到第10代的滿意度調研技術，并不是一個替代關系，各代技術適用不同類型、不同發展階段的企事業單位需求。循序漸進地采用有針對性的技術級別，可顯著有效地管理和提升服務水平。

各代滿意度技術的具體介紹如下：

第1代，落實服務標準，規范員工行為------服務落實度調查

1965年，美國學者cardozo首次將“顧客滿意”概念引入商業領域，服務質量研究在西方國家逐漸興起，企事業單位認識到服務質量的重要性，開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具，最初關注的是對服務過程的調查，檢查工作人員是否按照服務規范操作，所以也被稱為“服務落實度調查”。

服務落實度調查通過服務規范的落實檢查，將調查數據作為通報或考核的依據，從而傳遞服務壓力，督促員工落實服務標準，規范員工行為，培養員工良好的服務習慣。

服務落實度調查主要采用兩種方式，一是以問卷方式，在門口攔截或用電話回訪，讓客戶確認之前工作人員是否有按規范操作；另外一種方式是神秘顧客檢測（暗訪），如營業廳、汽車4s店、百貨商場等的暗訪，主要針對一線窗口部門，假扮客戶接受服務，全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣，成本低，但考核證據力較弱；神秘顧客成本高，但有錄音錄像，考核證據力強。

第2代，衡量服務效果，評價前后端服務績效------感知質量調查

隨著眾多學者對客戶滿意研究的深入，1985年開始，學者們發現消費者對質量的理解與 企業 對質量的理解不同，服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”，客觀質量是生產導向，感知質量是顧客導向，兩者存在明顯差異，客觀質量好的服務，感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量，受消費者背景和偏好的影響，在事實上影響消費者決策行為。在這樣的背景下，顧客導向型的滿意度調查開始普及，因為是把消費者的感知質量評價作為服務質量的評價標準，所以這時的滿意度調查也被稱為“感知質量調查”。

與服務落實度調查的是“服務過程”不同，感知質量調查不是向客戶詢問確認工作人員做了什么，而是直接詢問服務感受或滿意程度，關注的是客戶“感受到的服務質量”和最終的“服務效果”。

感知質量滿意度因為是對服務效果的評價，所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同，不與客戶直接接觸的后端部門也能被評價，構成完整的前后端服務評價系統。感知質量滿意度指標體系根據客戶與企事業單位接觸的服務流程、環節、觸點，按照邏輯包含關系，分為一、二、三級指標，逐一對應、關聯到各相關責任部門。

具體測評模型如：

感知質量調查特別關注客戶關心什么，哪些是關鍵影響因素。利用統計技術，可 計算 出各級指標對上一級指標的影響強度，從而找出關鍵影響因素；結合指標滿意度表現和影響程度，找出服務短板，優化資源配置。如下圖所示：

同時，由于服務落實度調查對規范員工行為特別有效，所以并沒有被替代，還發展出“神秘顧客”這樣新的調查方式，仍被廣泛應用于各個企事業單位，尤其是窗口部門。

第3代，宏觀角度衡量服務，跨行業/企業可比------滿意度指數模型調查

1988年，美國學者fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合，提出了新的滿意度模型，成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎，瑞典最先應用推出scsb，之后不斷發展為acsi、ecsi。滿意度指數模型認為影響客戶滿意的因素，除了感知質量，還包括品牌形象、客戶預期、價值感知等。2001年開始，原信息產業部開始對全國各電信運營商進行顧客滿意度指數研究，并逐年公布電信行業顧客滿意度指數(tcsi)，并把滿意度測評分數納入kpi，這大大推動了滿意度指數模型在中國的推廣應用和技術發展。

服務質量不等于滿意度，滿意度指數模型認為除了“感知質量（即服務質量）”外，“品牌形象”、“用戶預期”、“價值感知”都是影響客戶滿意度的因素，并且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關系，形成一個結構方程。

滿意度指數模型適用于國家、行業層面的滿意度調查。因為企事業單位存在明顯的差異性，一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位，所以如果要對整個國家或整個行業進行滿意度調查，就必須有一個無關企事業單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計，與企事業單位服務的差異性無關，因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點。如中國電信行業的指數模型tcsi：

對于企事業單位的滿意度測評來說時，滿意度指數模型的好處在于更完整地揭示了滿意度的影響因素，站在一個更高的層面看問題；不足之處在于，滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響，使得單位在許多個性化、細節上的問題得不到體現，而且“品牌”、“預期”、“價值”等因素屬于很難控制甚至不可控的因素，需要企業高層跨部門聯合才能推動，對于企業的服務管理部門來說，其服務改進重點仍只能著落于“質量”部分。因此，企事業單位在應用滿意度指數模型時，仍要結合感知質量模型，使得問卷長度大大增加。

第4代，關注不滿意客戶，了解客戶為什么不滿意------滿意度+不滿意度調查

通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查，管理者清楚了單位的服務水平和客戶不滿意的方面，在此基礎上，管理者 自然 會非常想了解客戶為什么不滿意。

2004年前后，不滿意度調查的概念一經推出，馬上得到了眾多企事業單位的認同和應用。不滿意度調查，深化了對“不滿意客戶”的訪問，具體深入了解客戶不滿意的方面和原因，管理者能場景式感知客戶的不滿和抱怨。

第5代，關注企業內部服務缺口，推動短板改進------滿意度+短板改進

不滿意度調查是從客戶角度收集意見，短板改進是要從企業內部尋找原因。客戶的不滿總是來源于企業行為，短板改進要把導致客戶不滿的企業行為找出來，分析原因，從而針對性的改進。

短板改進的概念在質量管理體系早已存在，但之前更多是在 工業 領域，針對產品生產流程和工藝的改進。2005年開始，中國移動各省市公司紛紛進行服務短板改進，巨大的調研需求大大推動了短板改進調研技術的發展。

短板改進根據六西格瑪理念進行短板管理，利用gap模型分析，找出導致短板的企業內部原因，據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法；并關聯責任部門，跟蹤衡量改進效果，考核督促問題改進。

第6代，優化資源配置策略，確定資源投入邊界------滿意度+kano分析

滿意度并非是越高越好，滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析，重點在于找短板，改進短板，但對短板應該改進到什么程度、優勢因素應該保持在什么水平、各個因素應該采取什么樣的投入策略等，并沒有給出答案。管理者在持續的服務提升過程當中會產生問題：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什么水平才夠？某某方面，客戶已經很滿意了，那我是不是可以縮減投入？”

knao分析通過把各服務要素分為三類，明確三類要素的意義及目前所處位置，優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等這樣的問題，可以從kano分析得到一個量化的資源投入 參考 依據。

kano模型，東京理工大學教授狩野紀昭(noriaki kano)和他的同事fumio takahashi于1979年推出，迅速得到全球性的傳播和認同。但kano是一個典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調研領域經常被提及但很少被應用。

2006年，在筆者的努力下，kano的量化技術問題得到解決，在原有問卷問題的基礎上，不需要單獨設計問題，就能有效地量化、判斷各服務要素的屬性，并確定資源配置邊界，kano模型真正出現在調研報告中。下面是從達聞通用市場研究公司報告中摘取的kano分析圖，從中可以清楚地判斷出服務要素的屬性和邊界。

第7代，差異化服務------滿意度+u&a

服務管理最初的重點是服務的標準化，如服務落實度調查的目的就是要規范員工行為，讓員工服務標準化。但是，標準化的服務，有些人滿意，有些人不滿意，在服務標準化達到一定水平后，企事業單位 自然 就有了差異化服務的需求，以滿足不同客戶群體的需求，比如vip服務、大客戶服務等紛紛出現。

分析不同背景、不同消費行為和態度客戶對同一項服務感知的差異性（既u&a調研），找出導致差異的關鍵影響因素，這是實施差異化服務的基礎。

2006年，各行業差異化服務需求的背景下，滿意度+u&a的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中，都會或多或少加入u&a問題，但當時調研需求的重點不在于此，所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下，u&a研究與滿意度調研緊密聯系，并 發展 了相關的技術，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下圖所示：

第8代，關注高滿意人群------滿意度+卓越服務

根據長期的數據跟蹤發現，在競爭市場中，非常滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4-6倍。因此，把一般滿意人群提升到非常滿意，在此類市場中具有非常積極的意義，其價值要明顯高于把不滿意人群提升到一般滿意。讓客戶非常滿意，意味著高水準、超出一般水平的服務，所以稱為卓越服務。

卓越服務研究的重點是“高滿意群體”，因為把客戶從不滿意提升到一般滿意，與從一般滿意提升到非常滿意，其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的，所以需要進行針對性分析。

第9代，將防御工具轉為進攻工具------滿意度+用戶體驗

滿意度，常規是一個防御性管理工具，即不要因為服務的緣故讓客戶流失掉。用戶體驗是將其升級為一個進攻性工具，管理者通過營造深刻的用戶體驗，留住客戶；并讓客戶散播好的口碑，吸引新客戶。如商場的購物體驗、 醫院 的就醫體驗，及網站的用戶體驗等，都直接影響用戶的下一次選擇和口碑。

用戶體驗強調塑造和傳播口碑，注重服務細節和服務創新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和傳播的體驗。

用戶體驗研究，在研究方法上，注重測試類方法的運用，如在 電子 商務網站用戶體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等，如下圖所示：

第10代，建立服務管理體系------滿意度+服務管理

篇（7）

1、初步了解樣本市場主要大型超市，終端白酒酒的市場現狀，分析漢中市場白酒的整體情況。

2、收集市場主要超市不同品牌白酒的市場分布、銷售價格、銷售狀況、產品分類、并進行對比分析。尋找漢中市場最佳突破點。

3、了解本市場消費者對白酒的需求層次、品牌認知程度。

4、了解本市場消費者的飲酒類型、習慣、場合、男女比例、年齡層次等因素，挖掘潛在市場消費者。

二、調研方法：

1、大型商場超市的走訪和調研；

2、與部分名煙名酒店老板溝通；

3、在互聯網上查找資料進行補充。

三．調研概況：

6月--7月對主要超市進行了市場走訪和調研。此次調研的大型超市包括：桃心島5個超市、華潤萬家超市、陽光超市、華盛超市等。這些超市為漢中市知名度較高超市，幾乎壟斷了漢中市場大部分零售和批發；另外，它們分布于漢中各級鄉鎮，各煙酒店也是漢中銷售量較大客戶，此報告能真實反映漢中目前酒水銷售各重要環節。

四、調研內容：

一、主導產品品牌情況：

1、名酒品牌

漢中各商超及其名煙名酒店銷售價格如下表：

注：

1、本表格不包括禮盒產品。

2、以上產品價格以桃心島超市為準，其余商場超市同種類型產品價格略有差異。

從上表可以看出，名酒在漢中市場種類很多，品種齊全。有濃香到醬香等。價格從288元到1380元，極大滿足了消費者差異化的需求。除茅臺之外，其他名酒上也是強勢出擊，其洋河系列，西風系列深受消費者喜愛。

2、銷售情況：

從樣本市場上了解到：在上半年，高檔白酒的銷量較好，茅臺，五糧液甚至出現了供不應求的現象。消費者購買白酒主要認定的是品牌知名度，像老窖的老字號特曲、郎酒1898、1956系列，西風6年15年，成為市場銷售的主流。消費者購買主要是用于送禮、同朋友聚會、家人吃團圓飯。消費者購買主要是因為這些白酒酒的價格較低、味道較好，而且被方人習慣搞酒精度的酒。在本市場中，同等價位白酒酒銷量量較好的為郎酒1956，西風6年，老字號特曲等。這些白酒的價格普遍在118元至188元左右，能為大多數消費者接受且長期飲用。

3、消費者調研

從總體上看，約6成消費者為企事業單位團購。老百姓消費還徘徊于100左右產品，酒店是消費白酒的重要場所。除此之外，私人朋友個人的消費也占20％～30％。在白酒消費中隨著年齡的增加，社交活動的減少，年長者在應酬時飲用白酒的比例逐漸降低，而在家里飲用白酒酒的比例則呈明顯上升趨勢。值得注意的是，雖然半數的年輕人主要是在朋友聚會時飲用白酒，但是在26～35歲年輕人中仍然有10％～20％的消費者表示主要的飲用白酒的場合是“在家里飲用”。(上述資料網上收集）

五。客戶信息及問題反映

目前漢中老窖客戶分為3個品牌3個客戶獨立運作，分別為：

1、融合公司主要負責老字號特曲的銷售，目前客戶已完成市場前期基礎工作，客戶布局到位，產品經過漲價的陣痛銷售穩步提升，市場反應良好，價格相對穩定。

2、神腹商貿主要負責國窖在漢中的銷售，產品剛剛扁平化運作，市場沉淀少經銷商重點在利潤追高，重點經營團購渠道，其流通渠道以及郊縣客戶維護都存在問題。目前客戶也逐漸開始重視團隊建設以及其他渠道市場情況，運作思路有所改變。在其流通渠道逐步把客戶分為A、B、C三類，重點打造A類客戶達成核心分銷，B類客戶彌補銷售量，C類客戶全面撒網從中培養、扶持更高一級客戶。

3、惠康食品有限公司主要負責百年窖齡3款酒的銷售，公司本身還在調整、穩定中，產品正面臨客戶布局問題，漢臺區煙酒店在前期公司大手筆的政策支持下進店率穩步提高，但郊縣招商始終沒有突破口，行動滯后。目前銷售主要依靠惠康老總自身團購資源進行，雖然能保證一定銷量但始終沒有質的飛躍。百年這只公司重金打造的產品在漢中出現瓶頸，這是我們每個人都沒有料到的問題。后期在招商問題上針對一兩個鄉鎮做成樣板市場，重金打造重點支持，擴大周邊影響力變被動為主動。在個別郊縣可考慮直銷后尋找優勢客戶再來談合作。六、小結通過對漢中白酒的市場進行調研，得出以下結論：

1、在樣本市場上，各種品牌白酒競爭激烈。傳統的國內名酒品牌占據市場高檔白酒主導地位，其中，前三個品牌市場份額最大。主要集中在各市縣級政府單位和高檔消費場所。其它品牌對市場進行補充，激發市場活力。

2、漢中市場整體上白酒酒消費呈現上升趨勢。主要為地產酒下滑嚴重，消費者對名酒品牌信賴。

3、紅酒在漢中市場主要以高檔消費為主，所以基本上定位在高檔消費群體。整體上所占比例不高。但是試圖嘗新者不少，潛在消費群體較大，不可小視。

篇（8）

筆者時任圣泉集團市場部部長，曾帶領團隊成功完成零點啤酒的品牌研發及市場運作，從消費者角度，全程使用規范的消費者調研，緊扣目標消費群心理需求，實施全差異化營銷策略，產品入市僅三個月，就占領了安徽省內中高檔啤酒市場50%以上的份額，并迅速向全國市場拓張。

零點啤酒的操作是消費者導向營銷理念實踐的成功，在此回顧，以饗同行。

本案背景：兩強相爭　市場混沌

“兩強相爭，必有一傷，或俱傷。”

98年，安徽合肥，圣泉和龍津這兩個安徽省最大的啤酒集團市場競爭難解難分。

圣泉集團地處懷遠，是安徽省最大的啤酒企業，十年穩居安徽啤酒市場的主導地位，年產銷量近二十萬噸，占全省總體市場的20%，主要優勢是資金實力雄厚，品牌知名度高，通路網絡分布廣。但是問題也很明顯，產品一直以中低價位為主，品牌親和力不夠強，在省會合肥市場基礎不牢固，競爭品牌威脅增大！

為了提升品牌形象，鞏固省內市場主導地位，圣泉集團開發了喜寶啤酒，主攻合肥市場，利用98世界杯足球賽的機會，斥巨資高頻率投放喜寶啤酒的電視廣告，“朋友越多越好，喝酒要喝喜寶”的廣告語深入人心，品牌知名度迅速飆升，銷售量穩步增長，漸漸占領了合肥的中檔箱酒市場。

龍津集團是安徽省第二大啤酒品牌，生產規模和品牌實力僅次于圣泉，一直采取挑戰策略，以靈活多變的營銷手法在局部區域發起猛烈攻勢，是圣泉最具威脅的競爭對手。龍津集團比鄰合肥，與當時合肥市實力最強的經銷商聯合成立了銷售公司，建立了強大的通路網絡，市場基礎扎實，品牌形象良好。

面對喜寶啤酒的熱銷，龍津馬上推出口感較淡的龍津純啤酒，直接啟動酒店終端，投放近百名促銷小姐，通過回收瓶蓋吸引酒店人員向客人推銷，并全面提高各個通路環節的利潤空間，調動通路的銷售熱情。由于這些營銷策略在當時的合肥市場均開啤酒通路競爭的先河，正擊中圣泉酒店終端通路的薄弱環節，立即取得了立竿見影的效果。龍津純酒店消費的迅速啟動，影響了整體市場的變化，半年時間就搶占了圣泉啤酒的大半市場份額。

圣泉立即采取針鋒相對的銷售政策，不惜代價，不計成本，發動全面反攻！一時間，禮品促銷、讓利促銷、酒店買斷、終端搶位的競爭迅速升級，火藥味十足，蔚為奇觀！常常是這家的產品陳列、宣傳畫剛剛擺好，一轉眼就變成了競爭品牌；如果你當時在在合肥市酒店吃飯，一做下來，就會有五六個促銷人員向你推酒……

“當力度使到最大的時候，需要檢索的，可能是方向。”

一番苦戰，圣泉有效地阻擊了競爭對手，穩定了市場份額，卻不敢有絲亳的輕松，雙方形成了拉鋸戰，每提升一個點的市場份額都要付出巨大代價，市場費用激增，企業利潤率銳減，卻欲罷不能，苦苦支撐！

在此環境下，即使擊敗競爭對手，也不利于企業的中長期發展！

痛定思痛，我們認為造成目前惡性競爭的根本原因，是雙方營銷策略的同質化，產品缺乏創新。

我們提出：作為主導品牌的市場策略，圣泉集團只有在中檔箱酒市場實施多品牌策略，建立中高價位的市場領先優勢，提高整體的利潤率，才能真正超越競爭對手，實現永續經營。

如何實施多品牌策略呢？如果簡單地投放新產品參與競爭，將會直接陷入價格戰而難以擺脫困境！我們決定將目光從競爭者轉向消費者，創新營銷思路，完全從消費者出發實施品牌研發，創造差異化的品牌營銷模式！

市場調研：與消費者越走越近

“沒有調查，就沒有發言權。”

統一了思路，我們立即邀請專業的市場調研公司制定消費者調研方案，擬定在全省選擇三個代表城市，針對不同年齡、收入的消費群體，采取質化和量化結合的調研方法，進行深入細致的細分市場研究。

我們滿懷激情地將調研方案報到總部，卻被潑了一瓢冷水：產品還不見影，就花這么高的調研費用，決策層猶豫不決。憑著一份熱情和自信，我們毅然決定先斬后奏，做出來給決策層看！調研公司也被感動了，愿意共同嘗試！

調研結果出來，有許多出乎意料的發現 ——

一般認為：年齡在25歲左右，高學歷，高收入的年青人，大多數人僅用了三四年的時間，由天之嬌子的大學華業生，就成為企業的部門主管，可謂一帆風順，意氣風發，他們應該是最驕傲的、最自信的、最快樂的群體。

事實上，研究結果與猜測大相徑庭，他們竟然是最不快樂的群體！

他們因為有更遠大的目標和理想，更強的競爭意識和危機意識，所以對現狀并不滿足……

他們常常因為在工作中受到方方面面的制約難以大展身手而悶悶不樂……

他們追求完美，對自己要求近于苛刻，對于自己過去因為經驗不足造成的失誤耿耿于懷，常想如果能重新開始會做得更好……

他們期望通過自身的努力奮斗，35歲以后能夠擁有更多的休閑時間和資本遍游世界……

而最快樂的群體，反而是收入600元/月以下的年輕人，他們大多從事體力勞動，雖然累，但有免費的盒飯，老板偶爾也發盒香煙，感覺很好。

一般也認為：中國的市場經濟尚不成熟，還沒有發展到真正的細分市場營銷，特別快速消費品同一檔次的競爭品牌，產品的同質化，營銷手法的同質化，所有的消費者對品牌區別認知也是模糊的。

然而，調查發現，如果將品牌看作一個人，所有品牌在消費者心目中都有清晰的形象：他們認為喜寶是一個幽默風趣，廣交朋友，能掌控場面的中年人；而龍津純是一個中等學歷，憨厚實在的年輕人。

當讓消費者用人際關系描述品牌與他們之間的關系時，很多消費者說異口同聲地說，喜寶是表兄弟，關系好但不是知心；當問到龍津時，消費者竟脫口而出：是兄弟！

通過調查，我們發現，自己離目標消費者越來越近了 ——

他們年輕，個性張揚，需要屬于自己的東西。

他們收入高，沒有來自家庭的壓力，購買力強，消費力也強，有足夠的市場容量。

他們休閑時間較多，社會交往廣泛，喜歡與朋友聚會飲酒，能夠帶動市場消費

更重要的是，他們對未來有期許，希望做得更好 ……

反觀現有品牌，龍津純和喜寶均為大眾化品牌，親和力強但缺乏個性，顯然不能滿足這一目標群體的需要，市場機會明顯，因此，目標市場具有較高的投資價值。

高收入的年輕消費者，就是我們鎖定的目標消費群。

產品開發：全方位滿足消費需求

功夫不負有心人，調研報告出來以后，獲得了決策層的高度認可，這更堅定了我們繼續圍繞目標消費者進行品牌研發的信心。

“產品命名是品牌成功的關鍵因素。”

一個好的品名，能直接表現品牌個性，使市場推廣事半功倍，我們決定品牌研發從命名開始。

沒想到，命名卻是一個痛苦的歷程。我們與廣告公司一起緊鑼密鼓的忙活，同時面向大學生有獎征集品牌名稱，先內部初選，再經過消費者測試；一輪又一輪，轉眼兩個多月過去了，經過了近十場消費者測試，淘汰了近千個品牌名稱，競沒有一個非常滿意的！大伙筋疲力盡，紛紛說選一個差不多的定下算了。堅決不行，從頭再來，我堅持。

時間緊迫，絕不能錯過新品上市的最佳時機，那兩個多月我夜不能寐。一天，凌晨五點鐘醒來，睡意全無，滿腦子產品名稱。打開電視，恰好看零點樂隊的演唱會，忽然“零點樂隊、歸零思考、從零開始”一系列的詞從我腦海閃過。我大喜過望，一躍而起，在紙上寫下了“零點啤酒”四個字。七點半，我就把大伙召集到辦公室共同討論，所有的人都很興奮！

慎重起見，我們將零點啤酒與篩選的部分品牌名稱，繼續進行目標消費者測試，果然獲得了消費者的高度認可。

“消費者愛喝的產品，才是好產品。”

口感永遠是消費者選擇快速消費品的重要因素。

圣泉一直以專業口感而自豪，但市場調研中我們發現，消費者已經越來越不喜歡口味較重的啤酒了，零點啤酒的口感必須創新，必須適應消費者的需要，我們決定做口味測試。

不曾想，測試方案卻遭到了技術總工的強烈批評。總工有近二十年的從業經驗，是安徽省啤酒界的權威，一個對專業非常執著的人，他認為產品口感是專家的事，我們根本不了解啤酒生產技術，不該管。

幾經周折，終于說服總工研制出口感不同的系列樣品，實施口味測試。我們將樣品分別與自有品牌、與市場暢銷品牌相混合，做了多輪盲測，終于選定了一個消費者最喜愛的口感較淡、香味較濃的樣品。

我們將測試結果送到總部，總工竟懷疑我們搞錯了，大發其火！因為從專家的角度來看，這一樣品根本就不算最好的啤酒！在我們的強烈堅持下，董事長出面，才得以安排生產，保證零點啤酒按測試樣品的口感投放市場。新產品一上市，口感果然得到了消費者的高度喜愛，并帶動了安徽啤酒的口感革命！

說句題外話，在后來，服務的企業越來越多，才發現如何解決專業技術與市場需求相結合的問題，絕對不是某一企業的個案！我們要記住，市場永遠由消費者購成，從來不迷信專家。

“人靠衣裝，包裝就是品牌的外衣。”

零點啤酒的目標消費群體是個性張揚的，它的包裝只有打破常規，突出差異化，區別競爭品牌，才能與消費者產生共鳴，形成市場競爭力。

首先是打破常規的包裝容量，500ML的零點啤酒。當時普通瓶裝啤酒的容量基本是640ML，我們設計了500ML異形瓶，不但瓶子看起來更精美，而且減輕了消費者飲用量的壓力，增加了市場消費量，同時降低了產品成本，變相提高了產品價格，可謂一箭三雕！

然后采用深藍底色作為商標的主色調。當時的啤酒包裝受國外影響較大，商標幾乎全部是紅色、綠色、金色。零點啤酒大膽選擇深藍色為底色，白色雪花點撒下凝聚成“O”形的圓圈，藍白相間，非常突出。

產品包裝出來以后，我們專門去上海、南京考查市場，買回來一些安徽市場不常見的進口啤酒產品，與零點啤酒放在一起，做產品包裝測試。結果無論是可識別性、記憶度還是偏好度，零點啤酒的包裝均為第一！

營銷推廣：把差異化進行到底

“建立良好品質印象是新品牌成功的根本。”

良好的品質印象是品牌建立和發展的基礎。因此，對于一個全新的品牌，尋找其獨特的賣點至關重要，零點啤酒也不例外！零點啤酒，零度貯藏，去除不適口的DB成份，保證啤酒更爽口，是我們為建立零點啤酒品質印象梳理的一條主線。

零度貯存，與零點啤酒的品質聯想渾然一體，且給消費者冰涼的感覺。利用獨特的產品商標、統一的品牌傳播主題，以較低的傳播成本，使零點啤酒迅速地建立了差異化的、高品質的品質印象。

其實啤酒的主要生產流程為糖化、發酵、過濾、灌裝和殺菌，過濾之前均要經過零度以下的低溫貯藏，以析出蛋白質，利于過濾。但正因為這是極為普通的生產工藝，眾多啤酒企業并沒有傳播，零點啤酒先入為主，因勢導利，建立了自己的品質基石。在傳播中，考慮到蛋白質可能會引起消費者誤解，就改成了所謂的DB成份。

在此總結品牌傳播的三大原則：自己有別人沒有的賣點一定要說；自己有別人也有的賣點一定要先說；大家都說的時候，聲音一定要足夠大！

“情感的共鳴才是消費者依賴品牌的理由。”

零點啤酒品牌傳播最重要的任務是搶占目標消費者的心智空間，與消費者共鳴。 零點的品牌主張是：年輕是資本，忘記昨天，不管是成功還是失敗，只要永遠充滿信心和激情，每一天都是新的開始，都能不斷地挑戰自我，超越自我，創造更美好的明天 ……

廣告語是品牌傳播的眼睛，合適的廣告語能夠清晰地傳播品牌主題。廣告語的創意溝通會上，我們又想起消費者的話，“如果重新開始，我會做得更好”，零點不僅是一個開始，更是一種期望，一種歸位的思考，“新開始，就在零點”，除了它還有誰？

我們又邀請到零點樂隊做品牌代言人，廣告片中一曲“相信自己”，零點樂隊激情、自信的演唱，將“新開始，就在零點”表現得更加傳神。之后，零點啤酒充分利用零點樂隊如日中天的影響力，贊助零點樂隊巡回演唱會，展開喝零點啤酒得零點樂隊演唱會門票的促銷活動，實施占領華東，進軍全國市場的戰略布局，帶動企業做強做大。

“我們把一切超常規的事物都稱作：奇跡。”

零點啤酒導入市場僅三個月的時間，電視廣告尚沒有大量投放的情況下，就風靡全省，銷售高峰期，合肥市一天銷售近二十卡車！

零點啤酒的單價是喜寶啤酒的1.5倍，市場投入不足喜寶啤酒的5分之一，而銷售量是喜寶啤酒的三倍多，利潤率創圣泉集團的歷史新高！

篇（9）

盡管蘋果似乎還不愿將其具體的銷售數據以官方的口徑公布，但由Apple Watch所“引領”的當季全球智能手表出貨量510%的同比漲幅還是證明了這一市場的火熱。

其實，年初曾在目睹了一大批山寨智能表真機，200元的AppleWatch隨處可見。

但是，在這之中我們很容易忽視掉一個有點灰色但巨大的市場——山寨或是白牌的智能手表產品。而了解一個品類的具體銷量情況，線上的電商平臺是一個很直接的渠道。

為此也在淘寶上搜羅了一番，銷售中的形形的智能手表多達上百頁，造型也是五花八門。首當其沖的自然是所謂的“Apple Watch”，鑒于阿里巴巴最近的打假行動，大多山寨產品都在打著Apple Watch同款的旗號公開售賣。

在其中一款外形與Apple Watch基本一致、售價298元的智能手表介紹中，其不僅支持運動監測、第三方應用和防塵防水，還可直接搭載SIM卡直接當作“手機”來使用。類似的產品在淘寶有至少數十家商家在出售，各家的銷量多為幾百臺。

實際上，早在今年4月，即Apple Watch即將正式開售之時，海外媒體便已將目光轉向了深圳龐大的山寨產業鏈。

來自BBC和美國之音(VOA)的報道稱，這些仿制品通常采用與Apple Watch幾乎完全一致的外觀設計，包括類似的數碼表冠和腕帶；大多采用Android平臺，但用戶界面與WatchOS相近；相比于2588元起的Apple Watch，這些仿制品的價格一般僅為兩三百元。

而在高仿版本的Apple Watch之外，很多智能手表產品主打的都是兒童防丟等功能，最低的售價已經下探到了不到百元；而當我們以銷量為檢索依據進行排序時，有些兒童智能手表的銷量已經超過了萬臺，其余的不少產品也是四五千臺的規模。

根據深圳思銳達的市場調研報告顯示，第三季度國內主要的兒童智能手表銷量的大致情況是：小天才(21至22萬臺/月)、阿巴町(16至7萬臺/月)、衛小寶(5萬臺/月)、糖貓(4萬臺/月)、哇喔(3萬臺/月)。

而不在榜單上的最近也很火熱的360兒童衛士，據官方數據目前的總銷量則為120萬臺。

在上述數據中，我們可以看到兩個現象：

1、雖然智能手表在或跟風或自研的大潮中其出貨量較此前有著大幅的增長，但其量級還很難說是開創了一個顛覆性的新領域。

2、雖然來自互聯網品牌的智能手表尤其是兒童手表產品發聲最響，但從實際銷量上看一些“低調”的線下品牌似乎才是市場體量的主導者。

那么，事實真的就是如此嗎？就此咨詢了多位深圳的產業鏈資深人士，得到了一下信息：

1、目前涉足智能手表已非常“輕松”，有現成且完整的解決方案，“有時只需要貼牌即可”。

2、目前業內對智能手表仍然熱度不減，而他們的流向一方面是包括淘寶這樣的電商平臺和三四線城市的線下渠道，還有很大一些進入到了海外低端市場。

3、從供應鏈角度講，當下困擾智能手表的問題仍然在于產能，集中體現在芯片和顯示屏模組。

不過，上述人士均未透露具體的數據。

篇（10）

中圖分類號：F713.8 文獻標識碼：A

1背景分析

1.1品牌提升目的

本團隊認為，提升動感地帶網聊卡（下文簡稱網聊卡）在工業區的市場份額的目的是從眾多神州行用戶中篩選出一部分消費習慣比較符合動感地帶的客戶，而不是通過降價或者讓動感地帶的網點傭金高過神州行來提高該品牌的比例。

與此同時，利用先進的7P模型分析工業區用戶以及工業區渠道網點對動感地帶品牌的影響。

（注：為了讓本次結果更具有參考性，我們本才調研報告的所有研究對象即工業區的85-90年出生的，外表比較時尚的農民工）

1.2分析因素

因為“動感地帶”非實物范疇，屬于服務范疇，因此，調研與分析框架模型均采用適用于服務類產品的7P模型，即：產品，價格，渠道，促銷，有形展示，過程，人員。考慮到我們能影響到的因素有限，因此本次研究僅選取比較核心的：產品，價格，渠道，有形展示。

2產品

動感地帶品牌在東莞分為：音樂卡與網聊卡，其中，音樂卡的核心賣點是短信，網聊卡的核心賣點是流量。但是因為動感地帶早期的核心賣點是好玩+短信，因此，人們往往會把動感地帶等同于短信多的手機卡。

對于農民工階層，品牌是否具有很強的影響力？在這里，我們要先了解下品牌感知層次：

（1）在低層次：品牌的作用是為了便于消費者識別商品，降低識別難度（比如買食用油，買鹽等等）大家買某個品牌是因為這個商品適合自己，一但有了新的商品更適合自己，他會毫不猶豫的選擇別的品牌；（2）在高層次：消費者喜歡該品牌，喜歡該品牌的文化、歷史等，為了品牌而去買他對應的商品（蘋果，SONY，奔馳）。

也就是說，在低層次，先是有了喜歡的商品，才會挑選對應的品牌，而在高層次，是因為喜歡品牌，才去買對應的商品。那在我們的客戶心中，我們的品牌處于什么階段呢？為了探明工業區客戶的特征，我們通過以下兩個調研來做個分析：

（1）我們首先調研了農民工使用的手機，樣本為40個人，地點是樟木頭寶山工業區，結果如下：40個人中有36個使用山寨機（國產MTK解決方案），其余4個人使用國外品牌的低端機。結果顯示90%的農民工使用非知名品牌的手機。為了數據更準確，我們在尋找到其他同事之前的一次調研結果。結果顯示，雖然我們本次調研與之前有較大出入，但是兩此結果有一定的共性，那就是，非品牌手機在農民工市場占比很大。

（2）我們在網點（塘廈工業區）安排實習生蹲點，監聽農民工來辦理手機卡時的第一句話，看看是首先詢問品牌？還是詢問內容？

實習生一共跟蹤了25個樣本，有18個樣本（72%）首先詢問涉及產品內容的問題，比如：什么卡便宜，什么卡有優惠，只有個別人直接詢問品牌。

通過以上兩個實驗我們可以初步判斷，我們的目標客戶（工業區年輕的農民工）品牌的差異化（從客戶感知層面出發）仍不強烈，換句話說，也就是說，至少在現階段，消費者并沒有對我們的品牌有多高的忠誠，可能只是把這個品牌作為識別商品的簡稱，消費者關注的任然是產品本身，而不是因為喜歡這個品牌而使用這個產品，這一點也是動感地帶在校園與工業區推廣的很大一個區別，工業區的用戶，這也就說明了，為什么在工業區，網點老板的推介會對消費者的選擇產生如此大的影響（在渠道部分會另加分析）。

3結論

3.1品牌定位

3.1.1問題一：感知偏差

定位就是大家提到“動感地帶”這四個字馬上聯想到的東西。根據調研，在50個樣本中，39個人（78%）一看到動感地帶馬上聯想到的是短信多，剩下的11個人（22%）什么都沒有聯想到。這說明“動感地帶=短信多”的定義已經深深的嵌入消費者大腦（消費者大腦認知的東西很難改變）。

3.1.2問題二：子品牌錯位

動感地帶與網聊卡的關系很多人是不清楚的，也就是說，我們宣傳動感地帶等于在宣傳音樂卡也就是在變相宣傳短信，而一些人不知道我們的動感地帶與網聊卡的關系，這是一種錯位，這會令動感地帶的宣傳大打折扣。

篇（11）

走出紅海的漫長之路

規模至上

“電信使的是雙峰貫耳，重點指向移動的上三路，也就是‘全球通’的客戶，聯通則是連環掃堂腿，直接攻擊移動的‘動感地帶’。”一位業內人士戲稱眼下的3G用戶搶奪格局。

根據今年第一季度公布的數據，中國移動的用戶總數為4.77億，中國電信擁有2.84億用戶，而中國聯通則為2.8億。幾乎占據了一半盤子的中國移動成為對手瞄準的目標。中國電信的“天翼”業務會上主打藍色高端，中國聯通的橙色風景“沃”品牌似乎對年輕人更具感染力――在五千萬戶的指標前，搶地盤在所難免。

盡管有聯通人士認為“中國聯通沒有必要打價格戰，也沒有資本打價格戰”，從目前各家的資費水平來看，也確實未見價格戰前的硝煙。但北京移動推出560元包7個月不限流量上網的3G優惠套餐的消息，還是透露出某種信息。

“現階段3G發展以擴張用戶規模而不是吸引高ARPU值的用戶為主。”Fmst&Sullivan咨詢總監陳曦告訴記者。在擴張沖動下，農村新增市場和其他對手盤子里的肉似乎更受關注，而已有市場的精耕細作和自身差異化競爭力的構建則顯得不那么迫切。而在發展新用戶的手段中，資費優惠總是行之有效的。

畢馬威的一份調研報告指出，在2G時代，移動運營商的毛利水平達到95％或以上，而在3G時代，移動運營商只能賺到整體收入的50％。除了部分收益被第三方內容提供商分得，為了吸引更多的用戶嘗試3G服務，運營商還常常壓低服務價格，令門檻降低。因此為保有3G業務利潤，運營商需要不斷推出新服務，務求薄利多銷――這和打出“天天平價”口號的沃爾瑪頗有幾分相似。

最大的對手是自己

開平價賣場也許不是運營商最想要的模式，做高檔品牌專賣店從而挖掘更高的ARPU值聽上去更具吸引力。但即使是經營薄利多銷的超市，眼下運營商也不見得能游刃有余。豐富的品種和快速的供貨，都以對用戶的深刻理解和細分為基礎。至于做高檔專賣店更需要清晰的用戶定位。在通過用戶挖掘從而差異化制勝的路上，運營商最大的競爭對手其實是自己。

“應該差異化，但現在還缺乏基礎。”陳曦分析道，“主要原因是現有的用戶數據基本都建立在語音業務基礎上，對數據業務的ARPU值資料沒有相關積累。相比之下，日本3G數據業務開展得早且占據主流，相關積累豐富；歐美的用戶對3G已有深入理解，比較清楚自身需求，運營商的挖掘會更容易。”

“希望增設3G可選套餐包，如10元―100元分別包多少分鐘的視頻通話、10元―100元分別包多少流量的下載業務、10元―100元分別包多少時長的手機電視業務等等。”某聯通用戶的呼吁也從側面反映出目前細分業務的不足和相應數據的匱乏。

早在幾個月前，Frost&Sullivan的中國區總裁王煜全就曾斷言：“3G品牌推出的時候，應用基本上都不完備，這些應用不完備的時候，用3G增值業務做差異化的手段基本上都會落空，基本落空以后，又要追求用戶數增長，就一定會回到價格戰。”――這也許是三家都不愿看到的。

三駕馬車

雖然走出同質競爭的紅海還有一段漫長之路，眼下也并非無所作為。三駕馬車，各有軌跡。

“中國移動應該采取沃爾瑪模式，而且要保證現有用戶的穩定。”按照陳曦的理解，三家運營商應采取不同的策略。正如其他分析人士指出，“中國移動用戶基數大，應該進一步細分，提供面向大眾的數據業務，為廣告打基礎。”事實上，中國移動已經在個別省市開展移動廣告業務試點，希望在年中建成支持多種廣告形式的管理平臺，年底開始全面推廣。

中國電信則在全業務方面更具優勢。為此，中國電信一方面需要把握老用戶，將3G業務“打包”到已有的集團和家庭用戶中，另一方面，利用“打包”后運營成本的降低提供更多優惠吸引新用戶，并發揮老用戶的集群效應增加新用戶，比如社區化。

In-Star中國電子研究總監雷云拿自己所在小區的中國電信營業廳為例，在用戶原有的資費基礎上，每月大概加9元可以免費獲得一個189號段的3G號碼、一部CDMA終端以及其他一系列頗具誘惑力的優惠。中國電信目前有超過2億的固定電話用戶和超過3500萬線的寬帶用戶，按20％的寬帶家庭響應這個計劃，每個家庭只申請一個189號碼來計算，至少700萬戶的指標即可完成。如果中國電信再推出家庭內部成員的優惠方案，那么一個家庭中申請號碼的數量將超過1個――根據他的樂觀估算，僅僅通過這一個刺激計劃，中國電信就能基本完成今年10007／戶的指標。

與兩家相比，中國聯通基礎最弱但現階段網絡質量最好，用陳曦的話就是“必須有所為”，當用戶對另兩家的體驗出現問題時，也就是聯通該主動出手的時候。

一億五千萬用戶，若隱若現。如何誘其現身并轉化為高價值的財富，還須掘金有術。

掘金三生

從平臺開始

對于3G服務薄利多銷的Shopping Mall模式，金雅拓電信業務市場營銷亞洲區高級副總裁cyril Annarella認為，“數據服務的周期十分短暫，而運營商又總是不斷推陳出新，因此，為了保持最終用戶的興趣，信息內容、服務以及存儲的應用程序需要不斷及時地更新。”

這家提供數字安全服務的廠商認為運營商在3G時代獲得成功的真正關鍵因素是建立一個平臺，通過這個平臺用戶能夠更容易地挑選、購買以及使用新服務，從而形成差異化服務。對此，他們的解決方案是多媒體SIM卡平臺――即通過SIM卡的圖形化界面介紹運營商服務，并利用在線服務平臺，為運營商提供各種最終用戶消費行為分析工具及數據挖掘服務。

“國內運營商應實現的業務模式轉變是由以承載為導向向以價值標簽為導向轉變。”IBM大中華區電信傳媒事業部解決方案總經理王培元則將“平臺”的概念放到了一個更宏大的轉型背景下，“彼時，運營商應考慮的是網絡上傳送內容的價值、優先級、重要性，并為其貼上價值標簽，依價值來收費。”

這種被IBM比喻為從“收租”到“收稅”的新業務模式，有助于運營商通過精準投放提升ARPU值，但前提是必須掌握并控制信息流和資金流。“掌握信息流，就能清楚兩端傳送、交易內容的價值；而掌握資金流，才能真正實現收入。”王培元解釋道，“運營商需要的是IT支撐的適當改變，必須要有一個機制將網絡上發生的一切交易、互動全部記錄下來，這一機制通常被稱為服務控制層或企業信息服務總線。”

無論IBM構想的全新平臺能否順利移植并得到3G產業鏈的支持，運營商都需要一個可以積累和用戶原始信息的平臺。先聚沙，再淘金。

理解需要技巧

理解需要技巧。如何從海量用戶信息中提煉出有助于理解用戶個性特征的成分，并且過程合理合法，是運營商面臨的實際問題。

王煜全對此的思路頗有些互聯網服務模式的痕跡：將運營商的服務分成兩部分，利用基礎服務來獲取差異化信息從而提供差異化服務。他舉了一個例子：“比如說有一百種產品的資訊，每個人只能選五種。用戶在選擇的時候，就把自己的信息透露給了運營商。”

提供免費基礎服務還可以避免由于個人信息問題引起的法律風險。當一個已經訂閱某雜志的用戶看到夾頁廣告，習慣當作雜志的一部分而不會視為騷擾。“如果已經是你的客戶，利用其隱私再給其提供東西的話，理論上講是告不了的，因為隱私并沒有賣掉。”王煜全認為。

快速上貨

從發現用戶、理解用戶到服務用戶，是一個端到端的過程。

沃爾瑪的理貨能力和高效率運作模式保證了這家500強首位的企業能以最快的速度在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商品。而處于用戶爭奪戰之中的電信運營商也必須學會快速上貨，尤其是對超市模式似乎更情有獨鐘的中國移動。

“與其說用技術創新來跳出同質化競爭泥潭，不如用流程整合改作市場的快速響應者，有必要的時候甚至可以放棄創新。”一位移動內部員工的觀點雖然激進，甚至令人聯想到山寨文化，但也道出了從技術導向到市場導向的思路轉變。