人力資源成本分析大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇人力資源成本分析范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

二、企業人力資源成本控制的對策

（一）合理裁員、精簡機??

企業的機構設置必須是根據企業的實際需要來進行的合理設置，如果機構太過繁雜，并且諸多重復，則會大大加大人力資源成本，加重企業的負擔，影響企業的長足發展。所以，企業首先要做的就是精簡機構，合理裁員，留下優秀的有價值的員工，同時在選拔人才時，不能沿用傳統的觀念，對學歷太過看重，而應該主要重視人才的個人素質和專業能力。

在進行裁員時，設計好最科學的裁員方式，并針對留下來的員工進行合理的規劃，根據個人能力來進行機構的設置。對于企業的發展來說，人才非常重要，尤其是優秀的人才，對于企業的未來發展更是不可或缺的力量。所以，企業需要建立科學的人才管理體系，因人制宜的制定良好的員工培訓規劃。

（二）進行科學的績效評價，確定合理的工資水平

一個企業如果薪酬水平不合理，最終也是很難留下員工的，所以企業一定要進行科學合理的規劃，對員工的工資待遇進行合理的規劃，讓員工能夠感受到企業對他們的重視，從而更有企業歸屬感，也更有激情去創造最大的價值。作為員工來說，雖然其在進入企業之初可能具備某一方面的優勢，但是時代在進步在發展。在競爭激烈的今天，如果員工不能對自己有清晰的定位，認識自身的不足并通過培訓進行自身的補充，很容易被淘汰。對員工進行培訓能夠促進員工工作能力的提升以及對個人品質的塑造。在對員工的管理中，為提高員工工作的積極性，要根據員工的表現缺點薪資，制定合適的薪資制度，以確保各員工之間公平競爭，進而提高員工的工作積極性。

（三）培養人才，提升人力資本價值

企業應建立科學合理的人力資源管理體系，不斷提升人才的價值，只有人才價值達到最大化發揮，才能對人力資源成本進行合理控制。所以，為了更加合理的開發員工的最大價值，企業必須要采取更加合適的措施來對員工進行開發，對員工的開發有助于增加員工的忠誠度，提升企業的綜合競爭力。因此，企業對員工的開發過程中應對開發制度進行完善，并對員工進行多方面的培訓，首先對員工的專業知識進行培訓，其次，對員工的心理素質和企業精神教育進行提升，提升員工的綜合素質，以更好的精神面貌為企業服務，為企業創造更大的價值。科學合理的人力資源管理體系對于降低人力成本、提升企業效益有著重要的作用。

（四）建立健全企業人力資源成本的科學管理體系

篇（2）

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）11-0068-02

一、人力成本概念

關注并重視人力資源成本的控制并合理應用，是中小企業利潤持續發展的源泉之一。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業組織為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合源成本控制策略，從而達到企業經營發展利潤最大化的目標。決定個體人力資源價值因素主要有:人力資源取得開發成本、轉讓成本、使用成本和機會成本。

人力資源成本價值=人力資源取得成本+開發成本+使用成本+保障成本+離職成本。

二、人力資源成本分析

（一）獲得成本

市場競爭歸根結底就是人才的競爭，隨著經濟的發展，各行各業對人才的需求也越來越強烈，人力資源獲得，就是企業吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選擇的過程。人力資源經理的鼻祖――Daveul Rich，在《人力資源冠軍》一書中重點指出:成功的商家將是那些善于吸引，發展和保留具備必要技能和經驗的人才的企業。人才是比產品因素，價格因素更為重要的東西。但是，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因為人的心理是摸不著，看不到的東西。

（二）開發成本

從企業角度來看，培訓經費從哪里列支，直接關系到培訓成本的效益問題。企業培訓經費目前大都作為教育經費單列，或者歸在管理費之中。由于把它從生產經營性成本中獨立出來了，所以在使用時，很容易出現不與本企業生產經營長遠目標掛鉤的問題，或者移作他用。為使企業真正重視員工培訓工作，應把員工培訓經費直接打入生產經營性成本。一旦把員工培訓費用直接打入生產經營性成本以后，企業就必須考慮這方面的成本開支能帶來什么效益，多大效益。這就促使其為實現最佳效益而選派最合適的人選去參加培訓，對培訓回來的人員就會安排到最適宜的崗位上去。如果員工在培訓后能在工作中給企業帶來更明顯效益的話，又必然使企業加大對員工培訓的投入，從而使企業員工培訓工作納入良性循環的軌道。

（三）使用成本

企業在通過員工工作的過程中，通過員工勞動創造出的價值帶來企業持續發展的動力，在整體的人力資源管理中，人力資源在使用中也會產生成本。企業的人力資源使用成本包括支付員工的工資及相關福利，為員工提供工作所需要的必備的辦公用品及設備等。

（四）離職成本

員工的離職成本體現在以下方面：

1．公司在離職員工任職期間為其培訓、教育和資格證書獲得等方面投入的成本以及參加培訓期間的差旅費等。有關客戶、供應商因雇員離職而中斷、或維持和恢復成本，如采購、物流和銷售崗位（建立一個新客戶的成本要比留住一個老客戶的成本高5倍）；有關聯絡和政府關系因員工離職而中斷、或需要加強維持和恢復成本如公關經理崗位；公司歷史、文化的流失成本相當于離職員工年工資收入的50%；離職經濟補償成本即每服務一年，支付相當于離職員工本人一個月的工資；其他額外的經濟補償成本一般為離職員工2～5個月工資；其他員工辭職引發的連鎖流動成本“磁鐵效應”，即離職員工同時帶走其他員工或其他員工受離職員工的影響后提出辭職等等。

2．員工崗位空缺成本。內部員工填補空缺成本，崗位一般空缺周期為45～60天，需要額外加班的成本，按實際計算需要額外臨時工的成本，按實際計算需要外包工作的成本，按實際計算主管級人員協調完成空缺崗位工作的成本，按預計的時間和小時成本計算位空缺成本。

3．員工替換成本。員工替換成本包括內部招聘專員就招聘選拔錄用等工作的準備成本，主要包括確定招聘策略、招聘渠道、修訂崗位描述、準備招聘廣告和初選、考試和測試等；廣告、獵頭和網上招聘成本，內部雇員推薦獎勵成本，接收和預覽簡歷成本，筆試和測試成本。包括面試成本，內部候選人參加內部面試、筆試和測試離開本崗位的成本，招聘員和用人部門主管或候選人的面試差旅成本。

但是，我們不能因為離職成本而去杜絕員工的離職，保持適度的企業內部人員的流動可以使企業有更好的發展，流水不腐，戶樞不蠹，人員的流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強企業活力有較大好處。員工離職是每個企業都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業活力。但是員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業非自愿離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產生諸多消極影響。

三、企業降低人力資源成本的措施

（一）制定科學的人力資源規劃

員工招聘應該是一個有計劃、有目的的企業行為。企業如果想降低招聘成本，就應該做好人力資源規劃。首先，企業要明確每次招聘的目的；其次，企業要事先規劃好各個階段人力資源的需求狀況，或者由人力資源部門定期做好人員需求調查，保證招聘工作有的放矢、有條不紊地按計劃實施；最后要做好工作分析，具體說明每個崗位的工作內容、必要的硬件條件以及任職資格，從而盡量使所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外的費用。

（二）建立科學的培訓體系

企業要建立科學、合理的培訓體系，不斷提高培訓質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致。通過教育培訓管理系統監控培訓，對培訓進行定期而正規的評估和反饋，使其成為促進高質量培訓的有力手段。有了良好的培訓機制和模式，企業對員工進行的培訓，就會減少不必要的支出，從而降低培訓成本。

（三）情感機制留住人才

情感機制，就是要求企業能夠建設良好的企業文化，讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠于企業，并主動地把自身的發展和企業的發展結合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業的目標作為自己的最高目標，使自己融于企業。用文化、感情留人才是最根本的手段。

四、結語

21世紀的企業將面臨前所未有的變革和激烈競爭。全球化給中小企業帶來了嚴峻的挑戰，要求企業各部門的管理者和人力資源從業人士，以一種新的全球思維（global mindsets）方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題，建立新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。

面臨這樣的現狀，作為企業而言，必須針對性地解決企業在經營管理中的各類問題，綜上所述，我們可以看到，在企業運營管理過程中，整體的人力資源管理成本在人力資源管理體系中占了相當重要的位置，企業對人力資源管理成本的重視及在實際管理過程中的使用和控制，將為企業的發展打下堅實的基礎。

參考文獻

篇（3）

人力資源的雇傭和其他事物一樣也有一個生命周期，即引進期、成長期、成熟期和離職期。

（一）引用期人力資源成本的主要構成引進期是人力資源在企業里的誕生過程，是員工雇傭生命周期的開始。具體指的是企業的運營活動激發人力資源需求到企業吸收新員工這段期間。

這個時期，人力資源部主要從事以下工作：首先進行崗位增員分析，確定所需的人力資源的質量和數量兩方面要求，從而采用不同的招聘方式吸收人員；其次對所有的應聘者采用不同的測評方式進行選拔；最后對合格人員進行錄用和安置，使其進入工作崗位。由此可知人力資源引進期的成本（即獲得成本）主要包括招聘成本（企業用于確定人力資源來源的費用）、選拔成本（企業在對全部應聘人員進行面試，以決定錄用誰的過程中發生的費用）、錄用和安置成本（錄用合格人員并安置他們到具體工作崗位所發生的費用）。

（二）成長期人力資源成本的主要構成 成長期指的是新員工的業務水平達到與其工作崗位要求所需要的開發時間，對于員工自身而言該階段是他們的適應階段。根據成長期的性質企業完全可以通過比較同職位兩名員工成長期的長度篩選出合適人才，提供崗位調動資料。

這一階段企業為提高工作效率，需對已獲得的人力資源進行開發，即進行適當的培訓，使他們具有預期工作崗位要求的業務水平。因此在這一階段主要發生的人力資源成本為開發成本（主要是指培訓成本）和使用成本。

使用成本指維持和使用人力資源的成本，包括維持成本（工資、津貼、福利費）、獎勵成本（獎金）和調劑成本（與員工相關的精神生活費用）。對于員工自身而言，成長期是員工精力充沛、奮發向上的拼搏階段，所以本階段可以忽略使用成本中的調劑成本，企業在該階段所付出使用成本僅僅是為了滿足員工的物質生活需要。

（三）成熟期人力資源成本的主要構成 成熟期是指員工勝任工作崗位并意愿在企業發展的時期。該階段是人力資源雇傭周期中最輝煌的時期，也是員工為企業創造最高價值的時期。

在這個階段的員工已具備嫻熟的技術和較強的工作能力。員工需求發生了變化，一般不用為生活而奔波，因此該階段人力資源成本支出主要是使用成本中的調劑成本（與員工相關的精神生活費用）和人力資源保障成本中的健康保障成本。

保障成本指保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支出的生存費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。

（四）離職期人力資源成本的主要構成 離職期指的是從員工提出離職到員工辦妥離職手續這段時期。

離職期是人力資源生命周期的最后一個階段，在此階段除做好離職員工的安撫工作，可能還要涉及到人力資源生命周期第一個階段的籌劃工作。使得空職崗位及早被代替，減少相應成本的支出。在這個階段員工士氣不高，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，因此在人力資源生命周期的離職期發生的費用支出（即離職成本）除了發生離職補償成本外，還可能會發生離職前的低效率成本和空職成本。

綜上可知，處于人力資源雇傭生命周期不同階段的員工有不同的特點，心理素質和需要各不相同，企業對人力資源的管理和人力資源成本的控制與分析必須建立在人力資源雇傭生命周期等基礎上，分析每個階段可能發生的成本投入，結合不同階段員工的不同需求，依據激勵理論設置良好的激勵效果，以最低的人力資源成本投入獲得最大的經濟效益。

二、案例背景資料

某鋼鐵有限公司于2004年5月建成投產，公司占地90畝，注冊資金為1.5億元，在職員工120人。公司設有五個行政管理部門，四個基本生產車間，一個輔助生產車間。作為一家現代化的鋼鐵深加工企業，該公司主要生產銷售冷硬、光亮退火冷軋帶鋼，產品廣泛應用于農居制造、五金制品、工業鏈條等行業。2010公司將產品生產主要定位于高端產品，這樣可以擺脫粗加工的低利潤局面，精加工提升企業在行業中的地位。同時公司在不斷提高員工素質，主要措施有廣泛招收大學生、高薪聘請工程師，建立圖書館提供職工學習的信息資源，走訪同行學習先進經驗，等等。

人力資源成本實證分析以人力資源成本過程分析為思路，依據現有的理論基礎，分析該公司人力資源成本管理現狀。人力資源成本=薪酬+人事消耗費用，而其中薪酬占人力資源總成本的比重較大，并且該公司人力資源成本中人事消耗費用占薪酬的10%左右，因此本文重點探討人力資源成本中的薪酬部分。

（一）薪酬結構 該公司薪酬按部門核算，薪酬主要包括員工工資及福利，以下列示的（1）~（8）項之和為工資總額，第（9）項為員工福利，第（10）項為扣款,職工薪酬=工資總額+ 員工福利-扣款項。

（1）基本工資：大學生、普工800元/月；高薪外聘人員4000元/月。

（2）計產獎。計算過程如表1所示。

其中相關項目計算公式為：

（3）單項獎。具體內容如下：

第一，超產獎：各工段超產100噸以上時獎勵200元，連續三個月超產，調整工段定產量。其中：酸洗工段定產4200噸/月，軋機工段定產4200噸/月，剪切工段定產3000噸/月，退火工段定產1600噸/月。

第二，質量獎：本月工段產成品（包括半成品）無質量異議，獎200元。

第三，安全生產獎：本月無工傷，將本工段200元。

（4）出勤補助：車間人員10元/天，后勤人員7元/天。

（5）餐補：6元/天

（6）其他補助：大學生補助（專科生500元/月，本科生700元/月，碩士生 900元/月）；主管人員話費補貼200元/月。

（7）級別獎：工段長600元/月，班長400元/月，部門主管1000元/月。

（8）特許獎：根據實際情況，各部門可以向考評組提交獎勵特許申請，考評組過半數人以上同意即可通過，由總經理決定獎金數額。

（8）職工福利：

失業保險費=單位繳費費率為2%，職工個人繳費費率為1%；

醫療保險費=單位繳費費率為8%，職工個人繳費費率為2%；

工傷保險費=單位繳費費率為0.5%-2%，職工個人不繳費；

（二）招聘渠道主管級別人員、技術人員，通過人際關系、網絡從其它公司高薪招聘；大學生、普工，通過勞動力市場招聘。

三、基于雇傭生命周期的人力資源成本分析

該公司截止2010年5月31日在職人員141人，其中：正副經理3人，主管級別管理員4人（銷售主管、財務主管、技術主管、采購主管），班基層管理員22人，普通員工112人。在此本文重點分析和控制公司聘用大學生人力資源成本，原因有兩點：一是必要性。除近兩年招收的大學生外，98%的職工（即125人）來自于公司所在地，工資待遇決定他們的去留，而公司工資待遇略高于當地平均工資，工作環境在同行業里是比較好的，因此相比而言沒有研究的必要性；公司一直以來非常重視大學生，這7年來招收了一批批大學生，但是到目前為止工齡達到2年以上的6人，一年以上6人，一年以內7人，如此可見大學生的比重正逐年大幅度上漲，所以公司在用人之前更應當做好大學生人力資源成本分析和控制。二是可行性。本文作者之一是一名即將畢業的大學生，在該公司實習了4個月，比較關心和了解公司人力資源管理現狀，因此分析大學生人力資源成本更加可行，并且分析結果對于雙方都有參考價值。

（一）大學生引用期人力資源成本分析 2010年1月份該公司招聘大學生情況如表2所示：

（1）引用期漏洞分析：通過表2數據可以看出，此次招聘最失敗的是：以9：1的比例通過面試的14名工科大學生竟然在未入崗前放棄工作，這種現象的背后究竟隱藏著什么問題呢？

首先站在這14名學生的位置來評價這份工作。學生關心三個方面：第一，工資待遇；第二，工作環境；第三，發展空間。

從表3可以看出工科類的學生在車間工作的平均工資為2500~3500元/月（包住），這樣的條件對于走出校門的大學生而言是一個比較理想的水平，因此從待遇上講不會讓所有人完全放棄這份工作。經過車間觀察和切身體會，工作環境并不是非常惡劣，本人認為任何一名大學生都能克服。至于發展空間如何，沒有在公司干一段時間的人是難以估測的，對于沒有工作閱歷的學生而言，其能夠得到答案的另一途徑是詢問曾經在該公司工作過的學長們。

綜上本人認為這一失敗的原因在于：近兩年公司在這兩個專業里招聘了大批量的學生，但是至今留在公司的僅剩3人，而大部分離職學生將公司的消極因素（工藝流程簡單，技術含量低、沒有明確的培養方向）傳遞給下屆的學生，這樣反反復復的傳遞致使這14名學生將這份工作定為一個底線，因為當時他們跟公司商定待完成畢業設計后上崗，這4到5個月的時間讓他們充滿自信的穿梭于人才市場，時間如此的寬裕完全能夠讓每一個學生找到一份表面上看來更適合的工作，所以出現今天看到了這樣的局面。

其次經過調查，公司在分配崗位時，沒有完全按專業定崗位，沒有經過縝密的培訓就上崗，這使得學生們對以后的發展產生質疑，因為培訓的深度能夠反映崗位的含金量，顯然該公司的崗位設置以及職權劃分不明確。

最后，招聘之前就應該分析公司空缺崗位，根據崗位的性質選擇合適的人才，而不是先招人，再按空補缺。比如說：公司很多崗位根本不接觸英語，在招聘時面試官會將英語四、六級證作為一個指標，如此一來面試通過的學生都是班上的學習精英，這些學生走上崗位后逐漸發現這個崗位是不需要四、六級證，甚至不需要大學畢業證就可以勝任的，他們的能力得不到發揮。最后員工不穩定因素增加，導致離職率上升，顯然人力資源成本上升了。

（2）避免引進期人力資源成本浪費的措施。具體包括：

其一，崗位設置。不及時給學生設定合適的崗位會造成企業人力資源成本的浪費；滋生學生的消極思想，挫傷其積極性和斗志，使其喪失了能力，降低人力資源成本的開發空間。

其二，人才需求分析。公司當然愿意招收綜合素質高的學生，但是公司為此付出的人力資源成本會上升。該公司主要生產冷軋帶鋼，冷軋技術含量并不高，公司設備自動化逐步提高，因而公司在招聘車間操作人員時，應該將重心放在勞動力市場上，而不是以更高的工資在人才市場上招聘大學生。大學生是知識和能力的追求者，他們尋找的是具有挑戰性的工作，而不是機械化的操作。筆者不反對公司為了提高員工素質廣招大學生，但是公司在實施這項決策之前應當根據這類群體的特性重新劃分公司的崗位，將學生安置在具有挑戰性的崗位，并且明確崗位之間的等級，為學生鋪設發展的空間。

（二）大學生成長期人力資源成本分析 2009年1月份左右該公司一次性招收了25名工科大學生（機電工程和信息工程）大部分于畢業后上崗，截止2010年4月底僅留下3名大學生。將近90%的學生在成長期放棄了工作，當然這并不是說對公司有多么不利，但是為什么如此規模的公司能夠隨意增加25 個員工，有這么多的崗位空缺嗎。顯然不是，公司里并沒有這么多的空缺。

如果公司在引進期內還沒有定崗，那么筆者認為公司應該增加培訓，比如說以按比例報銷學生在外培訓費用的方法鼓勵學生根據公司需要學習更多知識，學生獲得激勵后會根據企業現狀和自身追求學習相關技能，這樣雙方達到共贏。

在該公司，大學生的成長期一般是3~6個月，工作任務是下車間鍛煉，公司根據個人表現和崗位臨時變動調動這些學生。學生在成長期是非常不穩定的，他們沒有社會閱歷，還不懂得在復雜人際關系中如何生存，倘若公司也在不根據學生和崗位的情況任用學生，他們會更加不穩定，甚至完全否定這份工作。

（三）大學生成熟期人力資源成本分析 現今處于成熟期的大學生有6人（工齡在2年以上，其中有4名是建廠第一批員工），分別在：財務部3人，銷售部1人，生產部1人，后勤組1人。

成熟期的大學生已經去除了不穩定因素，反而更加而穩定，他們的能力達到了頂峰，此時對于公司和員工個人都是一個鼎盛時期。

既然在職位和工資上不能有跳躍性的提升，那么公司不妨從員工精神世界贏取民心，讓他們感受到家的溫馨。同時公司將成長期的學生安置在這些員工的部門，讓引用期學生感受到成熟期學生的穩定和發展，讓成熟期學生吸收引用期學生的積極性和挑戰性。

（四）大學生離職期人力資源成本分析該公司一般不和學生簽訂合同，彼此是一種雙向選擇，學生可以隨時申請辭職，在此期間公司不必承擔很多人力資源成本。企業在該階段需要做得工作是重新評價申請離職的學生工作能力等，通過內部調查了解離職原因，權衡學生能力和解決離職原因成本的分量。

綜上分析，本人認為該公司生產車間還沒有達到普及大學生的條件，生產力與生產關系的辯證關系說明該公司的生產技術和工藝流程有待提高，現今的生產關系不適應落后的生產力。

篇（4）

1.人力資源取得成本。是企業在招聘員工的過程中發生的成本。包括廣告、設攤等人員招聘費用；面談、測試、體檢等選拔費用；錄用手續費、安置費及調動補償費等；為新職工提供專用工具或裝備費；人力資源管理部門招聘員工所支出的勞務費、咨詢費等。

2.人力資源開發成本。為使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高其工作技能，增加企業人力資源的價值而發生的費用。包括員工崗前教育成本、崗位培訓及脫產學習成本等。

二、人力資源成本的會計核算

（一）傳統人力資源成本會計核算模式

傳統的人力資源成本會計核算對人力資源管理活動中的支出主要進行費用化歸集與分配，基本上沒有予以資本或資產化。其核算模式也就是現行會計制度和準則規定的有關人力資源成本支出的核算方式：

1.人力資源使用成本直接成本費用化反映。主要是在生產成本中設“直接人工”明細科目，反映生產人員的工資；制造費用、銷售費用（或經營費用）、管理費用中分設“工資”及“福利費”明細科目，直接反映生產管理人員、銷售人員、企業管理人員的工資及福利開支。

2.人力資源取得成本、開發成本、保險成本、離職成本部分在管理費用的“招聘費”、“培訓費”、“社會保險”及營業外支出的“勞工補償金”明細科目中反映。如支付給相關中介機構的人員招聘廣告、服務費、員工培訓費、社會保險的“四險一金”可以得到反映，但而為招募人員所發生的勞務支出、差旅費和為新員工專有購置的設備等，員工脫產學習的誤工成本及工資，都無法從某明細科目中直接反映出來；離職前隱性的低效成本、空職成本等沒有反映。

3.其他特殊人力資源成本的反映。企業對高層管理人員實行稅后利潤提成、分紅、配股、期權等人力資源使用過程中的激勵成本，一般在未分配利潤中設置“利潤分配”明細科目反映。對引進高級技術人員和管理人員支付的安置費、獎勵金及專有設備的配備購置等人力資源取得過程中的招募成本，一般沒有專門明細科目反映。

（二）現代人力資源成本的會計核算框架設置

1.人力資源取得和開發成本的資產化。設置“人力資產”賬戶反映人力資源取得成本，如引進高級技術人員和管理人員支付的安置費、獎勵金和購置的專有設備等招募成本支出，先在“人力資產”賬戶中反映，再在合同期內或其他合理期間逐漸攤銷費用化。設置“人力投資”賬戶反映人力資源開發成本，根據培訓周期或其它合理期間按配比原則進行攤銷轉費用，如脫產學習成本支出，可根據員工此次脫產學習企業受益期進行攤銷。

2.人力資源使用成本核算方式的兩種選擇。一是按傳統人力資源成本會計核算模式直接在費用賬戶中反映；二是可以先在“人力資產”賬戶中設使用成本明細科目，再按配比原則進行費用化分配至相關科目。前者優點在于會計核算程序簡單；后者優點在于人力資源成本支出可以在“人力資產”和“人力投資”賬戶得到完整反映。

3.在權益類科目中增設“人力資本”科目反映人力資本的積累。其與“人力投資”或“人力資產”的增加相對應。如高層管理人員實行稅后利潤提成、分紅、配股、期權等人力資源使用過程中的激勵成本，可視為高層管理人員智力資源的開發與投資，先予以資產化；同時是企業人力資本的積累，增加人力資本（雖然企業稅后留利進行固定資產再投資可獲得有關優惠政策，但當前稅法尚不允許這部分資產化人力資本積累再攤銷進費用）。

4.離職成本的完整反映。離職成本中的直接支出仍在“營業外支出”下設的明細科目中反映，同時建立離職隱性成本的估量體系，合理完整確認和反映離職成本。若是人力資源開發部分受損或高層管理人員離職，相應的人力資本積累和資產化的人力投資部分全部轉出，雖然對企業的損益沒有直接影響，但從人力資本積累的減少可以分析離職的隱性成本。

三、人力資源成本分析

（一）人力資源成本結構分析

1.人力資源成本構成項目占人力資源成本比

受調查的企業中，各有12家生產型、銷售型企業，其他涉及電信、軟件開發等企業；企業員工人數最多為227人，最少為3人。調查數據中顯示不同企業的人力資源成本構成各有差異，各構成項目占人力資源成本的比例幅度分別是工資占60%-70%、福利費占5%-18%、社會保障費占3%-25%、培訓費占3%-14%。表1是28家企業人力資源成本數據匯總得出的人力資源成本構成項目占人力資源成本比。被調查企業對離職成本沒有反映，取得成本也只有招聘費，稅后進行員工利潤分成的企業只有2家，因而分析結果顯示離職成本為零，取得成本所占比例幾乎為零。

2.人力資源成本占企業總成本比

此次調查的企業總成本統一口徑為企業除稅、息以外的當期費用化支出。調查顯示該指標生產型企業為20%左右；銷售型企業在10%-15%范圍內，通信行業在40%左右，軟件企業達到50%。

（二）人力資源成本產出分析

1.人力資源成本產出總量分析

（1）人力資源成本占企業營業額比。此次調查顯示，大部分企業人力資源成本支出占占總營業額的比例在8%-20%的幅度內波動，個別原材料銷售企業低于5%，軟件企業高達30%。（2）息稅前利潤對人力資源成本倍數。此次調查息稅前利潤統一口徑為企業凈利潤加所得稅和資金借貸利息。調查顯示大部分企業息稅前利潤對人力資源成本倍數在1.5-3范圍波動。圖2列出了調查中的6家典型企業，1-3是生產性企業，4-6是銷售企業。企業戰略管理者結合自己所處經濟環境、市場環境及其他因素，根據該指標可以分析到企業單位人力資源成本帶來的的利潤空間幅度。第3家企業指標極低，實質它是一家微利制造企業，第5家企業指標很高，它是一家緊俏材料銷售企業。企業還可結合人力資源管理的其他數據，進行人力資源投入產出分析，如人均銷售額、人均利潤等。

篇（5）

由于上述區別，將人力視為資源和視為資本有很大的差別。

1、在人才招募上：

如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？

我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。

上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。

我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？

假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：

（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。

（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

2、在人才的使用上：

一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？

我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。

孫先生大學畢業后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。

孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。

在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。

X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源棗孫先生們。

現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？

一、在人才招聘方面

1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：

招聘的目的：為什么要招這個人？

應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作

對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能

2、追求“門當戶對”

農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。

根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。

增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。

二、在人才使用方面：

1、人才開發：

（1）人才開發的目的：

使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。

使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。

（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。

2、人才使用：

恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。

人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：

（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。

篇（6）

人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。醫院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據成本核算的資料顯示，許多醫院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協調和促進人力資源的積極性、主動性和創造性，使醫院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹立科學的人才觀念

要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學有效的人力資源規劃

目前，許多醫院在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質來壓縮人力資源成本規模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫院提前跨越時代的關鍵。通過有效的人力資源規劃，實現醫院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。

（三）建立合理的組織結構

在醫院管理上，受傳統的計劃經濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫院的組織機構設置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫院行政成本。醫院應根據流程設置機構和配備相應的人員，徹底改變臃腫的組織機構。

首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫院編制；“并”是根據醫院規模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務名稱；“代”表示代管，即當醫院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理；“空”是醫院必設的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發現合適人選，立即補上。

其次，實行扁平化組織結構。扁平化組織結構是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，能根據需要迅速做出調整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質，控制人員流動

要對員工進行合理有效的培訓、開發，這實際上就是對醫院人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的增殖。醫院對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排，針對醫院內不同層次的人員進行相關知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據學科發展及專業力量薄弱環節，有計劃地送到國內外指明院校重點培養；對中初級專業技術人員，主要進行系統的規范化學習及技術操作技能的培訓。

就管理效率來看，醫院內外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強醫院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫院的正常運轉帶來消極影響。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現異常流失，導致知識資產外流，大量核心技術被帶走，醫院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據”的局面，導致整體協調困難和效率下降。因此，針對這一現象，就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩定。

（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫院這種專業技術人才聚集的部門，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，又要考慮醫院行業特性、崗位設置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫院經濟承受能力、成本效益。

篇（7）

二、人力資源成本會計與人力資源價值會計的比較

（一）二者之間相互聯系

人力資源價值是企業對人力資源投資而獲得的最終效益，是對員工在工作期間所能夠提供的未來價值的估計，人力資源成本可以被當做人力資源的投入價值，而人力資源價值就可以說是人力資源的產出價值，所以說，人力資源成本是人力資源價值的基礎，人力資源價值反過來促進人力資源成本的增加。企業投入多少人力成本而產生的效益就是人力資源價值，人力資源成本與價值互為因果關系，沒有人力資源成本的投入，就不能維持人力資源價值，甚至導致其可能出現下降的趨勢；人力資源價值的提高會要求人力資源投入更多資本，以達到更大的企業效益。人力資源會計的核心是人力資源價值，人力資源價值會計為企業人力資源決策和投資提供參考信息，促進企業科學合理決策。人力資源成本會計從反面襯托出了人力資源價值會計為企業帶來的顯著效益，這種效益才是企業需要的實際經濟價值，也最能全面反映人力資源的整體質量狀況。

（二）二者各展所長

從整體看來，人力資源價值會計與人力資源成本會計主要在目標、核算方法和核算角度三個方面有所不同。在目標方面，人力資源成本會計。人力資源成本會計計量的主要目標是基于滿足企業外部投資者，債權人和政府部門的需求進行計量，服務于跟財務報表相關的人，人力資源價值會計的主要目標是根據企業內部的實際需求采用不同計量方法進行核算，為管理和經營據側服務。在核算方法方面，人力資源成本會計的會計處理辦法主要是采用財務會計進行數據的統計、核實，核算結果更加科學、準確，而人力資源價值會計是企業提前對人力資源價值的預估，其核算結果具有不確定性，且某些會計原則違背了傳統會計原則。在核算角度方面，人力資源成本會計是以企業投入為出發點進行核算，核算當員工入職、離職、工作的時候所耗費的資本，也就是人力資源成本價值，而人力資源價值會計是以企業產出為出發點進行核算，企業根據人力資產的價值預估未來人力資產可提供的服務價值，這兩者區別差異很大。這三個方面的不同是人力資源價值會計與人力資源成本會計各展所長的表現，只有充分把人力資源成本會計與人力資源價值會計結合起來，才能對企業的人力資源價值做出更準確的計量。

三、對人力資源價值會計與人力資源成本會計結合的建議

（一）多種分配模式并存的分配制度

現代企業是企業投入者為了自身的利益而結合起來的契約關系網絡，當中受益最多的就是投資者和債權人，當然，投資者和債權人所承擔的風險也就相應最大。人力資本是企業的組成要素，如果人力資本出現問題，那么資本所有者就會面臨利益受損的情況。如何提高人力資本所創造的價值，要求企業必須堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，另外結合按生產要素的分配方式，給予勞動者與其貢獻率同等的勞動報酬。而生產要素分為很多種，如果企業只是按照資金作為分配要素，拿走勞動者創造的其他產品，那么就違背了公平性原則。作為一個想要擁有商業競爭力的企業，應該保證人力資本所有者的權益，把剩余勞動產品作為勞動者報酬的一部分，如此，人力資本權益就被納入企業資產之中，企業將獲得更長遠的發展。

（二）利用科學技術提高生產力

補償生產資料消耗的價值、生產者的必要價值、剩余價值是組成產品價值的主要因素，可創造額外平均利潤和內涵利潤，對于內涵利潤，人力資源所有者可利用科學技術提高生產力，擴大內涵，生產獲取利潤，這一部分的利潤按照工資進行分配，增加勞動者的額外收益，并使之越來越高。提高勞動者報酬，鼓勵企業員工團結一致提高科學生產力，為公司創造利益。獎勵先進工作者和先進單位，表現越優秀得到獎勵越多，增加員工福利，調動勞動者積極性。激勵企業發展科學技術，創新思維，大力發揮科技在企業經濟發展中的重要作用，減輕員工負擔，創造人力價值，加快企業發展的步伐。

四、人力資源價值會計與人力資源成本會計結合的優劣勢

人力資源成本會計研究的基礎是計量企業對人力資源的全部投入成本費用的多少，并把企業的投入成本費用作為人力資源的價值，實現用貨幣來計量人力資源的價值，但人力資源的價值受諸多因素影響，如果在出現變動的情況下進行預估，人力資源成本會計則很難為人力資源價值提供準確完整的評估數據，從而讓人力資源無法進行準確判斷。以人力資源會計自身的缺點和人力資源自身的特征作為研究的出發點，將人力資源價值模式加以運用，對成本會計進行適當的補充，再以人力資源成本會計的數據為基礎，兩者相輔相成，真實地反映人力資源的價值。另外，當人力資源成本會計面對同一個對象時，在經過一段時間的累積后，由于其人力資產使用時間的延長，其累積數據會趨向于人力資源價值會計的預估數據，因而，兩者之間的聯系使其具備了結合基礎。

篇（8）

人力資源會計是在運用經濟學、組織行為學原理基礎上，與人力資源管理學相互結合、相互滲透所形成的一類專門會計學科，是對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種程序和方法。經過研究和不斷實踐，一套較為完整的人力資源會計理論已初步建立，并且隨著會計學和管理學的逐漸完善，企業把人力資源會計運用到企業的人力價值計量方面，為企業帶來了前所未有的經濟效益，取得了較大成功。人力資源成本會計和人力資源價值會計是人力資源會計的基本內容，人力資源成本會計是指為取得、開發和重置作為組織的資源所引起的成本的計量和報告，人力資源價值會計主要是研究人力資源對企業的經濟價值如何計量以及人力資源經濟價值的決定因素問題。人力資源價值是一種隱形的勞動力，可以利用人力資源會計對其價值進行計量和報告，在實踐的過程中充分挖掘出新的人力價值。

二、人力資源成本會計與人力資源價值會計的比較

（一）二者之間相互聯系

人力資源價值是企業對人力資源投資而獲得的最終效益，是對員工在工作期間所能夠提供的未來價值的估計，人力資源成本可以被當做人力資源的投入價值，而人力資源價值就可以說是人力資源的產出價值，所以說，人力資源成本是人力資源價值的基礎，人力資源價值反過來促進人力資源成本的增加。企業投入多少人力成本而產生的效益就是人力資源價值，人力資源成本與價值互為因果關系，沒有人力資源成本的投入，就不能維持人力資源價值，甚至導致其可能出現下降的趨勢；人力資源價值的提高會要求人力資源投入更多資本，以達到更大的企業效益。人力資源會計的核心是人力資源價值，人力資源價值會計為企業人力資源決策和投資提供參考信息，促進企業科學合理決策。人力資源成本會計從反面襯托出了人力資源價值會計為企業帶來的顯著效益，這種效益才是企業需要的實際經濟價值，也最能全面反映人力資源的整體質量狀況。

（二）二者各展所長

從整體看來，人力資源價值會計與人力資源成本會計主要在目標、核算方法和核算角度三個方面有所不同。在目標方面，人力資源成本會計。人力資源成本會計計量的主要目標是基于滿足企業外部投資者，債權人和政府部門的需求進行計量，服務于跟財務報表相關的人，人力資源價值會計的主要目標是根據企業內部的實際需求采用不同計量方法進行核算，為管理和經營據側服務。在核算方法方面，人力資源成本會計的會計處理辦法主要是采用財務會計進行數據的統計、核實，核算結果更加科學、準確，而人力資源價值會計是企業提前對人力資源價值的預估，其核算結果具有不確定性，且某些會計原則違背了傳統會計原則。在核算角度方面，人力資源成本會計是以企業投入為出發點進行核算，核算當員工入職、離職、工作的時候所耗費的資本，也就是人力資源成本價值，而人力資源價值會計是以企業產出為出發點進行核算，企業根據人力資產的價值預估未來人力資產可提供的服務價值，這兩者區別差異很大。這三個方面的不同是人力資源價值會計與人力資源成本會計各展所長的表現，只有充分把人力資源成本會計與人力資源價值會計結合起來，才能對企業的人力資源價值做出更準確的計量。

三、對人力資源價值會計與人力資源成本會計結合的建議

（一）多種分配模式并存的分配制度

現代企業是企業投入者為了自身的利益而結合起來的契約關系網絡，當中受益最多的就是投資者和債權人，當然，投資者和債權人所承擔的風險也就相應最大。人力資本是企業的組成要素，如果人力資本出現問題，那么資本所有者就會面臨利益受損的情況。如何提高人力資本所創造的價值，要求企業必須堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，另外結合按生產要素的分配方式，給予勞動者與其貢獻率同等的勞動報酬。而生產要素分為很多種，如果企業只是按照資金作為分配要素，拿走勞動者創造的其他產品，那么就違背了公平性原則。作為一個想要擁有商業競爭力的企業，應該保證人力資本所有者的權益，把剩余勞動產品作為勞動者報酬的一部分，如此，人力資本權益就被納入企業資產之中，企業將獲得更長遠的發展。

（二）利用科學技術提高生產力

補償生產資料消耗的價值、生產者的必要價值、剩余價值是組成產品價值的主要因素，可創造額外平均利潤和內涵利潤，對于內涵利潤，人力資源所有者可利用科學技術提高生產力，擴大內涵，生產獲取利潤，這一部分的利潤按照工資進行分配，增加勞動者的額外收益，并使之越來越高。提高勞動者報酬，鼓勵企業員工團結一致提高科學生產力，為公司創造利益。獎勵先進工作者和先進單位，表現越優秀得到獎勵越多，增加員工福利，調動勞動者積極性。激勵企業發展科學技術，創新思維，大力發揮科技在企業經濟發展中的重要作用，減輕員工負擔，創造人力價值，加快企業發展的步伐。

四、人力資源價值會計與人力資源成本會計結合的優劣勢

人力資源成本會計研究的基礎是計量企業對人力資源的全部投入成本費用的多少，并把企業的投入成本費用作為人力資源的價值，實現用貨幣來計量人力資源的價值，但人力資源的價值受諸多因素影響，如果在出現變動的情況下進行預估，人力資源成本會計則很難為人力資源價值提供準確完整的評估數據，從而讓人力資源無法進行準確判斷。以人力資源會計自身的缺點和人力資源自身的特征作為研究的出發點，將人力資源價值模式加以運用，對成本會計進行適當的補充，再以人力資源成本會計的數據為基礎，兩者相輔相成，真實地反映人力資源的價值。另外，當人力資源成本會計面對同一個對象時，在經過一段時間的累積后，由于其人力資產使用時間的延長，其累積數據會趨向于人力資源價值會計的預估數據，因而，兩者之間的聯系使其具備了結合基礎。

篇（9）

    21世紀,隨著知識經濟的發展和經濟全球化步伐的加快,企業與企業之間的競爭越來越激烈,尤其是人類社會開始向知識經濟時代轉變的過程中,企業之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經成為現代企業發展與成功的關鍵。因此,國內企業用于人力資源方面的資金越來越多,但資金使用的效益不高,數額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比,它已成為現代企業快速發展的一大障礙。降低人力資源成本對國內許多企業具有十分重要的理論和現實意義。

    一、人力資源成本的含義及構成

    人力資源成本有廣義和狹義的區別,廣義的人力資源成本,包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本;狹義的人力資源成本是企業支付給勞動者的工資費用,是企業在生產經營過程中所支付的各種人工費用的總和。

    當前,企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本,即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本,即公司在使用職工過程中發生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本,即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平,對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本,即由于員工離開企業而產生的成本,包括離職補償成本、離職前低效成本等。

    二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

    第一,招聘機制不合理導致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業競爭的重要因素,招聘到優秀的、合適的員工是企業人力資源管理工作者夢寐以求的。企業在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業的人力資源取得成本上升。很多企業特別是中小企業常常憑借人際關系,而不是根據專業知識和技術技能進行人員招聘。企業中論資排輩現象嚴重,沒有專業才能的人占據管理崗位,一些優秀人才無法發揮專長,使得工作的整體效率下降,從而導致人力資源成本相對上升。同時,這些優秀員工潛能得不到發揮,也看不到職業發展的前景,所以優秀員工大量離職,從而加劇了企業的人力資源離職成本。

    第二,企業內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業如果不能給員工支付合理報酬,員工的工作積極性會受到影響,從而影響企業的正常運行。有些企業的績效評估標準及過程不合理,科學評估系統異常缺乏。大多數企業的考核機制表現為高度集中的方式。而企業的薪酬制度也偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限,造成企業人力資源的浪費和成本的相對增加。

    第三,員工培訓機制不健全導致開發成本的上升。一方面,目前國內的許多企業內部并沒有建立專門的培訓體系,對員工的培訓行為基本上都是委托外部機構進行,這些行為都存在短期性。而且許多企業將員工的培訓資金作為一種費用,而不是作為一種投資看待,因此在資金的安排使用中,用于員工培訓方面的經費很少。委托外部機構所進行的員工培訓很難根據員工的需求提供個性化的服務,因此這部分培訓費用實際使用的效益較低,導致人力資源培訓成本的相對上升。另一方面,有一些企業在內部設有培訓機構,但在對員工培訓過程中注重對高管人員的培訓,而忽略了基層員工的需求,因此出現管理者決策效率高,但基層員工因為技能不足等因素執行效率低的狀況,從而導致人力資源成本的相對上升。

    第四,忽視企業員工的流動率導致離職成本上升。企業員工離職分為兩種,員工自愿離職;員工非自愿離職,不論是哪種離職方式,企業都要為此付出成本。經過研究顯示,員工離職率如果超過10%,特別是企業,非自愿離職情況增加時,則會對企業帶來不利影響。首先,員工在離職前,工作效率會毫無疑問地降低,或者缺勤增加,或者工作量減少。其次,對于離職的員工,企業要支付離職的工資,失業的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟,還會導致相應地訴訟費用。然后,職位的空缺會導致一系列的問題,例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶,可能支付其他加班人員的工資,這些問題都需要企業付出空缺成本。

    三、企業人力資源成本控制的措施

    (一)取得成本的控制措施

    對員工的招聘、選拔其實是為企業的未來發展提供人才儲備,因此在進行招聘時應考慮企業制訂的未來發展戰略,不應該為了追求低成本而降低對應聘人員的要求。對取得成本的控制應該從以下幾個方面著手:

    第一,做好企業的人力資源規劃。任何企業的員工招聘行為都應該是有計劃、有目的的。企業要想降低人力資源取得成本,就應該做好人力資源規劃。企業首先要做好工作分析,在組織結構設計過程中,對設計的每個職位都應該詳細說明工作內容、權力和責任、任職條件等,人力資源部門在招聘前,就可以根據崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件,在甄選中就可以找到適合的人選,避免發生其他費用。其次,人力資源管理部門要根據企業所處的生命周期,確定各個階段的人力資源需求狀況,做好各階段的招聘計劃,以確保員工招聘工作有條不紊地進行。

    第二,選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質的高低直接影響到所聘用人員的質量。招聘人員首先要對企業的業務相當熟悉,在招聘前清楚地知道企業所需要的人員類型,而且在招聘過程中要做到無私,這樣才能在最短時間內招聘到合適的人才,從而降低企業人才的甄選費用。

    第三,選擇合適的招聘渠道。企業進行招聘有多種招聘渠道供選擇,比如:網絡招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的成本上存在較大差異,企業可以通過削減搜索費用和尋求合作,參加免費的人才招聘會,利用網站、論壇、博客等渠道免費招聘信息。企業在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業所要招聘的崗位、時間等,不能一味地要求降低成本。企業應根據不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

    (二)使用成本的控制措施

    企業人力資源的使用成本主要是企業支付給員工的報酬,而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容,如果報酬減少,則會造成員工的工作積極性下降,生產效率就會受到直接影響。所以,企業要想降低使用成本,提高這部分資金的使用效率,就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性,以此來提高人力資源使用成本的投入產出比。

    第一,設計合理的薪酬制度。根據復雜人假設,同一個人在不同時期的需求是不同的,不同的人需求也有很大差異,所以企業的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內大多數企業的外在薪酬體系都采取“底薪+獎金+各項福利”的模式,也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式。基本薪酬根據各職位的工作強度、職責的大小確定,可變薪酬可以根據企業員工的特點及需求來設計,這樣就能夠提高員工的滿意度,充分發揮薪酬制度的激勵作用。

    第二,建立科學公正的績效考評制度。企業的績效考評制度應該盡量追求客觀、公平。首先,企業對員工的績效考評應該是全方位、多角度的;其次,管理人員在績效考評的過程中,要與員工保持持續溝通,針對企業設立的績效考核標準、員工工作中的表現等進行反復溝通,盡量確保考評結果的客觀性;再次,在績效考評結束后,管理者要將考評結果進行反饋,與員工進行面對面交談,聽取員工的看法,并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應的改進方法。科學合理的績效考評制度,考評結果讓員工覺得滿意,讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價,會在一定程度上激發員工的工作積極性。

    第三,采取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外,在有許多方式可供選擇,如榮譽激勵、目標管理、工作內容豐富化或擴大化、授權、職業生涯規劃等。企業要根據不同層次員工的特征,從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配,最大限度地調動員工的工作積極性。

    (三)開發成本的控制措施

    首先,建立科學的培訓體系。企業對員工的培訓有崗前培訓、專業培訓、技能培訓等。不同種類的培訓涉及到的內容是不同的,因此在培訓過程中具體采用的培訓方式是不同的。企業要建立科學、合理的培訓體系,針對不同種類的培訓設計一套完整的制度,使培訓達到相應的目的。如技能培訓,就可以針對受訓者即將要擔任的職位,通過擔任助理、秘書等方式,讓受訓者跟在管理者身旁,通過觀察及具體解決問題,獲得相應的技能。在企業的培訓體系里,還應該注意靈活性,應該要根據受訓員工的特點選擇相應的培訓方式。這樣,才能在最大程度上使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致,提高培訓的質量。企業也可以通過建立“學習型團隊”的方式,來達到集體培訓、相互學習的目的。

    其次,合理安排培訓內容。企業對員工培訓的目的之一便是適應知識的更新換代。企業在經營中要時刻關注國內外管理知識、所使用的技術的最新發展狀況及趨勢,在培訓中要引導員工注意新知識、新技術,使得所有的培訓要跟上新的發展趨勢。而且,企業在對員工培訓中,要設計具有較強個性的培訓方案,根據員工的需求、根據員工工作過程中所使用的技術等對培訓內容及方式作相應調整,使得培訓達到目的,從而相對降低培訓成本,提高培訓投資的收益。

    最后,對培訓結果進行有效地評估。管理者不僅要關注企業員工參加培訓的數量,而且更要注重培訓的結果。因此,企業不僅要在事前做好培訓計劃,而且要在培訓結束后做好培訓結果的評估。企業可以通過對受訓者培訓結束后的工作行為進行連續觀察的方式,確認培訓效果。根據培訓效果的評估,確定培訓計劃的調整或修改。這樣,就可以節約下一輪的培訓成本。

篇（10）

一、引言

企業管理的目標是賺取利潤，是創造投入產出的最大化，而在創造利潤的過程中，在實現收益最大化的同時如何有效的節約成本，是當今的企業管理者們關注的熱點問題。成本的優勢可以通過產品的價格轉化為市場優勢，目前企業成本管理的重點一般都放在產品物耗成本的降低上，對人力資源成本加強管理尚未形成共識。然而21世紀是知識經濟的時代，人力資源將成為企業最重要的資源。在企業的所有支出中，用于人力資源方面的支出越來越大，人力資源成本的高低就直接關系到企業的效益、產品的價格以及產品的市場競爭力，進而影響到企業在未來市場中的競爭地位，關系到企業未來的發展。與此同時，人力資源成本也直接反映了企業對人力資源的全部投入，是職工經濟利益之所在，它的數額增減對職工的積極性影響很大，尤其是在改革的過程中，涉及到就業問題，關系到社會的穩定。應此，有效管理和嚴格控制人力資源成本就已經成為一個企業在未來的競爭中贏得市場，謀求發展的一個十分重要的問題。

本文從人力資源管理工作的六大模塊――人力資源規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理，對人力資源成本進行分類，對每一模塊中影響人力資源成本的因素進行分析，從人力資源管理的角度提出了成本控制的一些方法建議，希望能對企業的經營管理者關于企業的人力資源管理和成本控制，對人力資源管理領域的專家學者的研究提供一些借鑒。

二、企業人力資源成本的控制策略

人力資源成本控制在于兩個方面，一是用最少的人力資源成本完成同樣的工作量；二是在同樣的成本下，最大程度的激勵員工創造出最大的產出。

（一）人力資源規劃的成本控制

1．編制人力資源規劃預算

在預測前編制盡量詳細精確的人力資源規劃預算，對規劃期內的各項活動先進行細化，然后再對細化的活動費用進行預算管理。這樣可以提高預算的準確度，減少不必要的浪費。

2．做好人力資源供求預測

人力資源供求預測和人員流動計劃是人力資源成本控制的基礎，準確有效的企業人力資源供給和需求的預測，可以使企業更清楚的了解企業人力資源的需求缺口和人才結構的現狀，從而可以制定更加有效的人力資源招聘計劃和培訓的計劃，從而提高招聘和培訓的信度和效度，既確保組織戰略目標的實現，又減少了錯誤的招聘和盲目培訓帶來的成本浪費。

（二）招聘和錄用的成本控制

1．招聘前首先進行工作分析

工作分析既是人力資源規劃的基礎，也是進行有效招聘的基石，只有對勝任每一個工作崗位要求的職責、任務和內容所需要的條件、行為、能力和技能進行分析，作出明確的規定，才能確保企業在招聘的過程更加具有針對性和準確性。

2．按照能崗匹配的原則招聘

在招聘的過程中，堅持所招聘的人的知識、素質和能力與工作崗位所要求的能力相匹配，克服對應聘者的個人偏見，確保選的人員與工作要求有著最大的契合度。同時要重視應聘者的綜合素質和潛在的發展能力，為企業尋找有個人發展勁頭和能夠促進企業發展的人。

3．立足于公司的戰略和未來發展

選拔人才要根據公司的戰略規劃和發展要求，建立內外部人員申請池，儲備人才。

（三）培訓與開發的成本控制

1．制定戰略培訓計劃

將企業人力資源的培訓與開發視為企業的一項戰略規劃來實施，可以有效避免培訓和開發的短期目標導向，在員工中樹立長期的目標行為導向，減少員工培訓后離職帶來的培訓開發成本的浪費。在培訓后員工能力提升本身就能帶來工作效率提高的同時，還可以激發員工的工作積極性，進一步提高工作效率和員工對企業的忠誠度。

2．使培訓更具針對性

根據崗位分析和人員測評的結果，找出員工勝任工作所需要提高的能力來進行更有針對性和選擇性的培訓，避免盲目培訓造成的成本浪費和培訓效果不令人滿意的結果出現。

3．采用靈活的培訓費用

根據不同培訓的特征與被培訓者分擔培訓費用。對于只在本企業特定崗位適用的技能，培訓費用由企業承擔；而對于通用性技能的培訓，如學位教育，則需要由員工和企業共同承擔培訓費用，并簽訂培訓后在本企業服務一定年限的契約，明確權利義務。這樣可以降低企業一定的培訓成本，還可以降低員工接受培訓后另謀發展的幾率。

（四）績效管理的成本控制

績效管理的三大核心在于指標設計、激勵設計和制度設計。績效管理的成本控制的關鍵點就是在既定的績效管理成本下激發員工最大的工作能量，創造最大效益的產出。

1.管理者和員工共同參與

讓員工和管理者共同投入和參與績效計劃的制定，使績效期望得到員工和管理者的一

致認可。增加員工的參與，雖然在一定程度上會增加工作的復雜程度和績效管理的成本，但是得到員工認可的績效期望，可以降低員工對考核的抵觸心理，提高員工參與績效管理的積極性，減少績效考核的過程流于形式，考核的結果不盡人意，員工得不到應有的獎懲和激勵的現象發生。這會更大程度的提高績效管理的成效，對員工更有效的激勵，獲取比增加的成本更高的收益。

2．建立績效反饋機制

建立一個良好的績效反饋機制，員工關于績效管理過程中出現的問題，隨時反饋給相

關人員，進行績效改進，保證績效結果的最大可靠性。這樣，績效結果就會得到更好的實施和應用。

3．獎懲都要依據考核

企業績效管理機制一旦構建，就要嚴格的執行，績效管理人員要將考核的結果及時的

與績效管理制度中規定的獎懲措施和改進建議結合，讓考核結果得到最大程度的貫徹落實。

（五）薪酬福利管理的成本控制

1．基本工資的經濟性和激勵性結合

既要保障人力資源在生產的需要也要保證其市場競爭性。根據企業自身能力、市場的

價值規律、市場的供求關系、人力資源自己的能力價值和人力資源的雇用生命周期，對人力資源進行定價，確立其基本工資。根據員工的綜合職能確立工資，使員工產生公平感，起到較大的激勵作用。員工的基本工資是構成企業人力資源成本的最大比例，因此基本工資的設計要考慮經濟性與激勵性的權衡，同時要注意工資的可持續性，因為工資是剛性的，能升不能降，基本工資的設計更是不能由領導拍腦袋決定，隨時更改。

2．獎金更注重對行動的獎勵

獎金的激勵性很強，而且靈活機動，給員工一種榮譽性的激勵，通過增加員工的個人

收入來調動起工作積極性，改進工作質量。因此獎金是要對員工的卓越表現進行獎勵，要注意對獎勵條件的管理，避免領取獎金的人有濫竽充數的行為。這就要求企業對員工的績效考核體系設計和實施更加合理，減少獎金的浪費。同時要注意獎勵的及時性，在員工該得到獎勵的第一時間拿到獎金，起到最大的激勵效果。

獎金對員工的激勵性強還在于對員工的精神激勵，因此獎金要有物質獎勵和精神獎勵

的結合，給員工最想要的獎勵，既節約了獎勵的成本，又更有激勵性。

同時，要設立獎金制度，將獎懲的條件和依據明確并向員工公布，達到獎勵的公平性，也減少了根據領導心情獎勵造成的獎金額度增加但激勵效果差的現象。獎金制度也要留出一定的彈性，來獎勵那些在獎金制度中沒有規定，但作出特殊貢獻的員工。

3．建立福利制度

福利制度的設計要考慮企業員工特點、企業績效和社會因素，給員工基本生活最必要

的福利，盡量多辦些集體福利，如員工住房計劃、帶薪休假、企業公共設施等，減少個別補貼。同時根據企業的效益，按照利潤的一定比例設立福利基金，讓福利的消費不再成為企業的負擔。

4．不同類型員工采用不同薪酬結構

如對科研型員工要注重對其重大基礎創新成果的獎勵；對高層人員要設計績效工資為

主，且將其薪酬與企業的經營業績掛鉤；對操作性員工要以基本工資為主，保證基本工資對其的生活保障等等。這樣，在同等薪酬的情況下，不同的薪酬結構對不同的人員就會更有激勵效果。

（六）員工關系管理的成本控制

員工關系管理最主要的是人的問題，良好的員工關系可以為企業創造好的工作環境，

為企業留住更多的人才，也使更多的人愿意加入這個企業中來，給企業創造其人才結構和產業的核心競爭力，是人力資源管理工作中最能夠創造潛在生產效率的環節之一。因此，員工關系管理需要對其成本的控制與效果進行權衡，其成本控制最重要的不是盡量的減少其成本，而是在既定的成本下創造最大的效益。

1．讓員工認可企業的愿景

員工與企業沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。因此，企業

要通過塑造其核心的企業文化和企業戰略，并與員工分享，與員工確立共同的愿景，整合各類資源，從而牽引整個組織的不斷發展和壯大。

2．降低入工作的低效成本

在員工離職前盡快的開始企業內部競聘和外部招聘工作，招聘最適合該崗位的人，并

對其進行培訓，使其盡快適應新的工作，降低空崗的成本。同時與離職人員進行溝通，盡量避免其在離職前的工作低效率。

3．與員工建立心理契約

員工在企業中的績效，除了能力因素決定之外，還與員工對企業的心理期望相關。如

果員工認為企業兌現了自己的承諾，員工自身得到了應有的物質和精神報酬，他就會更加努力的投入到工作中去。

因此企業要根據員工自身的特點和企業的能力，在制度保證的基礎上，建立與員工的

心理契約，增加員工對企業的歸屬感和主人翁意識，實現員工與企業長期的合作意識和對工作的高度投入。

4．建立員工關系管理機制

建立有效的企業內部雙向溝通機制、員工申訴機制、員工關系培訓機制等，讓員工關

系管理的工作更有條不紊，降低因為員工關系管理工作混亂帶來的高時間成本、高人力成本、低成效發生的可能性。

三、結語

人力資源作為企業最重要的資源，是企業創收的成本控制中的重要一環。這就要求企

篇（11）

20世紀80年代以來，我國引入人力資源會計，到今天逐漸完善，并得到了空前的發展。人力資源會計作為一門新興的管理學科，為企業的發展提供了人才信息科學依據，值得從事人力資源工作的企業管理者關注。

一　企業進行人力資源價值評估的重要性

目前企業的競爭已從物質資源競爭轉向于人力資源競爭，而人力資源的數量與質量是決定經濟增長的關鍵，這是人力資源在知識經濟年代處于的重要地位，因此人力資源價值核算和評估工作顯得很重要，主要體現在以下方面。

1　決定企業成敗

企業擁有三種資源：物力資源、財力資源、人力資源。物力資源和財力資源是有形資源，具有有限性，而人力資源是無形資源，具有相對無限性，是可再生的資源。在市場經濟下，誰爭取到高素質人才，誰就會在市場經濟中立于不敗之地。而企業為了獲得此類人才，必然加大對人力資源投資，包括提高薪酬，創造良好的工作環境，進行教育或再培訓。

2　宏觀調控的需要

市場經濟體制要求企業的人力資源有更多的經濟特征，這要求企業對人力資源的價值與經濟效益進行分析，通過人力資源的評估掌握開發的方向，采取有效的控制措施，促進人力資源的合理流動，實現人力資源的價值最大化。

二　確定人力資源成本價值

人力資源成本價值，是由人力資源的取得成本、開發成本、使用成本和替代成本組成。企業取得的人力資源的使用權，在運用人力資源的使用權時所發生的工資、獎金等支出，屬于收益性支出，這是人力資源價值評估的重要依據。

(一)人力資源成本的構成

人力資源成本項目主要包括取得成本、開發成本、使用成本和替代成本。

1　人力資源的取得成本

人力資源的取得成本是指企業在招募錄用職工的過程中所發生的各種支出。它主要包括招募成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。

(1)招募成本。招募成本是為確定企業所需的人力資源的內外來源、企業對人力資源需求的信息、吸引所需的內外人力資源所發生的費用。這些費用主要有：招募人員的工資、招募過程中發生的洽談會議費、差旅費、招待費，介紹人的傭金、廣告費、宣傳材料費，人力交流機構的管理費、場地費、手續費及其他與招募活動相關的管理費用等，以及企業與學生簽訂用人合同后為其支付的培養費或發放的獎學金等，也應計入招募成本。

(2)選拔成本。選拔成本是企業對應聘人員進行挑選、評價、考核等活動所發生的成本。它包括通過初步面談或處理應聘人的申請材料所產生的費用，對初選合格者進行深入面談、測試的費用，對合格者組織答辯、進行調查的費用、體檢費用等。

(3)安置成本。安置成本是企業將所錄用人員安排到確定的工作崗位上時所發生的各種費用。包括相關的行政管理費用、臨時生活費用、報到交通費用、向某些特殊人才支付的一次性補貼等。在獲得特殊人才時所發生的成本中，安置成本占有相當大的比重。

2　人力資源的開發成本

人力資源的開發成本是企業為了使新聘用的人員熟悉企業、達到工作崗位所需求的業務水平，或為了提高在崗人員的素質而開展教育培訓工作時所發生的支出。從本質上來看，人力資源的開發成本是企業對人力資源進行的投資。人力資源的開發成本包括定向成本、在職培訓成本和脫產培訓成本。

(1)定向成本。定向成本也稱崗前培訓成本，是企業對上崗前的職工進行有關企業歷史、企業文化、規章制度、業務知識、業務技能等方面的教育時所發生的支出。

(2)在職培訓成本。在職培訓成本是指在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所發生的費用。它包括培訓人員的工資、培訓工作中所消耗的材料費、在職人員參加業余學習的圖書資料學費等。

(3)脫產培訓成本。脫產培訓成本是指企業根據生產和工作的需要對在職職工進行脫產培訓時所發生的支出。脫產培訓可以根據實際情況，采取委托其他單位培訓、委托有關教育部門培訓或企業自己組織培訓的形式進行。

(4)人力資源的使用成本。人力資源的使用成本是指企業為補償或恢復作為人力資源載體的企業員工在從事勞動的過程中其體力、腦力的消耗而直接或間接地向勞動者支付的費用。使用成本中不包括企業向與取得和開發人力資源有關的人員支付的這類費用，因為它們都已分別計入取得成本和開發成本。人力資源的使用成本主要包括維持成本、獎勵成本和調劑成本。

3　人力資源的替代成本

人力資源的替代成本是指“目前重置人力資源應該做出的犧牲”。它包括為取得或開發替代者而發生的成本，也包括由于企業的員工離開企業而發生的成本。

替代成本由取得成本、開發成本和遣散成本構成，其中取得成本、開發成本的內容與企業新聘人員時所發生的取得成本、開發成本相同。遣散成本指因職工離開企業而產生的成本，它主要包括遣散補償成本、遣散前的業績差別成本和空職成本。

(二)人力資源成本的價值評估

人力資源成本的價值評估是通過單獨計量人力資源招聘、選拔、安置、培訓等成本，將有關人力資源取得和開發的成本進行資本化形成人力資產，然后按受益期轉做費用。人力資源成本的計量主要采用三種方法：

1　歷史成本法

歷史成本法也稱原始成本法、實際成本法，是以取得、開發、使用人力資源時實際發生的支出來進行核算的方法。此法操作簡便，數據真實，提供的會計信息具有客觀性并易于驗證。但是人力資源的實際經濟價值與歷史成本有較大的差異，人力資源的增值或攤銷并不直接與人力的實際生產能力相關聯，擁有相同生產能力的職工所分攤的招聘、培訓等歷史成本可能并不相同，因此可比性與真實性欠缺。這種方法運用于一般企業。

2　重置成本法

重置成本法指以現在的物價條件下企業要重新得到目前所擁有或控制的已達到一定水平的員工所需成本的方法。包括一個是由于現有員工離去導致的離職成本，另一個是取得、開發其替代者的成本。但是此法中的重置成本的確定帶有很大的主觀性，其應用范圍受到一定的限制，不過其提供的信息可作為企業管理者在現時做出人力資源取得決策和開發決策的參考。

3　機會成本法

機會成本法是以企業員工脫產學習或離職時使企業遭受的經濟損失為依據進行人力資源成本計量的一種方法。這種計價方法接近于人力資源的實際經濟價值，但與傳統會計模式差距較遠，核算工作量繁重。如果將機會成本作為企業人力資源損益而計入當期損益，顯然是不恰當的，會造成會計信息的失真。此法適用于雇員素質較高，流動性較大且機會成本易于獲得的企業，如律師事務所、會計師事務所等。

(三)人力資源成本管理賬戶的設置

人力資源成本管理應在傳統會計賬戶設置的基礎上，增設“人力資源取得成本”、“人力資源開發成本”、“人力資源使用成本”、“待攤人力資源費用”、“人力資源取得成本攤銷”、“人力資源開發成本攤銷”和“人力資源損益”賬戶進行人力資源成本核算。