商業模式論文大全11篇

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2、營銷模式三要素設計

作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代，營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化，為了解決這些營銷問題，企業做了相當多的嘗試，從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。分析模塊：注重市場分析和營銷工具的開發及使用，針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向，在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力，為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐，在與消費者互動的過程中，更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程，如何從全局出發，提高企業的動態營銷能力，分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。支持模塊：貫穿營銷模式始終的統一路徑，在企業及環境分析的基礎上，確定適合企業自身的營銷思路，用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性，需要將營銷思路內化為企業流程，支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面，還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源，作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合，使得企業面向市場時成為統一的整體，緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場，在面向消費者時，企業品牌能夠始終保持統一的集體。驅動模塊：營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性，還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯，營銷活動作為非常重要的營銷手段，無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題，那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人，即便是企業或虛擬網絡，最終操作也是由人來執行，所以人作為執行主體，其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中，還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏，在對消費者行為的深刻解析的基礎上，制定營銷活動，并優化執行過程的靈活變動，針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。

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二、營銷模式3要素設計

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1.新形勢下券商營業部面臨的挑戰

伴隨著證券市場的發展而急劇膨脹起來的大量證券營業部，其行業內部競爭日益激烈，經紀業務已開始進入“微利時代”，證券營業部的經營環境正在發生重大變化，正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。

1.1傭金自由化對券商營業部的影響

傭金自由化作為國際趨勢，也是我國傭金制度改革的方向，隨著制度的變革，市場機會將不斷轉移，券商為了保持競爭優勢，必須順勢而動，突破傳統的證券業務，緊跟國際金融創新的步伐，實現業務重點的戰略調整。現有的由營業網點的多寡和地區布局所決定的券商經紀業務競爭格局將發生重大變化，傳統的營業部經營方式可能發生變化，經紀業務的種類和范圍將不斷擴大。券商應及時轉變觀念，優化經紀業務網絡、形成自身經營特色。

經紀業務收入在我國券商的業務收入構成中占有更重要的比例，我國券商的這一比例一直保持在40％以上，因此，傭金的調整對我國券商的經營業績將產生重大的影響。

以某地一營業部去年的情況為例。據透露，2000年該營業部手續費總收入3124萬元，手續費返還330萬元，手續費凈收入2794萬元，享受傭金返還的交易量為745萬元，其返還比例為44.3%。如果今年官方將傭金收費標準統一降低20%，假定其大戶在新的傭金收費標準下還要求40%的手續費返還，則該營業部手續費凈收入將因此減少19.1%。假定該營業部2000年的經營費用還是950萬元不變，則其經紀業務利潤將因此從1844萬元下降到1310.8萬元(不考慮交易所分成和營業稅)，減少了28.9%。照此推算，全國每年將有1/5到1/4的證券營業部將變成虧損甚至嚴重虧損狀態。特別是像2001年行情不好的情況下，很多券商營業部的日子就不像以前那樣好過了。

作為券商營業部應該做好充分的準備，應對傭金的下調趨勢，穩定自己的業績。傭金自由化、市場競爭加劇將導致更多的營業部甚至中小證券公司發生虧損,這種情況一方面會推動證券行業分化重組,另一方面也可能引起營業部人才流動,引起證券行業服務質量下降,對此券商營業部應有足夠的思想準備和防范措施。

1.2網上交易模式對證券營業部傳統經營模式的挑戰

雖然網上交易與傳統交易方式的不同僅在于交易信息在客戶與證券公司之間的傳遞方式，但是僅因這一傳遞方式的差異，將對證券公司的傳統經營管理格局產生重大挑戰：首先，網上交易將對證券公司營業部目前的管理與營銷模式是一種持久戰，因為在網上交易下，地域、時空已不再成為業務拓展的核心障礙，證券經紀業務競爭力已不再完全依賴于營業部的數量、規模與地域分布，具有大規模的營業部群的證券公司可能因無法降低經營成本而在未來處于競爭劣勢。境外的美林證券就因規模龐大而無法降低經營成本，其傭金水平也一直居高不下，而網上交易的低傭金對其產生了極大的沖擊。當從事經紀業務的大、中、小證券公司均站在同一起跑線上，競爭將會更直接、更面對面地進行，交易模式、市場結構、經營意識、管理與營銷模式將會出現重大變革。網上交易為證券市場提供了全新的經營與運作方式，為傳統的經紀業務注入了新的活力。網上交易最初僅僅是一種交易手段的創新，但它帶來的卻可能是一場革命性的變化，將使券商經紀業務競爭更加激烈。

1.3商業銀行業務綜合化對證券營業部的挑戰

國內經濟發達地區，商業銀行已進駐證券營業部，分擔了證券公司的出納業務，并推出了以各種信用卡、儲蓄卡、存折等轉賬為主導的結算。目前商業銀行介入證券業還只停留在出納與結算方面，隨著商業銀行金融創新的不斷深化，各種結算品種會層出不窮地涌現，一卡通、存折炒股等的發展勢頭使商業銀行參與證券業的競爭在所難免，商業銀行網點遍布城鄉。如果實現了真正意義上的存折炒股，那么僅僅提供一般易服務的證券營業部就會出現生存危機，目前已有證券公司在探索利用銀行營業網點拓展證券經紀業務的可能。

銀行業參與證券市場的競爭除目前尚受到政策的限制外，其他的競爭條件都十分優越，如眾多的網點、較低的人工成本、豐富的服務與營銷經驗、運作連鎖經營的能力與成熟的業務與服務配送網絡，這些都是證券營業部無法比擬的。一旦政策限制銀行進入證券市場的籬笆被拆除，相當一部分券商就會出現生存危機。

1.4開放式基金對券商經紀業務的挑戰

隨著兩只開放式基金相繼出臺，開放式基金的銷售和投資對券商的經紀業務也帶來了一定的影響。在銷售方面，目前券商并沒參與銷售，但從基礎設施和營銷能力方面考慮，證券公司參與開放式基金的銷售應該沒有什么問題。目前，只要相關部門批準，券商即可參與開放式基金的銷售工作。一些券商已經開始關注開放式基金的銷售問題，如國泰君安。從去年開始，國泰君安就開始主要對經紀類員工進行有關內容的業務培訓。若政策許可，開放式基金由券商銷售會給券商經紀業務帶來很大的機遇。在投資開放式基金方面，通過華安創新基金與南方穩健基金的招募說明書可以發現，與最初的方案相比，開放式基金的客戶定位已發生了較大變化，由原來的以機構投資者為募集對象轉變為現在的以中小投資者為主要募集對象。開放式基金的客戶定位的改變，同樣也會給券商經紀業務帶來一定的機遇和挑戰。

1.5WTO的加入所帶來的國際金融集團對券商經紀業務的挑戰

雖然目前在國內有少數合資券商主要是從事投行業務，但介入經紀業務是早晚的事。根據加入WTO的協議，外方先是可以建立合資的證券經營機構，后是建立獨資的證券經營機構，直接進入中國的一級和二級證券市場。由于國內證券經營機構與國外證券公司在資產規模、管理機制、創新能力、市場適應能力、風險控制等方面存在巨大的差異，在競爭中處于非常不利的地位，會受到強大的外部競爭與挑戰。一旦介入二級市場，券商經紀業務面臨巨大挑戰。

2.目前券商營業部存在的主要問題

2.1結構近似、服務同質問題

雖然有很多客觀原因，但從行業角度看，營業部經紀業務的競爭戰略和業務結構仍維持多年以前品種單一、結構雷同的特點。從全國看，2000年年底深交所和上交所會員托管市值市場占有率最高的券商也沒有超過5％，前10名券商的市場占有率之和仍低于30％，如此低的市場集中度說明經紀業務差別化在總體上仍然較低。營業部普遍將爭搶市場份額作為首要目標,通過追加投入,單一擴大經營規模,甚至不惜以犧牲短期利潤為代價占領市場。結果使營業部始終無法擺脫低水平惡性競爭的怪圈,成本逐年上升,也加劇利潤日趨平均化。另一方面，經紀業務競爭手段創新不足、缺乏特色，只注重“硬件”服務、忽視“軟件”服務，在競爭手段上延續著返傭、贈送電腦和所謂的親情服務等傳統方式。這使得絕大多數營業部的競爭手段趨同、差別化程度降低。

2.2營業部的空間布局有待優化

營業部是券商在各地的營業網點，事實上也可將其看作券商開展各類業務的據點。若營業部未能均勻分布，不能充分發揮其信息據點和業務橋頭堡作用。因此，從效益角度考慮，應該因地制宜，適當調整部分營業網點布局，力求使營業網點設置更為合理。在綜合考慮當地人口密度，經濟發展水平以及職業分布特點等因素前提下對原有部分營業網點進行遷址或置換，力求最大限度地發揮每一個營業網點的優勢。以下以資本金規模類似的幾個券商為例，可看出湘財證券比較典型，其省內營業部占比僅為17.3%，大部分分布在省外。湘財證券目前的23家營業部幾乎諞布全國，政治、經濟發達地區基本上都有營業網點，如北京、上海、深圳、廣州等，中部杭州、武漢、南京等也有營業部，西南有昆明、成都，北方有沈陽，西北有烏魯木齊、西安，最南有海口，這樣的營業網點布局體現了其戰略發展優勢。

表1同業營業部分布比較

2.3營業費用普遍偏高

成本與費用是影響營業部或證券公司經紀業務利潤的主要因素之一，目前證券公司營業部的成本和費用主要包括以下七個方面：（1）、房租；（2）、裝修攤銷；（3）、設備攤銷；（4）、通信費用；（5）、資訊費用；（6）、席位費攤銷；（7）人員費用。囿于傳統的營業部擴張模式，營業部成本較高。大量用于有形網點建設的固定資產投入、傭金折讓和人力資本的上升使券商的成本節節攀升。營業部裝修頻率過高，2-3年改造一次，投入很大，遞延資產增加，固定成本增加，長期待攤費用呈不斷上升的趨勢。

2.4經紀人問題

利用經紀人來開拓市場，這在部分證券公司中已得到了不同程度的體現。在調查營業部聘用的經紀人開發客戶創造的交易量占營業部總交易量的比率時，20.68%的營業部認為10%以下的交易量來源于經紀人，有8.14%的營業部反映在經紀人帶來的交易量在10%--20%之間，認為經紀人帶來的交易量在20%以上的營業部僅占3%。這說明了：目前在我國，經紀人的現象已非個別，而是一種普遍現象；由于經紀人出現這個事實與目前相關法規相對滯后的現狀，在某種程度上妨礙了經紀人制度的發展，導致了經紀人創造的交易量極其有限，但是我們也應看到經紀人的推出是一種趨勢。

圖1經紀人創造交易量占總交易量的比率

3.營業部的功能和模式轉型

從證券營業部產生的歷史看，其原生功能是提供證券經紀，是券商進行證券經紀業務的主要基層機構。多年來各家券商的證券營業部都是按照相似的結構組建，并且按照相似的模式經營。但近年來，證券營業部經營的宏觀環境發生了極大變化，對證券營業部的生存與發展提出了新的挑戰，證券營業部在功能上正醞釀一場重大轉變，除了過去營業部業務以客戶的交易委托這項功能之外，正在被賦予更多的功能。

3.1成為證券的批發與零售干道

隨著股票發行的市場化進程，股票發行的風險越來越大，尤其是增發和配股的風險加大；而且隨著債券市場的發展成熟，債券的發行量會逐年增加。這要求建立穩固的銷售渠道，而委托其他券商和金融機構銷售的成本較高,因此今后券商應更多地利用自己遍布各地的證券營業部來完成銷售任務，營業部成為統一的證券配售中心的一部分。

3.2成為券商業務前沿窗口

由于營業部是天然的與客戶接觸的接口,因而挖掘其作為券商部分業務前站、公關協調、戰略客戶服務等職能十分重要。營業部會變成一個區域性的信息處理中心，為券商提供豐富、準確、真實的信息服務，而且提供的信息量、速度與價值超過券商通過其它渠道獲得的信息。

3.3充當客戶服務中心

隨著網上交易的發展和其他金融機構的市場進入,有形的證券營業部將越來越顯得不重要,特別是營業部作為一種傳統中介信道的功能會逐漸弱化，營業部就將變成一個客戶服務中心，完成從“產品導向”到“客戶導向”的轉變。證券客戶服務中心，其實質是一個面向股民的管理中心、響應中心、服務中心，為其提供標準化、規范化的服務界面和接口，并通過信息技術將電腦系統、人工座席代表、信息、電話線路等資源整合成統一的、高效的服務工作平臺。營業部的功能轉變為多元理財中心，員工也相應轉型為理財顧問或理財營銷人員。營業部的服務品質由于網絡通訊，變成全面化、即時化和全時化。

近幾年經紀業務模式將是傳統經紀與網上交易的有機結合，是交易中介與投資理財的有機結合。將出現散戶廳、大戶室、經紀人、網上經紀等遠程交易多種經營方式并存的狀態。

3.1.1散戶廳。散戶廳模式今后在西部、大城市的社區中心、中小城市仍存在一定的發展空間。因為，未來幾年內散戶投資者為主體的市場交易格局仍然難以改變。尤其是中西部地區證券營業部的客戶中散戶占有相當大的比重。但由于投資者機構化的趨勢，以及網上交易等遠程交易方式的普及，散戶廳作為營業部生存基礎的地位將會弱化。原有大型營業部將予以轉移、分割或裁減。營業部有小型化的趨勢，營業部最大的成本來自于場地、人員和電腦設備。相對而言,電腦設備和場地成本等硬件設施的成本較為固定，所以新設經紀網點面積規模應實現小型化，逐漸縮小規模。大部分營業部建成貴賓（VIP）服務形式，營業廳面積縮小，不必要的散戶電視墻被取消，不在場所內成百上千地購置擺設電腦。

更多的營業部將分化成面積小、人員少、成本低的證券服務部。在電腦、網絡技術日益普及的情況下，一個營業部縮小到3－4個人，電腦輸入人員和行政人事可大幅減少服務部與營業部相比，人員精簡、不設財務及清算系統等低成本的優勢較為明顯。

3.1.2大戶室。由于機構投資者和大資金個人投資者的偏好，通常不太愿意通過基金或經紀人代為投資，因此，大戶室這種經紀模式今后仍將繼續存在，而且是未來證券經紀業務的主要收入來源之一。這些營業部大多不接受散戶,大戶室和超大戶室占據了營業部的大部分面積。

根據市場細分原則，大戶室型證券營業部將轉型成為大客戶服務中心，將經營對象定位于機構客戶、私募基金和大資金個人投資者，他們是未來市場最活躍的主體。投資顧問集體辦公，憑借專家的理財服務取得較高的收入。走“高投入、高產出”路線，以“度身定做”出適合自己的經紀業務定位和經營策略。

3.1.3遠程交易。今后一段時期內，遠程交易將是除經紀人模式外，發展速度最為迅猛的一種形式。因為傳統的證券營業部不是一種低成本、高效率的服務方式。市場調查表明，80％的被訪股民很少親臨營業部，他們選擇營業部不是根據品牌、公司或服務，“距離自己最近”幾乎成了唯一條件。雖然營業部是一種非常好的人對人服務方式，但其退化速度較想象更快。

營業部要在非現場交易上集中資源，更多地利用網上交易、電話交易、手機炒股手段。遠程交易不僅是發展網上交易一種形式，電話下單、建立呼叫中心（callcenter）、銀證通也是未來經紀業務發展的重要形式。目前許多券商的服務是通過電話的語音信箱來完成的。隨著通信科技應用及處理資訊的能量隨著技術發展，將造就移動交易（WAP、IA）型態的新市場；移動電話的頻寬改善后，手機下單不受地域、時間、上網等限制，發展潛力也很大。遠程服務部或大戶室也將繼續成為遠程交易模式的重要組成部分。“銀證通”的開展可以說是銀行業務滲透到證券業務中的初步形式，但對券商而言，是以失去客戶存款利差（券商存在銀行的利息收入要高于客戶直接存在銀行的利息）為代價換取市場份額的遞增，目前“銀證通”推廣的效益遠遠不及營業部。

信息技術的進步和網上交易低傭金率的趨勢將成為推動網上交易進一步發展的兩大推動力，網上經紀這一模式具有廣闊的發展前景。在支持同等客戶的條件下，網上交易的投資是傳統營業部的1／2～1／3之間，日常月營運費用是傳統營業部的1／4～1／5，網上券商的成本優勢還是很明顯的。據估計華泰證券網上交易已占到公司總交易量的15%，累計交易額達212億元，而其直接投入卻不足1000萬元。

但近幾年內，網上交易只能是原有委托方式的一種補充,其替代營業部的作用還遠遠沒有發揮出來，網上交易還不會成為證券交易的主流方式。政策面看，證監會對網上交易的規定，網上交易的實質是券商服務的一種延續，使投資者有一個較好的顧問，并以較低廉的交易成本和較快速度完成一次完整交易，決定了我國現階段網上交易只能是一種市場培育過程，其對有形網點仍存在較大依賴性。

從近年看，經紀業務依托點仍然是證券營業部。網上交易的開展更應該說是一種市場細分的過程，短期對傳統方式不會造成很大沖擊。隨著未來證券市場的主流投資者發生變化，主流投資者以新一代有較高文化水平和財富的中產階層以及現在的大中學生組成，他們將是網上交易的目標市場。

所以目前二級市場業務必須兩手抓，一手挖掘傳統經紀潛力，一手應對網上交易沖擊。要建立和完善包括客戶管理、理財、營銷、咨詢、電腦在內的高質量的服務體系。同時順應網上交易潮流，利用網上交易鑄造品牌、開拓業務、領人之先。

3.1.4經紀人。與國外證券市場不同，我國證券市場從一開始就沒有建立經紀人體制，一直是客戶自己從事投資活動，券商沒有為一般客戶提供個性化服務。未來為客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成為券商吸引和留住客戶的核心手段，以高層次、智能化、個性化的服務為特征的信息咨詢服務將成為證券經紀業務競爭的關鍵。經紀人制度是交易中介與投資理財的結合的較好方式。

營業部將逐步建立規范有效的經紀人制度。雖然目前在證券經紀領域全面推行經紀人制度的條件尚不成熟，經紀人的法律地位及其與券商、投資者的關系沒有明確的法律界定，每位客戶的投資風格、風險承擔能力和投資規模均不相同，國內經紀人顯然無法做到提供“主動性、個性化和專業化”服務，但由于經紀人制度在國外的發展已相當成熟，

并有一套嚴格的規章制度來加以管理，因此在國內全面推行將只是時間問題。

未來證券營業部的人員構成將只有兩類，一類是必要的技術后勤保障人員，另一類就是經紀人。經紀人在券商經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能，發揮日益重要的作用和影響。營業部的場地、設備和人力資源將開始向職業經紀人開放,原來的“傭金”逐漸蛻變為“信道租用費”、“設備租用費”和“經手費”等,同時,營業部將利用自己的人才資源培養自己的經紀人隊伍，受托客戶的資產，并代人理財。這些收入將逐漸轉化為券商主要的經紀業務收入。無論采用以上哪一種模式，營業部都要充分利用自己現有的資源，把經紀業務競爭重點轉到為客戶提供高質量的服務上來。未來證券營業部的競爭力是為客戶當好投資理財顧問、提供增值服務。券商應及時轉變觀念，致力于技術創新和業務創新、優化經紀業務網絡、形成自身經營特色和品牌效應等，提高經紀業務的核心競爭力。

4.券商營業部轉型的策略

基于以上分析，券商經紀系統營業部在競爭策略的選擇上可考慮以下方式。

4.1營業部布局策略

目前券商追求區域內高的市場占有率顯然相當難，相反，在長江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市，由于經濟發達程度高，藏富于民，證券經紀業務仍存在較大的發展空間；特別是在中西部內陸地區，國家推行西部大開發政策以及一些地區扶持政策，為該地區證券市場帶來發展機遇，其經紀市場潛力相當大。因此，券商應穩步推進營業部和服務部的建設，重點加強西部大開發地區、東南沿海富裕地區的網點增設，并對原有部分經營狀況不佳的營業網點進行遷址或置換，最終完成全方位的戰略布局，在營業網點布局上考慮在西北地區布點。

由于歷史地理及國家發展政策上的原因，西部地區的經濟一直處于落后狀態，為加快中西部地區的發展，國家明確提出了加快中西部發展的措施及政策上的傾斜，2002年財政體制改革重點將增強中西部地區的轉移支付力度。從合理調配券商有限資源的角度出發，故券商應該考慮在西北地區建立營業網點，適度增加在西部地區的營業部數量。中西部地區證券營業部的客戶中散戶占有相當大的比重。從上交所公布的各營業部交易情況看，1999年12月，山西、陜西、青海、寧夏、、內蒙古等地營業部的人均交易量均在3000元以下，其中青海僅1187元。這一數據僅是北京的1/10。但從營業部擁有的平均客戶量上看，西部地區營業部的客戶擁有量是最高的，如的每個營業部平均客戶量達1.61萬人，較北京、上海分別高出50%、80%；而同處中西部的山西的同一數據為1.57萬人，陜西為1.46萬人，列全國前第2、3位。這說明西部地區營業部的散戶特征相當明顯，券商營業部可采取傳統營業部的模式。

4.2客戶管理策略

在外部條件既定的情況下，各營業部的交易量的大小及其市場份額主要取決于其客戶開況。而且，同樣的客戶規模和資金量規模可能由于客戶結構的不同導致其交易量規模與結構不一樣，導致其經紀業務收入和利潤不一樣，所以營業部應加強客戶管理。以客戶為中心。客戶是營業部生存和發展的基礎，應把最好的服務提供給最有價值客戶。據分析80%的利潤來自20%的客戶，發展新客戶所需費用是維持老客戶的6-8倍。營業部應樹立“以客戶為中心”的經營理念，業務運營始終要圍繞以客戶為中心，面向客戶，關心客戶，實現對客戶資源的深度利用。

積極發展機構客戶。目前市場投資者結構正在發生根本性的變化，機構客戶的壯大發展是市場發展的必然，將對證券市場起越來越大的主導作用。所以客戶群體必然產生分化,服務對象將逐步演變到以大中戶投資者為主,營業部的服務對象要進行相應的轉移，啟動市場集中策略，從目前以服務零售客戶為主到服務機構客戶，以機構客戶為重心，兼顧零售客戶，在服務機構客戶方面培養核心競爭力，將面向機構客戶、為機構客戶提供專業化服務作為經營的主旨。營業部應瞄準機構客戶，可設立獨立的機構客戶部，服務與產品設計以機構客戶為中心展開,全方位為機構客戶服務，強化機構客戶關系管理，在維系、發展機構客戶，強化機構客戶忠誠度上爭取打下好的基礎,為市場細分和差別化經營作好準備。

逐步建立客戶檔案、數字倉庫。這是導入客戶關系管理系統（CRM）的重要一環。實施CRM應在券商總部層面展開，營業部發揮基礎性工作。CRM核心是客戶數據的管理。營業部要加強客戶結構分析，深入研究自己的客戶群，要重視現有的客戶,強調客戶的細分工作,改變過去簡單按資金量大小,將客戶分為大中散戶的做法,采用按客戶的交易行為、習慣,尋找最有價值、利潤貢獻度最高的客戶；將每一個有價值客戶的資金狀況、持倉狀況、交易記錄、盈虧情況以及客戶的投資風格、習慣等加以登記,建立客戶檔案,徹底了解客戶。細分客戶后再進而對不同層次的客戶實施不同的服務銷售方案,找準市場空間，為其提供有差別的個性化服務。

4.3低成本競爭策略

營業部只有建立成本優勢，才能有競爭優勢。不僅要在開源上有更多作為，而且還要采取節流的措施。任何一個營業部的利潤都取決于成本、傭金標準和交易量三大因素，隨著傭金自由化、市場競爭加劇和交易量萎縮，粗放經營時代將一去不復返，要從根本上扭轉過去粗放式經營思路和盈利模式。

推動銀證通、電話委托、網上委托等不占用營業廳面積、低成本擴張的非現場“遠程交易”方式。利用網上經紀業務的發展契機，通過加強銀證合作，大力推進虛擬營業部建設。據統計，建一個網上證券分公司的成本只相當于新建一個營業部成本的20％，能節約券商的擴張成本。目前國內券商發展網上經紀業務基本是兩種模式：一種是以廣發證券、華泰證券為代表的以營業部為依托，電子商務部為營業部網上交易提供技術支持和其它服務，這種模式能夠充分利用總公司的研究資源和營業部資源；另一種是以西南證券、廣東證券為代表，收購并組建獨立的網上經紀公司（飛虎網、中天網）為客戶提供網上經紀服務。其優點完全擺脫對營業部的依附，能獨立開展證券經紀業務。在現階段網上交易贏利模式不明的狀況下，券商采取哪種方式需根據自身情況進行選擇。嚴格控制營業部成本與費用開支。應該對營業部的成本與費用進行結構分析，尋找壓縮成本的潛力。必須對各營業部的平均成本與費用及各營業部人均創造的手續費凈收入和人均凈利潤進行對照分析。交易量與其成本與費用之間的關系進行全面的統計分析，并據此對營業部分別核定成本與費用標準，定期進行考核。

同城營業部機構精簡，券商可考慮建立集中交易系統，總部可將各營業部的交易清算數據集中，在這個前提下，可對同城營業部進行機構精簡，一個營業部只需3－4人，從而很大程度上降低營業部的經營成本，實現其規模經營。經營一般或不好的營業部，甚至可轉成面積小、人員小、成本低的證券服務部。

建立客戶管理中心。應在營業部網點的質量上下工夫，經營較好的營業部可轉為“客戶管理中心”，充分利用現有營業部豪華寬敞的裝修條件，并結合專業化、個性化的咨詢服務，把每一家證券營業部都辦成精品營業部，建成所在區域的“客戶管理中心”。加強營業部項目投資、大宗設備立項可行性以及成本分析，可采用集中投標采購方式，達到增收節支目的。

4.4經紀人服務策略

為客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成為券商吸引和留住客戶的核心手段。證券市場衡量證券營業部的標準是：只有服務才有價值。證券經紀人制度將是順應市場潮流發展的必然選擇，經紀人在穩定客戶、減少非現場客戶、降低交易成本、提供專業化服務等方面具有明顯優勢，在經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能。營業部的發展方向之一應當是從為客戶提供標準化服務上升到為客戶提供經紀人服務。從目前來看，經紀人制比較適用于“大戶室”類客戶。

券商經紀人的角色定位應是“金融產品的銷售與服務”，承擔新客戶的開發、金融產品的銷售,以及為客戶提供與銷售相配套的顧問服務工作。其目標客戶應是客戶細分后公司最有價值的客戶群,具備一定資產規模、需要專業性投資顧問服務的非現場客戶。

建立經紀人制度的轉型工作，要改革現有的客戶服務方式,打破營業部資訊部、交易部、客戶管理部等業務各部門之間、營業部員工和證券經紀人之間的界限,建立客戶開發、專業服務、基礎服務一體化的服務模式；嘗試進行“現場客戶非現場化”改革；以項目組的形式重點輔導幾家營業部的轉型工作；依托現有的營業部,嘗試運作完全以“非現場客戶”為服務對象的、以經紀人為主體的新型營業部。同時，券商應從激勵機制、風險控制及提高經紀人素質等方面積極探索，如制定合理的分配政策大力推動員工加入經紀人的隊伍；吸引社會上的知名人士成為經紀人；制定合理的政策使社會上的獨立經紀人加盟。

4.5品牌營銷策略

傳統的證券營銷模式已不能滿足客戶日益提高的服務需求，現在證券市場結構即將轉變，券商應抓住機遇，率先進行有力度的市場營銷活動，通過整體營銷的方式，從產品、傭金定價、銷售渠道和促銷等方面進行營銷，實現服務品牌化，形成自己的市場品牌，建立券商的品牌效應。必須走出目前各營業部片面追求高標準硬件設施和豪華裝修的誤區，本著市場化、專業化的原則，培育一批有市場影響力的投資分析師、行業專家，增加具有超前性、實戰性的有效產品，注重用資信品牌、專業咨詢、高質量的研究成果及信息資料爭取客戶，培養核心競爭力。

“連鎖化”經營是品牌策略的重要環節。市場開發策略應強化經紀業務總部的管理職能，以統一協調各營業部的自主營銷行為，以券商自身資訊優勢、人才優勢和管理優勢為依托，把經紀業務總部建成一個統一的證券資訊配售中心，把下屬營業部建成統一標識、統一管理、統一業務流程、統一服務標準、統一對外宣傳的連鎖式證券營業部。這種經營模式的優勢：一是降低經營成本；二是通過資源整合，提高營業部的整體競爭力和規模效益；三是形成券商的市場形象和品牌，擴大影響力。

4.6業務創新策略

目前營業部業務狀況可以概括為業務品種單一、業務結構雷同、競爭手段缺乏特色與創新。部分營業部根據自身的特點，逐漸在某些細分市場上采取差別化的競爭戰略，主要體現在新興的證券業務上。只有在創新業務領域先行一步，開拓新的利潤增長點，通過創新交易品種、交易手段，拓展經紀業務的種類和范圍，才能把握先機，立于不敗之地。

--遠程交易。網上交易代表了證券交易未來的必然趨勢，將成為證券經紀業務的一種主要經營業態，可以在一定程度上削弱營業網點面積和數量對經紀業務發展的制約，也是券商實施低成本擴張的主要手段。但也應看到網上交易的缺陷。雖然從長期看，因邊際成本的持續遞減，促使經紀業務營運的單位成本呈下降趨勢。但短期看，網站營業以及網絡下單成本，因投資金額高，相對的折舊攤提金額也相當大，單位成本仍然偏高，而且網上交易會對券商交易方式產生相當程度的沖擊。網上交易會造成客戶與營業人員的關系產生疏離，互動關系由人與人之間的交談接觸，變成網站的內容和各種促銷賣點所替代，客戶忠誠度持續下降。客戶對與特定券商下單忠誠度的界限會漸漸泯滅。

作為券商經營生存基礎的高忠誠度客戶，貢獻率會漸漸降低。可行的方法，是將網上交易作為遠程交易中最重要的方向，加大投入，跟上網上交易技術創新的步伐，在技術上保持領先；不斷提高研究成果的市場價值，為投資者提供更具針對性、個性化、智能化的資訊服務。

同時還應加大投入，積極推動銀證通、電話委托、手機下單、建立呼叫中心等不占用營業廳面積的非現場“遠程交易”方式。

--銀證合作

銀證合作是未來金融業發展的大勢所趨。目前，銀證合作的主要形式有銀證轉賬、網上交易、銀行卡或存折炒股、券商委托銀行網點代辦開戶業務、銀行承擔資金結算和基金托管業務以及投資銀行業務中的合作等。在銀證通業務方面，目前銀行在資金、營業網點、結算系統的優勢是證券公司難以比擬的，證券公司的交易結算系統又是銀行難以比擬的，優勢互補促使銀行和券商之間在現階段加緊合作。

--開放式基金業務。包括開放式基金發行業務和經紀業務。

發行業務。開放式基金在我國證券市場有巨大的發展前景和潛力。開放式基金與封閉式基金最大的不同之一就是需要很強的市場營銷，基金銷售得好意味著基金公司巨大的成功。

從制度規定看，開放式基金的銷售資格的標準較低，銀行、投資咨詢公司和證券公司等機構均可從事開放式基金的銷售業務。雖然從最近兩只開放式基金的銷售看，銀行占據主渠道優勢，開放式基金基本上依靠銀行系統銷售贖回，但商業銀行的缺陷是突出的。目前商業銀行普遍缺乏專門的從事基金管理與操作的部門，缺乏投資人員，盡管經過了一些培訓，銀行人員仍不很懂得開放式基金的知識。雖然銀行擁有網點廣泛的優勢，但并不明顯。因為開放式基金大量的投資者將針對機構投資者，而且開放式基金采用電話委托和網上委托是大勢所趨，這都給處于戰略轉型中的券商營業部提供了一個絕佳的機會。作為券商，具有銀行不具備的優勢：市場意識強、專業研究分析能力強、差別化服務能力強等。從國外的經驗看，當整個基金業發展到相當規模以后，一些大券商的基金銷售及贖回的傭金收入占到了證券經紀傭金總收入的30％左右。因此券商應加快參與這一新業務的動作進程。

經紀業務。開放式基金推出后，隨著開放式基金經紀業務市場規模的不斷壯大和參與基金各項業務的證券公司的數量增加，基金的分倉業務將會越來越引起證券公司的關注，爭奪基金分倉的競爭也愈演愈烈。因此，營業部應爭取在這項業務獲得較大市場份額，爭取擁有比較優勢，在競爭中占據有利地位。

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二、案例點評

雷軍曾在小米第三輪融資時對媒體說道,投資者愿意創投小米,是靠著“市夢率”,夢有多大,企業的價值就有多大。然而沒有真金白銀,僅僅憑雷軍講了一個夢的故事就吸引了海內外資本的青睞么?事實當然不是如此。在下文中本文將從小米的前三輪融資中逐漸剖析小米的商業模式。

1.首輪融資

天使投資人和風投機構在首次選擇投資小米時,小米手機一代還沒有,此時的小米可以說仍處于種子期或者說創立期,此時的風險是相當大的,本文認為風險資本在項目選擇上看中了小米以下三點:(1)創業者的信譽雷軍從2007年金山上市后退出金山,天使投資做得風生水起,雷軍一個人把整個投資機構幾十人的工作全包了,投資成績斐然。這次高調亮相,創業小米。說明雷軍對小米手機的商業模式已經有了充分的把握,不然不至于把半世英名賭上去。基于雷軍以往的成績,風險資金即使抱著玩玩的態度也應該賭上一把。(2)小米的互聯網思維現有的智能手機市場競爭已然十分激烈,再靠著傳統手機公司的模式去做智能手機顯然不能打開市場。然后小米從一開始就是看準了移動互聯網的大潮流,它的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”也解釋了,小米公司從一開始就是從互聯網著手去增加用戶粘性和忠誠度。先著手做服務和軟件,在積累了一定的客戶群體的基礎上再做硬件,打開市場的缺口,不得不說這確實十分精明。(3)MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的創新模式。這種模式讓用戶有參與感,它每周五雷打不動的更新。對于熱愛MIUI的用戶而言,每個周末,都有一份期待。也正是這種參與感和期待感,讓小米有了自己的客戶基礎,也正是這份基礎,既奠定了小米的商業模式,也奠定了小米模式的成功。

2.二輪融資

小米科技的第二次融資是在小米手機首發不到半年的時間完成的。從小米首發的盛況來看,小米手機踏入市場的第一步是成功的,這也直接證明了雷軍的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”模式是行的通的,除此之外,此次風險資本追投的一個很大原因,本文認為應該歸因于小米的銷售策略。(1)預售的銷售策略小米的做法是預訂聚合購買需求,預估出整體銷量,然后通過限量發售的方式,在新品幾個月后待成本下降再交付到消費者手上。這其中的重要原理就是硬件生產中一個重要的規律:生產數量越多,攤薄到每一部手機的成本也就越低。而對小米手機來說,分輪進行銷售,策略在于手機前的幾個月要控制銷量,因為那正是利潤極薄時。此后小米要持續不斷擠牙膏式地預訂造勢,不斷提醒用戶來搶購產品。等到幾個月后,硬件的成本真正降下來,才進行批量交付,這也是每部手機利潤率最高的時候。因此,其在制定生產計劃時,大多是小批量生產,然后再視銷售情況來選擇是否繼續加碼生產。這種在網絡進行預售的方式,能讓手機廠商在第一時間掌控整體銷售量以及迅速回籠資金,相比傳統手機廠商的模式,雷軍顯然少了庫存的煩惱。當然,小米銷售策略的本質,仍然是基于小米手機的互聯網思維,這是毋庸置疑的。

3.三輪融資

2012年6月底,小米完成第三輪2.16億美元融資,估值40億美元。在項目估值上,40億美元的估值,只能說取決于投資人評估時采取何種參照。如果按手機公司和移動互聯網公司,40億美元的估值顯然是高得離譜。但如果小米未來轉向電子商務,就像與雷軍有關系的凡客和原金山卓越那樣,則參照的標準就變成京東商城,而在2012年,京東的估值大約在80億到100億美元之間,如此看來,40億美元的估值似乎也不為過。當然,如果說第一輪和第二輪的融資,風險資本可以因為創業者的故事而掏錢,那么到了第三輪融資,如果沒有真金白銀的話是斷然吸引不了投資者的。此時,本文認為小米的魅力主要有一下幾點。(1)智能手機的想象空間iPhone單款手機2011年全球銷量突破9000萬臺,預計2012年可以達到1.3億臺至1.5億臺,營收將突破1000億美元但是,若把2012年500萬臺原定出貨量的小米扔進智能手機的洪流中,這又是一個尷尬的數字。國內品牌中,華為2012年全年智能手機的出貨量也在2000萬臺。按照業內說法,在沒有達到1000萬臺的年出貨量之前,小米根本還沒有形成足夠的規模,但同時也說明了小米仍有很大的發展空間。(2)B2C電子商務網站的現實戰斗力基于小米手機的互聯網思維,利用電子商務網站網絡直銷也是小米擴大銷售渠道的一條很好的路徑。由于沒有實體店,在銷售渠道這一塊,小米節省了許多的渠道成本,也正是如此,它才能將更多的精力和資金投入到產品的研發和快速換代以及增加互聯網用戶的粘性。這個小米的互聯網基于,無一不是契合的。

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一、前言

去年，北京一家網絡技術企業委托專利事務所，提出將其創造并經營的一項業務的商業模式（或稱作商業方法）作專利申請，目的在于保護這種創新業務的知識產權。自此，我國首例“商業模式保護”專利申請宣告啟動。

創新的構思是所有知識產權的起點。正因為人類具有無限創意的能力，才有僅幾千年的歷史傳承，便已達今天的文明與進步。知識經濟時代為“商業模式”的創新提供了前所未有的良好條件，而一個獨特的經營創意往往價值連城！

每一個創新的商業模式都可能蘊含著巨大的財富。會展商業模式創新又是會展業不斷發展的原動力。我國會展業存在著很大的發展空間，經濟潛力和社會影響力巨大，各會展企業都致力于研究新的商業模式。分析、完善會展商業模式保護方式，可以激發創新積極性，有利于會展業更加規范、有序、健康發展。

二、現行商業模式保護主要方式

1.案例分析

幾年前，上海市第二中級人民法院曾審理上海卓尚信息有限公司告e龍網信息技術北京有限公司“網上商業模式侵權案”，出現了號稱“中國網上商業模式保護第一案”，并以原告勝訴告結。

從案件分析看，被告可以以不同角度提訟，因為商業模式侵權行為具有多重性質。該案從合同的角度看，被告明顯違反了先合同義務原則，侵犯了原告的商業秘密，可要求其承擔締約過失責任；從著作權的角度看，被告赫然侵害了原告的著作權，也可以追究其承擔侵權責任；從不正當競爭的角度看，被告顯然存在不正當競爭行為，也存在承擔損害賠償責任。

該案原告時，在存在多重選擇前提下，采用不正當競爭關系訴訟，是經過慎重選擇的。如果提起違反“先合同義務”訴訟，那么只能要求被告承擔損害賠償的責任，即采用彌補性經濟賠償，則賠償幅度有限；如提起“商業秘密侵權”訴訟，則會面臨原告舉證復雜、訴訟成本較高等風險；如提起“侵犯著作權”訴訟，那么即使勝訴，所得賠償數額也較小。而提起“不正當競爭”訴訟，不但可以要求被告承擔經濟賠償責任，還可以要求其承擔停止侵害、恢復名譽、消除影響、賠禮道歉等非財產性責任。因此，無論從經濟角度，或是從社會影響角度，還是從舉證的角度，選擇不正當競爭訴訟都顯得比較理想。

2.專利法對商業模式的保護

進入21世紀以來，發達國家逐步采用專利法對商業模式實施保護。經過多年的實踐和探索，在法規完善度、操作規范度、社會認知度等各方面都取得了長足的進展。

專利法在保護范圍上基本可以涵蓋商業模式的各個領域。專利法將對能夠構成技術方案的商業方法的構思進行保護。權利申請人一旦在權利要求書中寫明專利保護的范圍，他人就很難通過以修改的方式規避其核心內容。

世界知識產權組織(WIPO)將商業模式專利解釋為“借助數字技術、網絡手段經營的、有創造性的商業方法”。毫無疑問，作為抽象概念、智力活動規則與方法的單純的商業模式，例如不含技術手段的經濟管理方法、記賬方法、生產和組織制度等是不能被授予專利權的。但是如果這種“規則和方法”通過某技術方法表現或實現，并應用于商業運作，則會因為其具有了可專利性而可能成為專利法保護的客體。

3.商業模式保護存在多樣性

僅從以上案例和世界知識產權組織的解釋可以看到，商業模式保護的方法有很多，國內外各界也開展了大量的研究和實踐，包括著作權保護、商標保護、專利法保護和反不正當競爭等。從目前分析看，綜合考慮各種保護方式的利弊，用專利法對商業模式進行保護是比較恰當的一種選擇，實踐中成功的案例也不少。但無論國內還是國外，這些成功的實踐都集中在電子商務、網絡游戲、金融和商業行業，如我國2001年6月公開的發明專利“商業網站與個人網站在互聯網上的聯鎖經銷模式和方法”;2002年底、2003年初先后授權的兩件美國花旗銀行商業模式專利;2007年8月公開的發明專利“實際品牌融入網絡游戲的商業模式”，等等。三、會展商業模式的專利保護

1.必要性

發達國家對商業模式提供專利保護，與其國情和產業背景密切相關。它們擁有為數眾多、先進實用的商業模式，并產生了巨大的商業價值，必然要思考放寬該類專利審查標準，將商業模式納入專利體系。2000年，在美國率先打破“商業模式除外”原則，為商業模式授予專利權打開方便之門后，曾遭到歐洲國家的強烈抵制。但是隨著越來越多的企業積極加入到商業模式專利申請人的行列中，許多國家開始轉變立場并迅速調整本國的知識產權制度，給予商業模式以前所未有的保護力度。我國要實現經濟增長方式轉變、建設創新型國家、達到國家知識產權戰略綱要目標，必須在滯后于發達國家的商業模式保護方面快步前行。

一方面，會展行業知識產權保護目前仍局限于商標、技術發明、外觀設計、新型應用等傳統領域，而對其商業模式保護國外也剛剛起步，國內尚屬初涉。接近或趕上國際先進的知識產權保護領域，會展商業模式保護可以作為切入點。另一方面，會展業是現代服務業中重要的組成部分，是我國經濟發達地區著力扶持、快速發展的行業，需要更加完善的知識產權保護體系的保駕護航。因此，實施會展商業模式的專利保護是必要的和迫切的。

2.可行性

我國國家知識產權局2004年10月1日頒布的《商業方法相關發明專利申請的審查規則(試行)》中，關于“商業方法”（即商業模式）有這樣的解釋：“商業方法涉及商業活動和事務，這里所說的商業比傳統意義上的商業含義更為廣泛，例如包括:金融、保險、證券、租賃、拍賣、投資、營銷、廣告、旅游、娛樂、服務房地產、醫療、教育、出版、經營管理、企業管理、行政管理、事務安排等。”《規則》認為:并非所有的商業方法都可以申請專利權。從技術性來說，商業方法可以分為兩種情況：非技術性的傳統商業方法和采用新技術手段---如計算機和網絡技術等完成的商業方法。申請專利的商業方法應當符合我國發明專利入門條件，即具有“技術三性”：解決技術問題、具有技術效果、采用技術手段。傳統的商業方法，因不具有“技術三性”，因而不屬于專利法保護的客體，只能歸入“智力活動的規則和方法”，所以無“可專利性”。

從近幾年國內會展業的實踐看，符合“技術三性”要求、具有“可專利性”的商業模式層出不窮。如2008年4月在深圳會展中心舉行的以“三大平臺互動構成全新展會運營模式”為亮點的“第二屆中國（深圳）國際科學生活博覽會”有這樣的描述：展會內容和形式上進行了大膽的創新，展會以“集成、體驗和互動”三位一體的形式，為企業和大眾構造良好的交流溝通的展會平臺，同時結合全國性的活動和互聯網及媒體的資源，確立了三大平臺互動的全新展會運營模式。又如2006年5月在蘇州國際博覽中心舉辦的以“新模式展會將成為BtoB的亮點”標注的“慧聰網水工業產品采購交易會”，充分結合了傳統貿易展覽會和電子商務的優勢，采用“展覽交易會＋電子商務平臺”——線上線下互動的方式進行等等。

現代會展均充分利用當代電子、信息、數字等技術手段，竭力在視聽影響力與效果、信息傳播的時空寬廣度、受眾對信息雙向傳遞的便捷與安全等各方面不斷創新與完善，結合會展本身的組織形態、展示形式、時空構筑、服務方式、營利模式等的創新，蘊涵著充足的“可專利性”條件。利用好這些條件，進行有條理、符規律、合法規、重技巧的開發、設計，以專利形式實現會展商業模式保護是完全可行的。

參考文獻：

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[6]余翔邱洪華:基于判例和立法的美國商業方法專利研究[J].科技進步與對策,2007（03）

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商業模式，最通俗的解釋就是賺錢的方式和途徑。iPad的盈利主要通過以下三種方式：

（一）硬件銷售：蘋果每銷售一臺iPad，將賺取約200美元。iPad的突出之處在于其優異的用戶體驗吸引了大量的蘋果粉絲，常定位在高端用戶，價格相對較高，因此硬件的利潤率較同類產品高出不少。

（二）內容銷售分成：蘋果銷售iPad，不僅僅是賣出一部平板電腦，更重要的是它同時賣出了服務：蘋果建立了網絡應用商店AppStore，在APP里有第三方提供的各類適合在iPad上應用的程序和內容，通過第三方內容銷售，蘋果獲得內容銷售收入分成的30%。

（三）廣告收入分成：蘋果看到了移動設備廣告投放的趨勢和盈利前景，于是收購了移動廣告公司Quattro，允許應用服務提供方融入廣告，蘋果獲得植入應用服務廣告收入的40%。

除上述三項主要收入方式外，基于蘋果系統的程序開發者每年還要上交服務費99美元。

二、啟示和思考

蘋果商業模式的精妙之處在于：蘋果在硬件的功能上做足了功夫，將軟件、硬件和內容捆綁在一起，提供一站式整體解決方案。在蘋果iPad三種盈利方式中，最令人稱道的就是其通過提供應用和內容服務打造可持續盈利的商業模式。細加分析，iPad的商業模式符合成功商業模式中包含的四個至關重要的核心原則：

（一）客戶價值最大化原則

蘋果同時把iPod的“設備+內容”模式和iPhone的網上應用商店(AppStore)的模式完美移植到iPad上。迄今為止，蘋果開發社區的注冊用戶已經超過12.5萬人，他們已經為iPhone和iPodTouch開發出15萬種應用程序，這些應用都可以在iPad上運行。正是這些功能的組合，實際上就為每一個iPad的購買者提供了相當豐富的應用服務。蘋果利用自身的軟硬件封閉式融合形成的完美用戶體驗，讓人們愿意使用iPad，同時讓眾多的內容提供者基于iPad開發程序和應用服務。這使客戶價值達到了最大化。

（二）持續贏利原則

按照當前蘋果的銷售模式，蘋果與內容提供商是三七分成。蘋果公司占三成，內容提供商占七成。正是用這種持續不斷的創新的應用服務吸引使用者，才使得人們愿意持續不斷的出錢購買內容，購買服務，蘋果不斷的收取內容服務的分成，隨著蘋果的設備日漸風靡，可以預見在AppStore上的銷售收入在蘋果公司的營收中的占比將大幅攀升。無疑，這造就了iPad商業模式的持續盈利，這也正是我們為什么說它是蘋果iPad商業模式中最令人稱道的地方。

（三）資源整合原則

蘋果在資源整合方面不僅是內部資源的優化，也包括對合作伙伴價值和利益的平衡。蘋果雖然提供了一整套的服務方案，但它并沒有試圖去做所有的事情。它致力于與內容提供商和程序開發者的合作，保證合作伙伴可以得到更多的收益。蘋果的優勢在于為內容提供商和程序開發者提供了一個軟硬完美結合的平臺。

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二、中小銀行商業模式協同創新

1客戶模式創新。其創新點為：客戶構成了商業模式的核心，中小銀行商業模式創新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉變為價值共創者的客戶，實現客戶與銀行共同完成價值創造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰略層面上加強資源傾斜力度，大力發展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發展，在三農、小微等領域形成自身比較優勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發。加強客戶理財投資、授信融資、交易結算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫療衛生、子女教育、食品安全、養生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。

2產品模式創新。加強產品研發與銷售，形成產品優勢，使產品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產品服務，將“客戶適應產品”調整為“產品適應客戶”，提供序列化、個性化的產品。針對客戶金融需求特點開發相應產品，逐漸培育核心產品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優勢。在業務產品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統資產負債類業務的基礎上，根據地方經濟特色與產業結構，加強投行、資產證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業務產品的有序研發，運用互聯網技術進行線上線下產品的開發、組合，從而形成自身產品特色。通過不斷開發新的產品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產品。完善產品管理機制，實現對產品的快速響應、快速研發、快速推廣和及時評價，必要時可設置產品經理崗位，定期進行產品盈利分析、市場表現分析，加強產品的全流程管理。

3渠道模式創新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調整。結合服務區域的客戶數量和服務半徑，按照商業化、市場化原則，采取多種形式，優化完善網點布局。加快推進與互聯網金融的跟進融合，開發線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網點合理布局，推進網點功能建設，優化網點運營流程，推動網點由全能型服務向專業化營銷轉變，改變網點同質化的現狀。在農村地區，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區、專業市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數字化的銀行網點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發展網上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務模式創新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創造過程產生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產品延伸到客戶的價值創造過程，并且要看到客戶價值網絡中存在的各種機會，通過自身產品技術升級和與其他技術的融合，提升產品和服務的價值創造能力。根據客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發三農、小微企業的陽光信貸、微貸技術、產業鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網上調查、審批和發放，推進電子化、標準化建設，改變散單經營模式。探索社區金融服務模式，打破傳統的“等客上門”形式，通過走進社區、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區生活。通過與社區居民的近距離互動，實現銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創新。盈利模式是商業模式中價值創造部分的核心，反映商業銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉變，實現盈利模式多元化。盈利模式包括收入結構和支出結構兩部分，在收入結構上，轉變以傳統存貸利差為主的盈利模式，逐步調整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質量，增加中間業務收入。在支出結構上，引入經濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發展信貸業務，著力優化存貸款的業務結構和期限結構，確保合理適當的存貸比，通過協議存款和關聯儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經營效益。關注高附加值的中間業務，爭取各類業務、理財產品和POS機業務，有序發展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產托管等新型銀行業務，提升中間業務收入占比。另一方面，分析業務構成和成本結構，從戰略層面上加強資源成本配置。引入經濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉移定價機制，強化資產負債管理，通過業務分項管理和產品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰。

6發展模式創新。強化資本約束，樹立效益型發展理念，向內涵式、效益型轉變。面對復雜的內外部環境，通過內外調研評估，制定發展戰略，將注重規模發展調整為規模、速度、收益、風險相平衡的內涵式、精細化發展模式。遵循市場經濟的客觀規律，堅持發展與控險并重的策略，統籌規模、質量、資本三者之間的平衡關系，根據戰略澄清結論，由董事會及其戰略委員會制定長期發展戰略和經營目標，合理規劃和設定階段性、年度經營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業化發展為路徑，以結構調整、流程再造和科技支撐為手段，以合規與風險可控為落腳點，建立內涵式、精細化的發展模式。中小銀行要推行以利潤創造為導向的績效考核，引導業務發展由規模擴張向價值創造轉型，加快從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，從重資產經營模式向輕資產經營模式轉變。

7管理模式創新。以新資本協議為抓手，統籌推進流程銀行建設，再造組織結構，重塑業務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結構創新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優勢，應充分發揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，將組織結構的調整作為商業模式創新的突破口，帶動銀行經營管理流程、崗位、人員的轉型與優化。三是流程體系創新。建立高效的流程體系，使商業模式的創新真正釋放效果。四是人員激勵創新。為支撐商業模式創新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業模式的執行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現價值創造的人力資源管理體系。

8科技模式創新。推進科技模式由粗放無序式發展向集約化、規范化、自動化、精細化方向轉變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統一的技術平臺，再造并固化業務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，實現線上線下融合。搭建業務架構、數據架構和系統架構，促進科技引領業務創新。提煉業務需求，整合系統功能，加強系統功能運用，真正為業務經營提供強有力的支撐，不斷完善業務架構。積極融合互聯網金融建設，面對互聯網金融時代不斷產生的新模式、新業態，中小銀行應加強與互聯網模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創新。運用大數據發展思維，建設統一標準下的數據倉庫，推進業務數據、客戶數據和風險數據的全面整合，提高數據的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數據架構。進一步推進系統架構建設，建立滿足本單位發展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業模式創新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環往復的內在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業模式創新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業模式造成嚴重影響。將八種模式進行協同與組合創新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優勢，而是持續的整體競爭優勢。

三、中小銀行商業模式評價體系

篇（8）

商業銀行近年來積極拓展它們在金融服務業的傳統功能，并逐漸發展成為共同基金和保險品的銷售渠道。這種成就大部分應歸功于廣大零售客戶群體和客戶服務部門，這也是共同基金發展對商業銀行傳統存貸業務造成沖擊的一種回應。不論何種原因，在現今日趨激烈的競爭環境中，商業銀行同樣為它的客戶提供了一系列的投資產品，如共同基金和年金，還有相關投資服務，如共同基金資產分配項目等。

一、金融業的發展突破了對商業銀行投資的限制

當今社會，金融業的變革推動了商業銀行對證券和保險的銷售，打破了傳統銀行業務的界線。這已經對發達國家金融管制制度形成了考驗，并且銀行對這些擴展銷售行為有關的監管也進行了抵制。同時，從事非儲蓄性銷售業務，使商業銀行和其他非銀行機構不得不按照它們需要遵守的新監管制度來重新考察它們現在的市場和報酬結構。過去發達國家商業銀行從事證券業務也要受到政府法規的監管。美國的銀行監管是一種雙重系統結構，也就是說，儲蓄機構和它們的分支機構要么受到美國政府的監管，要么受到州政府的監管。在美國聯邦政府的層面上，1956年的美國《國家銀行法案》和《銀行控股公司法案》，分別適用于美國商業銀行和控股公司，州特許銀行要遵守所在州銀行法規。一般來說，銀行法規用于保證金融機構的安全性和穩定性。

美國對商業銀行從事證券業務的主要限制最初源自于1933年的《格拉斯－斯蒂格爾法案》，該法案要求將商業銀行的儲蓄業務和投資銀行的證券交易業務相分離。為此，《格拉斯－斯蒂格爾法案》禁止商業銀行從事證券承銷業務或參與證券交易，以保證商業銀行的安全性和穩健性。當然《格拉斯－斯蒂格爾法案》并沒有禁止所有的銀行從事證券業務，國家銀行可以“投資證券”。此外，《格拉斯－斯蒂格爾法案》并不禁止美國國內商業銀行為顧客充當證券交易的人。

除了《格拉斯－斯蒂格爾法案》，美國還有《銀行控股公司法案》，用以監管銀行控股公司及其非銀行分支機構的證券業務范圍。這個法案試圖將銀行控股公司的銀行職能與其他機構的相關投資職能相分離。當非銀行業務與銀行業務緊密相關且該業務的公眾利益遠大于任何可能副作用的情況下，銀行控股公司可以從事該項業務。特別是20世紀80年代以來，《格拉斯－斯蒂格爾法案》中的條款(主要是第16部分和第20部分)被司法解釋大大地削弱了，商業銀行可以充當人的證券產品業務和服務的范圍擴大了，并增進了銀行與從事經紀業務的證券公司之間的聯系。

隨著時間的推移，美國商業銀行為投資產品提供經紀業務的范圍經受了市場的檢驗，逐漸變得明晰且不斷擴展。美國商業銀行能夠向大眾提供經紀業務的授權是通過一項美國聯邦特區法院的裁決而得以確立的。該裁決支持1982年美國貨幣監督局(OCC)批準的國內銀行擁有傭金型經紀公司，在此之后不久，銀行控股公司也取得了同樣的授權，而且這種授權最終獲得美國最高法院的認可。根據眾多的市場投資者的需要，美國商業銀行自然而然地就介入到了共同基金業務之中。1985年的一項OCC解釋性聲明批準商業銀行從事共同基金銷售業務，允許全國性銀行以人的身份進行共同基金交易并提供相關管理。1987年又再次擴充為允許銀行為客戶提供全面的經紀業務和咨詢服務。美國商業銀行雖然獲得授權進入證券市場，但它們也必須遵守錯綜復雜的證券法規。

二、美國拓展商業銀行投資模式

近二三十年來，美國商業銀行能夠以多種形式向客戶提供投資品的服務，銀行和銀行控股公司可以發展傭金經紀業務或者是成立提供全面服務的經紀分支機構，它們還能與第三方賣主或服務提供商之間達成合約性質的網絡協議，或者是建立其他形式的合資協議或銷售關系。

1、共同基金的銀行銷售。共同基金在美國商業銀行的投資業務中占有十分重要的地位。任何一家商業銀行要進行共同基金的經紀業務，就要先成立一家獨立的從事經紀業務的下屬機構，這樣能夠為將來建立以激勵為基礎的報酬協議提供更大的靈活性。一般地，只要資產分配服務可以收到報酬，那么經紀組織和投資顧問組織也會有相應的安排。銀行也可以在它們以外的范圍尋求銷售渠道，并且可以和第三方金融服務商簽訂協議，這些協議可以采取多種形式，每一種都有自己的優缺點。這取決于參與者最終的經濟和銷售目標以及法律、監管的標準與限制。商業銀行喜歡通過與其他金融服務組織合作或合資的形式，將更多的物質資源投入到證券相關業務的發展之中。銀行參與的其他普通協議包括面向銀行客戶的金融工具發行者提供付費服務。商業銀行或它們的下屬機構可以從事的服務包括投資咨詢、股東服務、轉讓服務和管理業務，協議的非銀行參與方一般從事承銷和銷售業務。而這些業務是銀行所不能從事的。將承銷業務從服務業務中分離出來是商業銀行從共同基金獲取費用或是創立自己的共同基金品牌所采用的一般方式。協議的另一種形式就是商業銀行向自己的客戶介紹非銀行公司的產品，再從中收取傭金；或者說就是銀行向非銀行公司出租或出賣顧客名單。這些商務協議的參與者必須遵守協議，協議的參與者與這些協議的銀行和非銀行參與方必須履行的信息披露義務和其他的客戶保護標準的要求甚至已經涉及到銀行的監管范圍。

2、保險產品的銀行銷售。近年來，保險業務也成為商業銀行的一種投資產品。銀行可以通過與具有合法資格的保險機構簽訂合約，再向客戶提供保險品的方式，就可以繞過許多法規。一家保險機構可以在銀行內設立一個部門并履行有關管理職能。這些有資格的機構可以按照某些法規和有關合伙、合資的政府法規要求與銀行建立雇傭關系。這種協議的一般形式就是出租協議。根據這種協議，銀行可以獲取州法規許可的固定租金或是從保險機構的業務收入中進行提成。還有就是與保險公司建立合資關系。1998年法國安盛集團掌握的保險資金達6550億美元，蘇黎世金融集團掌管的保險資金4030億美元。其他銷售關系的一般形式包括雇用一家按證券法規注冊為經紀公司和符合保險法規具有保險人資格的銀行附屬機構。另一種使銀行可以繞過證券法規的辦法就是讓一家保險公司按照政府法規對銀行雇員直接進行管理授權。與非合并的經紀公司達成三方網絡協議，也可以是其他方式。如果保險品不需要通過經紀公司，銀行可以僅僅通過與一家合格的機構建立合約的形式來銷售其他保險品，盡管這種保險不同于固定或可變年金合同的情況下，地方政府的合并法規可能禁止這種協議。報酬形式就像參與協議的組織之間的關系構成一樣復雜，通常由銀行將要承擔的角色來決定。最普通的報酬形式來自于資產管理費、共同基金咨詢費和分銷金融產品的手續費。銀行或它們的分支機構在資產分配項目中提供投資建議，那么它們可以向客戶直接收費。

考慮因獲取報酬而可能產生的監管問題，報酬形式的一個微小變動就可能對協議受監管的組織產生根本的影響。在資產分配項目中，經紀業務和投資咨詢業務經常是混在一起的，一方面要受到有關經紀公司的監管；另一方由于報酬合約的緣故，受到投資咨詢方面的監管。

3、證券的銀行承銷。在美國，盡管商業銀行有很大的空間來參與證券業務，但是由于銀行法規方面的限制，仍然嚴格地約束商業銀行進行承銷證券發行業務。然而美國的銀行法允許商業銀行改選美國政府和下屬職能部門的承銷義務，以及各州及其下屬部門的承銷義務。美國銀行法約束銀行承銷業務，也是為了避免銀行在證券發行時面臨投資風險所導致的潛在利益沖突。這種約束起到一種“屏障”的作用。這樣，全國性銀行要與經紀公司簽訂協議，以經紀公司作為共同基金或不變年金的承銷商，而銀行只提供管理和其他形式的服務。銀行一般是與經紀公司簽訂一項銷售合同來提供這些服務。這些服務包括維護共同基金記錄、計算資產凈值和其他業績指標、準備和整理與證券交易委員會(SEC)的注冊聲明；為共同基金或者是可變年金的銷售提供報酬，盡管收取這種費用可能意味著銀行具有承銷商的身份。其支付的費用是與共同基金的銷售相聯系的。4、退休金定期存單的承銷。在美國，退休金定期存單綜合了年金終身支付的特征和存單擔保利率的特征。但是這種金融產品是保險公司設計出來直接與年金進行競爭的，不同于保險公司年金的是，退休金定期存單具有美國聯邦存款保險公司存款的資格并與客戶存在該銀行的存款一樣受到存款保險的保護。最高限額可達100000美元。數額較小的存單，如5000美元，客戶可以靈活選擇到期日，并且在存款期間(1年到5年內)存款利率固定，存款期內支付數額要依照客戶的賬戶余額來決定。客戶可以在到期時領取總額的2/3，其余部分將會按月支付給客戶一定數額，直到客戶主動終止。1995年4月6日，美國聯邦國稅局(IRS)提出了一項管制規則，就是向例如退休金定期存單等非債務合約征稅，除非這些合約所有的支付手段符合下列條件：一是平均存活期或壽命期內至少每年進行支付；二是在合約期內支付水平不提高；三是在合約規定的初始投資完成一年內開始支付。這些規定可使大多數銀行發行的退休金定期存單失效，除非是發行一年內就開始支付退休金定期存單。因為退休金定期存單是在市場上交易的一種長期存單，所以，美國上述這些規定就大大減少了退休金定期存單在市場當中的吸引力。這些規定適用1995年4月6日之后發行的合約。因此，美國聯邦國稅局的提案招致了國會的反對。目前，在美國銀行銷售退休金定期存單的問題，不論是作為司法裁定，或是國會提案，或美國聯邦國稅局提案，都還沒有得到徹底解決。

三、中國拓展商業銀行投資的策略選擇

隨著中國金融體系建設的日臻完善，我國商業銀行必將與發達國家的大銀行展開競爭。與過去不同的是，銀行已經不再拘泥于網點、時間、地域的限制。多樣化的營銷渠道和不斷創新的營銷方式，盡可能地滿足客戶多樣化、個性化需要，使商業銀行的投資領域進一步拓寬，無論是古老的，還是新興的；無論是大銀行，還是小銀行；無論是國有的，還是民營的，所有不同類型的銀行都可以在一個平臺上公平競爭，特別是金融全球化為商業銀行的競爭設立了一個新的起跑線。

1、改變商業銀行現行投資管理模式。面臨外資銀行大舉進入中國的嚴峻挑戰，國內商業銀行必須盡快改變傳統的管理模式，要以新的戰略眼光實現商業銀行投資管理模式的轉變。特別是要盡快破除對商業銀行投資模式的制度上的制約。隨著商業銀行混業經營趨勢的日漸明朗，商業銀行、證券公司、保險公司、信托公司產品的交叉進入，激烈的市場競爭需要新的競爭規則，催生銀行投資制度的建立和舊制度約束的破除。綜合化的經營方式要求銀行與證券、保險、基金、信托有更廣泛、更實質的合作，使我國商業銀行的投資環境完全與發達國家的管理模式接軌。

2、豐富金融產品，為更多投資者提供新的入市交易機會。目前，我國投資銀行的資本金極為有限，但是通過運用互換工具來支持銀團貸款卻不會對它自身產生資本金不足的壓力，同時還可以與客戶建立良好的信用關系。另外，還可以通過信用衍生工具交易建立新的資產組合來滿足不同風險管理需求和投資偏好。因為信用衍生工具提供了更多的機會滿足投資者的投資要求。目前一些商業銀行借助理財產品的平臺，推出了名為“理財產品”，但實際上是具有信用衍生產品特性和風險的金融服務工具。比如，民生銀行推出“信用類理財產品”，根據客戶對國際資本市場趨勢的判斷，幫助客戶獲取超額回報。通過信用升級，形成新的產品，出售給市場上不同風險偏好的投資者，改善金融機構資產負債結構。

篇（9）

首先，從思想上，正視經銷商和企業的關系。經銷商是企業和客戶的中間橋梁，在推動收入和利潤完成方面，經銷商可以說是企業最親密的戰略合作伙伴。從這點出發，企業和經銷商在溝通過程中，就必須尊重經銷商的合作者地位，給予經銷商充分的提出改善建議的空間。同時，聽取和分析經銷商反饋的當地市場銷售情況，掌握一手信息，也能夠幫助企業進一步優化營銷策略。其次，從運營上，給予經銷商必要的指導和講解。當企業希望將產品打入新市場時，選擇的產品必然具備特殊的用意，此時對當地經銷商進行必要的培訓，從物理屬性上講解打入產品的口味、質量、特色等，從營銷策略上說明產品的銷售優勢、重點銷售對象等，都能夠幫助經銷商貫徹市場細分和市場定位策略、有的放矢地引導消費需求，從而更加有效地實現收入。

再次，從利益分配上，給予經銷商必要的利潤空間和行之有效的激勵手段。對于經銷商的激勵是保證新進市場鞏固穩定的基礎，因此，在省外前期開拓時，對經銷商的優惠和激勵甚至應比對本地經銷商的力度更大。在成本方面，留給經銷商足夠的利潤，使經銷商在正常的經營中有利可圖，在優惠方面，采取多樣的促銷手段，通過贈送禮物、積分管理等提高經銷商的積極性，另外，選擇出優質、出色的經銷商人選重點培育，可以通過企業參觀、座談、集體旅游等非物質獎勵形式提高經銷商的認可度和忠誠度，穩定經銷隊伍，激發他們和企業共同完成市場開拓。

二、將固化的產品策略轉變為動態的靈活性營銷策略

篇（10）

股份制商業銀行經過10多年的發展,一方面,“在夾縫中求生存,在競爭中求發展”,業務和分支機構在東南沿海迅速擴張,在一些地區甚至占據了市場的“半壁江山”,從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成;另一方面,本著作為銀行改革“試點”的初衷,這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面,進行了大量有益的探索。

歷史地看,在這一過程中,這些商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展,特別是在打破市場的條塊分割,推動區域市場的形成和發展;增加新的融資渠道,推動銀行競爭性市場的形成,促進金融創新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面,確實作出了應有的貢獻。然而,也毋庸諱言,商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境,沒有作為“合格的”市場主體的企業,沒有規范、有序的市場體系的成熟構建,就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此,這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行,也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。

一、股份制商業銀行經營管理模式上存在的問題

1.缺少明確、科學的戰略規劃

從10多年股份制商業銀行的發展軌跡可以看出,商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想,同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下,股份制商業銀行這些年來,僅僅通過自我擴張,即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列,規模擴張速度驚人,快的平均增長70%以上,最慢也近50%。與此同時,在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設;在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面,卻十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重,競爭異常殘酷,風險隱患巨大且難以有效監管和調控。

2.缺乏系統的核心競爭力

現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱,往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制,通過層層分解,對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征,急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式,不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶,而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務;不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場,而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下,銀行經營上的競爭,逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”,對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭,從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”,銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。

3.內控管理的方式過于陳舊

脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行,目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎,通過制訂制度頒布制度檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是:雖然有制度及違反制度的處罰規定,但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大,不僅專業能力受到限制,且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中,使之往往難以全面、準確、有效地掌握,經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因,加上員工流動頻繁,管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度,并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態,其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命,內部控制水平卻難有根本性的提高,而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降,進而系統競爭力也不斷受到削弱,整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。

由于在經營管理模式上存在上述問題,相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序,案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產,為了解決這些不良資產,又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產,而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡,從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響,支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。

二、股份制商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析

股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題,原因當然是多方面的,包括本身體制問題、市場體系問題等等,限于篇幅,在此暫且不表,僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。

從客觀原因分析,這與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現,跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務,到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務,再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合,形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下,工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程,但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系,基于其產業支柱的特點,商業銀行進而又出現一些功能性分工,并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知,商業銀行對產業支柱的依托,對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式,實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此,對照我國,近年來組建的商業銀行,除招商銀行外,從建立之初,即面臨內無強有力的產業支撐,外有幾大銀行超大規模強勢競爭,生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下,這些商業銀行若要生存,除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外,別無他途。因此,正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上,以全國通系統為強力產業支撐組建的招商銀行,盡管始于南海邊陲的蛇口,卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行,或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行,往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿,恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐,“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。

從主觀原因分析,我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務,卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工,反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率,卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托,反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制,卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的,反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎,乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰,作為“內控”的主要訴求。由此,期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷,由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷,最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。

三、股份制商業銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現代的經營管理模式

1.遵循銀行發展的歷史規律,考慮引進工業資本,以使股份制商業銀行取得產業支柱的強力支撐

由前述可知,引進工業資本,以提供有力的產業支撐,對于我國股份制商業銀行按照現代市場經濟發展的要求,從容營造一種良性的經營管理模式,有著至關重要的意義。從現實條件看,如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內,相關條件尚不夠成熟的話,那么經過近十多年的改革,以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業,以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業,以中國電信、中國移動、中國聯通為代表的通訊產業,以聯想、海爾、TCL為代表的電子產業,等等,企業化程度已經相當高,且具有相當大的實力,已完全有條件成為商業銀行強有力的產業支撐。而要真正促成銀行這種產業支柱的形成,工業資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”,將是一個無法跨越的歷史階段。

通過這種資本的融合,一方面,商業銀行以資本為紐帶,可以較為順利地獲得產業支撐,按資本構成形成不同的產業支柱,進而解決銀行的后顧之憂,銀行有條件將重點和精力從確保生存,轉到構建新的科學、現代的經營管理模式上來,同時商業銀行也可以借此解決目前存在的行業專才嚴重不足,對行業變化導致的風險缺乏掌控能力的困境,大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面,通過資本融合,工業資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐,而且也有可能大大改善金融服務的條件,提升資金的使用效能。總之,通過工業資本與銀行資本的優勢互補,整個經濟、金融運行的質量和效率,都有可能得到極大的提高。

當然,工業資本與銀行資本的這種融合,也會產生一些可能的弊端,引起一些專業人士的憂慮。如:工業資本的介入可能會影響商業銀行做出非專業化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業經驗的支撐;過于緊密的業務關系可能導致風險難以控制,等等。但筆者以為,任何有利的改革舉措,都難以避免產生一些新的問題,這是其一;其二,由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗,完全可為我借鑒,我們可以通過法律、法規界定和監管制約進行控制;其三,工業資本的進入并不會妨礙商業銀行按照監管要求聘用專業團隊對商業銀行進行專業經營。總之,權衡利弊,像目前這樣跳過商業銀行歷史發展必經的階段,同時又希望以當前形勢的要求來改造現有商業銀行的做法,可能遇到的問題會更大。因此,以為商業銀行建立產業支柱為目的引進工業資本,對于重塑商業銀行經營管理的模式,應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰略選擇。

2.以計算機信息技術的運用為依托,以更為精細化的分工為基礎,重塑商業銀行的內控模式

認真觀察一下外資銀行的經營管理,可以發現,即便是在一些不成熟、不發達的市場,包括在中國的市場上,這些銀行雇傭的也是當地雇員,且對員工也并無8小時之外的監管要求,其基層行卻很少有案件或嚴重的違規發生。與我國的商業銀行對照,為何同樣的人進了外資銀行就變得循規蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統之上的管理模式,使基層的員工很難作案或有重大的違規。由此可以得出一個結論:現代銀行管理不僅要建立在不準員工違規的主觀規定上,更要創造使員工無法違規的客觀條件。

電子計算機技術突飛猛進的發展及在商業銀行經營管理上的運用,對于商業銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看,對于商業銀行的經營管理,至少有四個方面的重要意義:第一,有助于實現整個銀行系統即時的信息共享;第二,有助于銀行大大提高運行效率和運行質量;第三,有助于銀行更有效地監督和控制操作及其他風險;第四,有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務,并為銀行的業務創新提供新的技術手段。從西方的情況看,伴隨著現代經濟迅速發展起來的商業銀行,其內部根據風險控制和專業化經營的要求,業務分工日益精細化,成為電子計算機大規模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上,西方商業銀行設計了以中央會計系統為核心的綜合業務操作系統和信息管理系統。反觀我國的商業銀行,電子計算機的引入,基本是在十分陳舊的業務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤,到計算機復制手工操作流程,到形成計算機單項業務的操作系統,到分行一級的綜合業務系統,再到總行一級的綜合系統,其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等,走了許多彎路,且不斷重復建設,耗費巨大。而在這一推進過程中,由于業務和技術專業人員互相之間理解及由此產生的溝通困難,并未對業務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合,而是僅局限于相互的遷就,進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要對我國商業銀行的經營管理框架進行改造,使之能夠將新技術的引進效能充分提升,首先需要立足于對整個銀行業務操作和管理系統的整合,對所有業務的流程進行重新疏理,明確其中需要相互制約及專業分工的各個環節,并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規定,分解成各個崗位的操作要求與崗位標準,由此形成基本的需求,結合計算機的特點,通過充分溝通,從最大限度地發揮計算機功能的角度出發編制相關程序,最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問,這項工作工程浩大,需要花費大量的人力、物力,需要綜合性人才的統籌協調及高度敬業的專業人才的協同努力,決非是一項輕而易舉的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的實力為支撐,有效組織,我國的商業銀行在現有的基礎上是能夠完成這項工作的,也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰略投資者,企圖以此輕易地依靠外資實現這種改造,由于這種系統對于任何一家商業銀行而言均關乎“核心商業機密”,因此是不可能的。

篇（11）

會計工作的基礎職能是反映真實的經濟信息情況，所以，在商業銀行中會計工作占有重要地位。近幾年，隨著我國經濟的迅速發展，商業銀行的規模也在不斷擴大，但是由于其經營上的特殊性，以及其在我國國民經濟中占有的重要位置，使得其內部會計信息的真實性在整個行業中占有重要地位。目前，我國商業銀行的會計管理工作存在著較多的問題，使得銀行會計信息的質量和數量都無法滿足銀行化解與防范風險的需求，面對商業銀行會計工作的現狀，為了促進商業銀行的各項工作順利進行，降低其經營風險，提高其會計信息的質量與數量，保證其信息的透明度和真實性，需要對會計工作的模式進行現代化改制。

（二）是當前我國商業銀行改革發展的必然要求

伴隨我國改革開放工作的不斷展開，我國商業銀行的市場競爭也愈發的激烈，這就要求企業要不斷的提升自身產品的服務和品質，做好企業內部的經營管理，提高工作效率，以便突出自身的發展優勢。但是由于商業銀行提供的產品和服務是同質性的，各個銀行提供的產品與服務在本質上存在較大的差距。因此，商業銀行要想有效的提高自身的企業競爭能力，就必須要從企業內部管理以及體制改革入手，會計工作作為商業銀行內部管理的重要組成，更是銀行改革的重點內容。

（三）適應經濟全球化的重要舉措

我國加入世界經濟貿易組織這一舉措，標志著我國的經濟已經與國際經濟相融合，這就要求我國商業銀行施行的會計標準要與國際會計標準相協調，古河國際慣例。該做法既能夠幫助外國投資者快速有效的了解到我國各企業的財務基本情況、經營發展現狀以及未來的內在潛力，還能夠為我國企業在國際上的資本市場進行資金籌集帶來便利。

二、改善會計工作的模式，提升其化解與防范風險能力的措施

（一）完善會計工作的管理模式

我國商業銀行當前的會計管理模式還存在著較多的弊端，這些弊端使得會計工作的職能無法正常發揮，導致商業銀行會計管理工作中的許多問題都無法體現出來。因此，要統一商業銀行的會計管理模式，實現商業銀行會計核算工作的集中管理，以便有效的化解與防范銀行的風險問題。所謂集中管理，就是在原有的會計管理模式上，實施深程度的會計核算管理。其主要流程為：銀行需要在總行對財務會計進行統一的核算，在統一管理的前提下，設置多個負責處理會計信息數據的中心，一個中心的數據核算處理單位要負責多個基層數據核算處理單位。集中管理體制能夠使商業銀行實現財務會計的核算與管理工作分離，使得銀行總部制定的各項方針指標都能夠直接進圖基層核算單位，其管理的效力能夠滲入到基層之中，保證各分行的會計核算工作都由總行統一管理。這種制度不僅能夠防止會計信息、報表等會計數據被篡改，還能夠對部分人為偽造的會計數據進行有效的治理，保證會計信息真實可靠，同時，這一制度將商業銀行的會計部門進行了有效的統一，極大的提高了銀行內部會計工作的效率。

（二）加快會計工作的信息化建設

當今社會是以信息技術為主導的知識經濟時代，信息化是當前企業建設的重要標準，因此，我國商業銀行會計工作模式也要與信息技術相結合，從而實現會計工作電算化。首先，商業銀行進行進行會計工作電算化建設能夠有效的提升其會計核算的質量和速度，為銀行的經營、管理和監管提供真實完整的會計信息數據，降低銀行的管理風險，提升會計工作管理能力與控制風險能力。其次，會計工作電算化，有利于銀行實施集中管理體制，可以有效地滿足銀行會計核算層次上的工作需要。所以，我國商業銀行應該加大對于計算機網絡信息技術的研發力度，加大對信息技術方面的資本投入，從而促進會計工作信息化的建設的快速發展。

（三）加強會計從業人員培訓

會計工作的主體是人，在銀行的會計工作中，會計人員是會計信息質量高低、數據真實與否的直接決定者，所以，要想改善會計工作的工作模式，就必須提高會計工作人員的職業素養，做好相關培訓工作。第一，要加強對會計工作人員的思想、法規教育，提高其道德素質與職業素養，保證其工作的公正廉潔。第二，加強對會計工作人員的專業知識教育，做好會計工作人員基礎知識的培訓工作，開展多層次、多方面、多元化的崗位培訓班，全面的提高會計人員的業務水平。第三，加強對會計工作主管人員的培訓，提高會計主管的業務水平、職業素養以及責任心，同時，在選用會計主管時，不僅要考核其業務水平，會計工作的管理能力以及相關的專業知識，還需要對其責任心、道德素養以及個人品質進行嚴格考核，從而選出高技能、高素質的會計管理人才。